第一篇：如何對加油站員工進行管理

如何對加油站員工進行管理

1、作為經(jīng)理不要擺架子，因為員工具有獨立思考的能力，他們有自己的價值觀和遠大的抱負，他們往往和經(jīng)理一致，在某一領(lǐng)域的其它界面，有其高度的見解。我認為明智的管理者應(yīng)該放下架子，主動把自己擺到與員工相同的位置上，應(yīng)該謙虛地接受員工的批評，并與員工一起討論改進工作中的問題。

2、管理者應(yīng)討論和命令并重。員工從自身角度來說，不太喜歡被別人命令，而是喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策，必要時只有采取命令強制執(zhí)行。

3、要敢于批評，不必擔(dān)心員工害怕批評。其實每個員工都不喜歡被別人批評，但是只要通過批評來說服員工，員工往往不但不會生氣，而且也會因此事佩服你的管理才能。對員工進行批評除了要有理有據(jù)以外，同時要注意表達三種意思：[1].你的工作做得不錯，但憑你的才能還可以做得更好；

[2].我對你的要求和其他員工要求相同；[3].你們也可以以同樣的要求去對待我。

4、制度的公平，比合理更重要。某條制度的某一款項可能不盡合理，但只要公平，對每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生太大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)加油站的需要，不斷地改進，而制度執(zhí)行的公正性一定要至始至終地堅持下去。

5、上級對下級要忠心。我們不要一味地命令下級對上級的忠心，同時，我們上級也要對下級忠心。不可以試圖欺騙自己的下級，上級應(yīng)積極維護下級的利益，在證據(jù)各方面不足的情況下，要假設(shè)下級是無辜的，如下級出了差錯，作為領(lǐng)導(dǎo)也要承擔(dān)責(zé)任，不能把所有過錯推給下級。

6、有效的員工管理，可以使員工具有團隊精神，有了團隊的向心力和明確的方向，做起事來才能事半功倍。對于員工管理，一方面要恰到好處勇于激勵員工，對于員工成績要給予肯定，要認可。在員工具有不滿的情緒時，管理者一定要控制自己的情緒，認真對待并弄清事情的原由，并及時快速解決問題。想方設(shè)法與員工打成一片，經(jīng)常與員工進行交流，打破員工與領(lǐng)導(dǎo)的隔閡。

第二篇：如何對知識型員工進行管理

如何對知識型員工進行管理？

2005-8-23 14:05:10(閱讀次數(shù):507)

1、知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁得多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點，并且不加掩飾地把自己的看法公開交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起討論如何改進自己的工作。

2、與員工討論公司發(fā)展。知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當成自己的志同道合的合作者，會更有利公司的發(fā)展。

3、討論和命令并重。知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策并采用命令方式強制執(zhí)行。

4、敢于批評。不必擔(dān)心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進行批評，除了要有理有據(jù)外，還要注意表達出以下三個意思：A、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做得更好；B、我對你的要求與其他員工的要求是一樣的；C、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公平比合理更重要。由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即使某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅持下去。

6、上級對下級要忠心耿耿。我們都希望下級對上級忠心耿耿，管理者對知識型員工更加希望如此。要做到這一點，首先要做到管理者對員工忠心耿耿，以換取員工對管理者的忠誠。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖以欺騙你的員工，這樣你會失去下級對你的支持和信任。管理者應(yīng)該象對待自己的上級一樣對待下級。上級應(yīng)該維護下級的利益，在證據(jù)不足時要假設(shè)下級是無辜的，并且要盡量多表揚，下級有差錯自己要積極承擔(dān)責(zé)任，而不是將所有的確11過錯推給下級。

筆者最近接觸了中關(guān)村一家企業(yè)拓思公司（化名），該公司成立于1995年以提供信息服務(wù)為主的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體，初期注冊資本20萬人民幣。半年前上市IPO價格超過上億美元。如今拓思正在從一個傳統(tǒng)的信息服務(wù)商向網(wǎng)上服務(wù)商轉(zhuǎn)型，員工也由原來的二十多人增加到兩千多人，其中研發(fā)部門知識員工占20%以上。

老總陳建斌最近碰到了一個難題。公司的骨干技術(shù)人員Luke準備跳槽去競爭對手公司。Luke是5年前從清華大學(xué)獲得軟件工程博士學(xué)位后加入拓思公司技術(shù)開發(fā)部，現(xiàn)在已成為公司的技術(shù)骨干。他提議并且主持建設(shè)的代號為“急速火龍”的擴容項目對于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡。陳建斌對Luke可以說是愛恨交加。一方面，Luke確實是個才子，從五年前的毛頭小子成長為今天的行業(yè)“大?！?，為公司在行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢創(chuàng)下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。同時，Luke又兼有才子的通?。禾焐筒幌矚g受約束，桀驁不馴，紀律性差，用孫悟空來形容他再形象不過。在他看來，按時上下班就已經(jīng)是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領(lǐng)帶長時間座在電腦前那簡直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也和公司人力資源總監(jiān)王偉的關(guān)系一直很緊張。

導(dǎo)致Luke提出離職的導(dǎo)火索是上周發(fā)生的一件事情，因為技術(shù)測試，Luke和他的組員連續(xù)工作三十多個小時，Luke讓組員們回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。疲憊至極的Luke回家倒頭就睡，早就把請假的事情忘得一干二凈。第三天上班的時候看到人力資源部的通報：因無故曠工，Luke小組本月獎金全部扣罰，并且全公司通報批評，Luke知道后憤然提出離職。

關(guān)于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見。一方是以人力資源總監(jiān)王偉為代表的管理者認為順其自然，Luke要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個警告，公司多的就是人才，不信沒有Luke公司還不發(fā)展了。另一方是以技術(shù)總監(jiān)薛永為代表的管理者認為要極力挽留，認為Luke在公司不是一個人，而是一類人，他們有技術(shù)、有才能、張揚個性，只是不遵守紀律，認為Luke的離職不是一件事那么簡單而是一種現(xiàn)象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識型員工。

