第一篇：企業(yè)文化是現(xiàn)代管理理論

企業(yè)文化是現(xiàn)代管理理論、管理思想、管理方式研究與實踐的最新成果。它適應(yīng)時代發(fā)展的需要，將文化引入企業(yè)管理領(lǐng)域，以尊重人在企業(yè)的主體地位為原則，激發(fā)員工的內(nèi)在活力，開發(fā)員工的動力源泉，提高員工的全面素質(zhì)，最大限度地調(diào)動員工的激情與智慧，從而促進(jìn)員工的全面發(fā)展。企業(yè)文化建設(shè)的實質(zhì)在于明確地表達(dá)一種企業(yè)管理“人文”的力量，把一種深厚的人文精神融入到現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營、安全生產(chǎn)管理之中，從而創(chuàng)造企業(yè)的活力與合力，使企業(yè)的各種生產(chǎn)要素得到最佳組合，創(chuàng)造最佳效益，推動企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展。企業(yè)實施安全文化建設(shè)要貫徹執(zhí)行“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的總方針，要充分認(rèn)識到以下幾方面的問題：首先，安全是基礎(chǔ)，安全生產(chǎn)是員工人身安全和電網(wǎng)安全的基本保證，是企業(yè)生存與發(fā)展的基本保證，是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活和諧的基本保證；其次，安全是效益，安全生產(chǎn)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的基本保障，只有安全生產(chǎn)，才能實現(xiàn)企業(yè)良好的經(jīng)濟(jì)效益，才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能為地方經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展提供有力支撐；第三，安全是和諧，安全生產(chǎn)是企業(yè)和諧發(fā)展的前提條件，只有安全生產(chǎn)，才能保證員工家庭幸福，促進(jìn)企業(yè)和諧穩(wěn)定，推動社會文明進(jìn)步。

1堅持“以人為本”，規(guī)范員工的安全行為

堅持“以人為本”的思想是企業(yè)安全文化建設(shè)的基本原則。

“以人為本”是企業(yè)安全文化建設(shè)的精髓，在企業(yè)文化建設(shè)的過程中必須始終堅持“以人為本”的主導(dǎo)思想，本著貼近員工生產(chǎn)、生活的理念，用新的文化視角精心設(shè)計和規(guī)劃企業(yè)的安全文化建設(shè)

1.1 在安全管理上體現(xiàn)人本化

從員工需求出發(fā)，把尊重人、關(guān)心人、愛護(hù)人作為安全文化建設(shè)的出發(fā)點，通過員工安全文化素質(zhì)的培養(yǎng)，提高每位員工的安全覺悟，規(guī)范每位員工的安全行為，讓每位員工都成為“安全人”，實現(xiàn)由“要我安全”向“我要安全”的根本轉(zhuǎn)變。

1.2在行為規(guī)范上體現(xiàn)人本化

第二篇：現(xiàn)代管理理論

戴爾公司的生產(chǎn)管理分析

班級：08物流（1）班姓名：學(xué)號：08040

41戴爾作為目前全球在個人電腦和服務(wù)器市場領(lǐng)先的電腦公司，其競爭優(yōu)勢之一在于其在全行業(yè)中最低的成本結(jié)構(gòu)，而此成本結(jié)構(gòu)部分得益于戴爾優(yōu)秀的生產(chǎn)管理策略。

在生產(chǎn)之前，必須先進(jìn)行原材料的采購，戴爾公司運用到是電子VMI與JIT相結(jié)合的管理技術(shù)。

VMI與JIT相結(jié)合的原材料采購技術(shù)的具體流程是：首先通過建立供應(yīng)鏈的信息平臺，利用信息系統(tǒng)來接受客戶訂單；然后通過供應(yīng)鏈的管理平臺將各個訂單的消息傳遞給各個原配件供應(yīng)商；同時，戴爾進(jìn)行及時的需求預(yù)測，每天三次將最新的預(yù)測結(jié)果通過網(wǎng)絡(luò)提供給核心供應(yīng)商，通知他們所需配件的相關(guān)信息，而供應(yīng)商即可根據(jù)預(yù)測的結(jié)果及時組織相應(yīng)的生產(chǎn)并迅速組織運貨到裝配廠，從而保證戴爾的生產(chǎn)。在此過程中，戴爾為了保證原材料的供應(yīng)速度，其整個流程都是通過互聯(lián)網(wǎng)或其他電子設(shè)備來進(jìn)行的，因此說其采取的管理技術(shù)是電子VMI與JIT相結(jié)合的技術(shù)。

