第一篇：論民營企業(yè)的人力資源管理之核心

論民營企業(yè)的人力資源管理之核心

我國當代民管企業(yè)管理受傳統(tǒng)儒學文化、港臺企業(yè)管理方式、西方管理理論以及我國建國后的管理思想和實踐的不同程度的影響，其管理方式既與當前企業(yè)發(fā)展相適應，也存在制約企業(yè)發(fā)展的弊端。要增強民營企業(yè)競爭和發(fā)展實力，必須重視建設先進的企業(yè)文化和管理機制，實現(xiàn)制度化管理和人性化管理的有機結(jié)合，塑造員工的獻身精神和忠誠感。

一、當前民營企業(yè)文化透析

1、家族化經(jīng)營，管理風險大。我國港臺地區(qū)一些企業(yè)依靠家族化經(jīng)管管理創(chuàng)造了前所未有的經(jīng)濟奇跡，但通過亞洲金融風險的洗禮，已經(jīng)在開始反省東方式的家族化經(jīng)營方式和經(jīng)營哲學的缺陷。內(nèi)地一些名燥一時的民營企業(yè)中道隕落，也表明家族化經(jīng)營管理風險也已逐漸增高。

一是不利于吸引優(yōu)秀的管理人才。家族成員的文化水平、從業(yè)知識和技能、經(jīng)營管理能力未必都能適應管理的要求，有人反而認為“管理誰不會?”即使明智的業(yè)主意識到管理人才的重要，但難以突破傳統(tǒng)的家族“親情”的意識。家族外的管理人員、技術(shù)人員在民營企業(yè)中只被利用，不受重用，甚至被歧視，在民營企業(yè)中的行為短期，前途渺茫，不易施展才干。

二是缺乏科學的決策機制。家族外干部遠離家族企業(yè)的權(quán)力及決策中心，長遠的未來的利益和發(fā)展也得不到保障，“一切聽老板的”。限于業(yè)主個人或家族內(nèi)部決策，輕者造成決策失誤，重者危及企業(yè)生存。

三是家族利益糾紛復雜。由于家族內(nèi)部的利益主體仍然有所差異，財務管理、資產(chǎn)管理、成本核算機制松散，化“公”為私、另立門戶者有之，企業(yè)在發(fā)展高峰往往因利益糾紛而離析，抗御經(jīng)營風險能力溺。

2、企業(yè)文化陳舊，難以塑造員工對企業(yè)的忠城。目前，民管企業(yè)的管理制度、價值觀念、管理方式與現(xiàn)代企業(yè)管理有一定的差距。

一是管理制度只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益。業(yè)主管理思想停留在麥戈雷格所否定“經(jīng)濟人“的人性假設的水平，管理制度基本上是沿襲典型的“泰羅制”，目的是對員工和生產(chǎn)進行嚴格控制，著眼于提高生產(chǎn)效率和實行勞動計酬。這些制度明確表明公司、企業(yè)與員工的關(guān)系只不過是雇傭與被雇傭關(guān)系，干好了給你錢，干不好扣你錢，或者叫你“開路”，只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益，并且業(yè)主或管理者可以隨意解聘員工。員工朝不保夕，人人自危，難免“身在曹營心在漢”，擇木而相，只是被動地完成任務，很少能發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。

二是經(jīng)濟報酬標準的主觀性。業(yè)主或管理者確定員工的經(jīng)濟報酬時，主觀因素影響大，想給多少就給多少，不想干拉倒。家族內(nèi)的員工報酬高，家族外的員工報酬低。一些業(yè)主甚至還拖欠、克扣員工工資，使員工心理產(chǎn)生“不公平”的消極情緒，“心不平氣不順”，難免產(chǎn)生怠工、敷衍、不負責任的行為。

三是激勵手段的單一性。員工對職業(yè)追求的因素有兩大類，一類是經(jīng)濟因素，如經(jīng)濟報

酬、就業(yè)保障等。另一類則是精神因素，希望受到上司的重用和賞識，受到他人的認可和尊重，有融洽的人際關(guān)系氛圍，希望從事自身興起的工作，發(fā)揮自身的特長、展示自己的才華，希望能得到繼續(xù)學習深造的機會，有較大的就業(yè)和發(fā)展機會等等，其實不同文化程度的員工都同樣存在程度不同、強度不同的精神需要。目前，民營企業(yè)并不全面了解人才就業(yè)的動機與需求，尚未深刻認識激勵因素的多樣性，只采用簡單的經(jīng)濟報酬的手段，很少甚至不考慮滿足員工的精神需要，使員工缺乏“成就感”。