請結(jié)合案例談?wù)勀愕目捶?，如何對知識型員工進行管理？

對知識型員工如何進行有效管理

—EMBA“組織形為學(xué)”專題3“激勵理論與實務(wù)”問題 弗里德理科·泰勒，在他的被世人視為“管理經(jīng)典”的《科學(xué)管理》中無限感慨：“除非工人們從思想上對自己和對雇主的責(zé)任問題發(fā)生了完全的革命，除非雇主們對自己本身和工人們的責(zé)任的認識發(fā)生了完全的思想革命，否則，科學(xué)管理不能存在、科學(xué)管理也不可能存在！”。泰勒的話真的應(yīng)驗了，隨著農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟的步伐，知識經(jīng)濟到來了，隨之而來的是“知識型工作者”的出現(xiàn)。彼得·德魯克，在他的最后一本專著—《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中寫道：“21世紀，組織最有價值的資產(chǎn)將是知識工作者及其生產(chǎn)效率”，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，戰(zhàn)略、流程乃至組織形態(tài)和架構(gòu)都在發(fā)生著革命性的變化。

針對知識型員工的出現(xiàn)，21世紀的管理需要新的模式。根據(jù)知識型員工的特點，如果管理仍停留在生產(chǎn)線和秒表模式上，那將大大削弱知識型員工能力與創(chuàng)造性的發(fā)揮。那么，對知識型員工應(yīng)如何進行有效的管理呢？以下幾點可以借鑒與參考：

1、知識型員工具有較高的個人素質(zhì)，人性化管理日趨重要。今天的知識型員工在文化素養(yǎng)與專業(yè)技能方面一般都較高。就拿改革開放的前沿廣東來說，在改革開放之初，進入工廠工人相當大部分是文盲或小學(xué)文化，今天就算一般的普通崗位至少也是中專技校生，高中生都很少了。我們知道在工業(yè)時代，工人們常?！澳パ蠊ぁ保麄儾皇潜M可能快地努力工作，而是經(jīng)常蓄意拖延工作進展。于是工人們被重新組織起來，便有了生產(chǎn)線，于是就有了拿秒表的管理者，20世紀，這種拿著秒表的生產(chǎn)線讓制造業(yè)的“體力勞動者”的生產(chǎn)率提高了50倍。但這些掌握知識與信息的員工都鄙視“摩登時代”，痛恨“包身工”，他們崇尚的是自由、尊重和創(chuàng)造。與此同時，企業(yè)的責(zé)任也由過去單純的贏利，轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|、社區(qū)和環(huán)境”。因此在與這種轉(zhuǎn)變相適應(yīng)的是企業(yè)必須改變過去在生產(chǎn)線上拿著秒表的呆板、僵化的機械式管理，取而代之的應(yīng)是輕松、充滿靈活性的尊重人性的一種文化，充分挖掘與激勵員工的工作潛能。在當今知識也在以極快的速度不斷更新，知識型員工如果不學(xué)習(xí)，追求進步，很快知識就會陳舊，落伍。因此作為一種資源，企業(yè)也應(yīng)通過不斷的培訓(xùn)，建立起一個學(xué)習(xí)型組織，使員工像一個可充電電池，持續(xù)保持這種人力資源的耐用性。

需要特別指出的是，在國內(nèi)一提到人性化管理，大家往往容易過度強調(diào)員工的個體需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本質(zhì)。人性化管理強調(diào)尊重人性屬性，挖掘人的潛能，但其最終目的是為企業(yè)（團隊）的利益服務(wù)的，因此必須結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展階段，選擇合適的管理手段及與之相匹配的管理制度，在保障企業(yè)利益目標的前提下，循序漸進的推進。

2、知識型員工一般具有強烈自我價值實現(xiàn)的需要。因此物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合才能起到較好的激勵作用。知識型員工對于組織的歸屬、在團隊中愛尊重及自我價值實現(xiàn)的需求較強烈，因此除了薪酬激勵，企業(yè)可以在以下幾個方面重點考慮：首先讓員工充分參與其自身分工業(yè)務(wù)的決策。由于他們了解自身業(yè)務(wù)，了解出現(xiàn)的問題及改進的方法，如果參與事務(wù)決策，有了強烈的參與感與自主性，工作的責(zé)任感就會大大增加。其次在工作職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)充分授權(quán)，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，這樣將大大激發(fā)知識型員工的工作激情，發(fā)揮最大的主觀能動性，以滿足自我實現(xiàn)的需要。

3、勞動過程難以監(jiān)控，工作成果難以測評，應(yīng)堅持目標設(shè)置與時效性原則。知識型員工不像在生產(chǎn)線上的工人，工作過程可以輕松量化考核，雇傭雙方經(jīng)常對工作績效評價不一，甚至相差很遠。因此企業(yè)在職責(zé)設(shè)置及任務(wù)分配時應(yīng)明確工作的目標及達到目標的時效，才能有效的加強對知識型員工的管理。首先應(yīng)在建立崗位說明書時明確崗位的要求、職責(zé)、權(quán)限，其次在設(shè)定責(zé)任書可再對階段性工作目標具體量化，設(shè)定可量化指標及時效。

同時知識型員工強調(diào)創(chuàng)新，他們的成果常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)等形式出現(xiàn)，而這此工作需要團隊協(xié)作，共同努力才能完成。這就要求在對知識型員工工作成果評價時應(yīng)考慮到周邊績效的因素，交叉設(shè)置，相互支持。

4、知識型工作者一般追求一定的私密空間，企業(yè)應(yīng)在條件允可情況下，盡力創(chuàng)造寬松、舒適的高檔次工作環(huán)境。比如寬容、輕松的工作氛圍，自主裝扮的工作空間，公平、公正的管理制度，良好的企業(yè)文化等。這種高檔次的工作環(huán)境與氛圍也是知識型員工自我追求與實現(xiàn)、滿足的一部分。

我國的知識型員工除了以上因素又具有一些中國特色，他們身上帶有濃厚的中國文化特色，那么他們又有哪些不同特點，應(yīng)如何有針對性加以管理呢？以下幾點可以借鑒：

