第一篇：如何對游樂場進(jìn)行管理

如何對游樂場進(jìn)行管理

一 人員管理：企業(yè)的人員管理是重中之重

1．首先 負(fù)責(zé)員工出勤情況。

2． 負(fù)責(zé)合理配置員工崗位。

3． 組織定期的工作技能培訓(xùn)活動，提升員工工作技能水平；

4． 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)部門員工間工作關(guān)系。

5． 負(fù)責(zé)檢查工作任務(wù)完成情況，負(fù)責(zé)游樂場內(nèi)員工考核，提出招聘、提拔、調(diào)崗、淘汰、處罰及獎勵等建議。

二 營業(yè)銷售管理：是管理目標(biāo)的體現(xiàn)

1首先完成公司下達(dá)的銷售目標(biāo)

2完成公司下達(dá)的推廣活動和促銷活動，確保促銷和推廣活動達(dá)到需求。

3． 負(fù)責(zé)關(guān)注本地域范圍內(nèi)其他競爭對手的活動，價格競爭優(yōu)劣狀態(tài)，收集信息并向公司匯報

4． 負(fù)責(zé)游樂場獎品，贈品進(jìn)貨驗收、商品陳列與配置、商品質(zhì)量，損耗等管理工作。

三 營業(yè)資產(chǎn)管理：是保證公司正常運營的前提。

1． 負(fù)責(zé)保全游樂場內(nèi)使用的各種設(shè)施設(shè)備及游樂場營業(yè)款、備用金、營業(yè)收入或其他收入等資金資產(chǎn)。

2． 負(fù)責(zé)對公司的正常營運擔(dān)行為責(zé)任。包括：服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、游樂場布置、公司要求、員工培訓(xùn)等

四 組織傳達(dá)；管理者是公司與員工溝通的橋梁

1． 執(zhí)行公司一切規(guī)章制度與政策，定期向公司匯報工作狀況和工作任務(wù)完成情況。

2． 負(fù)責(zé)將公司重大經(jīng)營決策、制度、目標(biāo)等，準(zhǔn)確快速地傳達(dá)給游樂場每一名員工。

3． 負(fù)責(zé)完成公司臨時安排的其他工作任務(wù)。

五 顧客管理：是正常運營的基礎(chǔ)與條件

1． 負(fù)責(zé)預(yù)防游樂場內(nèi)事故的發(fā)生，在顧客投訴與意見、突發(fā)事件進(jìn)行指揮處理。

2． 負(fù)責(zé)維護(hù)游樂場的清潔與安全，為顧客營造干凈、整潔、舒適的游戲環(huán)境。

六 公共關(guān)系管理：是公司在本地生存的潤滑劑。

負(fù)責(zé)以游樂場與地域內(nèi)政府、相關(guān)部門、關(guān)系戶、顧客和商業(yè)合作伙伴接觸，培養(yǎng)良好關(guān)系。

公平清楚，以身作則，是一名管理者的基本素質(zhì)，管理好一個游樂場更應(yīng)該用心去管理，才能真正的做好一個管理者的角色。

第二篇：對目標(biāo)進(jìn)行管理

企業(yè)文化的運作機(jī)制包括哪些內(nèi)容？應(yīng)如何更好地實現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)中的實際運作？

一、企業(yè)經(jīng)營理念的提煉

經(jīng)營理念是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中所形成的價值觀和指導(dǎo)經(jīng)營活動的原則。不少企業(yè)難以形成強(qiáng)有力的文化，其根本原因之一就是沒有對這些存在于潛意識中的理念加以提煉而使之明確化。在對企業(yè)經(jīng)營理念的提煉過程中，應(yīng)注意以下幾個方面的問題：

1、注重行業(yè)特點企業(yè)文化要與其所處的行業(yè)特性和自身的經(jīng)營特點相一致。道理很簡單：“隔行如隔山”，每一個行業(yè)都有其獨特的運行特點、運作機(jī)制。

2、廣泛征求意見企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，而首先應(yīng)該是大多數(shù)員工都認(rèn)同的東西。為了做到這一點，企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會讓全體員工參與進(jìn)來，共同探討企業(yè)的文化。通?？梢韵扔筛邔又圃煳C(jī)感，讓大家產(chǎn)生企業(yè)文化變革的需求和動機(jī)；然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知；最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎樣產(chǎn)生的、其內(nèi)容是什么。