在這樣的企業(yè)文化環(huán)境下，員工的權(quán)利和長期的根本的利益得不到保障，很難對企業(yè)產(chǎn)生認同感、親切感和忠誠感，自然不會考慮企業(yè)的未來與發(fā)展，導致管理人員和員工骨干隊伍不穩(wěn)定，制約了企業(yè)的發(fā)展。

二、塑造員工的獻身精神和忠誠感的思考

面臨中國加入WTO步伐的加快，人們對進入中國的國際壟斷公司在資金、技術(shù)、產(chǎn)品上對民族實業(yè)帶來的壓力憂心仲仲，但普遍忽視其對關(guān)鍵性資源——人才的爭奪。民營企業(yè)應當改變經(jīng)營觀念和人才意識，做好應對，運用科學的人力資源管理理論，是建立合理的制度化和人性化的管理機制，塑造優(yōu)秀企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的精神和忠誠感是企業(yè)取勝的法寶。

1、樹立現(xiàn)代“雙贏”的價值觀。不可否認，民營企業(yè)與員工的關(guān)系是社會主義制度下的勞資關(guān)系，馬克思的“勞動價值論”仍然是社會主義市場經(jīng)濟的一個客觀規(guī)律，獲取利潤業(yè)主投資的目標。但是，正如松下來之助所倡導的“產(chǎn)業(yè)報國，親和協(xié)力，至誠至上，團結(jié)一致，發(fā)展提高”的松下精神，民營企業(yè)必須同時兼顧業(yè)主利益、社會利益和員工利益，并以此作為企業(yè)的宗旨，才是企業(yè)生存和發(fā)展的根基。

對于業(yè)主而言，只有樹立“雙贏”的價值觀念；才能摒棄不適應時代、不適應經(jīng)營、不適應發(fā)展的落后、陳舊的管理意識和管理方式，自覺接受先進的管理理論和現(xiàn)代化管理方法，自覺地了解、尊重和滿足員工的物質(zhì)和精神的需要，保障員工的權(quán)利和利益。對員工而言，只有自身的權(quán)利和利益在企業(yè)中得到體現(xiàn)和保障，才能對企業(yè)產(chǎn)生忠誠感和向心力，才會從根本上意識到自身的業(yè)績與企業(yè)的效益和前途關(guān)系是直接相關(guān)的，公司的前途是自身現(xiàn)在和將來獲得穩(wěn)定的經(jīng)濟收入、避免失業(yè)危脅的一個保障，才能在心理和行動上與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共，不適余力地為企業(yè)做出貢獻。只有這樣，企業(yè)才會有凝聚力，才能團結(jié)一致抵御經(jīng)營**和風險。不然，只能是一有風吹草動便“樹倒猢猻散”，各奔東西了。

2、建立科學的管理制度。建立全面、完善、可行的管理制度，才能提高管理水平，體現(xiàn)企業(yè)宗旨和價值觀。當前，民營企業(yè)急需解決的管理問題有：

一是要科學分工，職責分明。凡事均由“老板說了算”的作坊管理方式，“老板”疲于奔命，甚至發(fā)出“誰是‘老板’”的感慨，結(jié)果有可能被“自家人”狠狠地“涮了一回”。這種狀況，已不適應當前民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展需要。只有制度完各，分工明確，職責分明，互相制約，才能形成“老板看緊訂單，管理人員管緊工廠”的經(jīng)營管理機制。

二是建立科學的人才選技機制。無論是家族內(nèi)部、還是家族外的人才，都應有平等的競爭機會，企業(yè)應大膽選擇懂管理、善經(jīng)營的人才擔任要職，家族成員不適應管理的應放棄管理位置，家族外的管理人才應有職有權(quán)。無淪是家族內(nèi)外的管理人員都應受企業(yè)規(guī)章制度、國家法律法規(guī)的監(jiān)督和制約，而不是僅僅依大家族的道德規(guī)范制約管理人員行為。

三是要依法建立勞動用工制度。依法簽訂勞動合同，體現(xiàn)勞資雙方的權(quán)利和義務；要明確勞動職責、勞動時間和基本報酬標準；要改善勞動條件和勞動保護、住宿及伙食條件；委依法落實員工的社會保險。

四是要建立科學的業(yè)績考核體系。目前，成本責任集中在企業(yè)業(yè)主身上?？蓞⒄漳壳皣鴥?nèi)行之有效的邯鋼成本核算體系、亞星購銷比價監(jiān)控體系等經(jīng)驗，建立責任中心和成本中心，強化管理，控制成本，提高效益，并作為獎酬的依據(jù)，調(diào)動員工參與管理的責任心和積極性。