戴爾在原材料采購上采用此種技術(shù)，不僅可以靈敏的響應(yīng)市場需求變化，有利于實現(xiàn)零配件的趨零庫存；同時能使戴爾將庫存負(fù)擔(dān)，原配件的進(jìn)貨與配送負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，從而減少了庫存風(fēng)險以及原配件的存儲成本；同時采用電子化的采購管理技術(shù)，有利于擴(kuò)大采購市場的范圍，縮短了供需距離，簡化了采購手續(xù)，縮短了采購時間，減少了采購成本，進(jìn)而提高了工作效率。

由于戴爾實行原材料的趨零庫存，因此就無法通過實行大規(guī)模采購原材料來享受批量折扣，取而代之的是小規(guī)模多頻次的采購。戴爾為了應(yīng)對此種小規(guī)模多頻次采購帶來的采購成本上升問題，制定出了總量定購到達(dá)策略，即向供應(yīng)商承諾一個原材料采購總額，以此總額來獲得一個總批量折扣。此樣的話不僅可以避免采購成本的上升，同時還有利于與供應(yīng)商保持“長期合作”的關(guān)系。

在生產(chǎn)時，戴爾采用原材料分配管理戰(zhàn)略。

由于戴爾采用接單后生產(chǎn)(build-to-order)及準(zhǔn)時化(just-in-time)的生產(chǎn)方式,其裝配車間不設(shè)置任何倉儲空間,因此原配件是直接送到裝配線上的，并通過 “看板管理”技術(shù)在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)上進(jìn)行分配。即根據(jù)客戶需求的產(chǎn)品分析每種原材料在各個工序的分配，然后由原材料各個工序到生產(chǎn)線工作臺附近的隨需庫存點領(lǐng)取，并向供應(yīng)商下達(dá)各原材料的供應(yīng)指令。這種看板分配原材料的方式，可以保證戴爾只采購和分配各產(chǎn)品所需數(shù)量的原材料、不多給，同時上游環(huán)節(jié)會嚴(yán)格控制質(zhì)量，不將不良的原材料提供給各工序，嚴(yán)格控制數(shù)量和質(zhì)量，防止了原材料的浪費，有利于實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，保持原材料的周轉(zhuǎn)速度，實現(xiàn)趨零庫存。在銷售方面，戴爾采用的是直銷模式，這種方式不僅消除了庫存成本和銷售費用，還通過和顧客建立關(guān)系獲取有價值的顧客信息，平衡顧客與供應(yīng)商的關(guān)系。

戴爾高效的生產(chǎn)管理策略，以及貫穿其中的先進(jìn)的信息技術(shù)，造就了戴爾在整個行業(yè)中的低成本結(jié)構(gòu)，賦予了戴爾無可比擬的競爭優(yōu)勢。

第三篇：現(xiàn)代管理理論總結(jié)

亞當(dāng)·斯密

在《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》中提出：

（1）指出勞動是國民財富的源泉。各國人民每年消費的一切生活必需品的源泉是本國人民的勞動。這些必需品的好壞取決于兩個因素，一是勞動熟練程度、勞動技巧和判斷力的高低；二是從事有用勞動的人數(shù)和從事無用勞動人數(shù)的比例

（2）強(qiáng)調(diào)了勞動分工對于提高生產(chǎn)率的作用，所謂勞動分工，就是將工作分解成一些單一的和重復(fù)性的作業(yè)。

（3）提出了“經(jīng)濟(jì)人”的觀點。發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象是基于人們的利己動機(jī)而產(chǎn)生的活動。巴貝奇（計算機(jī)之父）：

