第一篇：實行人本管理讓企業(yè)留住人才

實行人本管理讓企業(yè)留住人才

在長期的經營實踐中，人們認識到當代企業(yè)的發(fā)展離不開六資源，即人力、物力、財力、信息、技術和文化資源。在這些資源中，最關鍵、最寶貴的是人力資源，人才資源。人才是企業(yè)的第一資本，世界上只要有了高素質的人，什么人間奇跡都能夠創(chuàng)造出來。在企業(yè)管理工作中，堅持“以人為本”的人本管理思想是企業(yè)吸引人才、留住人

才的有效方法，也是構建和諧企業(yè)，提升企業(yè)競爭能力的重要手段。好范文版權所有

一、人才流失的原因

對于企業(yè)而言有一定的專長和技能能夠勝任本職崗位工作并有突出貢獻者都可稱為“人才”。

可是有些企業(yè)為什么留不住人才呢？分析其原因，概有以下幾點：

1、未能做到“人盡其用”。也就是說對現有人才未能用到關鍵崗位，使其心中產生不能實現自己人生理想抱負的想法，致使工作熱情低下，產生跳槽的想法。

2、環(huán)境機制因素。主要有二點，一是得不到領導的賞識，中國有句古話：“士為知己者死”，說明人是需要被理解和信任的，需要有一個融洽、和諧的工作環(huán)境。二是待遇上得不到實惠。待遇問題也是人們物質需要的基本需求之一，以此體現業(yè)績取酬，多勞多得的競爭環(huán)境。

3、不能滿足員工的內心期待。表現為一是對企業(yè)發(fā)展的期待不高，企業(yè)的前景與發(fā)展，關系到職工對企業(yè)的信心和凝聚力。二是對自身發(fā)展的期待失落，即自己在企業(yè)中的位置，自我發(fā)展能力的空間受阻，自身素質或技能提高的要求得不到滿足，企業(yè)能夠給職工提供的再提高、再學習、再培訓的機會有限，致使員工的內心期待得不到充分滿足。

二、防范人才流失的對策好范文版權所有

在企業(yè)中實行“人本管理”，是一種內求團結、外求發(fā)展的經營管理藝術。以人為本的思想就是尊重員工，強調員工的主體性，關心員工的自我實現愿望。企業(yè)領導必須樹立科學的人才觀，有識才的慧眼，選才的勇氣，容才的胸懷和用才的藝術，使員工在企業(yè)的生產經營中，都能夠參與企業(yè)的管理決策，參與企業(yè)的政治文化生活，使其成為一名企業(yè)的主人。為此：

要培養(yǎng)員工的忠誠度。員工進入企業(yè)的過程是一個個人與企業(yè)“匹配”的過程。在員工進入企業(yè)之后，要著力塑造員工的態(tài)度和行為，使員工了解將要工作的職位的準確要求是什么；清楚地了解企業(yè)的獎勵原則；并通過培訓、教育、談話、走訪，增加員工的滿足感以使員工對企業(yè)更為效忠。

要給員工創(chuàng)造尊重的環(huán)境。一項調查表明，當員工感到沒有人能夠體諒到他的要求時，尤其是企業(yè)領導者常常不顧及員工的自尊會使得78的人會自動放棄和產生過激行為。所以，給員工創(chuàng)造尊重的環(huán)境，與員工平等交流、溝通，幫助他們解決問題，實質上是提升企業(yè)魅力，提升員工尊重領導的良好做法。

滿足員工的內心期望。為了挽留人才，企業(yè)領導者要善于滿足員工的心理期望。如：見面時的友好招呼，相對公平的分配制度；善待弱者；有壓力敢于擔當，以身作則等。

支付員工應得的報酬。每個員工都希望得到自己應得的報酬，以體現自己的價值。對于有競爭力的員工，企業(yè)要使其業(yè)績與報酬相符，才能留住人才。

提高員工職業(yè)發(fā)展水平。在現代職場，員工都希望得到職業(yè)生涯的發(fā)展。因此，為員工設計良好的個人發(fā)展計劃和職業(yè)發(fā)展階梯，對員工實施系統、良好的培訓，在滿足崗位需求的基礎上也能增加員工的滿足感。

建立員工的業(yè)績認知系統、考核系統，對考核優(yōu)秀者予以獎勵、選拔和重用。

總之，企業(yè)的競爭最后是人才的競爭，企業(yè)必須靠事業(yè)留人、感情留人、待遇留人，防止人才流失。

第二篇：企業(yè)如何留住人才范文

企業(yè)如何留住人才：以情動人

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2011-7-07 14:05作者: 網絡轉載來源: 牛津管理評論查看: 235次

經過三十年的改革開放，中國企業(yè)獲得了長足的發(fā)展。但是企業(yè)在高速發(fā)展中，由于一方面企業(yè)的快速發(fā)展離不開人才，而另一方面企業(yè)在用人機制方面存在諸多不足如薪酬體系、激勵機制不合理以及企業(yè)主忽視與員工的交流溝通等問題。正因這內部因素和外部因素雙重作用下，企業(yè)產生了人才流失的危機。而最讓企業(yè)困惑的是，自有人才的大量流失給企業(yè)的發(fā)展甚至生存帶來了難以估量的惡果。員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。

一、人才流失的影響

（1）人才流失會造成技術的流失或商業(yè)機密的泄露

一個企業(yè)中，流動最頻繁的往往是技術人員、管理人員、銷售人員等對企業(yè)發(fā)展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人員離開企業(yè)后，其所掌握的技術、客戶等很可能隨之流失，一些商業(yè)機密也可能會隨之被泄露，這對企業(yè)來說是非常不利的，甚至會給企業(yè)帶來巨大損失。

（2）人才流失會增加企業(yè)的經營成本

人才流失造成的損失最終都會反映到企業(yè)的經營成本上，造成經營成本的上升，如老員工離職后的生產損失成本及新員工的失誤和浪費帶來的成本等。同時企業(yè)要重新招聘、培訓新的員工，這個更換成本是很高的。加上流失的人才泄密可能帶來的損失，這都會使企業(yè)人力資源的原始成本和重置成本上升。當然員工的流動成本存在較大的差異，這主要受具體的崗位、行業(yè)、地區(qū)、雇員的工資、福利、工齡、資歷等諸多因素的影響。

（3）人才流失會影響企業(yè)職員士氣

人才流失對企業(yè)產生的消極影響或間接成本損失還在于，因一部分人才的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度會產生消極的影響。這是因為人才流失很可能刺激更大范圍的人員流失，而且向其他人員提示還有更具前景的選擇機會存在。特別是當看到流失的人才得到了更好的發(fā)展機遇或者得到了更多收益時，留在崗位上的人員就會心動，工作積極性受到影響，同時留下的人工作量也會有所增大但工資可能不變，使得也許以前從未想過跳槽的人也會開始或者準備開始尋找新的工作。

（4）人才流失會使競爭對手的競爭力提高

人才流失大多會在本行業(yè)內發(fā)生，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競爭對手企業(yè)。無論何種情況都有可能增強本企業(yè)競爭對手的實力，而自己由于人才流失競爭力有所下降，這使得敵強我弱，形成更大的競爭力反差。

（5）在一定程度上破壞了企業(yè)形象

人才的流失，會使外界對企業(yè)有了一些猜想和疑慮，特別是客戶和求職者。他們會猜想人才流失是領導不容人、企業(yè)留不住人才，還是企業(yè)出了問題、經營不善，人言可畏，只要這話傳出去，比用錢做的廣告宣傳還快、影響還大。只要人才對公司的認可度下降，那么企業(yè)就不會招聘到真正的人才，也可能由此使客戶對企業(yè)越來越不信任，更有甚者，造成許多老客戶的驟然流失，使企業(yè)蒙受巨大的損失總之，人才流失對企業(yè)來說簡直就是一場噩夢，至于人才流失在企業(yè)中基本上是弊大于利，它造成了這些企業(yè)經濟上、商譽上、形象上的許多消極的影響，使這些企業(yè)受到嚴重的創(chuàng)傷，更可能因失掉人才而變得一蹶不振，其影響是十分巨大的。要改變這樣的狀況，就得從原因入手找出解決問題的根本策略。