3、要形成科學的激勵機制。一是要明確企業(yè)聘用和留用員工的標準。明確在何種情況下解聘，何種情況下不解騁，何種情況下長期聘用，何種情況下予以提升，等等，使員工明確知道自己在企業(yè)中的地位和前途，不遺余力地為公司負責，努力工作。

二是要建立對管理干部的科學、適當?shù)脑u估考核標準，考核標準、考核方法委保證客觀性、可操作性和可檢驗性，從員工的崗位重要性程度、技術(shù)含量和技術(shù)經(jīng)驗、業(yè)績考核、特殊貢獻(如提供有價值的建議、信息，參加社會活動提高企業(yè)知名度)等多方面進行考核評估，防止由業(yè)主或管理者憑個人印象評估員工所可能產(chǎn)生的片面性。在評估考核中，對家族內(nèi)外的管理干部、對企業(yè)資歷深淺的干部都應一視同仁，并以德能勤績作為獎賞和提升員工的依據(jù)。

三是要建立員工的對話制度。改善溝通，聽取員工的意見，讓員工對管理提出問題和建議。要教育管理干部采取民主的管理方法，尊重和滿足下屬的自尊心，防止妒賢嫉能的現(xiàn)象。必要時，組建員工小組和工會，共同關(guān)心企業(yè)的前途，維護業(yè)主和員工的利益，形成團隊精神。

四是要重視員工的教育培訓。不可忽視對人力資源的投資，對管理干部和操作工進行技術(shù)、技能培訓，受益的是企業(yè)和員工。對期望接受繼續(xù)教育，并愿意學習后返回企業(yè)服務的員工，企業(yè)完全可通過簽訂公證合同等方式，資助其深造。即使這樣的員工今后另有高就，也會感激企業(yè)，可以在其它方面為企業(yè)效勞，對企業(yè)而言也是一種投資回報。

通過行之有效的激勵機制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進員工的知識、能力和技能的進步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能，完善其人性。擁有一支優(yōu)秀的員工隊伍，企業(yè)在市場競爭中就會充滿生命力和遠大的前景，就會擁有真正的實力。

第二篇：論民營企業(yè)人力資源管理

論民營中小企業(yè)人力資源管理

二十一世紀的今天，中國改革開放走過了30多年歷程，人口紅利的優(yōu)勢資本也逐步完結(jié)，近幾年的民工荒現(xiàn)象也日益加劇，沿海很多地區(qū)從用工不足導致開工不足，訂單不敢接，到勞動力成本急劇大幅上升，人民幣持續(xù)升值，以至于很多中小企業(yè)紛紛倒閉歇業(yè)。就目前發(fā)展較好的企業(yè)來說，不單是一線員工日益緊缺，而且中高層管理人才也面臨著跳槽頻繁，難以找到滿意人才的窘境。

在改革開放短短的30年間，中國的所有企業(yè)經(jīng)歷了大刀闊斧，波瀾壯闊的改革，從大批的國企破產(chǎn)兼并重組，到民營經(jīng)濟的迅速發(fā)展壯大，再到壟斷性國企，央企雄起。這期間國內(nèi)中小企業(yè)一面經(jīng)受著國際金融資本和跨國企業(yè)的不斷沖擊和蠶食，另一方面面臨著現(xiàn)代化經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)型。

近些年，中國的大學擴招為社會和企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)了大批優(yōu)秀人才，但于經(jīng)驗和閱歷來說，離企業(yè)對于高端人才的要求相差甚遠。畢業(yè)于改革開放后的大學生中，有真才實干的人才都集中在國家機關(guān)、大型央企、民營上市公司，成為這些企業(yè)的頂梁支柱；中小民營企業(yè)所處的地位和資源先天不足，無法吸引住頂尖的高級人才。

人力資源是最寶貴的企業(yè)發(fā)展之源，是起到?jīng)Q定作用的資源，人力資源工作的優(yōu)劣直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展，人力資源管理肩負著為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，為員工創(chuàng)造豐富人生的重要使命。由此創(chuàng)建一套符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，符合企業(yè)需求的人力資源規(guī)劃尤顯重要。

企業(yè)靠什么留住人，第一是企業(yè)良好的社會聲譽和地位，第二是良好的福利待遇?？渴裁刺嵘?，靠完善的培訓體制。與此同時注重績效考核的可量化、有時間、有價值、可考核，可以制定日工作計劃和總結(jié)，爭取做到日事日清，以此為考核內(nèi)容。這其實，是一個工作計劃的問題，還有一個是工作的結(jié)果，必須的是工作所得（到什么），做好記錄。通過這些可以看到你本做了多少事，年終獎的時候打開，你干了多少，他干了多少，調(diào)出來，一清二楚，員工也沒話說。這樣的績效考核制度形成下來，不管是誰，他的工作都是可替代性的，可以迅速復制，在企業(yè)內(nèi)部就形成了一種危機感，不是少了誰就不行，所以大家沒有理由不去好好工作。同時為企業(yè)穩(wěn)定了合適的人才，做到真正的優(yōu)勝劣汰，為企業(yè)的發(fā)展奠定堅實的基礎。

