第一篇：如何對大學(xué)生進行激勵管理

如何對當(dāng)代大學(xué)生進行激勵管理

【 論文 關(guān)鍵詞】大學(xué)生 激勵機制

【論文摘要】正確的激勵機制可以發(fā)揮人的潛能,這在高校學(xué)生教育管理工作中尤為重要。本小組試從激勵及激勵機制概述,在大學(xué)生中實施激勵機制的必要性、手段、基本原則、正確運用獎懲激勵機制、根據(jù)馬斯洛需要層次理論實施激勵這六個方面的問題進行了闡述。

正文：

一、激勵及激勵機制概述

激勵是心理學(xué)的概念,是表示某種行為動機所產(chǎn)生的原因和動力,即激發(fā)人的行為動機的過程。把激勵概念引入管理中,就有了新的含義: 激勵是一種精神力量或狀態(tài),是起加強激發(fā)和推動作用,并指導(dǎo)和引導(dǎo)指向目標(biāo)。即,激勵就是激發(fā)鼓勵、調(diào)動人的積極性主動性和創(chuàng)造性。人的積極性是與需要相聯(lián)系,是由人的動機推動的。未滿足的需要是激勵過程的起點,由此引起個人內(nèi)心(心理和生理上)的激奮,導(dǎo)致個人從事滿足需要的某種目標(biāo)行為,達(dá)到了目標(biāo),需要得到了滿足,激勵過程也就完成。然后新的需要又產(chǎn)生,又引起新的行為和新的激勵過程。

可見,激勵,就是通過管理工作設(shè)定的一定條件,激發(fā)被管理者去實現(xiàn)工作目標(biāo)的積極性、主動性和創(chuàng)新精神,達(dá)到預(yù)期管理效果。而激勵機制是指思想 政治 工作的某些方法所具有的激發(fā)動機、鼓勵行為、調(diào)動積極性的內(nèi)在機制。

二、在大學(xué)生中實施激勵機制的必要性

將激勵機制運用于高校學(xué)生教育管理工作,主要指如何采用有效的激勵方法和手段,調(diào)動廣大學(xué)生積極性、主動性和創(chuàng)造性的問題。

(1)激勵有助于學(xué)生蓬勃向上地積極地生活、工作,有助于學(xué)習(xí)態(tài)度的培養(yǎng)與形成。學(xué)生時期對于每個人的成長具有重要的作用,在這一時期學(xué)生不斷受到激勵,學(xué)習(xí)、生活、工作經(jīng)常得到外部正向的推動力,始終保持積極、樂觀、向上的精神面貌,將使大學(xué)生終生受益。

(2)激勵有助于大學(xué)生的健康成長。大學(xué)生剛步入青年時期,心理尚未成熟,對生活的體驗、感受和認(rèn)知都不夠深刻,容易產(chǎn)生各種困惑和迷惘,這就要求我們遵循大學(xué)生思想和心理 發(fā)展 規(guī)律 ,運用激勵手段引導(dǎo)他們進行趨善避惡的選擇,促進他們朝正確的方向健康成長。

(3)激勵有助于大學(xué)生的全面發(fā)展。大學(xué)生是十分寶貴的人才資源,他們身上蘊含著極大的認(rèn)識世界、改造世界的潛能,這種潛能需要通過激勵的手段才能更好地發(fā)揮出來。

(4)激勵有助于提高教育的實效性。大量研究表明,大學(xué)生的教育工作要善于應(yīng)用激勵, 科學(xué) 應(yīng)用外部的推動力和促進力,把內(nèi)因與外因、教育與自我教育相結(jié)合,把教育目標(biāo)變?yōu)槊總€學(xué)生自己的需要,提高教育的實際效果。

三、實施大學(xué)生激勵機制的手段

大學(xué)生激勵機制主要有以下手段:

(1)文化激勵。文化激勵是指高校要充分重視和發(fā)揮校園文化的激勵功能,通過加強校園文化建設(shè),發(fā)揮良好的校園文化的激勵作用,調(diào)節(jié)和激勵師生員工的思想和行為,使校園人的精神得到振奮和升華。

(2)理想激勵。理想激勵是人們對奮斗目標(biāo)或所希望的未來前景的一種合理的想象與追求。它一旦變成執(zhí)著的信仰或信念,就會產(chǎn)生出一種精神推動力量。

(3)目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵是指能夠激發(fā)人們行為、預(yù)期要求達(dá)到的目的或標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)激勵具有有形性和可計量性等特點,有著更普遍的激勵作用。

(4)成功激勵。讓學(xué)生體驗到經(jīng)過自身努力獲取的成功,是推動學(xué)生不斷進取的關(guān)鍵因素。心理學(xué)證明,成功能給學(xué)生帶來良好的情緒體驗,進一步激發(fā)更高尚的動機。

(5)表彰激勵。表彰激勵可分為物質(zhì)獎勵和精神獎勵,在激勵過程中要將物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合,從而達(dá)到潛移默化人們的思想,影響人們的行為的作用。