二、企業(yè)人才流失原因分析

前面我們分析了人才流失現狀和影響，接下來我們分析下人才流失原因。這是至關重要的，只有了解了人才流失的原因，我們才能對癥下藥，找出解決人才流失問題之道，這樣才能留住人才，使企業(yè)得到更長足的發(fā)展，長年不衰。人才流失原因如下：

（1）企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化

大多數企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)理念的錯位，這是企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。

（2）企業(yè)薪酬、福利待遇相對較差

物質利益是人們生存的基本條件和工作的基本動力，對大多數人來說，薪酬高是最有效的激勵手段。很多企業(yè)花費很大的代價尋求人才、挖掘人才，這在客觀上為優(yōu)秀人才的流動提供了廣闊空間。但在實際兌現時，缺乏誠信，未能按約定好的發(fā)放薪酬和福利，比如員工面試時約定工資為1500元，在發(fā)放時只發(fā)1100 元；按公司明文規(guī)定的業(yè)務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現時只發(fā)了8萬元等，這讓人才如何相信你，如何選擇留下。而當人才的經濟收入很低或者無法體現個人價值時，例如剛進來時工資是1500元可幾年后還是原來的工資或者只加了一點點工資，這時人才流失就成為必然了。

（3）企業(yè)工作、生活環(huán)境有待改善

所謂工作環(huán)境，這里主要是指企業(yè)的“軟環(huán)境”，如公司內部的職責是否明確、工作流程是否合理有效、待遇是否公平、工作目標是否明確并且合理、員工是否有主人翁的感覺等等。由于工作職責不明確、工作流程不合理，出了問題不知道誰的責任，于是開始尋找“責任人”，大家相互指責，都不愿意讓責任落到自己身上，結果使得內部氣憤十分緊張。有的公司雖然有明確的工作職責和流程，但是卻不嚴格地執(zhí)行，有時老板甚至自己帶頭違規(guī)，結果使得公司內部無章可循，公司內部也同樣會出現相互指責的緊張氣憤。工作目標不明確，員工不知道老板對他的要求，因而沒有達到老板的預期的目標，卻要受到老板責怪。有時目標雖然很明確但卻不合理，老板把目標強壓下去，完不成目標要受罰。還有的公司，老板將任務布置下去，卻不為員工提供必要的資源，員工因此無法完成按照要求任務卻要受罰。無論是哪一種情況，員工心里肯定不會好受。只要有某個事件觸發(fā)，他們就可能離去。

存在的問題還有：無休止地加班，經常到深夜；工作環(huán)境不好；居住條件差，很多人住一個房間；伙食不好；文化生活匱乏等。

（4）企業(yè)發(fā)展前景不明朗

由于本身的規(guī)模、資金等制約，目前我國大部分企業(yè)存在融資渠道不暢、管理不科學、技術創(chuàng)新能力弱、產業(yè)結構不合理、抗風險能力差等問題，這些因素制約了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展前景很不明朗。一旦企業(yè)不能經受市場的考驗而被淘汰，企業(yè)的員工首當其沖成為犧牲品，降低薪金、裁員、失業(yè)會接踵而至。對于人才來說，不能不考慮這一關乎生存的因素。

（5）輿論宣傳導向的影響

近年來大學急劇擴招，人才需求卻沒有同步擴大，就業(yè)形勢嚴峻，以至于大學生存在畢業(yè)就是失業(yè)的開始的問題。在這種情況下，學校、家長、朋友都向學生灌輸騎驢找馬的觀念，在沒有找到合適單位的情況下，先找到一個落腳點，邊工作、邊尋找理想的單位。企業(yè)往往成為這種跳板，一些根本不想在企業(yè)工作的大學生，先找企業(yè)做發(fā)工資的地方，一有合適的單位馬上遠走高飛。也有一些學生將企業(yè)作為積累工作經歷的跳板，以便二次就業(yè)。

（6）缺乏有效的人才開發(fā)和培養(yǎng)機制

企業(yè)人才培養(yǎng)缺乏規(guī)劃，缺少人才職業(yè)生涯設計的概念，使人才對在企業(yè)中的定位和發(fā)展感到茫然。特別是不注重人才的開發(fā)，不能為員工提供有發(fā)展?jié)摿Φ目臻g，把培訓看成是得不到回報的投入，使員工不能隨著企業(yè)的發(fā)展而快速提升自己的能力。

（7）員工個人因素分析

隨著知識經濟時代的到來和社會生活水平的提高，員工的需求開始從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求。作為人才，一般物質待遇都會不錯，根據馬斯洛的需求理論，他們早已超越了生理、安全的需要，而對于在社交、尊重、自我實現的需要比普通員工更為強烈，他們更看重工作滿意度和成就感，關注自己在企業(yè)中的發(fā)展機會和前途。如果在企業(yè)缺乏這樣的機會和滿足感，他們可能就會選擇離開，尋找更適合自己發(fā)展的企業(yè)。

（8）企業(yè)領導問題

現在有很多企業(yè)是家族企業(yè)，在用人上，領導就很有可能任人唯親，讓家族親戚或親朋好友占據絕大部分領導崗位，這樣使得外來人員很難展開工作，受到諸多牽制，同時也難以得到更好的發(fā)展。而在一些企業(yè)老板本身的素質并不是較高，做事只憑自己的喜好來做，動不動就找員工的麻煩，罵這個罵那個的，搞得全企業(yè)上下不得安寧。在用人方面，僅憑自己的恩怨好惡來取舍人才，把那些只懂得拍馬屁的不干事無本領的人安排在高位，而把那些有真才實學的人晾在一邊，搞得企業(yè)里人心背離。當然除了這些問題外還有其他許許多多問題，這里就不詳細例舉了。這些問題的存在就必然導致人才流失。

三、解決企業(yè)人才流失問題的若干對策和建議

（1）尊重信賴人才

明確人才是企業(yè)的中流砥柱，尊重信賴人才，是企業(yè)留住人才的先決條件，是企業(yè)從感情出發(fā)留住人才。有這樣一位企業(yè)的經營者，他貌不驚人，才不出眾，卻有著異乎尋常的吸引力。他從不用高薪，也從不主動去挖別人的墻腳，卻能夠把行業(yè)最優(yōu)秀的頂尖人才聚集到自己的麾下，并讓他們在各自的崗位上發(fā)奮進取，不斷取得更好的成績。問其秘訣，這位經營者一聽笑之，說：“其實，我根本就沒有什么秘訣，如果非要說有的話，那就是我愿意真心誠意地為我的員工喝彩?！痹瓉?，這位經營者在下屬取得好的成績時，總是第一個為他們喝彩，而且喝彩是完完全全發(fā)自內心，毫無造作與虛偽。也就難怪行業(yè)中最優(yōu)秀的頂尖人才樂意在其手下工作，并且那么賣力。人的天性中都有一種希望得到別人的認同與肯定的渴望，認同并肯定人才的地位與作用，是對他們的理解與尊重，也是對他們的最好的鼓舞與激勵。