1、職業(yè)教育急需加強。例如，有人認為知識型員工的管理要人性化，他們的工作具有較大彈性，工作時間也應(yīng)彈性，因此上下班都不應(yīng)打卡。甚至有人說打卡是對知識型工作者的侮辱。但看一看我們的知識型員工的職業(yè)素養(yǎng)真的到了很好的地步了嗎？不用說大家都可以想象的到如果我們實行上下班不打卡會出現(xiàn)什么樣的狀況。另一個體現(xiàn)職業(yè)素養(yǎng)的便是我們的知識型員工普遍不敢承擔(dān)責(zé)任，而是推卸責(zé)任。推卸責(zé)任的一個潛在心理意識是，看不見自己的問題。中國有句古訓(xùn)：“知天知地知彼易，知己難”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但當事情來臨時，又不敢承擔(dān)，相互推諉。對我們而言，知識型員工是有知識，但知識代替不了素質(zhì)教育與職業(yè)培養(yǎng)，知識型員工不等于是具有職業(yè)素養(yǎng)的員工。就前面的例子而言，遵守時間是員工最起碼的職業(yè)素質(zhì)。我們的知識型員工僅僅接受了知識教育，但缺乏嚴格的職業(yè)化教育，這些都需要在工作中加以完成，企業(yè)便擔(dān)當了職業(yè)化教育的角色。因此企業(yè)在對知識型員工管理過程中要不斷強化職業(yè)化教育，并融入日常培訓(xùn)與管理制度中。

2、前面提到知識型員工很多工作其實需要團隊配合完成，但在中華民族文化里其實是缺少團隊精神的。長期的封建統(tǒng)治，我們的民族文化是匹配于獨裁專制體制的，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，“一個人是龍，兩個是蟲”，“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不關(guān)己，高高掛起”等說的就是這種情況。在企業(yè)里便常聽到“他們售后部的水平不行，解決不了什么問題”、“他們市場部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識都不具備”，“他們”成了口頭禪，好像大家不是一個企業(yè)的。因此為了發(fā)揮知識型員工的創(chuàng)新特性，創(chuàng)造最大價值，在知識經(jīng)濟今天，團隊建設(shè)顯得尤為重要。團隊建設(shè)的核心是企業(yè)文化建設(shè)，從招聘就應(yīng)開始做起。改變一個的意識是比較困難的，而且成本很高，企業(yè)尋找的首先應(yīng)該是基本認同企業(yè)價值觀的合伙人，其次才是團隊“共同語言”的建設(shè)。

3、知識型員工由于掌握一定的專業(yè)技能，而又不自知，便經(jīng)常會“蔑視制度”。中國傳統(tǒng)文化里一直有種“特權(quán)思想”，有了點資本，便總想超越制度。這也是在我們企業(yè)搞制度建設(shè)總是很難的文化根源，總是有辦法有法不依，久而久之制度便形同虛設(shè)，缺少對制度的必要尊重（當然也不排除制度本身設(shè)計的缺陷）。中國人很聰明，知識型員工就更是了，不管什么制度總可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤來說，我們規(guī)定超過30分鐘有處罰，由是簽卡便多了起來，理由不一而足，我們又規(guī)定了簽卡的次數(shù)，有人便抱怨公司不人性化了，理由是廣州經(jīng)常塞車，好像廣州是今天才開始塞車似的。我想不是不人性化，而是有時太人性化了，退無可退。因此對知識型員工的管理現(xiàn)階段在進行企業(yè)文化建設(shè)的同時，有必要首先強化制度化建設(shè)與管理，正激勵與負激勵相結(jié)合，才能收到較好的效果。

知識經(jīng)濟是工業(yè)經(jīng)濟高度發(fā)達的產(chǎn)物，不管你是否愿意，知識經(jīng)濟時代已經(jīng)到來，知識型員工的出現(xiàn)對我們原有的管理模式提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)必須積極主動加以應(yīng)對。今天知識型員工的流動頻率很高，也許正是這個問題的寫照。世界經(jīng)濟全球化，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展縮短了空間、時間的距離；中國經(jīng)濟在宏觀上正處于產(chǎn)業(yè)升級的過程中，中國制造或許成為歷史。而產(chǎn)業(yè)升級必須依靠技術(shù)進步，這樣知識工作者必將越來越成為經(jīng)濟發(fā)展的主力軍。

總之，面對知識型員工的管理，我們除了要充分尊重人性，提高員工主人翁意識，引導(dǎo)與創(chuàng)新外，還需因地制宜，結(jié)合我國知識型工作者的文化特征，有針對性加以管理創(chuàng)新，才能有的放矢，收到更好的效果。

知識型員工的管理

企業(yè)管理講求“以人為本”，也就是說管理中的一切將圍繞著人來進行。因地制宜、因材施教，將成為知識型員工管理的重要依據(jù)。俗語道：攻城為下，攻心為上?？梢姽芾淼闹匦膽?yīng)更側(cè)重于“理”而非“管”.1.堅持以人為本，尊重“人性”

首先，給知識型員工以實現(xiàn)充分個人價值的發(fā)展空間?，F(xiàn)代企業(yè)作為社會經(jīng)濟生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現(xiàn)自身價值的最佳平臺。

其次，知識型員工特別是優(yōu)秀人才對自身的價值往往估計較高，并極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發(fā)揮，自我價值是否得到相應(yīng)承認，往往表現(xiàn)得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價與自我評價不一致而產(chǎn)生心理波動或挫折感，以至于棄組織而去。

近年來高新技術(shù)企業(yè)人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關(guān)，但不可否認，相當部分人才是由于感到自身價值未得到真正實現(xiàn)而頻頻跳槽。

2、充分授權(quán)，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感

根據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。

我國的華為與中興通訊兩家高技術(shù)公司，其人才流動率始終低于5%，遠低于同類高新技術(shù)企業(yè) 20%～50%的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設(shè)崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設(shè)備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財、物調(diào)動權(quán)，使其能夠充分發(fā)揮所長。

此外，委以重任、人盡其長，也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學(xué)中有翁格瑪利效應(yīng)之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行；你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應(yīng)，對員工委以重任、人盡其長，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的能動性。