萬科董事長王石說，善待客戶從善待為客戶服務的員工做起；美涂士集團總裁周煒健說，經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營員工和客戶。經(jīng)營員工就是要努力提高員工的滿意度，先有員工的滿意度，才有客戶的滿意度，員工的滿意度決定著企業(yè)的發(fā)展速度。人的問題，是企業(yè)最大的問題，所有問題的解決都是從解決人的問題開始的。

在人力資源總監(jiān)的基本職能和工作職責中，編寫、執(zhí)行公司人力資源規(guī)劃；制定招聘程序、組織社會招聘和學校招聘、安排面試、綜合素質(zhì)測試；制定考評政策、考評文件管理、考評溝通、不合格員工辭退；制定薪酬、晉升政策、組織提薪、晉升評審；制定福利政策、辦理社會保障福利；辦理員工各種人事關(guān)系轉(zhuǎn)移、辦理職稱評定手續(xù)；組織員工崗前培訓、協(xié)助辦理培訓進修手續(xù)；與員工進行積極溝通，了解員工工作、生活情況。這些工作都是相輔相成，相互關(guān)聯(lián)，缺一不可的統(tǒng)一體。

第三篇：民營企業(yè)人力資源管理

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

一、民營企業(yè)現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟體制的改革和發(fā)展，民營企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，中小企業(yè)的內(nèi)部也不斷發(fā)展和改革，這種改革和發(fā)展影響著企業(yè)的內(nèi)部機制和管理，其中，人力資源就是至關(guān)重要的問題。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，在做經(jīng)營決策時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營情況是好的，但隨著市場的壯大和發(fā)展，問題會暴露得越來越多，比如權(quán)力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)

自改革開放以來，創(chuàng)業(yè)者除一少部分是高科技創(chuàng)業(yè)者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農(nóng)民、個體戶、打工者、和國營企業(yè)下海者。所以，創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)普遍偏低，只是靠自身豐富經(jīng)的驗來管理企業(yè)，缺乏科學的營銷、管理以及資本運營經(jīng)驗。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業(yè)的不多發(fā)展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業(yè)人力資源管理的障礙。民營企業(yè)一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關(guān)鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權(quán)，所以，管理經(jīng)驗難以突破，新的經(jīng)營理念難以貫徹。

2、獎懲機制不健全

在我國的民營企業(yè)中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于大多員工是好的，因為在企業(yè)的發(fā)展之初沒有更多的弊病，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復雜化，對企業(yè)的優(yōu)秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質(zhì)和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優(yōu)秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調(diào)整。這種調(diào)整會使老板花費不少，但這種調(diào)整不但沒有調(diào)動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個才德兼?zhèn)涞睦习搴鸵粋€只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰(zhàn)爭年代，中國共產(chǎn)黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提。

3、人才流失嚴重

在民營企業(yè)中，能成為企業(yè)領(lǐng)頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優(yōu)秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關(guān)注在外企或標桿企業(yè)的核心骨干和高學歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業(yè)意見和民營企業(yè)難以磨合，甚至沖突嚴重，直接影響了工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程

度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術(shù)秘密和商業(yè)機密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴重影響了工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了員工的穩(wěn)定心和效忠心，給企業(yè)照成嚴重損失。

4、培訓機制不健全

許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能為企業(yè)做貢獻的。老板不愿意在培訓上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業(yè)中，老板也經(jīng)常提到要培訓，但靠的僅僅是自己的員工培訓，這樣的培訓往往沒有什么效果，因為培訓人員的素質(zhì)和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓是多么的重要，沒有培訓就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)合一是決策機制的弊病