（1）贊同斯密關(guān)于勞動分工的種種好處，但認(rèn)為斯密忽略了分工可以減少支付工人工資這一好處

（2）提出了“邊際熟練”原則，即對不同工序的技藝水平、勞動強(qiáng)度定出界限，作為支付工人報酬的依據(jù)。

（3）主張勞資合作，認(rèn)為工人同工廠主之間存在共同利益，提倡建立利潤分配制度，即工人可以按照其在生產(chǎn)中的貢獻(xiàn)，分的工廠利潤的一部分。（4）重視對生產(chǎn)的研究和改進(jìn)，鼓勵工人提出合理化建議?？枴ゑT·克勞斯威茨

（1）管理大型組織的必要條件是精心的計劃工作，規(guī)定組織的目標(biāo)

（2）管理者應(yīng)該承認(rèn)不確定性，從而按照旨在使不確定性減少到最低限度的要求來全面分析與計劃

（3）決策要以科學(xué)而不是預(yù)感為依據(jù)，管理要以分析而不是直覺為依據(jù)。羅伯特·歐文（行為學(xué)派的先驅(qū)者之一）： “新協(xié)和村”，重視人的因素 安德魯·尤爾

為工廠制度輸送了大量的管理者，為正在發(fā)展的工廠制度做出了貢獻(xiàn) 夏爾·迪潘 工業(yè)教育

19世紀(jì)以前的管理思想是不系統(tǒng)、不完整的，原因：（1）早期人們研究的側(cè)重點是技術(shù)而不是管理本身

（2）當(dāng)時的企業(yè)管理者多是發(fā)明家、掌握某種技術(shù)的人及工廠創(chuàng)始人，而且企業(yè)規(guī)模不大（3）當(dāng)時教育并不普及

管理運動發(fā)生在美國的原因：

（1）18世紀(jì)末期，美國經(jīng)過獨立戰(zhàn)爭擺脫了英國的殖民統(tǒng)治，伺候，美國的工廠制度進(jìn)入快速發(fā)展和形成時期

（2）19世紀(jì)中葉，南北戰(zhàn)爭結(jié)束后，由于廢奴運動和開發(fā)西部，工廠制度得到蓬勃發(fā)展，而且由于社會穩(wěn)定，吸引了大量歐洲移民來到美洲大陸，這些移民帶來了工業(yè)革命的豐碩成果，特別是鐵路的出現(xiàn)，極大地刺激了美國社會經(jīng)濟(jì)、勞動分配和工廠制度的發(fā)展

（3）1900年，美國人口達(dá)到7600萬，其中工人占2700萬，許多工廠發(fā)展成為生產(chǎn)多種產(chǎn)品的大企業(yè)

（4）由于工廠制度的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模和數(shù)量不斷增長，也給管理人員帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，人們提高了對管理的認(rèn)識，他們深切感到迫切需要專業(yè)的管理人員和行政人員來對企業(yè)進(jìn)行管理

（5）美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于當(dāng)時科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)條件下所應(yīng)該具有的速度，最突出的問題是效率低下事故頻繁發(fā)生 麥卡勒姆

