第一篇：對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理

企業(yè)文化的運(yùn)作機(jī)制包括哪些內(nèi)容？應(yīng)如何更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)中的實(shí)際運(yùn)作？

一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的提煉

經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所形成的價(jià)值觀和指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的原則。不少企業(yè)難以形成強(qiáng)有力的文化，其根本原因之一就是沒(méi)有對(duì)這些存在于潛意識(shí)中的理念加以提煉而使之明確化。在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的提煉過(guò)程中，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

1、注重行業(yè)特點(diǎn)企業(yè)文化要與其所處的行業(yè)特性和自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)相一致。道理很簡(jiǎn)單：“隔行如隔山”，每一個(gè)行業(yè)都有其獨(dú)特的運(yùn)行特點(diǎn)、運(yùn)作機(jī)制。

2、廣泛征求意見(jiàn)企業(yè)文化并非只是高層的一己之見(jiàn)，而首先應(yīng)該是大多數(shù)員工都認(rèn)同的東西。為了做到這一點(diǎn)，企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓全體員工參與進(jìn)來(lái)，共同探討企業(yè)的文化。通?？梢韵扔筛邔又圃煳C(jī)感，讓大家產(chǎn)生企業(yè)文化變革的需求和動(dòng)機(jī)；然后在各個(gè)層面征求意見(jiàn)，取得對(duì)原有文化糟粕和優(yōu)勢(shì)的認(rèn)知；最后采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛宣揚(yáng)，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎樣產(chǎn)生的、其內(nèi)容是什么。

3、提煉核心理念當(dāng)我們問(wèn)一家企業(yè)的老總：“貴公司企業(yè)文化是什么？”如果他不是在第一秒鐘就能給出答案，而是要思考半天，那么，“答案”便已經(jīng)不重要了，因?yàn)檫@說(shuō)明該企業(yè)的文化并不明晰———連老總都不能馬上說(shuō)出來(lái)，更何況員工呢？因此，企業(yè)首先必須樹(shù)立自己的核心價(jià)值觀念，使之成為全體員工都認(rèn)知和認(rèn)同的理念。而且，在做品牌推廣和公共關(guān)系宣傳時(shí)，還要讓顧客和社會(huì)也認(rèn)同企業(yè)的這種價(jià)值觀念。比如，海爾的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”已經(jīng)由最初的產(chǎn)品和品牌理念上升為一個(gè)企業(yè)的理念，成為海爾企業(yè)文化的核心。

4、擴(kuò)展理念體系企業(yè)的核心價(jià)值理念還必須拓展為企業(yè)各個(gè)層面的管理思想和方法，才能使企業(yè)文化理念體系完整起來(lái)。比如：海爾圍繞核心理念形成了完整的理念體系：人才理念———賽馬而不相馬；質(zhì)量理念———有缺陷的產(chǎn)品就是廢品；兼并理念———吃休克魚(yú)；研發(fā)理念———用戶(hù)的難題就是我們的難題等等。在這些理念的背后，又有相應(yīng)的辦法和制度作為支撐，從而使整個(gè)理念體系變得生動(dòng)有效。

5、建設(shè)溝通渠道企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋?zhuān)髽I(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會(huì)議、局域網(wǎng)等等，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，以便讓員工深刻理解企業(yè)的文化是什么，怎樣做才符合企業(yè)的文化；同時(shí)，企業(yè)高層在對(duì)外活動(dòng)中，也應(yīng)有意識(shí)地宣揚(yáng)企業(yè)文化，讓顧客和社會(huì)認(rèn)知企業(yè)文化，以便使顧客成為公司的忠誠(chéng)用戶(hù)、使社會(huì)公眾對(duì)企業(yè)留下良好的印象。

二、制度化

不少企業(yè)的文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段，不能深入地進(jìn)行塑造，其原因一方面在于管理者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣，另一方面則是對(duì)企業(yè)文化塑造有誤解，認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)只是理念塑造。事實(shí)上，如果不能把理念轉(zhuǎn)變成制度，就會(huì)大大地削弱企業(yè)文化的凝聚作用。

優(yōu)秀的企業(yè)文化只有形成制度化的文字，讓全體員工有法可依，有章可循，才能發(fā)揮其作用。著名的惠普文化非常強(qiáng)調(diào)對(duì)人才的培養(yǎng)理念，與此相對(duì)應(yīng)，惠普制定出了完善的培訓(xùn)制度：?jiǎn)T工從入職開(kāi)始，就按計(jì)劃安排各種有針對(duì)性的培訓(xùn)；員工培訓(xùn)工作列為每個(gè)經(jīng)理人的重要職責(zé)并作為考核經(jīng)理人的重要方面；公司90％的培訓(xùn)課程由經(jīng)理們親自執(zhí)教等等。在惠普的理念中，認(rèn)為培訓(xùn)是投入產(chǎn)出比最高的投資?；萜罩猿蔀樾袠I(yè)的楷模，就在于它不僅樹(shù)立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化，更在于它從制定科學(xué)的制度入手來(lái)落實(shí)這種優(yōu)秀的理念。