(6)榜樣激勵。榜樣激勵是生動具體的行為模式。樹為榜樣的,是應(yīng)當(dāng)受到表彰嘉獎的先進個體或群體。榜樣可貴之處在于它不僅具體解決了干什么的問題,而且解決了怎樣干的問題。

(7)人格激勵。人格激勵就是要求 教育 者加強自身修養(yǎng),鑄造高尚的人格,發(fā)揮人格力量和人格形象的作用,影響和教育大學(xué)生,帶領(lǐng)他們自覺實踐真善美。

(8)關(guān)懷激勵。關(guān)懷激勵是指思想工作和管理者應(yīng)該真誠地愛護自己的施教對象,關(guān)心他們生活中遇到的困難,使他們增進對黨、對社會主義的熱愛,并由此激發(fā)他們學(xué)習(xí)的積極性。

四、實施大學(xué)生激勵機制的基本原則

(1)滿足和引導(dǎo)需要原則。激發(fā)人的思想和行為的動機的基本動力在于人的需要。需要是人的個性傾向的重要組成部分,是個體積極性的源泉。大學(xué)生的激勵教育就是要正視大學(xué)生的正當(dāng)需要,為他們學(xué)習(xí)、生活、工作和 發(fā)展 創(chuàng)造良好的環(huán)境。

(2)適時適度原則。超前的激勵可能會使人感到無足輕重;遲來的可能會使學(xué)生覺得多此一舉。因此,要抓住記憶猶新的最佳時刻,使激勵效果達(dá)到事半功倍。同樣,激勵要掌握適當(dāng)?shù)亩?。過度的激勵或達(dá)不到一定的度的激勵,都發(fā)揮不了應(yīng)有的效應(yīng)。

(3)“以人為本”原則?！耙匀藶楸尽笔菢淞⒑吐鋵?科學(xué) 發(fā)展觀的客觀要求,教育工作的“以人為本”就是堅持“以學(xué)生為本”,就是在工作中以實現(xiàn)學(xué)生的全面發(fā)展為目標(biāo),切實保障學(xué)生的正當(dāng)權(quán)益。

(4)公平公正原則。心 理學(xué) 研究表明,人的心理有一種保持平等、公正的需要。不公平會造成人們緊張和不安情緒,以至影響人們的行為動機,甚至促使人的積極性下降。作為學(xué)生教育管理工作者,應(yīng)具備明辨是非的能力,使激勵真正收到實效。

(5)精神與物質(zhì)激勵相結(jié)合原則。美國行為科學(xué)家馬斯洛認(rèn)為:人是有需求的,需求是分層次的。人的行為是由動機決定的,而動機又是由需求引起的。對學(xué)生的激勵不僅要滿足學(xué)生物質(zhì)上的需求,更主要的是要滿足學(xué)生心理和精神上的需求。

五、正確運用獎懲激勵。只有正確地應(yīng)用到大學(xué)生思想政治教育工作中，才能充分發(fā)揮其在學(xué)生工作中應(yīng)有的作用，否則就會失去效果，甚至產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。因此，我們要合理地應(yīng)用獎懲激勵，使之在大學(xué)生教育管理中產(chǎn)生巨大的作用，為進一步提高大學(xué)生素質(zhì)作積極貢獻(xiàn)。

1、掌握獎懲激勵的度及時間性。無論是對學(xué)生中的優(yōu)秀者進行表彰，還是對違紀(jì)者進行懲罰，都應(yīng)該正確、公正，一視同仁。因為獎懲是否公正在學(xué)生眼中很重要，這個因素對違紀(jì)是否正確接受處分和其他學(xué)生是否認(rèn)可處分有很大關(guān)系。獎懲不公正就起不到應(yīng)有的作用，只能導(dǎo)致學(xué)生產(chǎn)生抗拒心理，使優(yōu)秀者失去進取心，使違紀(jì)者喪失改正錯誤的機會。

另外，在運用獎懲激勵時，如果評獎標(biāo)準(zhǔn)過高，比例過小，就會使大部分學(xué)生可望而不可及，進取心下降；比例太高，則會失去獎勵的激勵作用。同樣在運用懲罰激勵時，如果懲罰過重，就可能使違紀(jì)者產(chǎn)生破罐破摔的想法。

獎懲是一種強化（獎勵是正強化，懲罰是負(fù)強化）。為了提高獎懲的強化作用，獎懲必須及時進行。及時進行獎懲，對受獎?wù)邅碚f，自己的努力與進步很快就得到了學(xué)校的肯定，自己的期望變?yōu)榱爽F(xiàn)實，這對他未來的進一步努力無疑具有很大的鼓舞作用；而對受懲罰者來說，不良的行為剛產(chǎn)生便及時得到了抑制，這樣，一方面維護了校紀(jì)校規(guī)的權(quán)威，更重要的是使學(xué)生能盡早地認(rèn)識自己的錯誤，以免在錯誤的泥坑中越陷越深。從這一點出發(fā)，就要求學(xué)生管理工作者，在平時的工作中要以愛心為本，注意觀察和發(fā)現(xiàn)學(xué)生的每一點成績和錯誤，并能及時給予獎懲。