在伊利鐵路公司總結(jié)的管理原則：（1）適當(dāng)?shù)穆氊?zé)劃分

（2）授與下屬充分的權(quán)力，以便其能夠充分履行責(zé)任，保證責(zé)任名副其實（3）具備洞察下屬是否切實承擔(dān)起責(zé)任的手段

（4）迅速報告一切玩忽職守的情況，以便及時糾正錯誤行為

（5）通過每日報告和檢查制度所了解到的這些情報既不會使主要負(fù)責(zé)人為難，也不會削弱他們對下屬的影響

（6）建立一項制度，使總監(jiān)不僅能立即發(fā)現(xiàn)問題，而且還能找出失職者 亨利·普爾

（1）管理的改革必須通過培養(yǎng)一批專業(yè)管理人員來進(jìn)行，而不是通過抽象的理論家和鼓吹建立國家運輸體系的人來進(jìn)行。

（2）管理的基本原則是組織原則、溝通原則和信息原則。

（3）管理中要重視人的因素，要建立使組織協(xié)調(diào)，充滿團(tuán)結(jié)精神，能克服因循守舊毛病的領(lǐng)導(dǎo)方式，最高領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)成為企業(yè)的神經(jīng)中樞。他還指出領(lǐng)導(dǎo)失敗的根源有兩個：一是不能根據(jù)能力和教育情況來選拔人才，二是不能建立一個有效的情報系統(tǒng)及時查明誰是無能的管理人員。

推動科學(xué)管理的三個事件

（1）1911年東方鐵路公司提高票價的意見聽證會（2）1920年美國通用汽車公司的成功改革

（3）1924-1932年梅奧在美國芝加哥西屋電氣公司霍桑工廠進(jìn)行的實驗 古典管理理論

是管理理論發(fā)展的最初階段。側(cè)重于研究組織內(nèi)部活動的管理，從組織職能、組織方式等方面研究效率問題，其本質(zhì)特征是科學(xué)與效率?？茖W(xué)管理理論

泰勒“科學(xué)管理之父”。著有《科學(xué)管理原理》1912（1）泰勒試驗中最典型的是生鐵裝運實驗和鐵鍬實驗，分別研究理想裝運目標(biāo)以及工具標(biāo)準(zhǔn)化對勞動生產(chǎn)率的影響（2）核心是提高效率： ①工作定額原理。（管理理論的基礎(chǔ)）

②選擇、培訓(xùn)和提高工人的勞動技藝。一流工人就是具有與工作性質(zhì)相匹配的能力，并對所從事的工作有相應(yīng)興趣的、勝任工作的工人。③實行“職能工長制”。他認(rèn)為這種制度有三大好處：一可減少培訓(xùn)管理者的時間；二可使管理者的職責(zé)明確，效率提高；三可降低生產(chǎn)成本。④把計劃職能同執(zhí)行職能分開 ⑤實行刺激性的計件工資制。

1）根據(jù)工時研究進(jìn)行觀察和分析，制定出一個有科學(xué)依據(jù)的工資標(biāo)準(zhǔn) 2）采用“差別計件制” 3）把錢給人而不是給職位 ⑥勞資雙方為提高效率而合作 ⑦實行組織控制的例外原則。在規(guī)模較大的企業(yè)或組織中，要防止高級管理人員陷入煩瑣的日常事務(wù)之中，應(yīng)當(dāng)建立“例外原則”，授權(quán)下級管理人員去處理例行的日常事務(wù)，自己只保留對例外事項的決定權(quán)和監(jiān)督權(quán)

（3）局限性：只適合于勞動密集型的企業(yè)，缺乏對管理較高層次的研究，理論深度不足，主張階級調(diào)和。吉爾布雷斯夫婦 吉爾布雷斯：把最基本的動作進(jìn)行細(xì)致的分析；利用電影攝影機(jī)和燈光技術(shù)來研究工人最微小的動作所用的時間，被人們成為“動作專家”

吉爾布雷斯夫人研究工人的心理，把人的因素帶進(jìn)科學(xué)管理“管理的第一夫人” 甘特

發(fā)明獎金制度。甘特圖：在一個坐標(biāo)軸上標(biāo)示出計劃的工作與完成的工作，在另一個坐標(biāo)軸上標(biāo)識出已經(jīng)過去的時間 巴思

泰勒思想最正統(tǒng)的追隨者，他的計算尺是獨特有效的，為泰勒的工時研究、動作研究、金屬切削等研究工作提供了理論依據(jù)。哈林頓·埃莫森

《十二個效率原則》前五個關(guān)于人員關(guān)系，后七個關(guān)于方法、體制和系統(tǒng)。明確的思想；常識；與能力的顧問；紀(jì)律；待人公平；可靠、迅速、準(zhǔn)確和經(jīng)常的記錄；派遣；標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)度表；標(biāo)準(zhǔn)化的條件；標(biāo)準(zhǔn)化的操作；標(biāo)準(zhǔn)做法的書面說明書以及效率報酬。管理過程理論