三、理念故事化和故事理念化

要使公司理念和企業(yè)文化發(fā)揮應(yīng)有的作用，使其深入人心是關(guān)鍵。理念故事化和故事理念化也許是最通俗、最有效的方法。

1、理念故事化優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認(rèn)同，而更應(yīng)該讓所有的員工認(rèn)同，這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導(dǎo)入新的文化時(shí)，首先應(yīng)該根據(jù)自己提煉的理念體系，找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的或者過(guò)去相應(yīng)的先進(jìn)人物、實(shí)際進(jìn)行宣傳和褒揚(yáng)，并從企業(yè)文化的角度進(jìn)行重新的闡釋。海爾CEO張瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能詳，是理念故事化的典范。

2、故事理念化在企業(yè)文化的長(zhǎng)期建設(shè)過(guò)程中，先進(jìn)人物的評(píng)選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對(duì)先進(jìn)人物和事跡進(jìn)行提煉，對(duì)符合企業(yè)文化的先進(jìn)的人和事，編纂成通俗的故事加以廣泛宣傳，以便讓全體員工都知道：為什么他們是先進(jìn)的？他們做的哪些事是符合企業(yè)的文化的？這樣的榜樣為其他員工樹(shù)立了一面旗幟，同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)。

四、潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的企業(yè)文化推廣藝術(shù)

企業(yè)文化的建設(shè)要從大處著眼，即從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來(lái)提煉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念；而從企業(yè)文化的推廣上來(lái)看，又應(yīng)小處著手。以下幾個(gè)方面是企業(yè)文化在推廣過(guò)程中必須加以留意的：

1、稱(chēng)呼的藝術(shù)企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要方面是拉近員工與員工之間、尤其是高層管理者與普通員工之間的心理距離。在這個(gè)方面，注重稱(chēng)呼的藝術(shù)，往往能收到良好的效果。在惠普，在聯(lián)想集團(tuán)，即使對(duì)董事長(zhǎng)，都是直呼其名。通過(guò)這樣的稱(chēng)呼，往往能塑造出濃濃的親情氛圍，拉近員工之間的心理距離，從而提升企業(yè)的凝聚力。

2、加強(qiáng)日常溝通高層管理者是企業(yè)文化的“設(shè)計(jì)師”和“牧師”，即既是建設(shè)者，也是傳播者。這就要求高層管理者不能離普通員工太遠(yuǎn)，而應(yīng)該在日常工作中經(jīng)常同員工進(jìn)行溝通，并在良好的氛圍中適時(shí)傳播企業(yè)的管理理念。這對(duì)最高管理者尤為重要。通用電氣在自己的價(jià)值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層進(jìn)行調(diào)查走訪(fǎng)。前總裁韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。

3、從領(lǐng)導(dǎo)做起作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要、也最直接的工作。事實(shí)表明，塑造企業(yè)文化的關(guān)鍵，是先把高層管理者自己塑造成企業(yè)文化的楷模。一些企業(yè)的高層管理者總覺(jué)得企業(yè)文化是為了激勵(lì)和約束員工的，其實(shí)更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者。一些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往成為各種理念、制度的直接破壞者，他們負(fù)面的言行，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的影響是災(zāi)難性的。

4、從點(diǎn)滴做起很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，喜歡大張旗鼓地開(kāi)展一些活動(dòng)、研討和大型的培訓(xùn)，其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理工作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。因此，作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中基層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起、從身邊做起。例如在思科，廣泛流傳著這樣一個(gè)故事：一位思科總部的員工看到他們的總裁錢(qián)伯斯先生大老遠(yuǎn)的從街對(duì)面小跑著過(guò)來(lái)。這位員工后來(lái)才知道，原來(lái)錢(qián)伯斯先生看到公司門(mén)口的停車(chē)位已滿(mǎn)，就把車(chē)停到街對(duì)面，但又有幾位重要的客人在等他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因?yàn)樵谒伎铺岢氖菃T工之間的平等，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)?？梢哉f(shuō)，塑造企業(yè)文化的辦法有很多，但根本的還在于企業(yè)的管理者尤其是高層管理者，有沒(méi)有決心和勇氣先把自己塑造為企業(yè)文化的典范，能不能自己先認(rèn)同并遵循、傳播企業(yè)文化。

第二篇：如何對(duì)插班幼兒進(jìn)行管理

有很多寶寶剛進(jìn)新班時(shí)很興奮，回家就講新班的玩具、說(shuō)新班的老師，可沒(méi)過(guò)幾天，她就不愿意去幼兒園了，還吵著鬧著說(shuō)要回原來(lái)的班，找原來(lái)的老師，這到底是怎么回事呢？其實(shí)孩子升入新班后不久出現(xiàn)不愿意來(lái)新班、不適應(yīng)新老師的現(xiàn)象是比較常見(jiàn)的，分析起來(lái)可能有下列原因。

第一,家長(zhǎng)帶來(lái)的壓力。

一種情況是孩子要升入新的班級(jí)前，家長(zhǎng)比孩子還要緊張，常會(huì)囑咐孩子到新班以后要如何如何做，否則老師就不喜歡他了等等，給孩子的心理帶來(lái)壓力，使他產(chǎn)生了對(duì)新班老師的畏懼心理。

另一種情況是家長(zhǎng)望子成龍心切，希望孩子升班后一下子學(xué)會(huì)許多東西，常拿自己的孩子與其他孩子做橫向?qū)Ρ?。如，“你都上小班了，還不會(huì)自己吃飯,看看人家陽(yáng)陽(yáng)！”“你都上中班了還不能住幼兒園！”“你都上大班了還畫(huà)得這么難看，連名字都不會(huì)寫(xiě)！”家長(zhǎng)的這些話(huà)往往會(huì)挫傷孩子的自尊心，使他覺(jué)得升班后父母不再像以前那么喜歡自己了，很少表?yè)P(yáng)自己，因此覺(jué)得升入新班不好。第二，新的學(xué)習(xí)任務(wù)帶來(lái)的壓力。