3、不拘一格，招賢納士，用人不拘一格

具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊含于其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創(chuàng)造性人才恰恰是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特·麥克尼里在回答人們關(guān)于怎樣招聘員工的問題時所說，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發(fā)明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應(yīng)當正確認識創(chuàng)造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬松環(huán)境，使他們在不拘一格的自由發(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。

IBM總經(jīng)理沃森,信奉丹麥哲學(xué)家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說：“對于重用那些我并不喜歡卻有真才實學(xué)的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節(jié)，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周圍發(fā)掘許多這樣的人，并能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利?！笨梢?，不拘一格，甚至刻意尋求那些個性張揚而不安分守己、循規(guī)蹈矩的人，往往可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)最具創(chuàng)造性的優(yōu)秀人才。

4、薪酬戰(zhàn)略給知識型員工“通電”

近年來，很多發(fā)展迅速的企業(yè)均致力于設(shè)立更具激勵效果的薪酬體系。讓員工切實感自己是企業(yè)實實在的“主人”而非“過客”.甚至讓員工持有股份，從本質(zhì)上承認勞動力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中。介此實現(xiàn)共同遠景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的 “企業(yè)利益共同體”.知識經(jīng)濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現(xiàn)的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。

5、讓培訓(xùn)給知識型員工“充電”

管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。

在知識經(jīng)濟時代，知識飛速發(fā)展，據(jù)不完全統(tǒng)計，現(xiàn)今我們所學(xué)知識的更新速度僅為9個月，在這樣一種知識爆炸的現(xiàn)實面前。企業(yè)所提供的培訓(xùn)與教育將會成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。為此，企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學(xué)習(xí)到最先進的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源

第三篇：如何對員工進行職業(yè)生涯管理

如何對員工進行職業(yè)生涯管理？

職業(yè)生涯管理是近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發(fā)展起來的新學(xué)科。職業(yè)生涯管理又分為個人職業(yè)生涯管理和組織職業(yè)生涯管理，個人職業(yè)生涯管理是以實現(xiàn)個人發(fā)展的成就最大化為目的，通過對個人興趣、能力和個人發(fā)展目標的有效管理實現(xiàn)個人的發(fā)展愿望。而組織職業(yè)生涯管理是以提高公司人力資源質(zhì)量，發(fā)揮人力資源管理效率為目的，通過個人發(fā)展愿望與組織發(fā)展需求的結(jié)合實現(xiàn)組織的發(fā)展。

隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)組織中越來越多的員工強烈地要求改善和提高工作生活質(zhì)量。他們不再僅僅要求高工資、福利的物質(zhì)待遇，而更加追求對工作的興趣性和挑戰(zhàn)性，希望在工作中能不斷地有成長和發(fā)展的機會并能在工作中不斷地提高自己的滿意程度。因此，如果一個企業(yè)組織不了解自己的員工的職業(yè)興趣以及他們對自己成長與發(fā)展的方向和要求，也就無法合理地指導(dǎo)員工職業(yè)興趣的開發(fā)和他們自我成長與發(fā)展的方向，這樣也就無法培養(yǎng)和調(diào)動本組織的人才去適合發(fā)展和變革的需要。而通過組織職業(yè)生涯管理系統(tǒng)可以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，從而創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的企業(yè)氛圍。

下面我就組織職業(yè)生涯管理做一個簡單介紹。如下圖所

示，組織職業(yè)生涯管理是一個系統(tǒng)工程，主要包括人才測評、職業(yè)發(fā)展通道、生涯設(shè)計與評估、員工培訓(xùn)四個模塊：

一、人才測評

為了能夠?qū)T工有一個全面客觀的了解，企業(yè)需要建立一個員工測評中心。只有準確、迅速地測評出員工的性格特點、職業(yè)興趣、價值觀、技能以及潛能等，才能有效的對員工職業(yè)生涯進行管理和指導(dǎo)。在實際工作中，員工需要審視性格特點、職業(yè)興趣、能力以及自我動機等，逐步明確個人需要與價值觀，明確自己的擅長所在及其發(fā)展的重點，并且針對符合個人需要、特質(zhì)和價值觀的工作，自覺地改善、增強和發(fā)展自身才干，達到自我滿足和補償。經(jīng)過這種整合，員工才能找到自己長期穩(wěn)定的職業(yè)定位。

首先，員工個人需要一個自我評估，對自己的能力、興趣、以及自己職業(yè)發(fā)展的要求和目標進行分析和評估。每個員工，特別是剛踏進工作崗位的員工，可以對自己提出一系列的問題，以便從對這些問題的回答中分析自己的能力、興趣愛好，以提出符合自己的能力、興趣愛好和人生發(fā)展需要的職業(yè)計劃。

其次，組織需要對員工個人能力和潛能進行評估。測評中心必須建立一支經(jīng)過特別培訓(xùn)的測評人員隊伍，對員工進行直接和間接的測評。測評的方式可以有面試、筆試等形式，通常測評的內(nèi)容包含技能和能力方面的測試，如聯(lián)絡(luò)技巧與

能力、表達能力、工作激勵能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織與計劃能力、分析能力、判斷能力、管理能力等等。

只有兩個方面的評估才能準確、客觀、全面的了解員工狀況，為科學(xué)設(shè)計職業(yè)生涯打下基礎(chǔ)。

二、職業(yè)發(fā)展通道

企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道必須建立在科學(xué)的職級系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng)的基礎(chǔ)上。職級系統(tǒng)使得職業(yè)發(fā)展有路可走，績效考核使得職業(yè)發(fā)展有據(jù)可依。只有為員工建立起職業(yè)發(fā)展通道才可能對員工進行有效的職業(yè)生涯規(guī)劃。一般職業(yè)發(fā)展通道分為管理類和技術(shù)類兩大通道，但現(xiàn)在越來越多的企業(yè)考慮到一些技術(shù)骨干以后可能會走向管理崗位，實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的轉(zhuǎn)變，因而很多企業(yè)設(shè)計了介于技術(shù)和管理之間的第三條通道——技術(shù)管理通道。三通道模式的建立使得員工可以在管理和技術(shù)之間根據(jù)自己的興趣、能力進行靈活的轉(zhuǎn)換，為員工的發(fā)展提供了多樣的可能性。