（2）合理使用人才

松下幸之助說：“企業(yè)即人。如何合理使用人才，充分發(fā)揮每個人的潛能，贏得員工的獻身精神、留住人才、實現企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展，是企業(yè)建設的一個重要內容?！焙侠硎褂萌瞬?，企業(yè)首先要能識別人才，為人才競爭創(chuàng)造條件，揚棄“隨大流”、“木秀于林，風必摧之”，“人怕出名豬怕壯”等陋習，愛護、鼓勵、引導、支持冒尖人才，通過競爭與激勵，使人才脫穎而出。古人云“駿馬能歷險，犁田不如牛?！币虼耍艘小安畼纷R千里馬”的識賢之舉外，企業(yè)還必須依事用人，用人之所長，把人才放在最合適的地方，使人才真正最大限度地得以合理的使用。某國有企業(yè)為了識別并留住人才，在員工中實行“賽馬”制，讓每個員工都有工作動力和壓力，在“賽馬”過程中增長才干，經受鍛煉，并在充分調查研究的基礎上制定了15種“賽馬”規(guī)則，作為考核人、使用人、獎勵人的主要依據。由于有了明確的“賽馬”規(guī)則，建立健全了能者上、平者讓、庸者下的公平競爭機制，自然就留住了尖子人才。相反，某企業(yè)一位高級工程師，其工作內容就是處理單位的一些日常事務，致使他跟普通的事務員沒什么區(qū)別，大材小用，碌碌無為。

（3）提供人才的發(fā)展空間

企業(yè)為優(yōu)秀人才提供成長與發(fā)展空間，保證其自身的不斷提高，可以幫助人才充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度地實現自身價值，提高工作滿意度；同時會令他們感受到個人職業(yè)發(fā)展的前景樂觀，很有奔頭，從而增強對企業(yè)的歸屬感和責任感，自覺地留在企業(yè)，竭力為企業(yè)服務。這是企業(yè)依靠事業(yè)留人。西門子執(zhí)行副總裁兼人事部總監(jiān)博德介紹說：“西門子不僅僅依賴于用高薪留住人才。對于員工，發(fā)展機會才是最重要的，公司會為員工提供盡可能多的發(fā)展機會，幫助員工實現職業(yè)目標。”他還介紹說：“西門子雇傭員工更多考慮他們的長期規(guī)劃，會給予他們很多的機會和發(fā)展空間，希望員工與公司一起成長。在西門子，員工流動率中自愿離開的比例遠低于市場水平?！逼髽I(yè)為人才營造“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”的環(huán)境，他們就能更有效地發(fā)揮作用，更好地為企業(yè)服務。

（4）建立經濟利益激勵機制

雖說“金錢不是萬能的”，但“沒有錢萬萬不能”。物質需要始終是人類的第一需要，是人們生存的基本條件和從事一切社會活動的根本動力。社會也通常以薪酬來衡量個人對企業(yè)的價值，特別是常常用來評價個人的能力、地位、業(yè)績甚至發(fā)展前景等。經濟利益激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用的非常普遍的一種激勵模式，體現為收入分配的差距。企業(yè)中人才的勞動付出有時往往高于一般人勞動付出幾倍，幾十倍甚至成百上千倍，他們的收入理應比一般人的高。大量成功的實踐表明，企業(yè)要留住人才必須要有合理的分配機制做保證，要把財富的分配與人才的貢獻對等起來，真正讓人才有權獲取最大份額的財富。這是企業(yè)依靠待遇留人。經濟利益激勵機制主要有以下幾種表現形式：

1.工資激勵手段。工資作為一項基本的經濟來源能夠有效地影響員工的行為，所以，企業(yè)可以用高薪來留住人才。所謂高薪是指，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內部，適當拉開薪資的差距。比如，三九集團在內部分配中也較好地體現了優(yōu)質優(yōu)價的用人原則，同一職務系列最低工資與最高工資的比差為1：18，吸引并留住了大批優(yōu)秀人才。

2.獎金激勵手段。獎金作為工資激勵的一種輔助手段，主要包括企業(yè)的月度獎、年終獎和發(fā)明獎等其他形式。以長虹集團為例，公司除了對有突出貢獻的人才實行年終重獎外，還制定了發(fā)明創(chuàng)造、技術革新、合理化建議獎勵等一系列獎勵辦法，并積極向上級主管機關和政府部門推薦、申報獎勵。迄今為止，已有若干人被評為省市級勞動模范或先進工作者，分別享受國家和部、省、市級政府的特殊津貼或拔尖人才獎金。

3.福利激勵手段。企業(yè)福利中常用的，激勵效果顯著的福利主要包括員工的保健、住房待遇和社會保險等方面。據了解，上海三槍集團就建立了條件優(yōu)越的人才保健制度，在三槍集團，有突出貢獻的優(yōu)秀人才經職工代表大會、等級評定委員會評議通過之后，即可享受特殊的保健待遇和醫(yī)療服務。長虹集團公司采取高標準住房待遇留人的制度對留住優(yōu)秀人才也起到了較好的激勵效果，公司設有專家住宅樓獎勵，高、中檔住宅樓獎勵，根據人才的貢獻大小決定其所應獲得的住宅樓獎勵等級與檔次。

（5）制定適當的約束制度

對人才實行經濟利益激勵機制即實行高薪、高獎金、高福利，一方面必須依靠企業(yè)的高成本和高效益來支撐，這對多數的企業(yè)來說，無疑得背上沉重的經濟負擔；另一方面，可能誘發(fā)某些人才的短期行為，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。為此，除了每月的薪資實行現付外，企業(yè)可以對獎勵等部分實行現付與延期兌現相結合制度即獎勵期權制，以此建立人才的約束機制。具體而言，一是以現金即時支付一部分獎勵，余下部分轉入個人賬戶，留待將來支付，二是突出人才可以以期股的形式優(yōu)惠購買、獲獎所得企業(yè)股份。獎勵期權制可以少動用甚至不動用企業(yè)的現金支出，既減輕了企業(yè)的現金支出壓力，有利于企業(yè)的擴大再生產，又有利于將人才和企業(yè)結成緊密的利益共同體，鼓勵其敬業(yè)精神；既保證了對人才的現實的激勵作用，又具有長期的激勵和約束作用，使得這些人才更關注企業(yè)的長遠發(fā)展，避免了其在短期內跳槽。比如，山東海信集團實行年薪遞延制度，對人才起到了較好的凝聚作用。海信集團規(guī)定，按子公司和分公司的規(guī)模大小、承擔的責任輕重給其經理定級確定年薪。經理的年薪當年只能拿走30%的現金，其余的70%要延期到5年之后兌現。如果有人干了一兩年就離開，其延期支付的工資是拿不走的。此外，約束和留住人才，還可以采用簽訂長期合約的形式。企業(yè)在與優(yōu)秀人才簽訂勞動合同時，可以明文規(guī)定其一定的較長期限的履約時間。

（6）謀求企業(yè)自身的發(fā)展

無論是人才的優(yōu)厚的物質待遇，還是精神享受，都必須以企業(yè)自身的發(fā)展和壯大為基礎。企業(yè)競爭力強了，效益好了，社會影響力大了，自然而然的就會吸引并留住人才。試問，國內外眾多的知名企業(yè)中，又有哪一家企業(yè)不是人才濟濟呢？當前，企業(yè)應抓住改革與發(fā)展的大好機遇，增強競爭力，依靠企業(yè)的發(fā)展來留人，這樣才能從根本上長久地留住人才。典型做法就是企業(yè)要制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并使員工尤其是優(yōu)秀人才切身感受到他們的工作與實現企業(yè)的發(fā)展目標息息相關，他們的工作很有意義，這樣他們才不會輕易跳槽。內蒙古鄂爾多斯（600295，股吧）羊絨集團從1980年建廠至今，每年都有一些重要的改革出臺，每一次的改革公司都要通過制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來激勵員工努力工作，企業(yè)在不斷地推進改革與發(fā)展的同時，也吸引并留住了行業(yè)中的眾多優(yōu)秀人才。