隨著幼兒年齡的增長(zhǎng)，老師會(huì)從細(xì)致周到地照顧他們的生活過(guò)渡到更加側(cè)重孩子自立能力的培養(yǎng)，鼓勵(lì)他們勇于面對(duì)學(xué)習(xí)上的許多新的挑戰(zhàn)。孩子因?yàn)橐邮苡幸欢y度的挑戰(zhàn)而產(chǎn)生心理壓力。

第三，家長(zhǎng)的偏見(jiàn)。

家長(zhǎng)不了解新班老師的脾氣秉性和教學(xué)風(fēng)格，常會(huì)拿新班老師的做法跟原班的老師相比較，一旦習(xí)慣了的做法發(fā)生改變時(shí)，就不能接受，甚至?xí)a(chǎn)生偏見(jiàn)，這也會(huì)影響到孩子。

第四，跟小朋友發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。

孩子來(lái)到新的班級(jí)會(huì)結(jié)識(shí)新的小伙伴，在游戲時(shí)小朋友之間難免出現(xiàn)分歧，而隨著幼兒年齡的增長(zhǎng)，老師會(huì)逐漸減少參與解決問(wèn)題，而是鼓勵(lì)孩子學(xué)著自己解決矛盾。孩子與小伙伴交往時(shí)，一旦與小朋友不能達(dá)成一致，就會(huì)感到不舒服。第五，失落感在做怪。

孩子覺(jué)得老師對(duì)他不像以前那么親了，因此而鬧情緒。尤其是班里既有升班幼兒，又有新插班幼兒時(shí)，老師為了讓他們盡快適應(yīng)幼兒園，減少哭鬧現(xiàn)象的發(fā)生，會(huì)把大部分精力放在接待、熟悉新生的工作上,而對(duì)于不哭不鬧的升班“老”孩子往往就“疏忽”了。因此“老”孩子會(huì)覺(jué)得老師不喜歡他們，即使他們很乖，老師也喜歡愛(ài)哭的孩子。這跟以前老師圍著他們噓寒問(wèn)暖形成了一定反差，使他們產(chǎn)生了失落感。

第六，新老師不了解幼兒的特殊需要。

由于剛剛開(kāi)學(xué)，和家長(zhǎng)缺少必要的溝通，老師不了解孩子某些特殊需要，如孩子身體不適要經(jīng)常小便，孩子牙齒有問(wèn)題要小口吃飯等，對(duì)孩子照顧不周，也會(huì)影響孩子的情緒。

為了使孩子盡快適應(yīng)新環(huán)境，家長(zhǎng)可以了解以下問(wèn)題——

家長(zhǎng)和新班老師如何溝通？

首先，家長(zhǎng)應(yīng)選老師沒(méi)有教學(xué)任務(wù)的時(shí)間與老師進(jìn)行溝通，以便老師能專(zhuān)心地與您交流，如孩子午睡的時(shí)間或下午孩子離園以后。另外您要提前跟老師打招呼，就不會(huì)因?yàn)槔蠋熍R時(shí)有事耽誤您的時(shí)間了。

其次，家長(zhǎng)要把孩子的脾氣秉性、各種愛(ài)好以及某些特殊需要如實(shí)地反映給老師，不必?fù)?dān)心老師會(huì)歧視孩子。相反，老師會(huì)更加細(xì)心地照顧孩子，使孩子的合理需求得到及時(shí)滿(mǎn)足。

再有，家長(zhǎng)可以請(qǐng)老師講講她的工作方法、教學(xué)重點(diǎn)等，說(shuō)說(shuō)對(duì)老師的要求和希望，或向老師介紹一下自己的育兒經(jīng)驗(yàn)，做到經(jīng)驗(yàn)共享。家園在教育上達(dá)成共識(shí)，將有助于對(duì)孩子更有針對(duì)性的培養(yǎng)。

家長(zhǎng)怎樣配合新班老師的各項(xiàng)工作？

家長(zhǎng)要關(guān)注班里的教學(xué)計(jì)劃，知道老師的近期工作重點(diǎn)后主動(dòng)配合，如班里要開(kāi)運(yùn)動(dòng)會(huì)，要準(zhǔn)時(shí)出席，積極參與，幫助孩子在集體活動(dòng)中獲得成功的體驗(yàn)。還可以利用多種形式與老師及時(shí)溝通，如打電話(huà)、填寫(xiě)家園聯(lián)系冊(cè)、發(fā)電子郵件、約談等，以便了解孩子的生活、游戲、鍛煉、學(xué)習(xí)、交往等情況，回家對(duì)幼兒有針對(duì)性地培養(yǎng)與指導(dǎo)，使孩子在原有水平上盡快得到提高。

家長(zhǎng)怎樣引導(dǎo)孩子適應(yīng)新的老師？

家長(zhǎng)要給孩子時(shí)間，別指望孩子一下子就能適應(yīng)新老師的帶班風(fēng)格，因?yàn)槔蠋熀秃⒆佣夹枰欢螘r(shí)間來(lái)相互適應(yīng)。熟悉新環(huán)境、新老師、新的小朋友，對(duì)孩子來(lái)說(shuō)是一種挑戰(zhàn)，需要孩子調(diào)整心態(tài)和方法，逐漸適應(yīng)。