許多企業(yè)采用的都是兩權(quán)合一的管理模式，從《經(jīng)營與管理》上看，有60%以上的企業(yè)是由業(yè)主一人獨資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構(gòu)成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業(yè)的業(yè)主，所以決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。盡管這類民營企業(yè)也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構(gòu)起不到真正的作用，企業(yè)的命運任然掌握在少數(shù)人手中。這種家族式的統(tǒng)治在創(chuàng)業(yè)初期有其存在的必然性和合理性，因為它的存在增強了企業(yè)的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的高效率，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它已經(jīng)不符合現(xiàn)代企業(yè)的根本運作規(guī)律，一旦有決策上的失誤，企業(yè)將難逃破產(chǎn)的命運。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家族管理會成為最佳的推進劑，因為它會使有限的資本在最短的時間內(nèi)完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業(yè)發(fā)展上的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是以親友或血緣關(guān)系為基礎，實行家庭式管理，家庭成員在企業(yè)中都擔任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業(yè)在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創(chuàng)造財富的經(jīng)濟人，當這些管理人才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發(fā)生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機制就會讓企業(yè)成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業(yè)中，市場競爭力和抗風險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業(yè)的風險，社會勞動得不到保障，基本權(quán)益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經(jīng)濟預測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業(yè)中人力資源管理應采取的對策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉(zhuǎn)變用人觀念。無論是家族內(nèi)部的還是外聘人才都應該有平等的機會，敢于使用有真才實學的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進人、培訓人、使用人、留住人，對各級員工嚴格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發(fā)理念，加強對員工的培訓。員工在企業(yè)的培訓是員工成長的動力源泉，通過培訓可以提高工作技能，改變工作態(tài)度，激發(fā)潛能和潛在的創(chuàng)造力，提高企業(yè)運作效率，使企業(yè)直接受益。

根據(jù)自身的情況制定長遠的人才培訓機制，擴大用人范圍，設身處地為員工設定長遠的發(fā)展目標，使員工在為企業(yè)做貢獻的同時也能實現(xiàn)個人目標，實現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動。

2、給員工足夠的空間，構(gòu)建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業(yè)生存的根本，所以，構(gòu)建全方位的人力資源管理體系首先應該建立科學的管理制度，其次，建立科學的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環(huán)境，依法繳納員工是社會養(yǎng)老保險，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業(yè)的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業(yè)做貢獻。

結(jié)論

民營企業(yè)的人力資源改革是一項長遠而艱巨的系統(tǒng)工作，必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠著眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學規(guī)范的現(xiàn)代化人力資源管理體系，不斷完善工作環(huán)境，將人力資源引進來或送出去學習，形成人才引進、培養(yǎng)、使用的良性機制，把握身邊的和企業(yè)需要的人才，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎。

第四篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一簽定

人力資源管理師論文

(國家職業(yè)資格二級)

論文題目:淺談民營企業(yè)人力資源管理

姓名:楊緒玲

準考證號:

所在省市:湖北省武漢市

所在單位:湖北水藍郡物業(yè)管理有限公司

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

[摘要]人力資源作為企業(yè)發(fā)展的特殊的戰(zhàn)略性資源在大多數(shù)民營企業(yè)中沒有得到足夠的重視。缺乏科學的人才戰(zhàn)略與管理機制已成為制約民營企業(yè)發(fā)展的重要因素。因此，重視人力資源管理，確立促進民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略對有著極為重要的意義。

[論文關(guān)鍵詞]人力資源管理 民營企業(yè) 人才戰(zhàn)略

一、我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

1．我國民營企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢

(1）層次小管理效率高。民營企業(yè)大多集權(quán)，高層可以直接對基層員工進行管理，在一定程度上克服了大多數(shù)國有企業(yè)的官僚機制，使之工作落實速度較快，節(jié)省了分工轉(zhuǎn)換的工作時間，可以很好的高效地完成組織所分配的各項任務。

（2）權(quán)責統(tǒng)一自主管理。民營企業(yè)大多是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)兩權(quán)合一的制度，企業(yè)經(jīng)營者的各項決策都直接體現(xiàn)了企業(yè)自身的需要，可以節(jié)省委托代理成本和監(jiān)督成本，同時保持企業(yè)較強的競爭力。

（3）凝聚力向心力強。民營企業(yè)大部分是家族式管理，俗話說“打虎要靠親兄弟，上陣還得父子兵”。民營企業(yè)中大多是家族式管理有很強的凝聚力和向心力。

2．民營企業(yè)人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內(nèi)部資源匱乏，很難招聘到高素質(zhì)的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數(shù)民營企業(yè)家觀念落后，導致企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才。

（2）管理制度不優(yōu)越。民營企業(yè)管理規(guī)則混亂，管理層次和職權(quán)不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。

（3）缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創(chuàng)性。然而，我國民營企業(yè)文化建設缺乏特色?，F(xiàn)實中不少民營企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業(yè)往往沒有認識到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現(xiàn)象發(fā)生。

二、人力資源管理劣勢原因分析

1、現(xiàn)代企業(yè)制度不完善 企業(yè)薪酬、績效考核制度不合理或不完善。許多民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于內(nèi)部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導致很多制度還來不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治老板一人說了算，缺少成文的制度規(guī)范，或者即使有了部分規(guī)范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，公司上上下下工作還是以前小規(guī)模時的***慣，離企業(yè)目前規(guī)模報需要的現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點遠。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關(guān)鍵