2、物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合。獎懲調(diào)動認(rèn)得積極性是以人的需要的滿足為基礎(chǔ)的，每個人都有物質(zhì)和精神方面的需要。精神獎勵是將獎勵用一定的榮譽形式固定下來，以激發(fā)人們的進取精神，滿足其思想上的需要；物質(zhì)獎勵則是通過滿足學(xué)生一定的生理需要和物質(zhì)需要，調(diào)動學(xué)生的積極性。所以，沒有物質(zhì)獎勵，精神獎勵的力量會大大減弱甚至落空，沒有精神獎勵作為物質(zhì)獎勵的主導(dǎo)和調(diào)節(jié)，物質(zhì)獎勵的力量也會降低。又因為不同的人需要層次不同，在許多需要中占主導(dǎo)地位的需要也不相同。大學(xué)生除了基本的物質(zhì)需要外精神需要又表現(xiàn)出創(chuàng)造、成就需要的強烈性和自尊、榮譽需要的關(guān)切性等特點，只有把物質(zhì)獎勵和精神獎勵有機結(jié)合起來，才會滿足大學(xué)生物質(zhì)和精神的雙重需要，使獎勵產(chǎn)生實際的、持久的、強有力的激勵作用。

3、合理運用懲罰激勵手段。作為外部刺激的懲罰與調(diào)動人的積極性的作用之間存在著辯證統(tǒng)一的關(guān)系。激勵本身包含著激發(fā)的作用。懲罰從某種意義上看就是一種與獎勵不同角度的激發(fā)。當(dāng)某個學(xué)生受到處分時一定會產(chǎn)生不愉快的情緒，必然會引起心理上的緊張不安和內(nèi)心矛盾的斗爭，這種內(nèi)心矛盾的激發(fā)，可以促進其產(chǎn)生周密細(xì)致的思考，從而分清是非，痛改前非，抑制不良的思想行為。通過懲處這種強有力的外因作用，促進違紀(jì)者查找違紀(jì)的根源和所帶來的危害，從而剖析其錯誤思想根源，檢查自己的錯誤言行，戰(zhàn)勝自我，走出誤區(qū)，激發(fā)其積極向上的一面，逐步喚起正確的理念、制止其下滑的更深層發(fā)展。這一教育警誡才是懲罰激勵的真正目的。因此，懲罰也是一種積極的，可以催人上進的外部刺激，也就是說處分本身就是對違紀(jì)學(xué)生的一種激勵。

懲罰和獎勵一樣，實質(zhì)使蘊含著對學(xué)生的一種引導(dǎo)。獎勵是鼓勵學(xué)生去積極作為，而懲罰則是限制學(xué)生的一些錯誤行為。在某種程度上講，懲罰的作用要大于獎勵，因為獎勵對一些上進心不強的人也許無足輕重，而懲罰則不然，它是判斷學(xué)生行為正確與否的精確標(biāo)識，讓學(xué)生把自我行為與懲罰的案例相印證。

4、對學(xué)生實施獎懲必須有根有據(jù)。這就要求我們對學(xué)生的各項考評材料必須保存齊全，這是獎懲激勵機制有效實施的依據(jù)。因此，在日常管理過程中，對每一個學(xué)生都要建立相應(yīng)的檔案，對其平時各方面的表現(xiàn)做好詳細(xì)記載。只有這樣，在獎懲機制實施時才能盡量減少主觀偏差，增強客觀性，做到有據(jù)可查，使學(xué)生口服心服。

５、信息反饋網(wǎng)絡(luò)化。獎懲措施必然會在同學(xué)中產(chǎn)生一定的反響，反響意見中既有正面的，也有反面的；既有中肯的，也有偏激的。但有一點不能否認(rèn)的，那就是學(xué)生的意見總是有一定的根源的。如果找不到學(xué)生意見的根源，我們的工作就會缺乏針對性，失去主動性，甚至使同學(xué)產(chǎn)生抵觸情緒。為此必須有一個完善的信息反饋網(wǎng)絡(luò)：一方面，要讓學(xué)生有提意見的地方，擴大信息來源；另一方面，要對一些措施進行廣泛的問卷調(diào)查、分析，以保證信息的暢通。

６、工作程序規(guī)范化。獎懲實施過程要有計劃、有程序、有層次地進行，做到環(huán)環(huán)相扣，系統(tǒng)配套。在制度的確立、意見的收集、材料的保管、工作的檢查、措施的落實等方面，都要按規(guī)定辦事，各部門擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的職能，使獎懲有條不紊地實施，機制正常運轉(zhuǎn)，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在學(xué)生工作中積極、合理、有效地發(fā)揮獎懲激勵機制的管理效能，必將使學(xué)生工作更好地適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，更具規(guī)范性、科學(xué)性、前瞻性、可持續(xù)性，從而使學(xué)校人才培養(yǎng)目標(biāo)得到更好的實現(xiàn)。