據分析，一個員工離職以后，企業(yè)從找新人到順利上手，只是替換成本就高達離職員工薪水的1.5～2.5倍，人才的替換成本則更大。此外，企業(yè)可能還要承擔因人才流失給企業(yè)帶來的技術、情報等泄密的損失。如果企業(yè)的人才流向了自己的競爭對手，那么對企業(yè)來說無疑是一種致命的打擊。人才的流失在短期內會使企業(yè)失去巨大的利潤收益，更為嚴重的是企業(yè)的長遠發(fā)展將不可避免地受到影響。因此，企業(yè)必須運用好人力資源管理這門藝術，加深對人才作用的認識，構建起合理科學的人才管理機制，力爭留住更多的人才，更好地發(fā)揮人才的功效，以保證企業(yè)的長足發(fā)展。

（7）情感留人

以情感留人，是管理者最難做得深入細致的工作，卻也是留住人才最有效的方法。故管理者要精研心理學，掌握各種人的不同心理狀態(tài)，善于針對各種心理和思想狀態(tài)，有的放矢地解決員工各種心理問題，尤其是對各具特長、自尊心很強、看問題敏銳，有時又難免

偏執(zhí)的員工，更要主動接近他們，建立感情紐帶。尤其是有專長的人才，不吃硬而吃軟，這種培植感情的工作，需要時間慢慢積累，管理者要舍得花力氣，深入工作，才能打開一道道緊鎖的心，才能建立起一座座感情橋梁。

（8）以德留人

管理者要嚴于律己，加強自己的職業(yè)道德修養(yǎng)。在工作上秉公執(zhí)政，在作風上正道直行。不為一己犧牲集體利益，不因搞平衡而怯于公正，不搞“近我者親，遠我者疏”，更不可黨同伐異、玩弄權術、有意整人。搞小團體主義只能攏住一部分人，在全體則會引起更大的反抗力量，產生離心作用，引起人們思想上的混亂，終究出現人才危機。以德留人，還要有膽量，能容人，容忍當然不是無原則遷就，不是對歪風邪氣的容忍，而是不嫉妒，不抱成見，善于團結人，聽得進逆耳忠言?！?/p>

第三篇：企業(yè)如何留住人才

企業(yè)如何留住人才

越來越多的企業(yè)開始關注員工的福利，因為日漸高漲的工資已使企業(yè)不堪重負，而且，單靠漲工資這一短期效應已無法讓員工感受到企業(yè)的長遠方案和關心，某些企業(yè)的勞資關系似乎被會聚在“你出一份力，我付一份薪“這種

赤裸裸缺乏人情味的操作層面上。對企業(yè)來說，為少花錢多辦事，并讓員工感受到企業(yè)凝聚力，現在很樂意通過提供各種福利來增加職工地位的穩(wěn)定性，增強職工的向心力，最終提高勞動生產率。于是，專為客戶設計福利方案亦即所謂“留才方案“

便成了許多咨詢參謀機構津津樂道、積極參與的話題和課題。

客觀地說，留才方案在吸引和穩(wěn)定員工、提高企業(yè)在員工和其

它企業(yè)心目中的地位以及員工對職務的滿意度方面，確實大有裨益。員工的福利一般不須納稅，緣于此，相對于等量現金支付，福利在某種意義上對于員工就更具價值。

按常規(guī)劃分方法，福利通?？煞譃閺娭菩愿＠妥栽感愿＠?。前者即根據政府的政策法規(guī)要求，所有在國內注冊的企業(yè)

都必須向員工提供的福利，如養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、公積金〔即“四金“〕，病假、產假、喪假、婚假、探親假等政

府明文規(guī)定的福利制度，還有平安保障福利、獨生子女獎勵等；后者那么是企業(yè)根據自身特點有目的、有針對性地設置的一些符

合企業(yè)實際情況的福利。正是在自愿性福利的設計上，許多企業(yè)不惜重金延聘企管參謀精心籌劃，特別是那些效益好、人才流動率高的企業(yè)，福利方案更是成為阻止員工跳槽極為有效的“殺手锏“。

歸納五花八門的福利方案，一般均含有如下內容：

住房貸款利息給付方案。這是目前眾多企業(yè)普通推行的較先進的一種方案，即根據企業(yè)薪酬級別及職務級別確定每個人的貸款額度，在向銀行貸款的規(guī)定額度和規(guī)定年限內，貸款局部的利息由企業(yè)逐月支付。也就是說，員工的效勞時間越長，所獲利息給付越多。

商業(yè)人壽保險。除正常的養(yǎng)老保險金之外，企業(yè)通常還為關鍵職位的員工購置商業(yè)人壽保險，并允許職工自行交保再增購一定數額的額外保險。

醫(yī)療及有關費用的支付。一些效益良好且屬于智力密集型的企業(yè)沿襲了過去全民所有制企業(yè)醫(yī)療費用全額報銷的方法。

當然，仔細探究一下，不難發(fā)現這些企業(yè)均為成立年限較短、員工普遍較年青的成長型企業(yè)。

帶薪休假。并非新興事物，但一些智力型企業(yè)放寬了帶薪休假期限，最長的已達25天。

教育福利。對員工提供教育方面的資助，為員工支付局部或全部與正規(guī)教育課程和學位申請有關的費用、非崗位培訓或其它短訓，甚至包括書本費和實驗室材料使用費。

法律和職業(yè)開展咨詢。為職工提供法律及個人職業(yè)開展方面的效勞，充分利用企業(yè)延聘的法律專家或咨詢參謀，為員工及其家庭提供效勞。

子女教育輔助方案。目前中小學甚至幼兒園日益高漲的贊助費已成為工薪階層十分頭疼的一項支出。企業(yè)適時推出“投資大人才，留住小人才“的方案，正好迎合了他們的需求。

除此之外，許多跨國企業(yè)實行雇員股票所有權方案〔ESOP〕，此舉尤受一些績優(yōu)企業(yè)雇員的歡送，不少雇員為保

住股票持有權甚至拒絕其它企業(yè)的高薪誘惑。據悉，對于高級人才，跨國企業(yè)還有“金降落傘方案“，只是受眾面甚小，在此不再贅述。值得關注的是，現在許多企業(yè)采納自80年代起風行美國的自助風格福利組合方案，也有人稱其為“綜合福利方案“，即公司把花在每個雇

員身上的附加福利數額告訴雇員，允許雇員在公司指定的多項

福利方案中選擇，直至花完其個人額度為止，但對某些重要福利那么規(guī)定最低額度。此舉雖然甚受雇員歡送，但也有不少缺點：管理和登記手續(xù)較麻煩、瑣碎，易引發(fā)管理本錢上揚；雇員可能因缺乏專業(yè)知識和急功近利而造成選擇不當；易產生“逆向選擇“現象，即選擇自己較易發(fā)生問題的局部來進行保障，可能引發(fā)本錢上揚?？傊诮洑v高薪的陣痛之后，企業(yè)經營者痛定思痛，但深刻反省的結果，仍是必須留住優(yōu)秀人才。五花八門福利方案的出臺，那么成為企業(yè)經營者在留住人才方面而奏效的法寶之一。

第四篇：如何留住企業(yè)人才

對公司如何留住人才的一點看法

隨著企業(yè)用人制度的改變，跳槽對現代企業(yè)的員工來說早已不是一個陌生的詞匯。合理的人才流動不論是對企業(yè)還是對職工本身來說都是有益的。對企業(yè)來說，合理的人才流動，可以使企業(yè)不斷補充新鮮的血液，引進新的思想，增強企業(yè)的活力和競爭力。但是人才流動的過于頻繁對企業(yè)來說卻并非福音。任何事物都有一個度，人才的流動同樣也不例外。一旦人才的流動超出了度的范圍，那就說明企業(yè)本身出現了問題，應該引起管理者的高度重視。