法約爾“管理理論之父”1916《工業(yè)管理和一般管理》（1）企業(yè)職能與管理職能的關(guān)系

企業(yè)職能主要是經(jīng)營職能，經(jīng)營包括技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計和管理活動，管理處于核心。

（2）管理的14項原則 1）勞動分工

2）權(quán)力與責(zé)任（權(quán)力就是智慧和要求別人服從的權(quán)利；權(quán)力分為管理人員的職務(wù)權(quán)力和個人權(quán)力；特別強(qiáng)調(diào)權(quán)力與責(zé)任的統(tǒng)一關(guān)系）

3）紀(jì)律。紀(jì)律是管理所必須的，實質(zhì)上是以公司及其雇員之間的服從和尊重為基礎(chǔ)的。紀(jì)律是成功的根本保證，要盡可能維護(hù)紀(jì)律的嚴(yán)肅性。

4）統(tǒng)一指揮。一個雇員不管采取什么行動，只接受一位上級的命令

5）統(tǒng)一指導(dǎo)。一個組織對于目標(biāo)相同的活動，只能有一個領(lǐng)導(dǎo)，一個計劃。6）個人利益服從整體利益。整體利益大于個人利益的總和。7）個人報酬。報酬與支付的方式要公平。8）集權(quán)。集權(quán)與分權(quán)是一個聯(lián)系的統(tǒng)一體，集權(quán)的程度取決于管理人員的個性、道德品質(zhì)、下屬的可靠性及企業(yè)的條件等因素。

9）等級鏈。指從權(quán)力的最高一級到最低一級的部門負(fù)責(zé)人的等級，它是指權(quán)力等級的順序和傳遞消息的途徑。（是指從權(quán)力的最高一級到最低一級的部門負(fù)責(zé)人的等級，表明權(quán)力等級的順序和傳遞消息的途徑。為了解決統(tǒng)一指揮原則可能引起的信息傳遞方面的延誤，法約爾提出了允許橫跨權(quán)力線進(jìn)行交往聯(lián)系的“跳板”原則，使得橫向聯(lián)系可以迅速有效的進(jìn)行，便于及時溝通消息、迅速解決問題。也叫法約爾橋）10）秩序。組織中的人和物應(yīng)該有其各自的崗位。11）平等 12）保持人員的穩(wěn)定 13）主動性 14）團(tuán)結(jié)精神。

（3）管理的職能。比喻為“進(jìn)港路線”也叫管理的要素

①計劃。計劃應(yīng)具有統(tǒng)一性、連續(xù)性、靈活性和精確性。強(qiáng)調(diào)制定長期計劃 ②組織。組織要素為組織工作和人員配備 ③指揮。

④協(xié)調(diào)。是一種平衡行動

⑤控制。是檢查所進(jìn)行的一切活動是否符合制定的計劃、發(fā)出的指示和既定的原則。目的是查明錯誤，以便糾正和防止重犯?？刂茖η八膫€職能具有綜合作用，使管理活動的周期得以完成。

官僚行政組織理論

馬克思·韋伯（組織理論之父）是德國著名的社會學(xué)家，主要貢獻(xiàn)是提出了“理想的”官僚行政組織體系，反映在他的代表作《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織》。

（1）其理論的核心是組織活動要通過職務(wù)或職位而不是通過個人或世襲地位來管理，他也認(rèn)識到個人魅力對領(lǐng)導(dǎo)績效的重要意義，他所說的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指現(xiàn)代社會最有效和合理的組織形式。（2）其官僚行政組織結(jié)構(gòu)的模式是： ①明確勞動分工