家長(zhǎng)的處事態(tài)度對(duì)孩子的影響很大，即使孩子告訴您“老師批評(píng)我了”，也不要表現(xiàn)出過(guò)激的言行，可以告訴孩子：“是嗎？明天我跟老師談?wù)?，你也想想有什么地方做得不合適。”這樣能讓孩子覺(jué)得事情沒(méi)那么嚴(yán)重，老師也沒(méi)那么“可怕”，同時(shí)也教會(huì)孩子客觀地認(rèn)識(shí)自己，勇于承擔(dān)責(zé)任。之后，要及時(shí)跟老師溝通，避免孩子斷章取義，造成您和老師之間的誤會(huì)。要深信，老師和家長(zhǎng)的出發(fā)點(diǎn)都是為了孩子好。有了這樣的共識(shí)，在處理孩子的事情時(shí)心態(tài)就平和多了。再有，要經(jīng)常問(wèn)孩子：老師今天表?yè)P(yáng)你哪方面做得好？使孩子覺(jué)得老師特別喜歡自己。還要在孩子面前幫助老師樹(shù)立良好的形象，引導(dǎo)孩子尊重老師，知道老師希望自己變得更加聰明、能干！

總之，剛升班的孩子一時(shí)不適應(yīng)新班老師的原因很多，家長(zhǎng)朋友應(yīng)注意具體問(wèn)題具體分析，解決起來(lái)才更妥當(dāng)。

第三篇：如何進(jìn)行對(duì)兼職人員進(jìn)行管理

如何進(jìn)行對(duì)兼職人員進(jìn)行管理

現(xiàn)在很多企業(yè)因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)發(fā)展的需要，需要聘有一些兼職人員。但是這些兼職人員一般穩(wěn)定性差，短工意識(shí)明顯，他們一般不會(huì)把主要精力放在兼職上，其還有別的目標(biāo)或工作。一旦出于這些其它目標(biāo)或工作的需要，就可能放棄兼職工作。

大多兼職人員獲得這份工作的目的并非要在該企業(yè)有所發(fā)展，而是對(duì)企業(yè)提供的報(bào)酬感興趣。其目的很明確，就是我付出勞動(dòng)，你給我報(bào)酬。由于兼職人員的目的就是未來(lái)獲得報(bào)酬，因而一旦面臨更大的誘惑，或者企業(yè)面臨困難，這些兼職人員往往是紛紛離開(kāi)企業(yè)。

正式因?yàn)榧媛毴藛T與企業(yè)之間存在很多不確定性因素，所以二者之間不可能與正式員工一樣用合同明確的約定兩者之間權(quán)利義務(wù)關(guān)系。那么針對(duì)兼職人員的這些特點(diǎn)，企業(yè)在管理中應(yīng)該如何去做呢？

加強(qiáng)對(duì)兼職人員業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)

大部分兼職人員都沒(méi)有業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)他們的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，同時(shí)在第一次將工作任務(wù)交給他們時(shí)，應(yīng)該將要求明確地說(shuō)清楚，讓兼職人員清晰地知道他們應(yīng)該做的工作程序以及工作內(nèi)容、工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)兼職人員的工作進(jìn)行及時(shí)反饋

兼職人員完成一項(xiàng)工作后，企業(yè)應(yīng)該及時(shí)對(duì)他們的工作進(jìn)行評(píng)估，并第一時(shí)間內(nèi)將這個(gè)評(píng)估的意見(jiàn)反饋給兼職人員。如果完成的質(zhì)量高，則給予鼓勵(lì)；如果完成的質(zhì)量達(dá)不到要求，則明確告訴兼職人員考核標(biāo)準(zhǔn)。

不委派重要的核心工作

這是由兼職人員的穩(wěn)定性差、忠誠(chéng)度低決定的。一般企業(yè)不宜讓兼職人員參與重要的核心工作或機(jī)密的、不宜為外界所知的工作。

如果必須委派重要的工作，則遵守A、B角原則。即給兼職人員配備B角，當(dāng)兼職人員（A角）空缺（如辭職）時(shí)，B角能很快地承擔(dān)起A角的職責(zé)?？善鹨患p雕之功效：一方面由于B角對(duì)同一業(yè)務(wù)也相當(dāng)熟悉，即使兼職人員因偶然事件或“跳槽”離開(kāi)公司，能立馬上任，不至于造成整個(gè)組織束手無(wú)策。

將利益明確化

必須將企業(yè)所應(yīng)給予的利益明確化，不宜承諾給予不明確的未來(lái)期望收入。這樣兼職人員就會(huì)很明確的知道自己將會(huì)得到的收入，減少以后發(fā)生糾紛的可能性，也會(huì)大大減少兼職人員的不滿(mǎn)情緒。

第四篇：如何對(duì)加油站員工進(jìn)行管理

如何對(duì)加油站員工進(jìn)行管理

1、作為經(jīng)理不要擺架子，因?yàn)閱T工具有獨(dú)立思考的能力，他們有自己的價(jià)值觀和遠(yuǎn)大的抱負(fù)，他們往往和經(jīng)理一致，在某一領(lǐng)域的其它界面，有其高度的見(jiàn)解。我認(rèn)為明智的管理者應(yīng)該放下架子，主動(dòng)把自己擺到與員工相同的位置上，應(yīng)該謙虛地接受員工的批評(píng)，并與員工一起討論改進(jìn)工作中的問(wèn)題。