3、提煉核心理念當(dāng)我們問一家企業(yè)的老總：“貴公司企業(yè)文化是什么？”如果他不是在第一秒鐘就能給出答案，而是要思考半天，那么，“答案”便已經(jīng)不重要了，因為這說明該企業(yè)的文化并不明晰———連老總都不能馬上說出來，更何況員工呢？因此，企業(yè)首先必須樹立自己的核心價值觀念，使之成為全體員工都認(rèn)知和認(rèn)同的理念。而且，在做品牌推廣和公共關(guān)系宣傳時，還要讓顧客和社會也認(rèn)同企業(yè)的這種價值觀念。比如，海爾的“真誠到永遠(yuǎn)”已經(jīng)由最初的產(chǎn)品和品牌理念上升為一個企業(yè)的理念，成為海爾企業(yè)文化的核心。

4、擴(kuò)展理念體系企業(yè)的核心價值理念還必須拓展為企業(yè)各個層面的管理思想和方法，才能使企業(yè)文化理念體系完整起來。比如：海爾圍繞核心理念形成了完整的理念體系：人才理念———賽馬而不相馬；質(zhì)量理念———有缺陷的產(chǎn)品就是廢品；兼并理念———吃休克魚；研發(fā)理念———用戶的難題就是我們的難題等等。在這些理念的背后，又有相應(yīng)的辦法和制度作為支撐，從而使整個理念體系變得生動有效。

5、建設(shè)溝通渠道企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報、宣傳欄、各種會議、局域網(wǎng)等等，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，以便讓員工深刻理解企業(yè)的文化是什么，怎樣做才符合企業(yè)的文化；同時，企業(yè)高層在對外活動中，也應(yīng)有意識地宣揚企業(yè)文化，讓顧客和社會認(rèn)知企業(yè)文化，以便使顧客成為公司的忠誠用戶、使社會公眾對企業(yè)留下良好的印象。

二、制度化

不少企業(yè)的文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段，不能深入地進(jìn)行塑造，其原因一方面在于管理者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣，另一方面則是對企業(yè)文化塑造有誤解，認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)只是理念塑造。事實上，如果不能把理念轉(zhuǎn)變成制度，就會大大地削弱企業(yè)文化的凝聚作用。

優(yōu)秀的企業(yè)文化只有形成制度化的文字，讓全體員工有法可依，有章可循，才能發(fā)揮其作用。著名的惠普文化非常強(qiáng)調(diào)對人才的培養(yǎng)理念，與此相對應(yīng)，惠普制定出了完善的培訓(xùn)制度：員工從入職開始，就按計劃安排各種有針對性的培訓(xùn)；員工培訓(xùn)工作列為每個經(jīng)理人的重要職責(zé)并作為考核經(jīng)理人的重要方面；公司90％的培訓(xùn)課程由經(jīng)理們親自執(zhí)教等等。在惠普的理念中，認(rèn)為培訓(xùn)是投入產(chǎn)出比最高的投資?；萜罩猿蔀樾袠I(yè)的楷模，就在于它不僅樹立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化，更在于它從制定科學(xué)的制度入手來落實這種優(yōu)秀的理念。

三、理念故事化和故事理念化

要使公司理念和企業(yè)文化發(fā)揮應(yīng)有的作用，使其深入人心是關(guān)鍵。理念故事化和故事理念化也許是最通俗、最有效的方法。

1、理念故事化優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認(rèn)同，而更應(yīng)該讓所有的員工認(rèn)同，這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導(dǎo)入新的文化時，首先應(yīng)該根據(jù)自己提煉的理念體系，找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的或者過去相應(yīng)的先進(jìn)人物、實際進(jìn)行宣傳和褒揚，并從企業(yè)文化的角度進(jìn)行重新的闡釋。海爾CEO張瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能詳，是理念故事化的典范。

2、故事理念化在企業(yè)文化的長期建設(shè)過程中，先進(jìn)人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進(jìn)人物和事跡進(jìn)行提煉，對符合企業(yè)文化的先進(jìn)的人和事，編纂成通俗的故事加以廣泛宣傳，以便讓全體員工都知道：為什么他們是先進(jìn)的？他們做的哪些事是符合企業(yè)的文化的？這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動。

四、潤物細(xì)無聲的企業(yè)文化推廣藝術(shù)

企業(yè)文化的建設(shè)要從大處著眼，即從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來提煉企業(yè)的經(jīng)營理念；而從企業(yè)文化的推廣上來看，又應(yīng)小處著手。以下幾個方面是企業(yè)文化在推廣過程中必須加以留意的：

1、稱呼的藝術(shù)企業(yè)文化建設(shè)的一個重要方面是拉近員工與員工之間、尤其是高層管理者與普通員工之間的心理距離。在這個方面，注重稱呼的藝術(shù)，往往能收到良好的效果。在惠普，在聯(lián)想集團(tuán)，即使對董事長，都是直呼其名。通過這樣的稱呼，往往能塑造出濃濃的親情氛圍，拉近員工之間的心理距離，從而提升企業(yè)的凝聚力。