三、生涯設(shè)計與評估

企業(yè)的人力資源部門應(yīng)該根據(jù)員工的測評結(jié)果以及企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道，指導(dǎo)員工進行職業(yè)生涯設(shè)計。進行職業(yè)生涯設(shè)計時，每個員工的職業(yè)需求和目標必須是可行的，人力資源部應(yīng)該給予員工各方面的指導(dǎo)，以便使每個員工的職業(yè)計劃目標切實可行。如果沒有切實可行的目標作驅(qū)動力的話，人們是很容易對現(xiàn)狀妥協(xié)的。職業(yè)生涯目標的確定，就

如個人理想的具體化和可操作化，是指可預(yù)想到的、有一定實現(xiàn)可能的最長遠目標。

生涯設(shè)計時有必要從專業(yè)特長出發(fā)，立足自身實際，盡早確定自己熱愛的職業(yè)，減少職業(yè)規(guī)劃的盲目。生涯設(shè)計有四大基本原則：干我所愛、擇己所利、按需擇業(yè)、發(fā)揮優(yōu)勢。

干我所愛——必須對自己的選擇職業(yè)是熱愛的，從內(nèi)心自發(fā)地認識到要“干一行，愛一行”。只有熱愛它，才可能全身心地投入，做出一番成績。

擇己所利——應(yīng)該本著“利己、利他、利社會”的原則，選擇對自己合適、有發(fā)展前景的職業(yè)。

按需擇業(yè)——所選職業(yè)只有為社會所需要，才有自我發(fā)展的保障。

發(fā)揮優(yōu)勢——選擇自己所擅長的領(lǐng)域，才能發(fā)揮自我優(yōu)勢，注意千萬別當職業(yè)的外行。

有了職業(yè)發(fā)展通道，員工就可以預(yù)測自己在組織內(nèi)的職務(wù)提升步驟，個人如何從低到高逐步發(fā)展；預(yù)測工作范圍的變化情況，不同工作對自己的要求及相應(yīng)措施。

在職業(yè)計劃的執(zhí)行過程中應(yīng)該進行定期的評估。職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯評估構(gòu)成了一個閉合循環(huán)，如果在發(fā)展過程中出現(xiàn)偏差，可以及時的分析原因，進行調(diào)整，通過不斷修正自己的目標，最終達到理想的生涯目標。實踐當中最好是為每一個員工指定一位導(dǎo)師。

四、員工培訓(xùn)

有了科學(xué)的職業(yè)生涯設(shè)計之后，員工就可以依據(jù)發(fā)展計劃，針對自身劣勢，制定出自我學(xué)習(xí)的具體內(nèi)容、方式、時間安排，盡量落于實處便于操作。員工應(yīng)該清楚的知道自己目前掌握了哪些技能，如何去發(fā)展和學(xué)習(xí)新的技能。結(jié)合職務(wù)說明書，員工可以了解目前工作崗位上真正的需要是什么，及時發(fā)現(xiàn)與目前崗位所要求的知識、技能、能力之間的差距，如何才能在目前的工作崗位上既達到使上司滿意，又使自己滿意。

有了發(fā)展計劃，員工還可以知道為了達到下一個職位我還需要什么，如何去實現(xiàn)這個目標，自己在工作態(tài)度、行為方面還須做哪些改變，在短期、中期、長期還需做哪方面的努力等等。這樣員工對于自己的培訓(xùn)也可以制定相應(yīng)的短期、中期、長期計劃。因此，員工培訓(xùn)是員工職業(yè)生涯目標實現(xiàn)的有力保障。人力資源部門可以針對每個員工在不同階段有針對性的提供各種培訓(xùn)。把為員工所作的職業(yè)生涯設(shè)計落到實處。當然這也需要員工自身的努力。組織職業(yè)生涯管理是一個長期、系統(tǒng)的工程，需要各方面的有效配合，員工個人、人力資源部門、員工上司的共同合作是做好組織職業(yè)生涯管理的基礎(chǔ)。成功的組織職業(yè)生涯管理系統(tǒng)可以幫助員工找到個體與組織目標之間的差異，形成適合個人發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工的職業(yè)生涯成功與

企業(yè)的成功緊密捆綁在一起。但組織職業(yè)生涯管理在我國實踐的時間還不是很長，在很多領(lǐng)域還處在探索階段，需要投身中國人力資源事業(yè)的同人共同努力，可謂任重而道遠。

第四篇：如何對知識型員工進行管理

如何對知識型員工進行管理？

2005-8-23 14:05:10(閱讀次數(shù):507)

1、知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁得多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點，并且不加掩飾地把自己的看法公開交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起討論如何改進自己的工作。

2、與員工討論公司發(fā)展。知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當成自己的志同道合的合作者，會更有利公司的發(fā)展。

3、討論和命令并重。知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策并采用命令方式強制執(zhí)行。

4、敢于批評。不必擔(dān)心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進行批評，除了要有理有據(jù)外，還要注意表達出以下三個意思：A、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做得更好；B、我對你的要求與其他員工的要求是一樣的；C、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公平比合理更重要。由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即使某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅持下去。

6、上級對下級要忠心耿耿。我們都希望下級對上級忠心耿耿，管理者對知識型員工更加希望如此。要做到這一點，首先要做到管理者對員工忠心耿耿，以換取員工對管理者的忠誠。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖以欺騙你的員工，這樣你會失去下級對你的支持和信任。管理者應(yīng)該象對待自己的上級一樣對待下級。上級應(yīng)該維護下級的利益，在證據(jù)不足時要假設(shè)下級是無辜的，并且要盡量多表揚，下級有差錯自己要積極承擔(dān)責(zé)任，而不是將所有的確11過錯推給下級。