人才價值的體現(xiàn)。

2、缺乏科學的人才戰(zhàn)略 很多企業(yè)家認為企業(yè)的發(fā)展靠好的項目，但忽略了好的項目也是人管理的，所以民營企業(yè)家忽視了對內(nèi)部人才的培訓，養(yǎng)成企業(yè)內(nèi)部人員流動性很大。企業(yè)重技術(shù)而輕理念，重務實而輕創(chuàng)造，用人只是戰(zhàn)術(shù)上的需要，不注重人才的培養(yǎng)與開發(fā)。沈陽飛龍集團總裁姜偉總結(jié)：由于缺乏長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備的構(gòu)想。

三、促進我國民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略

1、樹立正確的人才觀 要樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，轉(zhuǎn)變觀念，強化人才意識，注重對人才的尊重、培養(yǎng)和激勵，想方設法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢，幫助員工認識自己、發(fā)展自己，不斷增強“人才”與“工作”的相互適應性和協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏。具體的措施：

(1)樹立科學的人才觀念。企業(yè)的發(fā)展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術(shù)、善于進行產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)專家，也需要善于開拓市場的營銷人才，管理層需要管理人才，執(zhí)行層同樣需要操作人才。民營企業(yè)大多處于發(fā)展期，能夠直接為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造效益的人才會備受企業(yè)推崇，但企業(yè)不能因此而形成一種對人才的片面認識。

(2)選擇人才要以適合企業(yè)為原則。作為我國優(yōu)秀大型企業(yè)的海爾在用人理念上就堅持：有德有才重用，有德無才培養(yǎng)，無德無才不用，讓適合的人做適合的事。企業(yè)選人用人應有的明智選擇，“大馬拉小車”和“小馬拉大車”都是絕對不可取的。

2、提高企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì) 創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂。民營企業(yè)家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養(yǎng)和修養(yǎng)，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。企業(yè)家是為了事業(yè)和使命而生存，而不是為了生存才經(jīng)營企業(yè)。只有上升到這樣的人生境界，企業(yè)家的工作動力和創(chuàng)業(yè)激情才能永不枯竭。一方面，應將決策層“送出去”，參加現(xiàn)代企業(yè)管理培訓，可以為外出培訓的領(lǐng)導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正確的培訓機構(gòu)和適應的培訓課程。另一方面，民營企業(yè)家家應轉(zhuǎn)變思想將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時應退居二線，聘請那些管理經(jīng)驗豐富并懂得一定技術(shù)的人來管理來決策。

3、建立新的管理體制 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，必須實行規(guī)范化的管理，企業(yè)必須突破血緣、地緣關(guān)系的束縛，建立權(quán)、責、利明確的現(xiàn)代管理機制。

(1)建立制度化的約束機制?？梢詫嵭袆趧雍贤贫?，讓勞資雙方來遵守，否則應該交納一定的違約金；也可以實行培訓賠償金制度，如果由于員工離職造成損失，員工應交納賠償金；還可以建立員工入股制度，有利于穩(wěn)定人心。

(2)內(nèi)部管理規(guī)范化。管理者要有較高的管理水平，盡量做到科學決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部要有規(guī)章可循，給員工安全感。

4、建立有效的激勵方式 員工激勵方式是組織人力資源管理中永恒的話題，它貫穿于每個環(huán)節(jié)、每個項目的實施。激勵將員工的態(tài)度行為與組織的發(fā)展有效的結(jié)合在一起。如果有好的激勵機制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒有良好的激勵機制，企業(yè)最終將被市場經(jīng)濟的大海吞沒。

(1)在企業(yè)內(nèi)部建立職工入股制度 所謂股權(quán)激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權(quán)安排，其目的在于從報酬獲得和所有者權(quán)力兩方面的激

勵，從而對員工實現(xiàn)長期激勵。它主要通過鼓勵管理人員和技術(shù)人員以資金或自身的人力資本入股，通過合適的股份分配制度使人才和企業(yè)共享利益，這既是對人才的一種激勵也是一種約束，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮。

(2)確定合理的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬制度屬于人力資源管理的內(nèi)容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調(diào)查和定位以及績效評估等幾項工作之后得到的一個必然結(jié)果，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果等，會反過來對創(chuàng)造價值的人以及創(chuàng)造價值的過程本身產(chǎn)生影響。民營企業(yè)一般規(guī)模小，資金少，人才的薪酬結(jié)構(gòu)要按貢獻分配，使人才的收入與他們的實際貢獻相符合，這樣才能更好地激勵人才努力工作。