2、加強(qiáng)日常溝通高層管理者是企業(yè)文化的“設(shè)計師”和“牧師”，即既是建設(shè)者，也是傳播者。這就要求高層管理者不能離普通員工太遠(yuǎn)，而應(yīng)該在日常工作中經(jīng)常同員工進(jìn)行溝通，并在良好的氛圍中適時傳播企業(yè)的管理理念。這對最高管理者尤為重要。通用電氣在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層進(jìn)行調(diào)查走訪。前總裁韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。

3、從領(lǐng)導(dǎo)做起作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要、也最直接的工作。事實表明，塑造企業(yè)文化的關(guān)鍵，是先把高層管理者自己塑造成企業(yè)文化的楷模。一些企業(yè)的高層管理者總覺得企業(yè)文化是為了激勵和約束員工的，其實更應(yīng)該激勵和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者。一些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往成為各種理念、制度的直接破壞者，他們負(fù)面的言行，對企業(yè)文化建設(shè)的影響是災(zāi)難性的。

4、從點滴做起很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、研討和大型的培訓(xùn)，其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理工作的點點滴滴上。因此，作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中基層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起、從身邊做起。例如在思科，廣泛流傳著這樣一個故事：一位思科總部的員工看到他們的總裁錢伯斯先生大老遠(yuǎn)的從街對面小跑著過來。這位員工后來才知道，原來錢伯斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科提倡的是員工之間的平等，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。可以說，塑造企業(yè)文化的辦法有很多，但根本的還在于企業(yè)的管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業(yè)文化的典范，能不能自己先認(rèn)同并遵循、傳播企業(yè)文化。

第三篇：如何對插班幼兒進(jìn)行管理

有很多寶寶剛進(jìn)新班時很興奮，回家就講新班的玩具、說新班的老師，可沒過幾天，她就不愿意去幼兒園了，還吵著鬧著說要回原來的班，找原來的老師，這到底是怎么回事呢？其實孩子升入新班后不久出現(xiàn)不愿意來新班、不適應(yīng)新老師的現(xiàn)象是比較常見的，分析起來可能有下列原因。

第一,家長帶來的壓力。

一種情況是孩子要升入新的班級前，家長比孩子還要緊張，常會囑咐孩子到新班以后要如何如何做，否則老師就不喜歡他了等等，給孩子的心理帶來壓力，使他產(chǎn)生了對新班老師的畏懼心理。

另一種情況是家長望子成龍心切，希望孩子升班后一下子學(xué)會許多東西，常拿自己的孩子與其他孩子做橫向?qū)Ρ?。如，“你都上小班了，還不會自己吃飯,看看人家陽陽！”“你都上中班了還不能住幼兒園！”“你都上大班了還畫得這么難看，連名字都不會寫！”家長的這些話往往會挫傷孩子的自尊心，使他覺得升班后父母不再像以前那么喜歡自己了，很少表揚自己，因此覺得升入新班不好。第二，新的學(xué)習(xí)任務(wù)帶來的壓力。

隨著幼兒年齡的增長，老師會從細(xì)致周到地照顧他們的生活過渡到更加側(cè)重孩子自立能力的培養(yǎng)，鼓勵他們勇于面對學(xué)習(xí)上的許多新的挑戰(zhàn)。孩子因為要接受有一定難度的挑戰(zhàn)而產(chǎn)生心理壓力。

第三，家長的偏見。

家長不了解新班老師的脾氣秉性和教學(xué)風(fēng)格，常會拿新班老師的做法跟原班的老師相比較，一旦習(xí)慣了的做法發(fā)生改變時，就不能接受，甚至?xí)a(chǎn)生偏見，這也會影響到孩子。

第四，跟小朋友發(fā)生爭執(zhí)。

孩子來到新的班級會結(jié)識新的小伙伴，在游戲時小朋友之間難免出現(xiàn)分歧，而隨著幼兒年齡的增長，老師會逐漸減少參與解決問題，而是鼓勵孩子學(xué)著自己解決矛盾。孩子與小伙伴交往時，一旦與小朋友不能達(dá)成一致，就會感到不舒服。第五，失落感在做怪。