六、根據(jù)馬斯洛需要層次理論，找出大學(xué)生最迫切的需要進行激勵

大學(xué)生具有馬斯洛所概括的作為一般的人所具有的五類需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。在這些需要中，對當(dāng)代大學(xué)生而言，社交需要、自尊需要和自我實現(xiàn)需要尤為突出。大學(xué)生渴望與人交往，具有強烈的交往需要，尤其是異性方面的交往，戀愛的需求，因此，極個別的高校禁止學(xué)生談戀愛，對談戀愛的大學(xué)生有歧視和偏見，給予不公正待遇，如不能評獎、入黨、畢業(yè)就業(yè)時不予重點推薦等都是不可取的。

1、當(dāng)代大學(xué)生普遍自尊心強烈，因此在對其懲罰或批評時就要把握“度”，不能傷其自尊，而應(yīng)采取批評與表揚相結(jié)合，以表揚為主的激勵方法，以滿足其自尊需要。青年大學(xué)生普遍具有強烈的表現(xiàn)欲望，喜歡張揚個性，突出自我，因此在管理中就應(yīng)大力推行成就和自我實現(xiàn)的激勵機制和方法。

2、同時，作為特殊群體的大學(xué)生，有其特殊的需要，就是成才的需要，是主導(dǎo)需要，它在大學(xué)生活的整個過程中占據(jù)主體地位。這種成才的需要在大學(xué)不同階段的表現(xiàn)是不一樣的，比如大學(xué)一年級的學(xué)生需要盡快適應(yīng)大學(xué)學(xué)習(xí)和生活，確立成才目標(biāo)；大學(xué)二、三年級的學(xué)生需要全面拓展自己各方面知識，發(fā)展自己的全方位的個性特點，提高綜合素質(zhì)，全面成才；畢業(yè)班的學(xué)生最突出的就是就業(yè)需求，他們強烈渴望謀求一份稱心如意的工作，這是大學(xué)生成才需要的最終體現(xiàn)，這些需要在不同的大學(xué)生個體身上的體現(xiàn)又是多種多樣的。

因此，不同階段、不同時期、不同個體的需要采取不同的激勵措施，通過滿足其不同需要來激勵其動機，是實現(xiàn)有效激勵的關(guān)鍵。

綜上所述,“冰凍三尺非一日之寒”,大學(xué)生激勵機制的實施貴在堅持 ,不能一蹴而就 ,一暴十寒 ,要盡可能循序漸進 ,由淺入深 , 激發(fā)大學(xué)生的內(nèi)在動力，充分調(diào)動大學(xué)生學(xué)習(xí)、工作的積極性、主動性和創(chuàng)新性。針對不同特點的大學(xué)生選擇和恰當(dāng)運用符合實際的激勵方式, 使學(xué)生沿著健康的道路全面發(fā)展。早日建成國家的棟梁之材。

第二篇：如何對企業(yè)員工進行激勵

姓名：王堃

專業(yè)：行政管理

年級：2009春

學(xué)號：***

提交日期：2011年11月13日

如何對企業(yè)員工進行激勵

論文摘要：二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭，只有將企業(yè)的員工緊密團結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，才能使企業(yè)健康發(fā)展。本文從有效激勵的作用、有效激勵應(yīng)注意的問題及如何進行有效激勵等幾方面入手，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，闡述了作者獨特的看法，對企業(yè)人力資源管理者具有實際運用價值。激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。怎樣運用有效的方法和手段最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，已成為今天人力資源管理中主要的課題。

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；有效激勵

一、有效激勵的作用

1、調(diào)動員工的積極性員工激勵的目標(biāo)必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，激勵員工的動機就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達(dá)成一定的工作績效而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。激勵對于調(diào)動員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。

2、留住企業(yè)優(yōu)秀人才

激勵存在于人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)又都體現(xiàn)員工的價值，讓員工感到下一步還有新的機會。當(dāng)員工技術(shù)發(fā)展到頂尖，企業(yè)可擴大他的工作范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰(zhàn)性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學(xué)到東西，永遠(yuǎn)沒有盡頭，還可讓他們在相應(yīng)的崗位上擔(dān)任行政職務(wù)或特級專業(yè)技術(shù)職務(wù)，既讓他們感覺到公司對他們的重視，也給他們以事業(yè)施展的平臺，因此適合的激勵使員工對公司的歸屬感有極大作用。

二、有效激勵應(yīng)注意的問題

1、基礎(chǔ)性工作必須完善

若沒有科學(xué)健全的崗位規(guī)劃和崗位分析，很難保證對不同崗位的人的工作進行公平、公正的評價，同時也很難建立客觀的績效考核制度。好的績效考核制度將對員工產(chǎn)生積極的激勵作用，相反，績效考核設(shè)置不當(dāng)，將影響員工積極性的發(fā)揮。