②自上而下的等級系統(tǒng) ③人員的任用 ④職業(yè)管理人員

⑤行政遵守嚴(yán)格的規(guī)則，紀(jì)律和制約 ⑥組織中人員的關(guān)系

（3）韋伯認(rèn)為權(quán)力有三種形式：

①合理--合法的權(quán)力，它是以“法律”或“升上掌權(quán)地位的那些人···發(fā)布命令的權(quán)力”為基礎(chǔ)的。

②傳統(tǒng)的權(quán)力，它是以古老的傳統(tǒng)神圣不可侵犯的信念，以及對其下屬行使權(quán)力的人的地位的合法性為基礎(chǔ)的

③神授的權(quán)力，它是以“對個人的明確而特殊的尊嚴(yán)、英雄主義或典范的品格的信仰”為基礎(chǔ)的。官僚行政組織就建立在合理-合法的基礎(chǔ)之上。厄威克的貢獻(xiàn)：

（1）提出和進(jìn)一步豐富、完善了“組織設(shè)計論”是為了有效的達(dá)到經(jīng)營目的而實際探索應(yīng)該如何設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的理論，包括組織與管理的關(guān)系、組織的職能、職權(quán)的基礎(chǔ)作用、控制的集中原則、控制職能的細(xì)分等

（2）提出了適用于一切組織的八項管理原則，即目標(biāo)、權(quán)責(zé)相符、職責(zé)、組織階層、控制幅度、專業(yè)化、協(xié)調(diào)和明確性原則

（3）促進(jìn)了古典管理理論的系統(tǒng)化，主要包括管理職能的系統(tǒng)化及行政管理原則的提出（4）提出了Z理論，目的在于彌補麥格雷格人性假設(shè)理論的缺陷。古利克的主要貢獻(xiàn)：

（1）自由民主的政府觀。主要涉及政府存在的必要性與目的、政府應(yīng)該與社會合作、政府行動的依據(jù)、民主制和集權(quán)制政府的優(yōu)劣、公眾、政府與立法機(jī)關(guān)的職責(zé)以及職能劃分等（2）政治、政策與行政的關(guān)系。行政意味著要決定重要政策，要開發(fā)和采納具體的方案，要創(chuàng)立組織，要配備人員，要核準(zhǔn)資金，要對活動進(jìn)行行政監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制，并且要對結(jié)果進(jìn)行審計和復(fù)審。他強(qiáng)調(diào)行政必然要涉及政治和政策過程，政治--行政二分法是不合適的。（3）行政組織理論，主要涉及行政機(jī)構(gòu)改革的若干原則

（4）行政機(jī)構(gòu)的職能，即計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告和預(yù)算七項職能（與厄共同提出）

古利克的行政思想明顯的“具有一體化和實踐性的特征”。古利克的思想具有改革運動特征，反映了20世紀(jì)早期改革運動的許多重要問題，其思想被廣泛應(yīng)用于公共部門的組織與管理 古典管理學(xué)派對管理實踐的貢獻(xiàn)

（1）指明了管理是有組織社會的一個特殊的要素（2）提出了管理的基本職能

（3）發(fā)展了許多管理的技術(shù)和方法。

人際關(guān)系學(xué)說（側(cè)重在工作周圍的環(huán)境上，而古典管理理論則主要關(guān)注物質(zhì)環(huán)境）（1）霍桑實驗是行為科學(xué)理論研究的起點，分為四個階段： ①工場照明實驗（有關(guān)車間照明變化對生產(chǎn)效率的影響的試驗）

②繼電器裝配室實驗（有關(guān)工作時間和其他條件的變化對生產(chǎn)效率的影響的試驗）③大規(guī)模的訪問和調(diào)查（是為了了解工人的工作態(tài)度和思想感情而進(jìn)行的全廠范圍的談話階段）

④接線板接線工作室實驗（是起作用的社會組織的試驗與分析）這個階段的實驗得出結(jié)論，一個工作小組為每個成員規(guī)定了合理的工作定額。每個職工在其集體中的融洽性和安全感較獎勵工資計劃有更為重要的作用。