人才對企業(yè)發(fā)展的重要性是不言而喻的，但是如何留住人才卻沒有一個統一的答案。很多企業(yè)的發(fā)展都受到人才流動過于頻繁的影響，廣恒當然也不例外。雖然我們每年都從學校和社會招聘大量人員，但是每年同樣也有大批工人從公司離職，另謀它職。對于人才的流動，一部分人可能持無所謂的態(tài)度，認為現在招工容易的很，今天你走了，明天就可以去外面招幾個人來頂上。有部分人可能會抱著一種幸災樂禍的態(tài)度，認為你走了，就沒人和我競爭了，巴不得對方早點離開，也有的人可能認為事不關己，高高掛起，走就走吧，與自己無關。這幾種錯誤的思想都是要不得的。首先，企業(yè)培養(yǎng)一個員工是要付出很多精力的，從一個邁進公司大門的新員工到其能夠獨當一面，獨立進行操作是一個過程，在這個過程中，公司要付出很大的精力財力，如果他還沒有發(fā)揮應有的作用就離開，公司就成了一個新員工培訓基地，對公司來說無疑是一個很大的損失。其次，一個熟練的員工在工作中所起的作用和對公司所作的貢獻都是一個新員工所不能相比的。特別是對于化工企業(yè)來說，員工的技術熟練與否不僅關系著生產能否安全順利進行，而且關系著產品質量是否合格。技術熟練的員工能極大的提高生產力，提高企業(yè)的整體效益。再次，一個員工在公司待到時間越長，越能融入到公司大環(huán)境中，越能和公司同呼吸，共命運。第四，技術熟練的員工更能夠促進企業(yè)的技術積累和創(chuàng)新。一個員工在其崗位上待 1的時間越長，對技術和工藝的掌握越熟練，越容易發(fā)現工作中存在的問題，并能夠做出相應的改進。人才對于企業(yè)的重要性還有很多，在次不再贅述。今天我們所要討論的是如何創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓更多的員工留下來。

每個人對公司的期望都是不同的，所以留住人才的方法也不是單一的。總體而言，我們可以從兩大方面來考慮如何留住人才：一是以財留人，包括工資，福利待遇，獎懲等等；二是以情留人，包括企業(yè)文化氛圍，人際關系和上下級的溝通等等。人的需求不外乎情和財這兩個方面。

首先我們來討論一下如何從財上來留住人。

員工來企業(yè)工作的目的就是為了賺錢，正如企業(yè)的發(fā)展是為了更好的盈利一樣，這是無可指責的。如果員工通過自己的勞動所得到的收入低于自己的預期，那么員工最終肯定會選擇離開。所以，在企業(yè)可承受的范圍內，最大可能的滿足員工的物質需求是留住人才最重要的一點。

那么我們該如何滿足員工的這個需求？當然不是和員工一個一個的討價還價，是靠制度，合理的薪酬制度是留住人才的第一要素。

說起薪酬制度，大家都不陌生，但是如何運用薪酬制度，如何讓薪酬制度發(fā)揮其應有的作用卻不是每個人都能說清楚的。一般來說，大多數中小企業(yè)一般采用固定工資制度或是固定工資+效益工資，也就是所謂的績效工資。這樣的工資制度采用起來比較簡單，但是很難全面反映一個職工的整體情況。如果要想讓工資制度在企業(yè)管理中發(fā)揮更大的作用，那么通過工資至少應該能夠反映這樣幾點情況：1，職工的學歷；2，職工的能力；3，職工的崗位；4，職工的工作年限；5，職工的額外工作量等，這樣職工對照制度就能夠知道自己的所得，從而避免了大家胡亂猜疑，猜疑則人心散亂，是企業(yè)管理之大忌，管理者當避免。同時由于有制度做依靠，職工們盡心做好自己的工作即可，從而杜絕了少部分人企圖通過和相關負責人搞好關系

而獲得高工資的可能性，避免了管理者利用職權瀆職，謀私。下面是關于個人工資的一個基本公式，根據企業(yè)的實際情況可做相應的調整：

個人工資=基本工資+崗位工資+學歷補貼+技能補貼+工齡工資+額外加班+其它 1，基本工資是員工試用合格后所得到的最低工資，是相同部門員工所共有的工資，是工資的起點?；竟べY的確定不宜太低，否則則失去了吸引力，也不宜太高，否則后面的各項工資則失去了調整的空間，發(fā)揮不了應有的作用?；竟べY的制定應與當地的經濟發(fā)展水平向一致，橫向參考其它企業(yè)的工資標準，然后根據自身的情況確定基本工資的高低。

2，崗位工資。崗位工資是反映職工所在崗位重要程度的工資，也是反映職工工作能力大小，拉開職工工資檔次的工資，是整個工資體系中很重要的一個組成部分。崗位工資確定的標準不宜太低，否則則顯示不出崗位的差別和重要性，不利于調動職工的積極性，不利職工在該崗位長期穩(wěn)定的工作。

3，學歷補貼。為了鼓勵受過高等教育的人才到公司來工作，為了表示公司對知識的重視，公司應該設置學歷補貼。學歷補貼的標準不宜太高，畢竟由學歷轉化為能力，在工作中產生效益還是需要一個漫長的過程的。

4，技能補貼。技能補貼是為那些有一技之長或是受過特殊訓練的人而設置的。技能補貼的設置一方面是為了留住那些有特殊技能的人，另一方面也是鼓勵在崗職工利用工作之余的時間進行學習，從而提高自身的技能，只要技能達到公司要求者皆可以享受此補貼。在此需要特別注意的是，技能補貼和崗位工資并不是一碼事。特殊技能在工作中并不會經常起作用，但是一旦有意外事情發(fā)生，具有特殊技能的人就能發(fā)揮其關鍵作用，控制事態(tài)的發(fā)展。正所謂“養(yǎng)兵千日，用兵一時”，技能補貼就是“養(yǎng)兵的軍費”。

5，工齡工資。工齡工資反映的是企業(yè)對老員工的重視程度。按道理來講，員工在企業(yè)待的時間越長，對企業(yè)做出的貢獻越大，對企業(yè)也越忠誠，工齡工資就是對這部分老員工的獎勵。人與人之間的尊重是相互的，企業(yè)越尊重老員工，老員工也越尊重企業(yè)。所有的新員工最終都會變成老員工，善待老員工同時也是給新員工做出了一個榜樣，給了一個讓他們留下來的理由。

6，額外加班。指職工在正常的上班時間之外所做的工作，這部分工作往往是比較緊迫或是一些臨時性的工作，職工既然做了一點“份外”的事情，公司當然不能視而不見，至少應該適當的“表示”一下作為對職工付出的回報，既符合禮尚往來的做人原則，也符合按勞分配的社會主義制度。