2、管理者應(yīng)討論和命令并重。員工從自身角度來(lái)說(shuō)，不太喜歡被別人命令，而是喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時(shí)，就需要進(jìn)行決策，必要時(shí)只有采取命令強(qiáng)制執(zhí)行。

3、要敢于批評(píng)，不必?fù)?dān)心員工害怕批評(píng)。其實(shí)每個(gè)員工都不喜歡被別人批評(píng)，但是只要通過(guò)批評(píng)來(lái)說(shuō)服員工，員工往往不但不會(huì)生氣，而且也會(huì)因此事佩服你的管理才能。對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)除了要有理有據(jù)以外，同時(shí)要注意表達(dá)三種意思：[1].你的工作做得不錯(cuò)，但憑你的才能還可以做得更好；

[2].我對(duì)你的要求和其他員工要求相同；[3].你們也可以以同樣的要求去對(duì)待我。

4、制度的公平，比合理更重要。某條制度的某一款項(xiàng)可能不盡合理，但只要公平，對(duì)每位員工一視同仁，往往不會(huì)產(chǎn)生太大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)加油站的需要，不斷地改進(jìn)，而制度執(zhí)行的公正性一定要至始至終地堅(jiān)持下去。

5、上級(jí)對(duì)下級(jí)要忠心。我們不要一味地命令下級(jí)對(duì)上級(jí)的忠心，同時(shí)，我們上級(jí)也要對(duì)下級(jí)忠心。不可以試圖欺騙自己的下級(jí)，上級(jí)應(yīng)積極維護(hù)下級(jí)的利益，在證據(jù)各方面不足的情況下，要假設(shè)下級(jí)是無(wú)辜的，如下級(jí)出了差錯(cuò)，作為領(lǐng)導(dǎo)也要承擔(dān)責(zé)任，不能把所有過(guò)錯(cuò)推給下級(jí)。

6、有效的員工管理，可以使員工具有團(tuán)隊(duì)精神，有了團(tuán)隊(duì)的向心力和明確的方向，做起事來(lái)才能事半功倍。對(duì)于員工管理，一方面要恰到好處勇于激勵(lì)員工，對(duì)于員工成績(jī)要給予肯定，要認(rèn)可。在員工具有不滿(mǎn)的情緒時(shí)，管理者一定要控制自己的情緒，認(rèn)真對(duì)待并弄清事情的原由，并及時(shí)快速解決問(wèn)題。想方設(shè)法與員工打成一片，經(jīng)常與員工進(jìn)行交流，打破員工與領(lǐng)導(dǎo)的隔閡。

第五篇：如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理

如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理？

2005-8-23 14:05:10(閱讀次數(shù):507)

1、知識(shí)型員工具有獨(dú)立的思考能力，有自己的價(jià)值觀和抱負(fù)，他們往往和管理者一樣對(duì)很多事情有深刻的認(rèn)識(shí)，甚至在一些方面要超過(guò)他的上級(jí)。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁得多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點(diǎn)，并且不加掩飾地把自己的看法公開(kāi)交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評(píng)，與員工一起討論如何改進(jìn)自己的工作。

2、與員工討論公司發(fā)展。知識(shí)型員工對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來(lái)，與員工一起來(lái)討論公司未來(lái)的發(fā)展。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在某些問(wèn)題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會(huì)更有利公司的發(fā)展。

3、討論和命令并重。知識(shí)型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿做事。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時(shí)，就需要進(jìn)行決策并采用命令方式強(qiáng)制執(zhí)行。

4、敢于批評(píng)。不必?fù)?dān)心知識(shí)型員工害怕批評(píng)，其實(shí)每個(gè)人都不喜歡被別人批評(píng)，但知識(shí)型員工對(duì)待可能更加理智和客觀。管理者只要能通過(guò)批評(píng)把員工說(shuō)服，員工往往不但不會(huì)生氣，還可能會(huì)佩服你的管理才能。對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行批評(píng)，除了要有理有據(jù)外，還要注意表達(dá)出以下三個(gè)意思：A、你的工作做得不錯(cuò)，但憑你的能力還能夠做得更好；B、我對(duì)你的要求與其他員工的要求是一樣的；C、你們也可以以同樣的要求對(duì)我。

5、制度的公平比合理更重要。由于知識(shí)型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對(duì)他們的管理和業(yè)績(jī)考評(píng)很難制定，或很難讓每個(gè)人都滿(mǎn)意。其實(shí)，制度的公正性比合理性更重要，即使某個(gè)制度不盡合理，但只要對(duì)每位員工一視同仁，往往不會(huì)產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅(jiān)持下去。

6、上級(jí)對(duì)下級(jí)要忠心耿耿。我們都希望下級(jí)對(duì)上級(jí)忠心耿耿，管理者對(duì)知識(shí)型員工更加希望如此。要做到這一點(diǎn)，首先要做到管理者對(duì)員工忠心耿耿，以換取員工對(duì)管理者的忠誠(chéng)。知識(shí)型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖以欺騙你的員工，這樣你會(huì)失去下級(jí)對(duì)你的支持和信任。管理者應(yīng)該象對(duì)待自己的上級(jí)一樣對(duì)待下級(jí)。上級(jí)應(yīng)該維護(hù)下級(jí)的利益，在證據(jù)不足時(shí)要假設(shè)下級(jí)是無(wú)辜的，并且要盡量多表?yè)P(yáng)，下級(jí)有差錯(cuò)自己要積極承擔(dān)責(zé)任，而不是將所有的確11過(guò)錯(cuò)推給下級(jí)。