筆者最近接觸了中關(guān)村一家企業(yè)拓思公司（化名），該公司成立于1995年以提供信息服務(wù)為主的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體，初期注冊資本20萬人民幣。半年前上市IPO價格超過上億美元。如今拓思正在從一個傳統(tǒng)的信息服務(wù)商向網(wǎng)上服務(wù)商轉(zhuǎn)型，員工也由原來的二十多人增加到兩千多人，其中研發(fā)部門知識員工占20%以上。老總陳建斌最近碰到了一個難題。公司的骨干技術(shù)人員Luke準備跳槽去競爭對手公司。Luke是5年前從清華大學(xué)獲得軟件工程博士學(xué)位后加入拓思公司技術(shù)開發(fā)部，現(xiàn)在已成為公司的技術(shù)骨干。他提議并且主持建設(shè)的代號為“急速火龍”的擴容項目對于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡。陳建斌對Luke可以說是愛恨交加。一方面，Luke確實是個才子，從五年前的毛頭小子成長為今天的行業(yè)“大?！保瑸楣驹谛袠I(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢創(chuàng)下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。同時，Luke又兼有才子的通病：天生就不喜歡受約束，桀驁不馴，紀律性差，用孫悟空來形容他再形象不過。在他看來，按時上下班就已經(jīng)是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領(lǐng)帶長時間座在電腦前那簡直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也

和公司人力資源總監(jiān)王偉的關(guān)系一直很緊張。

導(dǎo)致Luke提出離職的導(dǎo)火索是上周發(fā)生的一件事情，因為技術(shù)測試，Luke和他的組員連續(xù)工作三十多個小時，Luke讓組員們回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。疲憊至極的Luke回家倒頭就睡，早就把請假的事情忘得一干二凈。第三天上班的時候看到人力資源部的通報：因無故曠工，Luke小組本月獎金全部扣罰，并且全公司通報批評，Luke知道后憤然提出離職。

關(guān)于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見。一方是以人力資源總監(jiān)王偉為代表的管理者認為順其自然，Luke要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個警告，公司多的就是人才，不信沒有Luke公司還不發(fā)展了。另一方是以技術(shù)總監(jiān)薛永為代表的管理者認為要極力挽留，認為Luke在公司不是一個人，而是一類人，他們有技術(shù)、有才能、張揚個性，只是不遵守紀律，認為Luke的離職不是一件事那么簡單而是一種現(xiàn)象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識型員工。

請結(jié)合案例談?wù)勀愕目捶?，如何對知識型員工進行管理？

對知識型員工如何進行有效管理

—EMBA“組織形為學(xué)”專題3“激勵理論與實務(wù)”問題

弗里德理科·泰勒，在他的被世人視為“管理經(jīng)典”的《科學(xué)管理》中無限感慨：“除非工人們從思想上對自己和對雇主的責(zé)任問題發(fā)生了完全的革命，除非雇主們對自己本身和工人們的責(zé)任的認識發(fā)生了完全的思想革命，否則，科學(xué)管理不能存在、科學(xué)管理也不可能存在！”。泰勒的話真的應(yīng)驗了，隨著農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟的步伐，知識經(jīng)濟到來了，隨之而來的是“知識型工作者”的出現(xiàn)。彼得·德魯克，在他的最后一本專著—《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中寫道：“21世紀，組織最有價值的資產(chǎn)將是知識工作者及其生產(chǎn)效率”，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，戰(zhàn)略、流程乃至組織形態(tài)和架構(gòu)都在發(fā)生著革命性的變化。

針對知識型員工的出現(xiàn)，21世紀的管理需要新的模式。根據(jù)知識型員工的特點，如果管理仍停留在生產(chǎn)線和秒表模式上，那將大大削弱知識型員工能力與創(chuàng)造性的發(fā)揮。那么，對知識型員工應(yīng)如何進行有效的管理呢？以下幾點可以借鑒與參考：

1、知識型員工具有較高的個人素質(zhì)，人性化管理日趨重要。今天的知識型員工在文化素養(yǎng)與專業(yè)技能方面一般都較高。就拿改革開放的前沿廣東來說，在改革開放之初，進入工廠工人相當大部分是文盲或小學(xué)文化，今天就算一般的普通崗位至少也是中專技校生，高中生都很少了。我們知道在工業(yè)時代，工人們常常“磨洋工”，他們不是盡可能快地努力工作，而是經(jīng)常蓄意拖延工作進展。于是工人們被重新組織起來，便有了生產(chǎn)線，于是就有了拿秒表的管理者，20世紀，這種拿著秒表的生產(chǎn)線讓制造業(yè)的“體力勞動者”的生產(chǎn)率提高了50倍。但這些掌握知識與信息的員工都鄙視“摩登時代”，痛恨“包身工”，他們崇尚的是自由、尊重和創(chuàng)造。與此同時，企業(yè)的責(zé)任也由過去單純的贏利，轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|、社區(qū)和環(huán)境”。因此在與這種轉(zhuǎn)變相適應(yīng)的是企業(yè)必須改變過去在生產(chǎn)線上拿著秒表的呆板、僵化的機械式管理，取而代之的應(yīng)是輕松、充滿靈活性的尊重人性的一種文化，充分挖掘與激勵員工的工作潛能。在當今知識也在以極快的速度不斷更新，知識型員工如果不學(xué)習(xí)，追求進步，很快知識就會陳舊，落伍。因此作為一種資源，企業(yè)也應(yīng)通過不斷的培訓(xùn)，建立起一個學(xué)習(xí)型組織，使員工像一個可充電電池，持續(xù)保持這種人力資源的耐用性。

需要特別指出的是，在國內(nèi)一提到人性化管理，大家往往容易過度強調(diào)員工的個體需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本質(zhì)。人性化管理強調(diào)尊重人性屬性，挖掘人的潛能，但其最終目的是為企業(yè)（團隊）的利益服務(wù)的，因此必須結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展階段，選擇合適的管理手段及與之相匹配的管理制度，在保障企業(yè)利益目標的前提下，循序漸進的推進。

2、知識型員工一般具有強烈自我價值實現(xiàn)的需要。因此物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合才能起到較好的激勵作用。知識型員工對于組織的歸屬、在團隊中愛尊重及自我價值實現(xiàn)的需求較強烈，因此除了薪酬激勵，企業(yè)可以在以下幾個方面重點考慮：首先讓員工充分參與其自身分工業(yè)務(wù)的決策。由于他們了解自身業(yè)務(wù)，了解出現(xiàn)的問題及改進的方法，如果參與事務(wù)決策，有了強烈的參與感與自主性，工作的責(zé)任感就會大大增加。其次在工作職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)充分授權(quán)，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，這樣將大大激發(fā)知識型員工的工作激情，發(fā)揮最大的主觀能動性，以滿足自我實現(xiàn)的需要。