2、精神激勵不容忽視

很多管理者不理解精神激勵對于員工的重要性，經(jīng)常疏于去做，認(rèn)為當(dāng)下屬了解我的真心時，形式也就不那么重要了。事實并非如此。還有多數(shù)的管理者認(rèn)為員工做好、做對是天經(jīng)地義的，何須費神去表揚呢?至于做錯或做不好是不可原諒的，必須要立刻批評或責(zé)罵他們。要知道，任何人都希望得到贊美，任何人得到合適的贊美都會受到激勵。不要讓時間悄悄流逝，而要抓住任何一個立即傳達(dá)的贊揚能帶來積極影響的機會。

3、激勵不等于獎勵

很多管理者簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只考慮正面的獎勵措施，而輕視約束和處罰措施。從完整意義上說，激勵應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和處罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負(fù)激勵措施，如罰款、降職、降薪甚至淘汰等。

4、獎勵失敗也是激勵

容許失敗是積極向上和富于創(chuàng)新精神的環(huán)境的典型特征之一。管理者應(yīng)讓一切具有創(chuàng)業(yè)精神，但因遭受挫折而感到沮喪的員工都知道，只要他的理由、方法是正確的，那么，即使結(jié)果失敗，也是值得鼓勵的。

三、如何進行有效激勵

1、堅持以人為本的原則，真誠對待員工

托馬斯?彼德斯曾說：出色的經(jīng)營離不開人，要用感人、純樸而且美好的價值觀念去激發(fā)人們的熱情。管理者應(yīng)以員工為中心，滿足員工對歸屬的愿望，成就的需要，傾聽和理解他們的抱怨，通過讓他們參與對企業(yè)發(fā)展、工作條件和其他重大事項的決策，使他們感到自尊和尊重的滿足，意識到他們有潛力不斷進步比制定目標(biāo)更為重要，那么員工才能以組織事業(yè)為中心，同時組織的士氣一定能夠得到改善和提高。如每年經(jīng)理應(yīng)和員工有一次正式的談話，探討今年的工作是什么，工作目標(biāo)有幾個，衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，為了實現(xiàn)目標(biāo)要經(jīng)過哪些培訓(xùn)以及員工的發(fā)展機會，今后有什么打算等等，幫助員工實現(xiàn)他的愿望。讓大家定期出去學(xué)習(xí)或訓(xùn)練，員工從崗位上脫離出來，無論是旅游還是學(xué)習(xí)，這既是去過團隊生活，也是享受公司的福利，在學(xué)習(xí)充電的同時，也會放松身心，這也是公司對員工的認(rèn)可，員工會有很強的歸屬感

2、了解員工需求，進行有針對性的激勵

員工是帶著自己的需要走進你的公司的，只有了解他的需求才能有效地調(diào)動他的積極性。根據(jù)馬斯洛的需求理論，不同的員工，或同一員工不同的時間或環(huán)境下會有不同的需求。所以，在制定和實施激勵政策時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，然后制定相應(yīng)的激勵政策，幫助員工滿足這些需求。如年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境；中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)的發(fā)展機會，老年員工則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。對管理技人員，可以設(shè)計兩條職業(yè)生涯規(guī)劃線，一條是行政管理線，一條是專業(yè)線，對產(chǎn)業(yè)工人可進行幾個層次的通道設(shè)計。這就需要我們的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導(dǎo)需要。否則，激勵就是紙上談兵，無的放矢。

3、建立科學(xué)的、公正的激勵機制

激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。公平理論指出，一個人的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。每個人都會不自覺地把自己付出的勞動進行縱向比較和橫向比較。通過比較，看自己是否受到了公平對待。從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，出臺制度之前，要廣泛征求員工的意見，得到大多數(shù)人的認(rèn)可，并把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

4、科學(xué)分析企業(yè)的工作崗位

崗位分析是企業(yè)薪酬管理的基礎(chǔ)，每個員工的工資都是與自己的工作崗位緊密相連的，崗位所承載的工作內(nèi)容，工作責(zé)任，任職要求等是與其價值相匹配的。這個價值是通過科學(xué)的方法和工具分析得來的，它能夠從基本上保證薪酬的公平性和科學(xué)性，也是破除平均主義的必要手段。并且還可安排崗位輪換來解決員工長期做一種工作可能產(chǎn)生的工作厭煩癥，這樣新的崗位、新的業(yè)務(wù)可以激發(fā)他們新的工作熱情。

5、建立科學(xué)的績效管理體系

企業(yè)的經(jīng)營管理過程就是一個不斷累積績效，獲得績效的過程，包括組織的績效，部門的績效和員工的個人績效。而從目前我國企業(yè)的情況來看。績效管理仍然是一個比較明顯的空白，即使有的企業(yè)實施了績效管理，也大多停留在績效考核的層面，或者流于形式，真正重視績效管理、科學(xué)推動績效管理的企業(yè)實在少之又少。沒有績效管理，很難體現(xiàn)薪酬的公平性和激勵性。因此企業(yè)應(yīng)重視績效管理，認(rèn)真研究績效管理的理論、方法和流程，科學(xué)地認(rèn)識績效管理并努力推動績效管理在自己組織里的實施。讓績效說話，將企業(yè)管理者與員工的思想統(tǒng)一到績效上來，發(fā)揮績效管理的能動性作用，以調(diào)動員工的積極性。