筆者最近接觸了中關(guān)村一家企業(yè)拓思公司（化名），該公司成立于1995年以提供信息服務(wù)為主的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體，初期注冊(cè)資本20萬(wàn)人民幣。半年前上市IPO價(jià)格超過(guò)上億美元。如今拓思正在從一個(gè)傳統(tǒng)的信息服務(wù)商向網(wǎng)上服務(wù)商轉(zhuǎn)型，員工也由原來(lái)的二十多人增加到兩千多人，其中研發(fā)部門(mén)知識(shí)員工占20%以上。老總陳建斌最近碰到了一個(gè)難題。公司的骨干技術(shù)人員Luke準(zhǔn)備跳槽去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司。Luke是5年前從清華大學(xué)獲得軟件工程博士學(xué)位后加入拓思公司技術(shù)開(kāi)發(fā)部，現(xiàn)在已成為公司的技術(shù)骨干。他提議并且主持建設(shè)的代號(hào)為“急速火龍”的擴(kuò)容項(xiàng)目對(duì)于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡。陳建斌對(duì)Luke可以說(shuō)是愛(ài)恨交加。一方面，Luke確實(shí)是個(gè)才子，從五年前的毛頭小子成長(zhǎng)為今天的行業(yè)“大牛”，為公司在行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)創(chuàng)下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。同時(shí)，Luke又兼有才子的通?。禾焐筒幌矚g受約束，桀驁不馴，紀(jì)律性差，用孫悟空來(lái)形容他再形象不過(guò)。在他看來(lái)，按時(shí)上下班就已經(jīng)是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領(lǐng)帶長(zhǎng)時(shí)間座在電腦前那簡(jiǎn)直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也

和公司人力資源總監(jiān)王偉的關(guān)系一直很緊張。

導(dǎo)致Luke提出離職的導(dǎo)火索是上周發(fā)生的一件事情，因?yàn)榧夹g(shù)測(cè)試，Luke和他的組員連續(xù)工作三十多個(gè)小時(shí)，Luke讓組員們回家睡覺(jué)，第二天就不用來(lái)了，他會(huì)給大家請(qǐng)假。疲憊至極的Luke回家倒頭就睡，早就把請(qǐng)假的事情忘得一干二凈。第三天上班的時(shí)候看到人力資源部的通報(bào)：因無(wú)故曠工，Luke小組本月獎(jiǎng)金全部扣罰，并且全公司通報(bào)批評(píng)，Luke知道后憤然提出離職。

關(guān)于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見(jiàn)。一方是以人力資源總監(jiān)王偉為代表的管理者認(rèn)為順其自然，Luke要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個(gè)警告，公司多的就是人才，不信沒(méi)有Luke公司還不發(fā)展了。另一方是以技術(shù)總監(jiān)薛永為代表的管理者認(rèn)為要極力挽留，認(rèn)為L(zhǎng)uke在公司不是一個(gè)人，而是一類(lèi)人，他們有技術(shù)、有才能、張揚(yáng)個(gè)性，只是不遵守紀(jì)律，認(rèn)為L(zhǎng)uke的離職不是一件事那么簡(jiǎn)單而是一種現(xiàn)象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識(shí)型員工。

請(qǐng)結(jié)合案例談?wù)勀愕目捶?，如何?duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理？

對(duì)知識(shí)型員工如何進(jìn)行有效管理

—EMBA“組織形為學(xué)”專(zhuān)題3“激勵(lì)理論與實(shí)務(wù)”問(wèn)題

弗里德理科·泰勒，在他的被世人視為“管理經(jīng)典”的《科學(xué)管理》中無(wú)限感慨：“除非工人們從思想上對(duì)自己和對(duì)雇主的責(zé)任問(wèn)題發(fā)生了完全的革命，除非雇主們對(duì)自己本身和工人們的責(zé)任的認(rèn)識(shí)發(fā)生了完全的思想革命，否則，科學(xué)管理不能存在、科學(xué)管理也不可能存在！”。泰勒的話(huà)真的應(yīng)驗(yàn)了，隨著農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)的步伐，知識(shí)經(jīng)濟(jì)到來(lái)了，隨之而來(lái)的是“知識(shí)型工作者”的出現(xiàn)。彼得·德魯克，在他的最后一本專(zhuān)著—《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中寫(xiě)道：“21世紀(jì)，組織最有價(jià)值的資產(chǎn)將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)效率”，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，戰(zhàn)略、流程乃至組織形態(tài)和架構(gòu)都在發(fā)生著革命性的變化。

針對(duì)知識(shí)型員工的出現(xiàn)，21世紀(jì)的管理需要新的模式。根據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，如果管理仍停留在生產(chǎn)線(xiàn)和秒表模式上，那將大大削弱知識(shí)型員工能力與創(chuàng)造性的發(fā)揮。那么，對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)如何進(jìn)行有效的管理呢？以下幾點(diǎn)可以借鑒與參考：