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第五篇：民營企業(yè)人力資源管理淺談

民營企業(yè)人力資源管理淺談

-------透視省內(nèi)民營企業(yè)的人力資源管理與管理者應對策略

前言：我曾在省內(nèi)某大型民營企業(yè)做過人力資源管理工作，目睹和分析了民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和工作所面臨的困境，并與另外幾家民營企業(yè)的同職工作人員進行過深入交流與探討，所遇、所感如出一轍。從我個人的觀點來說，現(xiàn)代民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著一個僵而不死的局面，亟待靠管理和決策層的理念轉(zhuǎn)換來“拯救”以走出困境。

通過多方面的了解與所聞所感，我認為省內(nèi)多數(shù)民營企業(yè)的人力資源管理所面臨的困境主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一、企業(yè)整體發(fā)展目標的不明確、戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善致使人力資源計劃的制訂無據(jù)可依。

在我看來，多數(shù)民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初大都靠的是敢打敢拼、善于鉆營、埋頭苦干，多少有些“機會促成”和“市場造就”的意味。企業(yè)在發(fā)展歷程中，重利潤而不重管理；戰(zhàn)術(shù)管理尚且缺乏，更不必談戰(zhàn)略管理。而在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、不得不把管理提上桌面時，這些當初披荊斬棘、戰(zhàn)績輝煌的創(chuàng)業(yè)者們卻又捉襟見肘，僅僅一個簡單的程序化管理和計劃性工作就難倒眾人。

而整體目標的模糊，以及不規(guī)范、無程序的管理致使人力資源規(guī)劃這一人力資源管理工作的指導性前提工作無法進展，這對于接受過正規(guī)的管理培訓教育的人力資源管理者來說是一個不可逾越的障礙。沒有計劃做指導，又由于老板的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序并且無成果、低效率。

二、人員擴招的盲目性及“留人難”現(xiàn)象。

同樣由于工作的無計劃，私營企業(yè)常年的人員招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道。往往是企業(yè)規(guī)模大了，老板認為缺人了，就要招聘。一招就是總裁、總監(jiān)、高級經(jīng)理、高級職員等等--整個一“領(lǐng)導班子大換血”，而這些招聘職位都沒有經(jīng)過系統(tǒng)的分析和研究，也沒有根據(jù)企業(yè)自己的實際情況作職務描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告；浪費了人力資源部門大量的時間和精力，并且招聘費用高得驚人，其結(jié)果是“人來人往，座冷茶涼”。

在招聘過程中，其與職務價值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了發(fā)達地區(qū)的高級人才加盟，但最終因為價值觀與管理理念的沖突和企業(yè)文化氛圍的差距、工作量的超負荷等原因使這些職業(yè)經(jīng)理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結(jié)束便自動辭職或被辭退。

三、企業(yè)決策層的法律意識淡薄致使各項勞動保障（保險）難以實現(xiàn)。

不可諱言，多數(shù)民營企業(yè)在起步時期都有過投機鉆營、與國家的政策法規(guī)“打擦邊球”甚至公然違反國家政策法規(guī)的行為。當企業(yè)發(fā)展壯大之后，決策層的這一“慣性行為”并沒有得到改變，對人力資源管理上就表現(xiàn)為對勞動政策和法律法規(guī)的抵觸。固然，延長勞動時間而不計加班費、剝奪公休假的權(quán)利、逃避社會保險等等“措施”的確在勞動力成本上大大減少了開支，而從長遠的發(fā)展觀點來看，這種管理行徑不可避免地造成員工工作積極性不高、企業(yè)凝聚力不強、心理環(huán)境不健康、核心競爭力因人為因素而降低等種種不良后果。不難想象：連員工應享有的權(quán)利都不能保障，所謂激勵政策在員工的眼中便都是空中樓閣，同時人力資源管理部門在員工心目中也沒有信譽和權(quán)威可言。

四、企業(yè)管理層對人力資源管理知識的缺乏致使人力資源管理部門與其他部門在招聘、考核、培訓等方面的橫向協(xié)作難以進行。

在企業(yè)規(guī)模迅速擴張的過程中忽略了基礎管理建設的民營企業(yè)中，多數(shù)管理人員以

對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個人、辦個手續(xù)什么的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考核、培訓、職務分析等的細節(jié)工作時，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應參與和分擔的工作持一種“這些工作要我們來做，那人力資源部門是干什么的”的態(tài)度，使這種橫向合作困難重重。

五、企業(yè)決策層對培訓工作的不正確態(tài)度使企業(yè)文化建設與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質(zhì)性進展。