6、金錢激勵

第一，金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同

時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。第二，金錢激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。

第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。

總之，人力資源管理是運用科學(xué)的手段、靈活的制度調(diào)動人的創(chuàng)造力和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)要根據(jù)實際情況，靈活運用激勵手段。真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

1.《組織行為學(xué)》高等教育出版社2000年作者不詳《GE公司的員工激勵體制》

2.資源網(wǎng)作者不詳《聯(lián)想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》中企人力資源網(wǎng)

3.《Public Relations》 British Library Cataloguing-in-Publication Data1999余興國.4.企業(yè)管理創(chuàng)新[J].長沙鐵道學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版),2005,(01).5.周昌偉,孫厚權(quán).淺談企業(yè)對營銷人員的激勵與控制[J].市場營銷,2004,2:77-79.

第三篇：對核心人才進行股權(quán)激勵

首次拜訪經(jīng)銷商時的后路準(zhǔn)備

做生意不是你死我活的打仗，沒必要非得一往直前，破釜沉舟，不達(dá)目的誓不罷休。生意最終要的是利潤，在雙方的合作中，可以直行，也可以迂回，還可以以退為進，必要時也可以放棄。廠家找經(jīng)銷商也是做生意，大家有錢賺才是最終目的，在經(jīng)銷商的開發(fā)階段，作為廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理，不是以成功開發(fā)經(jīng)銷商為目的，而是以找到能確保雙方都得利的合作伙伴才是目的。

當(dāng)然了，絕大多數(shù)廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理都希望在經(jīng)銷商開發(fā)階段順順利利，最好是首次與經(jīng)銷商見面就直接談妥合作，簽字打款一個小時內(nèi)全部搞定……但開發(fā)工作可沒那么多的一帆風(fēng)順，在第一次會面時往往就能出現(xiàn)卡殼或是冷場的情況，導(dǎo)致無法接著談下去，即便是下次想找時間再溝通一次，怕也是沒機會了。所以，在無法確定首次見面就一定能確保談判效果的情況下，就得為下次的繼續(xù)接觸和溝通留條后路了，當(dāng)然，這留后路得提前設(shè)計，提前準(zhǔn)備，以備不時之需。

首先我們要明確這留后路的目的：

1.保留下次見面的機會，尤其在遇到一些當(dāng)時經(jīng)銷商心情不好，有其他人在場，廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理自己沒發(fā)揮好，或是廠家有變化等情況；

2.保留今后合作的機會；

3.保留通過經(jīng)銷商幫著再介紹其他經(jīng)銷商的機會；

4.起到該經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥袌霾簧⒉截?fù)面輿論的作用。

留后路的方法：

1、話別說死

有些硬梆梆的傻話別說，例如：市場馬上就要啟動，我們這次就是要確定經(jīng)銷商的；我們本月內(nèi)一定要啟動本地市場的，市場機會不能等，或是在第一次就溝通合作細(xì)節(jié)等等。這些話放出來后，也就是把廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理的后路也給斷了。

2、留下次見面的機會

筆者在前面的文章中特別強調(diào)，首次拜訪經(jīng)銷商可別帶廠家的資料去。其中一個目的就是為后面的見面留個機會，第一次見面沒帶資料，那么，在后期就可以以送資料的名義，再次接觸經(jīng)銷商。

3、特意留出感謝對方的機會

在首次拜訪經(jīng)銷商時，自然要聽取不少經(jīng)銷商對本地市場的介紹，這些介紹信息對廠家的市場開發(fā)工作具備一定的價值，至少經(jīng)銷商老板是這么認(rèn)為的。這得要順應(yīng)經(jīng)銷商老板的想法，在首次見面之后，準(zhǔn)備些廠家所在地的本地特產(chǎn)，贈送給經(jīng)銷商，表面理由就是感謝首次拜訪時，經(jīng)銷商老板提供了許多有價值的資料，這不又創(chuàng)建了一次見面和接觸的機會。并且，經(jīng)銷商在收到廠家的禮品后，出于感謝，要么是恢復(fù)合作溝通，要么會給廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理在當(dāng)?shù)亟榻B個條件合作的同行，最起碼，經(jīng)銷商很少會釋放對廠家不利的負(fù)面輿論。

4、在研發(fā)狀態(tài)的新產(chǎn)品

首次與經(jīng)銷商談到產(chǎn)品時，廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理別一口氣把自家所有產(chǎn)品和盤托出。而是先亮出一部分，保留一些新產(chǎn)品或是有特色的產(chǎn)品，在介紹時模糊帶過，只說是在研發(fā)中的新產(chǎn)品，等正式出品后，再帶給經(jīng)銷商看看，下次給經(jīng)銷商送新產(chǎn)品過來，也是次接觸機會。