霍桑實驗的意義就在于它大大推動了關(guān)于對工作場所人的因素的研究。（2）《工業(yè)文明中人的問題》提出的觀點：

①工人是“社會人”而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)紀(jì)人” ②企業(yè)中不僅存在正式組織，還存在著非正式組織

③新型的領(lǐng)導(dǎo)在于通過提高員工的“滿意度”和“士氣”來提高效率 培養(yǎng)新的人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的方法是，在各級領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行有關(guān)人際關(guān)系技能的訓(xùn)練；可以通過邀請企業(yè)職工參與企業(yè)決策的辦法，改善管理者與員工之間的關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者可以通過完善傾聽下屬的意見和進(jìn)行信息交流的技能來加強(qiáng)與下屬的溝通，培養(yǎng)一種在正式組織的經(jīng)濟(jì)需求與非正式組織的社會需求之間維持平衡的能力，從而達(dá)到提高效率的目的。行為科學(xué)學(xué)說

（1）代表人物，梅奧，馬斯洛，赫茨伯格。是指運用科學(xué)方法對企業(yè)組織中的人的可見的與能證實的行為進(jìn)行研究。主要是以問題為中心的推理歸納，在研究中集中于研究人的行為，注意引用相關(guān)文獻(xiàn)，尤其是心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)的有關(guān)文獻(xiàn)。具體研究方法是試驗法、抽樣調(diào)查、案例研究

（2）行為科學(xué)在二戰(zhàn)后的發(fā)展：

①關(guān)于人的需要、動機(jī)和激勵的理論。馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論 ②關(guān)于管理中的“人性”的認(rèn)識理論。麥格雷格的X和Y理論，阿吉里斯的“不成熟-成熟” ③關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的理論。俄亥俄州立大學(xué)的二維構(gòu)面理論和密歇根大學(xué)的兩個維度理論、布萊克和莫頓的管理方格理論

④關(guān)于企業(yè)組織中非正式組織及其作用研究的理論。巴納德的平衡理論，盧因的群體動力學(xué) 行為科學(xué)理論的貢獻(xiàn)：

（1）強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)重視人的因素對于管理科學(xué)的進(jìn)步和發(fā)展的重要意義

（2）為從事管理實踐的人們和學(xué)習(xí)管理的學(xué)生提供了許多有用的知識，提醒管理人員應(yīng)該注意調(diào)動人的積極性等問題。管理過程學(xué)派

早期創(chuàng)始人是亨利·法約爾，20世紀(jì)50年代后為哈羅德·孔茨

該學(xué)派認(rèn)為管理可以被看做是人們有組織的集合起來以實現(xiàn)目標(biāo)的過程。（1）管理是一個過程，在對管理人員的功能進(jìn)行分析后，可將這個過程進(jìn)行最優(yōu)化的分解。（2）眾多企業(yè)長期形成的管理經(jīng)驗可以被作為獲取一些基本概念和普遍原則--一般被稱為原理--的基礎(chǔ)。在對管理加以改進(jìn)和認(rèn)識時，這些原理具有幫助澄清認(rèn)識和增強(qiáng)預(yù)見性的價值

（3）這些基本概念可以成為研究的焦點，以確定他們的正確性，并提高他們在實踐中的意義和可行性

（4）這些基本概念被證明是正確的并經(jīng)過了完善以后，可以成為一個有價值的管理理論的組成部分

（5）管理是一種技能，像醫(yī)學(xué)和建筑一樣，通過掌握其基本規(guī)律可以得到提高

（6）即使在某些情況下，實踐者在提出的方案中回避原理以節(jié)約必要的費用，但原理依然存在

（7）管理理論沒必要涵蓋知識的各個領(lǐng)域，把它們作為自己學(xué)科的基礎(chǔ) 經(jīng)驗主義學(xué)派 美國，德魯克

（1）德魯克的管理思想主要體現(xiàn)為以人為本的管理體系，以成就與道德為中心的管理價值觀，以自我控制為主的管理目標(biāo)化，以實踐為核心的管理本質(zhì)論和以高層戰(zhàn)略管理為中心的管理戰(zhàn)略觀等。重視人的作用，“人是企業(yè)最重要的資源”是他最主要的觀點。（2）德魯克最重要的貢獻(xiàn)：