3、勞動過程難以監(jiān)控，工作成果難以測評，應(yīng)堅持目標設(shè)置與時效性原則。知識型員工不像在生產(chǎn)線上的工人，工作過程可以輕松量化考核，雇傭雙方經(jīng)常對工作績效評價不一，甚至相差很遠。因此企業(yè)在職責(zé)設(shè)置及任務(wù)分配時應(yīng)明確工作的目標及達到目標的時效，才能有效的加強對知識型員工的管理。首先應(yīng)在建立崗位說明書時明確崗位的要求、職責(zé)、權(quán)限，其次在設(shè)定責(zé)任書可再對階段性工作目標具體量化，設(shè)定可量化指標及時效。

同時知識型員工強調(diào)創(chuàng)新，他們的成果常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)等形式出現(xiàn)，而這此工作需要團隊協(xié)作，共同努力才能完成。這就要求在對知識型員工工作成果評價時應(yīng)考慮到周邊績效的因素，交叉設(shè)置，相互支持。

4、知識型工作者一般追求一定的私密空間，企業(yè)應(yīng)在條件允可情況下，盡力創(chuàng)造寬松、舒適的高檔次工作環(huán)境。比如寬容、輕松的工作氛圍，自主裝扮的工作空間，公平、公正的管理制度，良好的企業(yè)文化等。這種高檔次的工作環(huán)境與氛圍也是知識型員工自我追求與實現(xiàn)、滿足的一部分。

我國的知識型員工除了以上因素又具有一些中國特色，他們身上帶有濃厚的中國文化特色，那么他們又有哪些不同特點，應(yīng)如何有針對性加以管理呢？以下幾點可以借鑒：

1、職業(yè)教育急需加強。例如，有人認為知識型員工的管理要人性化，他們的工作具有較大彈性，工作時間也應(yīng)彈性，因此上下班都不應(yīng)打卡。甚至有人說打卡是對知識型工作者的侮辱。但看一看我們的知識型員工的職業(yè)素養(yǎng)真的到了很好的地步了嗎？不用說大家都可以想象的到如果我們實行上下班不打卡會出現(xiàn)什么樣的狀況。另一個體現(xiàn)職業(yè)素養(yǎng)的便是我們的知識型員工普遍不敢承擔(dān)責(zé)任，而是推卸責(zé)任。推卸責(zé)任的一個潛在心理意識是，看不見自己的問題。中國有句古訓(xùn)：“知天知地知彼易，知己難”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但當事情來臨時，又不敢承擔(dān)，相互推諉。對我們而言，知識型員工是有知識，但知識代替不了素質(zhì)教育與職業(yè)培養(yǎng)，知識型員工不等于是具有職業(yè)素養(yǎng)的員工。就前面的例子而言，遵守時間是員工最起碼的職業(yè)素質(zhì)。我們的知識型員工僅僅接受了知識教育，但缺乏嚴格的職業(yè)化教育，這些都需要在工作中加以完成，企業(yè)便擔(dān)當了職業(yè)化教育的角色。因此企業(yè)在對知識型員工管理過程中要不斷強化職業(yè)化教育，并融入日常培訓(xùn)與管理制度中。

2、前面提到知識型員工很多工作其實需要團隊配合完成，但在中華民族文化里其實是缺少團隊精神的。長期的封建統(tǒng)治，我們的民族文化是匹配于獨裁專制體制的，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，“一個人是龍，兩個是蟲”，“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不關(guān)己，高高掛起”等說的就是這種情況。在企業(yè)里便常聽到“他們售后部的水平不行，解決不了什么問題”、“他們市場部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識都不具備”，“他們”成了口頭禪，好像大家不是一個企業(yè)的。因此為了發(fā)揮知識型員工的創(chuàng)新特性，創(chuàng)造最大價值，在知識經(jīng)濟今天，團隊建設(shè)顯得尤為重要。團隊建設(shè)的核心是企業(yè)文化建設(shè)，從招聘就應(yīng)開始做起。改變一個的意識是比較困難的，而且成本很高，企業(yè)尋找的首先應(yīng)該是基本認同企業(yè)價值觀的合伙人，其次才是團隊“共同語言”的建設(shè)。

3、知識型員工由于掌握一定的專業(yè)技能，而又不自知，便經(jīng)常會“蔑視制度”。中國傳統(tǒng)文化里一直有種“特權(quán)思想”，有了點資本，便總想超越制度。這也是在我們企業(yè)搞制度建設(shè)總

是很難的文化根源，總是有辦法有法不依，久而久之制度便形同虛設(shè)，缺少對制度的必要尊重（當然也不排除制度本身設(shè)計的缺陷）。中國人很聰明，知識型員工就更是了，不管什么制度總可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤來說，我們規(guī)定超過30分鐘有處罰，由是簽卡便多了起來，理由不一而足，我們又規(guī)定了簽卡的次數(shù)，有人便抱怨公司不人性化了，理由是廣州經(jīng)常塞車，好像廣州是今天才開始塞車似的。我想不是不人性化，而是有時太人性化了，退無可退。因此對知識型員工的管理現(xiàn)階段在進行企業(yè)文化建設(shè)的同時，有必要首先強化制度化建設(shè)與管理，正激勵與負激勵相結(jié)合，才能收到較好的效果。

知識經(jīng)濟是工業(yè)經(jīng)濟高度發(fā)達的產(chǎn)物，不管你是否愿意，知識經(jīng)濟時代已經(jīng)到來，知識型員工的出現(xiàn)對我們原有的管理模式提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)必須積極主動加以應(yīng)對。今天知識型員工的流動頻率很高，也許正是這個問題的寫照。世界經(jīng)濟全球化，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展縮短了空間、時間的距離；中國經(jīng)濟在宏觀上正處于產(chǎn)業(yè)升級的過程中，中國制造或許成為歷史。而產(chǎn)業(yè)升級必須依靠技術(shù)進步，這樣知識工作者必將越來越成為經(jīng)濟發(fā)展的主力軍。