1、知識(shí)型員工具有較高的個(gè)人素質(zhì)，人性化管理日趨重要。今天的知識(shí)型員工在文化素養(yǎng)與專(zhuān)業(yè)技能方面一般都較高。就拿改革開(kāi)放的前沿廣東來(lái)說(shuō)，在改革開(kāi)放之初，進(jìn)入工廠工人相當(dāng)大部分是文盲或小學(xué)文化，今天就算一般的普通崗位至少也是中專(zhuān)技校生，高中生都很少了。我們知道在工業(yè)時(shí)代，工人們常常“磨洋工”，他們不是盡可能快地努力工作，而是經(jīng)常蓄意拖延工作進(jìn)展。于是工人們被重新組織起來(lái)，便有了生產(chǎn)線(xiàn)，于是就有了拿秒表的管理者，20世紀(jì)，這種拿著秒表的生產(chǎn)線(xiàn)讓制造業(yè)的“體力勞動(dòng)者”的生產(chǎn)率提高了50倍。但這些掌握知識(shí)與信息的員工都鄙視“摩登時(shí)代”，痛恨“包身工”，他們崇尚的是自由、尊重和創(chuàng)造。與此同時(shí)，企業(yè)的責(zé)任也由過(guò)去單純的贏利，轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|、社區(qū)和環(huán)境”。因此在與這種轉(zhuǎn)變相適應(yīng)的是企業(yè)必須改變過(guò)去在生產(chǎn)線(xiàn)上拿著秒表的呆板、僵化的機(jī)械式管理，取而代之的應(yīng)是輕松、充滿(mǎn)靈活性的尊重人性的一種文化，充分挖掘與激勵(lì)員工的工作潛能。在當(dāng)今知識(shí)也在以極快的速度不斷更新，知識(shí)型員工如果不學(xué)習(xí)，追求進(jìn)步，很快知識(shí)就會(huì)陳舊，落伍。因此作為一種資源，企業(yè)也應(yīng)通過(guò)不斷的培訓(xùn)，建立起一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，使員工像一個(gè)可充電電池，持續(xù)保持這種人力資源的耐用性。

需要特別指出的是，在國(guó)內(nèi)一提到人性化管理，大家往往容易過(guò)度強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)體需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本質(zhì)。人性化管理強(qiáng)調(diào)尊重人性屬性，挖掘人的潛能，但其最終目的是為企業(yè)（團(tuán)隊(duì)）的利益服務(wù)的，因此必須結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展階段，選擇合適的管理手段及與之相匹配的管理制度，在保障企業(yè)利益目標(biāo)的前提下，循序漸進(jìn)的推進(jìn)。

2、知識(shí)型員工一般具有強(qiáng)烈自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要。因此物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合才能起到較好的激勵(lì)作用。知識(shí)型員工對(duì)于組織的歸屬、在團(tuán)隊(duì)中愛(ài)尊重及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求較強(qiáng)烈，因此除了薪酬激勵(lì)，企業(yè)可以在以下幾個(gè)方面重點(diǎn)考慮：首先讓員工充分參與其自身分工業(yè)務(wù)的決策。由于他們了解自身業(yè)務(wù)，了解出現(xiàn)的問(wèn)題及改進(jìn)的方法，如果參與事務(wù)決策，有了強(qiáng)烈的參與感與自主性，工作的責(zé)任感就會(huì)大大增加。其次在工作職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)充分授權(quán)，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，這樣將大大激發(fā)知識(shí)型員工的工作激情，發(fā)揮最大的主觀能動(dòng)性，以滿(mǎn)足自我實(shí)現(xiàn)的需要。

3、勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控，工作成果難以測(cè)評(píng)，應(yīng)堅(jiān)持目標(biāo)設(shè)置與時(shí)效性原則。知識(shí)型員工不像在生產(chǎn)線(xiàn)上的工人，工作過(guò)程可以輕松量化考核，雇傭雙方經(jīng)常對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)不一，甚至相差很遠(yuǎn)。因此企業(yè)在職責(zé)設(shè)置及任務(wù)分配時(shí)應(yīng)明確工作的目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的時(shí)效，才能有效的加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工的管理。首先應(yīng)在建立崗位說(shuō)明書(shū)時(shí)明確崗位的要求、職責(zé)、權(quán)限，其次在設(shè)定責(zé)任書(shū)可再對(duì)階段性工作目標(biāo)具體量化，設(shè)定可量化指標(biāo)及時(shí)效。

同時(shí)知識(shí)型員工強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，他們的成果常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)等形式出現(xiàn)，而這此工作需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同努力才能完成。這就要求在對(duì)知識(shí)型員工工作成果評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)考慮到周邊績(jī)效的因素，交叉設(shè)置，相互支持。

4、知識(shí)型工作者一般追求一定的私密空間，企業(yè)應(yīng)在條件允可情況下，盡力創(chuàng)造寬松、舒適的高檔次工作環(huán)境。比如寬容、輕松的工作氛圍，自主裝扮的工作空間，公平、公正的管理制度，良好的企業(yè)文化等。這種高檔次的工作環(huán)境與氛圍也是知識(shí)型員工自我追求與實(shí)現(xiàn)、滿(mǎn)足的一部分。

我國(guó)的知識(shí)型員工除了以上因素又具有一些中國(guó)特色，他們身上帶有濃厚的中國(guó)文化特色，那么他們又有哪些不同特點(diǎn)，應(yīng)如何有針對(duì)性加以管理呢？以下幾點(diǎn)可以借鑒：