7，其它部分作為一個補充，根據公司的具體情況來確定，比如引進的特殊人才或是對公司骨干的一些獎勵等等。

除了工資制度之外，目前很多求職者所關注的另一個焦點是有無保險?？梢哉f保險是衡量一個企業(yè)正規(guī)化人性化程度的標尺，一個三險皆無的企業(yè)無論吹噓的多么美好都很難讓人相信它是一個正規(guī)的企業(yè)。換言之，沒有誰愿意在工作了若干年后還一無所有。從物質方面來講，人們對工作的期望大體可以歸結為兩類：一是滿足目前的生活需求；二是能夠提供未來的生活保障。如果企業(yè)能夠滿足人們的這兩大需求，職工的穩(wěn)定性會大大增加。對大多數中小企業(yè)來說，要滿足這兩大需求并非易事。如果把其中“滿足未來生活保障”的任務交與社會保險來完成，企業(yè)自身專注于滿足員工目前的生活需求，則就容易的多了。保險有多種種類，有的企業(yè)僅替員工繳納養(yǎng)老保險，有的企業(yè)繳納三險，有的企業(yè)繳納五險。。根據保險的用途，通常情況下“三險”即可滿足人們的正常需要，所以企業(yè)也應該以繳納“三險”為宜。事實證明，擁有三險的員工與什么也不繳納的員工更穩(wěn)定。在保險繳納問題上，本著員工自愿的原則，公司應對所有的員工一視同仁，最好不要按學歷來劃分。畢

竟高學歷的人需要養(yǎng)老，會生病，低學歷者也需要養(yǎng)老，會生病。衡量一個員工優(yōu)劣的標準是多方面的，并不僅僅是一張學歷那么簡單。對所有的員工一視同仁也是我們所強調的另外一點：公平，公正，只有盡可能的做到公平公正，才能更好的留住人才。

此外，還有一點也是大多數職工都很關心的，就是年終獎金。逢年過節(jié)的額外福利待遇是反映一個企業(yè)經營狀況的標尺，企業(yè)經營狀況好了，福利待遇可能就好點，企業(yè)經營狀況差了，福利可能就差點。對于平時的節(jié)日，如端午，中秋之類的，大家一視同仁，但是對于年終的考核獎勵，最好要做一定的區(qū)分。年終的獎勵并不僅僅是過一個節(jié)日那么簡單，它還是對一年來工作的總結。工作優(yōu)異，貢獻突出者當然多獎，反之則少獎。平均主義在這時候要不得，你四百我四百大家都四百，表面上看上去是一團和氣了，實際上是在“打擊先進，鼓勵落后”，大家都會形成一種思想“干好干壞都一樣”，起不到應有的激勵作用。因此，我個人以為，年終的獎勵應該適當的拉開差距，即使是一分錢的差距，也要讓員工們明白：他們所做的工作管理者都是心中有數的，他們的每一滴汗水都不是白付出的！這也是對一年來職工工作的肯定和勉勵。獎金的多少要與企業(yè)的效益掛鉤，要讓員工充分分享企業(yè)發(fā)展所帶來的實惠，如此職工和企業(yè)才能同甘共苦，共同發(fā)展。

以上幾點所談的都是如何從物質方面來留住員工，以下所講的幾點是從感情方面如何來留住員工。

人是社會性的動物，只有在一定的群體中才能夠生活下去，一個人如果發(fā)現他與這個群體格格不入，那么他肯定會脫離這個群體去尋找新的群體。企業(yè)就好比是一個群體，如果員工發(fā)現他很難融入到這個群體之中，那么他的離開時必然的。那么該如何建立一個好的群體環(huán)境呢？

首先從管理者自身做起，包括從事行政性工作的后勤人員，要端正思想，對所

有的員工一視同仁，決不能輕視或是歧視一線工作人員和新職工。對他們的問題或是要求，要耐心熱情的解答。對于職責范圍內的事情要提供力所能及的幫助。

其次，管理者應該走出辦公室，多深入一線，與工人們交交心，聽聽他們的意見和建議，多關心一下他們的生活，與工人打成一片。要多向工人們解釋一下企業(yè)的發(fā)展目標，描繪一下企業(yè)未來的發(fā)展前景，從而幫助職工樹立對企業(yè)的信心，進而使職工把個人的發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標融合在一起，與企業(yè)同呼吸，共命運，風雨同舟，共創(chuàng)輝煌！

再次，要引導建立和諧融洽的人際關系氛圍，不能拉幫結派，不能搞小團體。對新來的員工要熱情接待，熱心幫助他們及早融入到工作中去，使他們有回家的感覺。對于老員工，要接受他們的合理化建議，允許他們有不同的意見，并完善上下級溝通渠道，從而使他們的意見和心聲能夠及時有效的反應給管理者，管理者要從諫如流，海納百川。

第四，對員工的評價要客觀公正，不能求全責備。所謂“堅車能載物，渡河不如舟，駿馬能歷險，犁田不如?！保ト艘舱f“人無完人”，何況我等凡夫俗子。管理者要當伯樂，要善于發(fā)現和使用員工的優(yōu)點和長處，使其才能得到充分發(fā)揮。公司提供的崗位如果能夠充分發(fā)揮職工的才能，職工還有什么理由選擇離開？

第五，工作之余組織開展豐富多彩的業(yè)余活動，一方面可以使職工的身心得到放松，另一方面大家可以聚到一起，增進彼此的了解和團結，真正做到“團結緊張，嚴肅活潑”，使職工在不知不覺中增強對企業(yè)的認同。

以上僅僅是從物質和情感兩個方面對如何留住員工做了一個簡單的討論，當然還有許多其它的因素，比如合理的競爭和淘汰制度，培訓制度，休假制度，晉升制度等等，限于篇幅和能力，不再一一展開敘述。我在此只是拋磚引玉，希望大家能進一步展開討論，提出更多更好的建議，為公司留住更多的人才！

第五篇：讓企業(yè)文化留住人才[模版]

目錄

目錄.................................................................................................................................i [摘 要]...........................................................................................................................1 [關鍵詞].........................................................................................................................1 [案例].............................................................................................................................1 一 人才與人才流失......................................................................................................1

（一）人才流失及其原因............................................................................................2

（二）人才流失的危害。............................................................................................2 二 企業(yè)文化與人才......................................................................................................2 三 企業(yè)文化與人才的關系..........................................................................................3 四 企業(yè)管理..................................................................................................................4

（一）培育現代企業(yè)精神..........................................................................................4

（二）推進人本價值觀念管理..................................................................................4

（三）合理規(guī)劃，培訓人才........................................................................................4

（四）倡導先進的管理理念及制度規(guī)范..................................................................5

（五）加強禮儀建設, 促進組織文化的習俗化.......................................................5

（六）改善物化環(huán)境, 塑造企業(yè)良好形象.................................................................5 參考文獻:......................................................................................................................5

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讓企業(yè)文化留住人才

讓企業(yè)文化留住人才

[摘 要] 企業(yè)要生存和可持續(xù)發(fā)展必然存在競爭，技術競爭則是企業(yè)獲取核心競爭力的核心，而技術競爭歸根到底是人才的競爭，如何留住人才就成為一個永恒的企業(yè)管理課題。本文在對人才與人才流失的原因及其危害的分析中，闡明了留住人才的重要性。在理順企業(yè)文化與人才的關系時，探究了企業(yè)文化是留住人才的重要因素，同時也為留住人才提供了可能，最后在此基礎上提出了留住人才的企業(yè)文化機制。

[關鍵詞]人才，人才流失，企業(yè)文化，企業(yè)管理

[案例]：

我們是一家小型企業(yè)，已經有10多年的歷史了，前年我們有意在企業(yè)形象和業(yè)務定位上有所突破，想向時尚個性化方向轉變，于是招聘了一些人建了企業(yè)網站，業(yè)務也實行了網絡化管理。這些新招來的人學歷較高，我們也給予了較高的工資，甚至比同行業(yè)的普通員工高出一倍以上，但依然連續(xù)不斷地接到他們的辭職信。兩年多來，第一批招來的人幾乎走光。去年我們曾找過一個咨詢公司進行管理方面的咨詢，他們認定我們急需建立一個好的企業(yè)文化，這樣才可能留住高素質的人才。但半年多過去了，見效甚微，有的老員工說：什么企業(yè)文化，除了口號叫得響，面子話說得漂亮一點之外，沒有什么實質內容。酒店現狀確實也沒什么改變。我們?yōu)槭裁床荒芰糇∥覀冃枰娜四兀?/p>