孩子覺得老師對他不像以前那么親了，因此而鬧情緒。尤其是班里既有升班幼兒，又有新插班幼兒時，老師為了讓他們盡快適應(yīng)幼兒園，減少哭鬧現(xiàn)象的發(fā)生，會把大部分精力放在接待、熟悉新生的工作上,而對于不哭不鬧的升班“老”孩子往往就“疏忽”了。因此“老”孩子會覺得老師不喜歡他們，即使他們很乖，老師也喜歡愛哭的孩子。這跟以前老師圍著他們噓寒問暖形成了一定反差，使他們產(chǎn)生了失落感。

第六，新老師不了解幼兒的特殊需要。

由于剛剛開學(xué)，和家長缺少必要的溝通，老師不了解孩子某些特殊需要，如孩子身體不適要經(jīng)常小便，孩子牙齒有問題要小口吃飯等，對孩子照顧不周，也會影響孩子的情緒。

為了使孩子盡快適應(yīng)新環(huán)境，家長可以了解以下問題——

家長和新班老師如何溝通？

首先，家長應(yīng)選老師沒有教學(xué)任務(wù)的時間與老師進(jìn)行溝通，以便老師能專心地與您交流，如孩子午睡的時間或下午孩子離園以后。另外您要提前跟老師打招呼，就不會因為老師臨時有事耽誤您的時間了。

其次，家長要把孩子的脾氣秉性、各種愛好以及某些特殊需要如實地反映給老師，不必?fù)?dān)心老師會歧視孩子。相反，老師會更加細(xì)心地照顧孩子，使孩子的合理需求得到及時滿足。

再有，家長可以請老師講講她的工作方法、教學(xué)重點等，說說對老師的要求和希望，或向老師介紹一下自己的育兒經(jīng)驗，做到經(jīng)驗共享。家園在教育上達(dá)成共識，將有助于對孩子更有針對性的培養(yǎng)。

家長怎樣配合新班老師的各項工作？

家長要關(guān)注班里的教學(xué)計劃，知道老師的近期工作重點后主動配合，如班里要開運動會，要準(zhǔn)時出席，積極參與，幫助孩子在集體活動中獲得成功的體驗。還可以利用多種形式與老師及時溝通，如打電話、填寫家園聯(lián)系冊、發(fā)電子郵件、約談等，以便了解孩子的生活、游戲、鍛煉、學(xué)習(xí)、交往等情況，回家對幼兒有針對性地培養(yǎng)與指導(dǎo)，使孩子在原有水平上盡快得到提高。

家長怎樣引導(dǎo)孩子適應(yīng)新的老師？

家長要給孩子時間，別指望孩子一下子就能適應(yīng)新老師的帶班風(fēng)格，因為老師和孩子都需要一段時間來相互適應(yīng)。熟悉新環(huán)境、新老師、新的小朋友，對孩子來說是一種挑戰(zhàn)，需要孩子調(diào)整心態(tài)和方法，逐漸適應(yīng)。

家長的處事態(tài)度對孩子的影響很大，即使孩子告訴您“老師批評我了”，也不要表現(xiàn)出過激的言行，可以告訴孩子：“是嗎？明天我跟老師談?wù)?，你也想想有什么地方做得不合適?！边@樣能讓孩子覺得事情沒那么嚴(yán)重，老師也沒那么“可怕”，同時也教會孩子客觀地認(rèn)識自己，勇于承擔(dān)責(zé)任。之后，要及時跟老師溝通，避免孩子斷章取義，造成您和老師之間的誤會。要深信，老師和家長的出發(fā)點都是為了孩子好。有了這樣的共識，在處理孩子的事情時心態(tài)就平和多了。再有，要經(jīng)常問孩子：老師今天表揚你哪方面做得好？使孩子覺得老師特別喜歡自己。還要在孩子面前幫助老師樹立良好的形象，引導(dǎo)孩子尊重老師，知道老師希望自己變得更加聰明、能干！

總之，剛升班的孩子一時不適應(yīng)新班老師的原因很多，家長朋友應(yīng)注意具體問題具體分析，解決起來才更妥當(dāng)。

第四篇：如何進(jìn)行對兼職人員進(jìn)行管理

如何進(jìn)行對兼職人員進(jìn)行管理

現(xiàn)在很多企業(yè)因為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，需要聘有一些兼職人員。但是這些兼職人員一般穩(wěn)定性差，短工意識明顯，他們一般不會把主要精力放在兼職上，其還有別的目標(biāo)或工作。一旦出于這些其它目標(biāo)或工作的需要，就可能放棄兼職工作。

大多兼職人員獲得這份工作的目的并非要在該企業(yè)有所發(fā)展，而是對企業(yè)提供的報酬感興趣。其目的很明確，就是我付出勞動，你給我報酬。由于兼職人員的目的就是未來獲得報酬，因而一旦面臨更大的誘惑，或者企業(yè)面臨困難，這些兼職人員往往是紛紛離開企業(yè)。