不難看出，以上問題的存在亟需大量的培訓工作來端正思想，為企業(yè)的人力資源管理工作建立思想認識基礎。然而培訓誰？誰培訓？管理人員接受培訓后會不會跳槽？……這些并不難解的問題卻又讓決策層不敢嘗試培訓。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是不輕易服人的，在他們眼中，現(xiàn)在社會上的培訓班都是騙錢的，沒什么用（這也受制于他們急功近利的思想，因為任何短期的獨立培訓是不會取得立竿見影的效果的）；況且，“沒有哪個培訓班能培訓出一個大老板來”。而對中低層的管理者，決策層所擔心的是：企業(yè)對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財兩空？

如此一來，培訓工作在民營企業(yè)就成了無米之炊，而人力資源管理者想從根本上提高員工素質(zhì)水平的設想也便成為泡影，管理者隊伍的建設也只能借助外來力量（外聘）來改善，然而能不能招到合適的人暫且不說，靠這種方式是很難保證管理隊伍的穩(wěn)定性的，也不利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。

但是民營企業(yè)不能不要人力資源管理。那么做為人力資源管理者，如何才能做好民營企業(yè)的人力資源管理工作呢？我從以上所談的幾個方面，總結(jié)出幾點建議，希望能對同是民營企業(yè)的人力資源管理者在工作上有所幫助：

一、與決策層做好溝通，力爭將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方面的培訓，以便在今后的工作中能得到上級的有效支持。

做好這項工作須堅持“一個中心，兩個基本點”?！耙粋€中心”指的是企業(yè)的老板或者由老板任命的總經(jīng)理。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的?！皟蓚€基本點”是：

（一）為外出培訓的領(lǐng)導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛。即既要讓他去參加培訓，又要保證他足夠的面子。

（二）選擇正規(guī)的培訓機構(gòu)、有影響的培訓師和實用的培訓課程。要讓領(lǐng)導感覺這培訓參加得“值”。

或者你就干脆招聘一個具備相當?shù)膶嵺`經(jīng)驗和先進企業(yè)管理思想的總經(jīng)理（一般這一工作更能得到企業(yè)老板的認可，因為大多數(shù)的民營企業(yè)都愿意“拿來主義”，借鑒別人的管理,而且不惜重金），這樣工作起來會更省力。

二、在企業(yè)內(nèi)部搞好人力資源管理知識培訓（對中層管理人員），并組織有關(guān)職業(yè)化行為和職業(yè)化標準的培訓，向中層管理人員灌輸正確的、科學的工作方法，為今后人力資源規(guī)劃的順利制定打好基礎。

三、在管理的整合期，無論企業(yè)整體目標是否明確，要有一個人力資源工作計劃。

因為你有了計劃，老板才會盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標的前提下，老板會將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而你作為人力資源管理工作者，工作會做得糊里糊涂。

四、搞好本部門的職務設置、人員配置與職能建設工作。

多數(shù)民營企業(yè)的人力資源部門只招聘一個管理人員，其他人員基本上都是從企業(yè)內(nèi)部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內(nèi)部建設，將會孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個以上的專業(yè)人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓專員；并且要加

強非專業(yè)人員的專業(yè)知識和工作技能培訓。

五、做好職務分析與崗位說明，并做好崗位技能培訓，使工作程序明確化，工作行為職業(yè)化，行為評價標準化。

六、加強企業(yè)文化建設，對現(xiàn)有員工加強培訓與考核，實行競爭上崗與末位淘汰相結(jié)合的方式，并重視人才儲備，配合以招聘工作，不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源配置。

在以上工作的基礎上，做好人力資源管理其他方面的工作。

總的說來，在民營企業(yè)的人力資源管理過程中，由于其特定的管理環(huán)境與人員素質(zhì)基礎，所有工作的開展都必須配合大量的培訓工作，所以培訓制度的建立和職務設置、人員配置占有相當重要的位置，必要時，還要多培養(yǎng)幾位內(nèi)部的培訓講師，以節(jié)約培訓成本。其次，培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為習慣和制定職業(yè)化行為標準也刻不容緩。

做好以上的工作，然后結(jié)合企業(yè)的特色，變通地將人力資源的各項職能建設搞好，相信民營企業(yè)的人力資源管理也會很快地上一個臺階。毋庸置疑，民營企業(yè)的決策層一旦轉(zhuǎn)換思想，其管理的進程會有一個飛速的發(fā)展，因為民營企業(yè)相對于其他性質(zhì)的企業(yè)，其不可比的優(yōu)勢特點就是：迅速、靈活、高效?。ㄉ綎|人才網(wǎng)高寧）