5、廠家人員的出場

首次拜訪的廠家人員中，職務(wù)級別不能太高，目的就是給更高級別領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)留下機會。當(dāng)然要當(dāng)場告知經(jīng)銷商，原定某某經(jīng)理要來，但有事耽擱了，下次他專程來拜訪你云云。萬一普通業(yè)務(wù)人員首談失利，高級別的業(yè)務(wù)經(jīng)理還可以以上次未到場的名義再來約見一次，設(shè)法補救。

第四篇：對目標(biāo)進行管理

企業(yè)文化的運作機制包括哪些內(nèi)容？應(yīng)如何更好地實現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)中的實際運作？

一、企業(yè)經(jīng)營理念的提煉

經(jīng)營理念是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中所形成的價值觀和指導(dǎo)經(jīng)營活動的原則。不少企業(yè)難以形成強有力的文化，其根本原因之一就是沒有對這些存在于潛意識中的理念加以提煉而使之明確化。在對企業(yè)經(jīng)營理念的提煉過程中，應(yīng)注意以下幾個方面的問題：

1、注重行業(yè)特點企業(yè)文化要與其所處的行業(yè)特性和自身的經(jīng)營特點相一致。道理很簡單：“隔行如隔山”，每一個行業(yè)都有其獨特的運行特點、運作機制。

2、廣泛征求意見企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，而首先應(yīng)該是大多數(shù)員工都認(rèn)同的東西。為了做到這一點，企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討企業(yè)的文化。通?？梢韵扔筛邔又圃煳C感，讓大家產(chǎn)生企業(yè)文化變革的需求和動機；然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知；最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎樣產(chǎn)生的、其內(nèi)容是什么。

3、提煉核心理念當(dāng)我們問一家企業(yè)的老總：“貴公司企業(yè)文化是什么？”如果他不是在第一秒鐘就能給出答案，而是要思考半天，那么，“答案”便已經(jīng)不重要了，因為這說明該企業(yè)的文化并不明晰———連老總都不能馬上說出來，更何況員工呢？因此，企業(yè)首先必須樹立自己的核心價值觀念，使之成為全體員工都認(rèn)知和認(rèn)同的理念。而且，在做品牌推廣和公共關(guān)系宣傳時，還要讓顧客和社會也認(rèn)同企業(yè)的這種價值觀念。比如，海爾的“真誠到永遠(yuǎn)”已經(jīng)由最初的產(chǎn)品和品牌理念上升為一個企業(yè)的理念，成為海爾企業(yè)文化的核心。

4、擴展理念體系企業(yè)的核心價值理念還必須拓展為企業(yè)各個層面的管理思想和方法，才能使企業(yè)文化理念體系完整起來。比如：海爾圍繞核心理念形成了完整的理念體系：人才理念———賽馬而不相馬；質(zhì)量理念———有缺陷的產(chǎn)品就是廢品；兼并理念———吃休克魚；研發(fā)理念———用戶的難題就是我們的難題等等。在這些理念的背后，又有相應(yīng)的辦法和制度作為支撐，從而使整個理念體系變得生動有效。

5、建設(shè)溝通渠道企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報、宣傳欄、各種會議、局域網(wǎng)等等，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，以便讓員工深刻理解企業(yè)的文化是什么，怎樣做才符合企業(yè)的文化；同時，企業(yè)高層在對外活動中，也應(yīng)有意識地宣揚企業(yè)文化，讓顧客和社會認(rèn)知企業(yè)文化，以便使顧客成為公司的忠誠用戶、使社會公眾對企業(yè)留下良好的印象。

二、制度化

不少企業(yè)的文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段，不能深入地進行塑造，其原因一方面在于管理者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣，另一方面則是對企業(yè)文化塑造有誤解，認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)只是理念塑造。事實上，如果不能把理念轉(zhuǎn)變成制度，就會大大地削弱企業(yè)文化的凝聚作用。

優(yōu)秀的企業(yè)文化只有形成制度化的文字，讓全體員工有法可依，有章可循，才能發(fā)揮其作用。著名的惠普文化非常強調(diào)對人才的培養(yǎng)理念，與此相對應(yīng)，惠普制定出了完善的培訓(xùn)制度：員工從入職開始，就按計劃安排各種有針對性的培訓(xùn)；員工培訓(xùn)工作列為每個經(jīng)理人的重要職責(zé)并作為考核經(jīng)理人的重要方面；公司90％的培訓(xùn)課程由經(jīng)理們親自執(zhí)教等等。在惠普的理念中，認(rèn)為培訓(xùn)是投入產(chǎn)出比最高的投資?；萜罩猿蔀樾袠I(yè)的楷模，就在于它不僅樹立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化，更在于它從制定科學(xué)的制度入手來落實這種優(yōu)秀的理念。