1、職業(yè)教育急需加強(qiáng)。例如，有人認(rèn)為知識(shí)型員工的管理要人性化，他們的工作具有較大彈性，工作時(shí)間也應(yīng)彈性，因此上下班都不應(yīng)打卡。甚至有人說(shuō)打卡是對(duì)知識(shí)型工作者的侮辱。但看一看我們的知識(shí)型員工的職業(yè)素養(yǎng)真的到了很好的地步了嗎？不用說(shuō)大家都可以想象的到如果我們實(shí)行上下班不打卡會(huì)出現(xiàn)什么樣的狀況。另一個(gè)體現(xiàn)職業(yè)素養(yǎng)的便是我們的知識(shí)型員工普遍不敢承擔(dān)責(zé)任，而是推卸責(zé)任。推卸責(zé)任的一個(gè)潛在心理意識(shí)是，看不見(jiàn)自己的問(wèn)題。中國(guó)有句古訓(xùn)：“知天知地知彼易，知己難”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但當(dāng)事情來(lái)臨時(shí)，又不敢承擔(dān)，相互推諉。對(duì)我們而言，知識(shí)型員工是有知識(shí)，但知識(shí)代替不了素質(zhì)教育與職業(yè)培養(yǎng)，知識(shí)型員工不等于是具有職業(yè)素養(yǎng)的員工。就前面的例子而言，遵守時(shí)間是員工最起碼的職業(yè)素質(zhì)。我們的知識(shí)型員工僅僅接受了知識(shí)教育，但缺乏嚴(yán)格的職業(yè)化教育，這些都需要在工作中加以完成，企業(yè)便擔(dān)當(dāng)了職業(yè)化教育的角色。因此企業(yè)在對(duì)知識(shí)型員工管理過(guò)程中要不斷強(qiáng)化職業(yè)化教育，并融入日常培訓(xùn)與管理制度中。

2、前面提到知識(shí)型員工很多工作其實(shí)需要團(tuán)隊(duì)配合完成，但在中華民族文化里其實(shí)是缺少團(tuán)隊(duì)精神的。長(zhǎng)期的封建統(tǒng)治，我們的民族文化是匹配于獨(dú)裁專(zhuān)制體制的，“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，“一個(gè)人是龍，兩個(gè)是蟲(chóng)”，“各人自?huà)唛T(mén)前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不關(guān)己，高高掛起”等說(shuō)的就是這種情況。在企業(yè)里便常聽(tīng)到“他們售后部的水平不行，解決不了什么問(wèn)題”、“他們市場(chǎng)部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識(shí)都不具備”，“他們”成了口頭禪，好像大家不是一個(gè)企業(yè)的。因此為了發(fā)揮知識(shí)型員工的創(chuàng)新特性，創(chuàng)造最大價(jià)值，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)今天，團(tuán)隊(duì)建設(shè)顯得尤為重要。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是企業(yè)文化建設(shè)，從招聘就應(yīng)開(kāi)始做起。改變一個(gè)的意識(shí)是比較困難的，而且成本很高，企業(yè)尋找的首先應(yīng)該是基本認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的合伙人，其次才是團(tuán)隊(duì)“共同語(yǔ)言”的建設(shè)。

3、知識(shí)型員工由于掌握一定的專(zhuān)業(yè)技能，而又不自知，便經(jīng)常會(huì)“蔑視制度”。中國(guó)傳統(tǒng)文化里一直有種“特權(quán)思想”，有了點(diǎn)資本，便總想超越制度。這也是在我們企業(yè)搞制度建設(shè)總

是很難的文化根源，總是有辦法有法不依，久而久之制度便形同虛設(shè)，缺少對(duì)制度的必要尊重（當(dāng)然也不排除制度本身設(shè)計(jì)的缺陷）。中國(guó)人很聰明，知識(shí)型員工就更是了，不管什么制度總可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤來(lái)說(shuō)，我們規(guī)定超過(guò)30分鐘有處罰，由是簽卡便多了起來(lái)，理由不一而足，我們又規(guī)定了簽卡的次數(shù)，有人便抱怨公司不人性化了，理由是廣州經(jīng)常塞車(chē)，好像廣州是今天才開(kāi)始塞車(chē)似的。我想不是不人性化，而是有時(shí)太人性化了，退無(wú)可退。因此對(duì)知識(shí)型員工的管理現(xiàn)階段在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，有必要首先強(qiáng)化制度化建設(shè)與管理，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，才能收到較好的效果。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)是工業(yè)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，不管你是否愿意，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，知識(shí)型員工的出現(xiàn)對(duì)我們?cè)械墓芾砟Ｊ教岢隽颂魬?zhàn)，企業(yè)必須積極主動(dòng)加以應(yīng)對(duì)。今天知識(shí)型員工的流動(dòng)頻率很高，也許正是這個(gè)問(wèn)題的寫(xiě)照。世界經(jīng)濟(jì)全球化，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展縮短了空間、時(shí)間的距離；中國(guó)經(jīng)濟(jì)在宏觀上正處于產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程中，中國(guó)制造或許成為歷史。而產(chǎn)業(yè)升級(jí)必須依靠技術(shù)進(jìn)步，這樣知識(shí)工作者必將越來(lái)越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍。

總之，面對(duì)知識(shí)型員工的管理，我們除了要充分尊重人性，提高員工主人翁意識(shí)，引導(dǎo)與創(chuàng)新外，還需因地制宜，結(jié)合我國(guó)知識(shí)型工作者的文化特征，有針對(duì)性加以管理創(chuàng)新，才能有的放矢，收到更好的效果。

知識(shí)型員工的管理