總之，面對知識型員工的管理，我們除了要充分尊重人性，提高員工主人翁意識，引導(dǎo)與創(chuàng)新外，還需因地制宜，結(jié)合我國知識型工作者的文化特征，有針對性加以管理創(chuàng)新，才能有的放矢，收到更好的效果。

知識型員工的管理

第五篇：淺談加油站員工管理

淺談加油站員工管理

【摘要】針對現(xiàn)階段加油站員工的流失率逐漸升高，員工對工作失去積極性和動力。如何有效地調(diào)動員工的積極性，使員工以主人翁的姿態(tài)積極投入到工作中去，是當下需要重點研究和解決的問題。本文對加油站基層員工隊伍的現(xiàn)狀和存在的問題，探討如何通過對人的管理來提高員工積極性、構(gòu)建和諧員工隊伍。【關(guān)鍵詞】加油站；員工；管理

引言：隨著我國成品油零售市場進一步開放，國內(nèi)成品油零售競爭格局已經(jīng)形成。中國石化為應(yīng)對市場競爭，提升品牌形象，打造核心競爭力，在全國擁有三萬多座加油站，形成了遍布城鄉(xiāng)的零售網(wǎng)絡(luò)。伴隨著加油站網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的快速發(fā)展，對加油站員工的管理提出了更高的要求。同時，構(gòu)建和諧企業(yè)也是中國石化所追求目標，加油站作為中石化銷售企業(yè)終端銷售環(huán)節(jié)，實施對加油站員工的管理，對推進和諧加油站建設(shè)具有舉足輕重的作用。為此，我們就加油站員工的管理問題進行了思考，做如下探討：

一、員工管理的必要性

員工管理就是圍繞人的管理，通過實施人的管理，在企業(yè)內(nèi)部逐步形成一種新的合作伙伴關(guān)系，以保持員工隊伍的穩(wěn)定，培養(yǎng)員工的忠誠度和歸屬感。員工管理也是我們公司一直進行的必要工作。目前還是有存在員工隊伍不穩(wěn)定，流失率等現(xiàn)狀擺在我們面前。如何利用好公司的政策，豐富我們的員工管理手段是穩(wěn)定員工隊伍的的關(guān)鍵。

二、目前加油站員工的現(xiàn)狀

1.員工保護意識不強

目前公司對員工自我保護工作是比較重視的，對加油站制定了各種預(yù)案并要求每個加油站要進行切合實際的演練工作，對各種案例和安全經(jīng)驗進行分析共享，希望以此來保護員工的切身利益。但是有的員工對公司或加油站組織的預(yù)案演練，案例分析等活動覺得是多余，對學(xué)習(xí)提不起興趣。甚至還抱著“這事情不會再我身上”的思想。真的到事情發(fā)生了就覺得工作壓力很大來選擇離開。

2.員工和團隊之間缺乏溝通

加油站的工作比較單一，人長期在單一的工作環(huán)境中會變的很沉悶。我們員工的工作性質(zhì)是三班倒，休息時間的大多數(shù)時間都是窩在寢室。員工與員工之間，站與站之間的交流也比較少。員工與管理層之間也缺乏充足的溝通，缺乏了溝通就會造成“經(jīng)常出小事，小事變大事”的狀況。員工工作上遇上難題或做的不開心就選擇離開，而不是去溝通來化解情緒。

3.員工思想波動大，造成流失率高

如今加油員普遍年齡較低，思想還存在很多不確定性。在日新月異的社會環(huán)境里，他們的心理和追求都在時刻發(fā)生著變化，直接影響著他們對職業(yè)的選擇和判斷。一旦有了他們認為更好的職業(yè)選擇，便毫不留戀地提出辭職。從而造成優(yōu)秀勞務(wù)工人才的流失；員工流失會造成企業(yè)用工成本的增加，在一定程度上影響了企業(yè)勞動關(guān)系的不穩(wěn)定和加油站日常工作的正常開展。經(jīng)統(tǒng)計，xx石油分公司xx支公司2010流轉(zhuǎn)率達57%左右。2011年1-9月加油站已辭職44人流失率接近24%。員工的流失、輪換這么快，給我們的培訓(xùn)工作及管理帶來了巨大壓力。

三、對加油站員工管理建議：

現(xiàn)代企業(yè)員工管理是不變的話題。員工的能力和忠誠是企業(yè)最寶貴的資源，也是企業(yè)立于不敗之地的堅實基礎(chǔ)，面對成品油日益開放的市場競爭環(huán)境，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須建設(shè)高素質(zhì)的員工隊伍。所以尊重人，關(guān)心人，以人為本的管理。近年來在各級部門的不斷努力和探索下，加油站的管理已逐步走上了規(guī)范化管理渠道，企業(yè)看到了企業(yè)進一步發(fā)展壯大的空間和愿景。但是同時也應(yīng)該看到：加油站管理是一項綜合性和專業(yè)性都很強的工作，是對事與物、對人的一種系統(tǒng)性管理，豐富加油站的人本管理，提幾點自己的建議：

1.豐富安全教育的形式

對于員工出現(xiàn)個各種危險的可能性公司制定了相應(yīng)的防范措施。我們更要緊密的結(jié)合集團公司開展的“我要安全”主題活動，充分調(diào)動和發(fā)揮每一位員工的主觀能動性。但是員工在對公司或加油站進行的安全知識的普及、安全經(jīng)驗分析、典型案例剖析等活動顯得很不在意。要改變這種現(xiàn)象我們要結(jié)合成人的學(xué)習(xí)方式，用寓教于樂的方法進行。比如：讓員工自己導(dǎo)演預(yù)案的演練過程。調(diào)動員工由“被動接受”

參考文獻：

[1]加油站服務(wù)指南.2008.4 [2]中石化人事管理.2008.[3]新安全.2009.1 [4]安全健康和環(huán)境.2009.5 [5]百度《淺析加油站人本管理》.2010.5