今日出診專家：成偉管理顧問公司高級咨詢顧問 唐軍民 癥因：這個現象恐怕是很多企業(yè)都遇到的問題。高薪留不住人才，除去這種人才有更大的個人抱負外，根子還在于企業(yè)文化上。公司企業(yè)文化并不被這些人才所感受、認同并追隨。說到底，是公司企業(yè)文化沒有落地生根，落到實處。

企業(yè)文化在組織中具有多種功能:(1)它起著分界線的作用。即 ,使不同的組織上相互區(qū)別開來。(2)它表達了組織成員對組織上的一種認同感。(3)它使組織成員不僅僅注重自我利益 ,更考慮到組織利益。(4)它有助于增強企業(yè)系統的穩(wěn)定性。文化是一種粘合劑 ,通過為企業(yè)員工提供言行舉止的標準 ,而把整個組織聚合起來。(5)企業(yè)文化作為一種意義形成和控制機場 ,能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為。正是這一點使得企業(yè)文化可以留住人才 ,更是留住人才的心。

一 人才與人才流失

21世紀企業(yè)的競爭越來越激烈 ,人才是企業(yè)核心競爭力的關鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。所謂人才 ,對每個企業(yè)來說概念和標準不盡相同 ,但總是對企業(yè)特別重要、能起關鍵作用的那部分人。

讓企業(yè)文化留住人才

（一）人才流失及其原因

人才總愛跳槽而去,人才流失究其原因有很多:有為了追求高待遇的;有為了找一個寬松自然的發(fā)展環(huán)境的;也有為了自身的長遠發(fā)展 ,實現自己的人生理想的等等?？傮w上講人才流失是因為人才的需求沒有得到滿足。

（二）人才流失的危害。

人才流失給企業(yè)帶來了損失。如:人才流失會帶走企業(yè)的技術、資料,使企業(yè)無形資產受損;人才流失企業(yè)將承擔重新選人,重新培訓的成本及相關客戶的流失;人才流失給其他員工心理上帶來沖擊,影響企業(yè)的凝聚力和向心力,尤其是關鍵人才的流失等等。

二 企業(yè)文化與人才

企業(yè)文化是企業(yè)在經營管理實踐中,逐步形成的,為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念 ,以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現的總和。

1.企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂 ,是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容 ,其核心是企業(yè)的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現象 ,而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產、提供服務與經營中所持有的價值觀念。企業(yè)文化都有其自身鮮明的特點和個性 ,有的企業(yè)重市場的開拓 ,有的企業(yè)重產品的創(chuàng)新 ,有的企業(yè)重售后服務 ,有的企業(yè)重經營績效。不同的經營理念 ,產生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式。任何一個企業(yè)都有自己的文化 ,不能夠說某一個企業(yè)有沒有文化 ,只能夠說某一個企業(yè)的文化是健康的還是不健康的。健康的企業(yè)文化 ,是企業(yè)發(fā)展無形的動力 ,不健康的企業(yè)文化 ,阻礙企業(yè)發(fā)展的看不見的障礙。

2.企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力所在。企業(yè)文化可以在企業(yè)內部形成巨大的凝聚力。企業(yè)文化不是僅僅寫幾句名言或幾句具有名言風格的警句 ,而是深入到全體員工靈魂深處的一種共同的意識和價值認同 ,是一種心理默契;企業(yè)文化是一種管理員工靈魂的方法 ,是指導企業(yè)管理制度建設的理念;是一種行動、步調一致的心理感覺和心靈共振;是企業(yè)員工為人、處世和做事的哲學 ,是對企業(yè)及其命運是否關切的自然情感;是對待企業(yè)人與事的是非評價準則;是通過企業(yè)所推崇的英雄人物賦予其人格魅力 ,是通過傳奇般的企業(yè)故事、正反面的案例和各種文化儀式 ,將其具體化、形象化和生動化,使員工知道怎樣做是符合該企業(yè)規(guī)矩的 ,不這樣做就違背了規(guī)矩 ,進而也就會遭受懲罰。

3.企業(yè)文化是指導和約束企業(yè)整體行為以及員工行為的價值理念。拆解這個定義 ,我們會發(fā)現 ,企業(yè)文化具備以下特點:(1)企業(yè)文化對企業(yè)與員工的行為具有指導性與約束性;(2)企業(yè)文化不僅作用于企業(yè)的整體行為 ,而且作用于員工的個體行為;(3)企業(yè)文化是一種價值理念。這一定義意味著企業(yè)文化不僅影響著企業(yè)整體與員工個體行為的方向 ,而且影響著它們的行為方式 ,而之所以會影響是因為有一種價值理念的存在。

讓企業(yè)文化留住人才

三 企業(yè)文化與人才的關系

首先 ,企業(yè)與員工的關系靠兩種契約來維系:一種是勞動契約 ,規(guī)定雙方的權力、責任、利益關系;另一種是心理契約。企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)的一種“德” 的標準 ,員工以此與企業(yè)形成一種心理契約 ,即員工認同企業(yè)的共同愿景和追求 ,將個人目標與組織目標結合在一起 ,主動承擔責任并進行自主管理。

同時 ,一旦將文化融入日常管理 ,文化又是一種理性管理手段 ,是企業(yè)實現功利目標的一種理性選擇。如在戰(zhàn)略上規(guī)定了企業(yè)做什么、不做什么;在理念上確定了企業(yè)提倡什么、反對什么;在價值觀上明確了追求什么、放棄什么。

其次 ,讓我們重新思考人才真正的需求和期望是什么。當一個員工在早晨鬧鐘響起時激靈起床 ,掃去懶散 ,擠著讓人透不過氣來的公車上班的時候 ,他僅僅是為了賺這份工錢嗎?當他全身心投入于工作之中 ,主動加班加點追求最好的時候 ,他僅僅是為了完成任務后能得到升遷嗎?馬斯洛需求理論很容易讓人產生這樣的錯覺:一個人的需要是階段性發(fā)展的 ,從生理需求、安全需求、社會交往需求、愛的需求到自我實現需求 ,是不同階段的體現。這僅僅是錯覺 ,人的需求是一個系統 ,是立體式的 ,就如一個員工 ,事業(yè)與賺錢是其需求和期望的兩端。這就告誡我們物質激勵與精神激勵是人力資源管理的一把秤 ,只有我們加重精神激勵的砝碼 ,才能使企業(yè)與員工的博弈保持平衡。

再次 ,基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理強調的是在企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)哲學的高度統一下的人力資源管理體系。沒有目標與方向 ,就無法激發(fā)員工斗志;沒有哲學的指引 ,就無法明晰企業(yè)和員工存在的理由;沒有核心價值觀的制度化 ,就無法形成共同統一的行為模式。廣匯天下良才以成大事 ,戰(zhàn)略與文化不可或缺。這就是基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理的根本出發(fā)點。戰(zhàn)略的背后是基于文化的假設 ,人力資源的背后同樣如此。企業(yè)文化讓我們重新思考人力資源管理的得與失 ,也只有企業(yè)文化才能使我們的人力資源管理者超脫于現有的人力資源流程看人力資源 ,更為靈活與有效地使人力資源管理工具發(fā)揮更大的能量 ,以文化之道御人力資源之術。

此外 ,優(yōu)秀的企業(yè)文化會讓人才有認同感、成就感、知遇感、歸宿感。

認同感。人才是否愿意到一個企業(yè)工作并長期留在那里 ,要看這個企業(yè)有無前途和有無適合自己的發(fā)展的空間。企業(yè)文化可以增加人才對企業(yè)的可信度 ,對企業(yè)的發(fā)展目標產生認同 ,愿意留下來與企業(yè)一同成長。