三、理念故事化和故事理念化

要使公司理念和企業(yè)文化發(fā)揮應(yīng)有的作用，使其深入人心是關(guān)鍵。理念故事化和故事理念化也許是最通俗、最有效的方法。

1、理念故事化優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認(rèn)同，而更應(yīng)該讓所有的員工認(rèn)同，這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導(dǎo)入新的文化時，首先應(yīng)該根據(jù)自己提煉的理念體系，找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的或者過去相應(yīng)的先進人物、實際進行宣傳和褒揚，并從企業(yè)文化的角度進行重新的闡釋。海爾CEO張瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能詳，是理念故事化的典范。

2、故事理念化在企業(yè)文化的長期建設(shè)過程中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進人物和事跡進行提煉，對符合企業(yè)文化的先進的人和事，編纂成通俗的故事加以廣泛宣傳，以便讓全體員工都知道：為什么他們是先進的？他們做的哪些事是符合企業(yè)的文化的？這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動。

四、潤物細(xì)無聲的企業(yè)文化推廣藝術(shù)

企業(yè)文化的建設(shè)要從大處著眼，即從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來提煉企業(yè)的經(jīng)營理念；而從企業(yè)文化的推廣上來看，又應(yīng)小處著手。以下幾個方面是企業(yè)文化在推廣過程中必須加以留意的：

1、稱呼的藝術(shù)企業(yè)文化建設(shè)的一個重要方面是拉近員工與員工之間、尤其是高層管理者與普通員工之間的心理距離。在這個方面，注重稱呼的藝術(shù)，往往能收到良好的效果。在惠普，在聯(lián)想集團，即使對董事長，都是直呼其名。通過這樣的稱呼，往往能塑造出濃濃的親情氛圍，拉近員工之間的心理距離，從而提升企業(yè)的凝聚力。

2、加強日常溝通高層管理者是企業(yè)文化的“設(shè)計師”和“牧師”，即既是建設(shè)者，也是傳播者。這就要求高層管理者不能離普通員工太遠(yuǎn)，而應(yīng)該在日常工作中經(jīng)常同員工進行溝通，并在良好的氛圍中適時傳播企業(yè)的管理理念。這對最高管理者尤為重要。通用電氣在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層進行調(diào)查走訪。前總裁韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。

3、從領(lǐng)導(dǎo)做起作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要、也最直接的工作。事實表明，塑造企業(yè)文化的關(guān)鍵，是先把高層管理者自己塑造成企業(yè)文化的楷模。一些企業(yè)的高層管理者總覺得企業(yè)文化是為了激勵和約束員工的，其實更應(yīng)該激勵和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者。一些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往成為各種理念、制度的直接破壞者，他們負(fù)面的言行，對企業(yè)文化建設(shè)的影響是災(zāi)難性的。

4、從點滴做起很多企業(yè)在進行企業(yè)文化建設(shè)時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、研討和大型的培訓(xùn)，其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理工作的點點滴滴上。因此，作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中基層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起、從身邊做起。例如在思科，廣泛流傳著這樣一個故事：一位思科總部的員工看到他們的總裁錢伯斯先生大老遠(yuǎn)的從街對面小跑著過來。這位員工后來才知道，原來錢伯斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科提倡的是員工之間的平等，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)?？梢哉f，塑造企業(yè)文化的辦法有很多，但根本的還在于企業(yè)的管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業(yè)文化的典范，能不能自己先認(rèn)同并遵循、傳播企業(yè)文化。

第五篇：如何對一線員工進行薪酬激勵

如何對一線員工進行薪酬激勵？

普工、服務(wù)員等一線員工對薪酬表現(xiàn)較為敏感，更為看重薪酬激勵這種直接的激勵方式。那么，對于一線員工的薪酬激勵方式有哪些，該怎么來用好？等等這些問題，都是我們要重點考慮的。那么，請問： 你們公司對一線員工的薪酬激勵是如何做的？請具體分享。

由于基層員工的生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量是與客戶直接對接的，因此在薪酬設(shè)計上與普通部門稍顯不同。

應(yīng)發(fā)工資=（基本工資+計件工資）*品質(zhì)系數(shù)*浮動薪資系數(shù)

解釋：基本工資一般為本市最低生活標(biāo)準(zhǔn)

計件工資這個實際就是多勞多得，對服務(wù)業(yè)來說可以指定為推薦成功率與薪資對

照給出的薪水

品質(zhì)系數(shù)是合格率，在0-100%之間，對服務(wù)員來說是（1-投訴率）

浮動薪資系數(shù)與品質(zhì)率掛鉤，比如連續(xù)3個月達(dá)100%，則第4個月起，浮動薪

資系數(shù)上調(diào)為1.1，半年達(dá)100%，則從第7個月起系數(shù)上調(diào)為1.2

此外，除了合理的設(shè)計薪資體系外，還可以設(shè)計額外的補助項和單項獎。例如為 了保證在特殊工期時的質(zhì)量問題，員工在自覺值班的情況下，公司支付120%的 工資，設(shè)立最佳生產(chǎn)能手，最佳微笑等單項獎。