正式因為兼職人員與企業(yè)之間存在很多不確定性因素，所以二者之間不可能與正式員工一樣用合同明確的約定兩者之間權(quán)利義務(wù)關(guān)系。那么針對兼職人員的這些特點，企業(yè)在管理中應(yīng)該如何去做呢？

加強(qiáng)對兼職人員業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)

大部分兼職人員都沒有業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對他們的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，同時在第一次將工作任務(wù)交給他們時，應(yīng)該將要求明確地說清楚，讓兼職人員清晰地知道他們應(yīng)該做的工作程序以及工作內(nèi)容、工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)。

對兼職人員的工作進(jìn)行及時反饋

兼職人員完成一項工作后，企業(yè)應(yīng)該及時對他們的工作進(jìn)行評估，并第一時間內(nèi)將這個評估的意見反饋給兼職人員。如果完成的質(zhì)量高，則給予鼓勵；如果完成的質(zhì)量達(dá)不到要求，則明確告訴兼職人員考核標(biāo)準(zhǔn)。

不委派重要的核心工作

這是由兼職人員的穩(wěn)定性差、忠誠度低決定的。一般企業(yè)不宜讓兼職人員參與重要的核心工作或機(jī)密的、不宜為外界所知的工作。

如果必須委派重要的工作，則遵守A、B角原則。即給兼職人員配備B角，當(dāng)兼職人員（A角）空缺（如辭職）時，B角能很快地承擔(dān)起A角的職責(zé)?？善鹨患p雕之功效：一方面由于B角對同一業(yè)務(wù)也相當(dāng)熟悉，即使兼職人員因偶然事件或“跳槽”離開公司，能立馬上任，不至于造成整個組織束手無策。

將利益明確化

必須將企業(yè)所應(yīng)給予的利益明確化，不宜承諾給予不明確的未來期望收入。這樣兼職人員就會很明確的知道自己將會得到的收入，減少以后發(fā)生糾紛的可能性，也會大大減少兼職人員的不滿情緒。

第五篇：如何對加油站員工進(jìn)行管理

如何對加油站員工進(jìn)行管理

1、作為經(jīng)理不要擺架子，因為員工具有獨立思考的能力，他們有自己的價值觀和遠(yuǎn)大的抱負(fù)，他們往往和經(jīng)理一致，在某一領(lǐng)域的其它界面，有其高度的見解。我認(rèn)為明智的管理者應(yīng)該放下架子，主動把自己擺到與員工相同的位置上，應(yīng)該謙虛地接受員工的批評，并與員工一起討論改進(jìn)工作中的問題。

2、管理者應(yīng)討論和命令并重。員工從自身角度來說，不太喜歡被別人命令，而是喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時，就需要進(jìn)行決策，必要時只有采取命令強(qiáng)制執(zhí)行。

3、要敢于批評，不必?fù)?dān)心員工害怕批評。其實每個員工都不喜歡被別人批評，但是只要通過批評來說服員工，員工往往不但不會生氣，而且也會因此事佩服你的管理才能。對員工進(jìn)行批評除了要有理有據(jù)以外，同時要注意表達(dá)三種意思：[1].你的工作做得不錯，但憑你的才能還可以做得更好；

[2].我對你的要求和其他員工要求相同；[3].你們也可以以同樣的要求去對待我。

4、制度的公平，比合理更重要。某條制度的某一款項可能不盡合理，但只要公平，對每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生太大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)加油站的需要，不斷地改進(jìn)，而制度執(zhí)行的公正性一定要至始至終地堅持下去。

5、上級對下級要忠心。我們不要一味地命令下級對上級的忠心，同時，我們上級也要對下級忠心。不可以試圖欺騙自己的下級，上級應(yīng)積極維護(hù)下級的利益，在證據(jù)各方面不足的情況下，要假設(shè)下級是無辜的，如下級出了差錯，作為領(lǐng)導(dǎo)也要承擔(dān)責(zé)任，不能把所有過錯推給下級。

6、有效的員工管理，可以使員工具有團(tuán)隊精神，有了團(tuán)隊的向心力和明確的方向，做起事來才能事半功倍。對于員工管理，一方面要恰到好處勇于激勵員工，對于員工成績要給予肯定，要認(rèn)可。在員工具有不滿的情緒時，管理者一定要控制自己的情緒，認(rèn)真對待并弄清事情的原由，并及時快速解決問題。想方設(shè)法與員工打成一片，經(jīng)常與員工進(jìn)行交流，打破員工與領(lǐng)導(dǎo)的隔閡。