成就感。人才不但有物質利益的追求 ,而且重視自我價值的實現 企業(yè)必須為他們創(chuàng)造成功的機會 ,提供成才的條件 ,不斷滿足其成就的欲望 ,才能防止“移情別戀 ”。

知遇感。好的企業(yè)文化可以創(chuàng)造出人性化的氛圍 ,用深厚的感情去感染人、感化人。在取得成績時會得到認可 ,在困難時會得到幫助 ,在失利時會得到寬容呵護。企業(yè)的一句表揚、一句鼓勵、一句安慰 ,有時勝過萬金。讓人才有遇到“ 知音 ” 之感受。人才在這種氛圍和文化環(huán)境中 ,對企業(yè)會有感情 ,他們會視企業(yè)為知己 ,即使工作條件再差 ,困難再多 ,他們也會風雨同舟、知恩圖報。

歸屬感。被人才認同的企業(yè)文化會使人才樹立主人翁意識和為企業(yè)建功立業(yè)的使命感 ,形成統一的意志和行為規(guī)范。這樣的企業(yè)文化一定會改變人才的人生觀 ,讓人才順著企業(yè)發(fā)展的方向發(fā)展。

讓企業(yè)文化留住人才

四 企業(yè)管理

（一）培育現代企業(yè)精神

培育具有優(yōu)良取向的價值觀念, 塑造杰出的企業(yè)精神、價值觀念以及體現價值觀念的企業(yè)精神是組織文化建設的核心,也是培育組織文化的首要任務。要培育現代的企業(yè)精神就應先增強企業(yè)凝聚力, 確立先進的企業(yè)價值觀和經營理念中小企業(yè)文化建設應以培育企業(yè)價值觀為重點, 特別是培育能把企業(yè)、員工、社會的利益聯系起來的企業(yè)價值觀,以提高員工的積極性,增強企業(yè)的向心力和凝聚力。具體而言,中小企業(yè)要提煉自身企業(yè)價值觀。中小企業(yè)的價值觀源于企業(yè)的經營理念、戰(zhàn)略目標和共同理想, 樹立企業(yè)共同價值觀需要企業(yè)的領導者在經營管理的實踐中,結合自身企業(yè)發(fā)展的長遠戰(zhàn)略, 借鑒和吸收國內外成功企業(yè)的優(yōu)秀文化, 有意識地培養(yǎng)和提煉最適合本企業(yè)發(fā)展的核心價值觀。

（二）推進人本價值觀念管理

組織文化建設必須抓住尊重人、關心人、愛護人、培養(yǎng)人、教育人這一主線, 堅持以人為中心開展各項工作, 推進人本價值觀念管理。在企業(yè)的人、財、物以及信息等資源中,人是首要因素, 人是企業(yè)的主體,也是企業(yè)發(fā)展的動力源泉。這里的人包括兩方面:企業(yè)內部的員工, 讓員工成為企業(yè)文化的建設者、執(zhí)行者和受益者。針對企業(yè)外部的顧客中小企業(yè)的發(fā)展要特別重視滿足顧客需要,這樣才能體現快速、高效、靈活、針對性強的特色, 進而有助于中小企業(yè)的生存和發(fā)展。

（三）合理規(guī)劃，培訓人才

員工培訓是國有企業(yè)的一項基礎工作，也是國有企業(yè)培養(yǎng)人才的重要手段，已成為增強企業(yè)核心競爭力的最有效方式 通過合理規(guī)劃，科學管理，為每位員工提供行之有效的培訓，創(chuàng)造大量增進個人成長成才的機會，同時也是為國有企業(yè)的發(fā)展提供人才支持。

首先要建立健全員工培訓體系：一是制定科學的培訓計劃，根據公司現有人才構成情況，形成一整套有關參培人員 培訓內容 培訓課程 培訓時間等的具體方案；二是根據企業(yè)實際需要，針對特定的培訓對象，制定特定的培訓目標和培訓內容，確保培訓達到預期效果，為企業(yè)培養(yǎng)真正的人才；三是培訓內容要有實用性 針對性，充分了解員工個人特點，注意員工個性發(fā)揮，注重員工創(chuàng)造力的開發(fā)和創(chuàng)新思維的培養(yǎng) 四是創(chuàng)新培訓方法，做好培訓評估 企業(yè)在員工培訓方面要靈活運用現代化手段，提高培訓效率 同時要做好培訓效果評估，通過對培訓結果的分析來提高培訓質量

讓企業(yè)文化留住人才

（四）倡導先進的管理理念及制度規(guī)范

先進的管理理念及制度規(guī)范是組織文化建設的重要內容, 也是組織文化得以維護和延續(xù)的基本保證。中小企業(yè)在組織文化建設中,應當以共有的價值觀念體系和企業(yè)精神為宗旨, 圍繞實現企業(yè)目標建立健全各項規(guī)章制度,形成嚴密的規(guī)范網絡,使員工的各種行為活動、相互關系的確立和調整以及行為效果的評價等均有法可依有章可循。先進的管理理念使企業(yè)的發(fā)展方向能與世界的先進的企業(yè)管理思想相符合,使企業(yè)的文化建設能同世界上的科學的管理理論相結合, 走現代企業(yè)發(fā)展的道路。提倡先進的管理制度和行為規(guī)范。管理制度和管理方式是企業(yè)文化的重要內容,也是企業(yè)文化得以維護和延續(xù)的基本保證。

在利用規(guī)章制度對員工進行強制性約束的同時, 注意發(fā)揮各種未經明文規(guī)定的非正式規(guī)范的軟約束作用。通過倡導、示范、輿論、人際關系、群體歸屬等形式,使廣大員工感受到無形規(guī)范的強大影響力量,并在積極遵從的基礎上對自身行為進行自我約束。比如公司可以設立“文化委員會”來建立、發(fā)展、維護企業(yè)的組織文化。組織文化建設不可能一蹴而就, 也不可能是一次性的工作。公司的文化委員會的設立,表明了公司對組織文化的重視, 通過專門管理部門的督促, 有助于持續(xù)地保證公司的組織文化建設;而該機構深入到一線部門則促進了組織文化的深入人心和全面推廣。

（五）加強禮儀建設, 促進組織文化的習俗化

習俗禮儀是組織文化個性和獨特性的具體反映, 也是組織文化的主要表現形式。禮儀建設的實質是使企業(yè)的價值觀念、精神追求、道德準則和行為規(guī)范進一步習俗化,成為每個員工的自覺要求和自覺行動。而要達到組織文化的這一最高境界, 就要禮儀建設貫穿和滲透于企業(yè)經營管理的全過程。

在工作秩序、辦事風格、會議形式、待人接客、信息溝通方式及內部公文格式等各種活動中充分體現本企業(yè)特有的習俗禮儀。

（六）改善物化環(huán)境, 塑造企業(yè)良好形象

只有塑造了良好的企業(yè)形象, 才能在消費者心中留下比較好的第一印象, 使企業(yè)能很好的進入消費者的眼球, 使消費者很好的接受企業(yè)的產品,所以良好的企業(yè)形象也是企業(yè)的一筆無形的財富。企業(yè)形象是一個企業(yè)實際存在著的文明總體狀態(tài),是組織文化系統中所有要素的綜合表現。塑造企業(yè)形象與培育組織文化的其他措施有著內在的聯系, 但更強調從全貌或總體狀態(tài)的角度對各項措施進行統籌設計,系統運用,特別注重物化環(huán)境要素在塑造企業(yè)形象中的骨架和輪廓作用。社會公眾往往從一個企業(yè)的形象去了解和評價其企業(yè)文化狀況。

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