①很早就認(rèn)識到管理已經(jīng)成為組織社會的基本器官和功能 ②指出管理不僅是“企業(yè)管理”，而且是所有現(xiàn)代社會機(jī)構(gòu)的器官 ③創(chuàng)建了管理學(xué)

④圍繞著人與權(quán)力、價值觀、結(jié)構(gòu)和方式來研究這一學(xué)科

以德魯克為代表的經(jīng)驗主義學(xué)派強(qiáng)調(diào)通過成功的管理案例來學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗。管理在本質(zhì)上屬于實踐行為，管理行為必須根據(jù)不同的條件來加以現(xiàn)實的處理。不存在普遍適用的管理理論，但承認(rèn)在成熟的管理案例中存在普遍性因素，認(rèn)為應(yīng)該從企業(yè)的管理實際出發(fā)，研究企業(yè)的成功經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，加以總結(jié)歸納，找出有共性的東西，上升到理性認(rèn)識。社會合作系統(tǒng)學(xué)派

巴納德·美（現(xiàn)代管理理論之父）

（1）他從社會學(xué)的角度研究組織，指出組織是“有意識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活力或力的系統(tǒng)”，他關(guān)于組織的主要觀點是： ①組織就是一個社會合作系統(tǒng)

②系統(tǒng)的存在取決于三個要素：統(tǒng)一的目標(biāo)、協(xié)作的意愿、信息的聯(lián)系 ③組織的管理者是系統(tǒng)有效運行的關(guān)鍵。

（2）組織這種系統(tǒng)是否能長期存在和發(fā)展，取決于系統(tǒng)的效率和效果。只有具備以下四個條件，個人才會承認(rèn)這種命令的權(quán)威而接受命令： ①個人理解這個命令

②個人認(rèn)為這個命令同組織的目標(biāo)是一致的 ③個人認(rèn)為這個命令同自己的個人利益是相符的 ④個人有執(zhí)行這個命令的能力

（3）從組織是任何人之間協(xié)作關(guān)系的角度，巴提出“組織平衡論”（也稱組織存續(xù)的理論），他認(rèn)為組織的生存和發(fā)展除了取決于組織成員自覺自愿接受權(quán)威外，還取決于組織成員之間的協(xié)作關(guān)系，即參加和不愿意離開組織，為實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。這涉及兩個方面：一是組織對其成員的吸引力，二是組織成員對組織的貢獻(xiàn)。

（4）巴還探求了非正式組織的情況。非正式起著三種作用：信息交流；通過對協(xié)作意愿的調(diào)節(jié)，維持正式組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)；維護(hù)個人品德和自尊心。人際關(guān)系學(xué)派

羅特利斯伯格和梅奧 他們的根本依據(jù)是：管理是通過人來完成某些事情的活動，因此研究管理必須著重與人與人之間的關(guān)系，尤其要注意研究個人心理及其動機(jī)，他們以心理學(xué)作為研究的理論基礎(chǔ)，就激勵和領(lǐng)導(dǎo)方式問題的研究提出了對管理人員頗有啟發(fā)的見解。群體行為學(xué)派

此學(xué)派側(cè)重于研究各種群體行為方式，而不是研究一般的人際關(guān)系和個人行為。其具體表現(xiàn)為：研究非正式組織對正式組織的影響；研究組織中個人的從眾行為以及組織中的信息溝通等，以社會學(xué)、人類學(xué)和社會心理學(xué)為了理論基礎(chǔ)?？死锼埂ぐ⒓锼?美國，其研究成果：

（1）主要研究人性與組織的關(guān)系問題，以及組織需要和個人需要之間的契合問題，代表理論是“人性與組織”也成為“不成熟-成熟”理論（2）尋找促進(jìn)組織變革的方法，并且提出把行為科學(xué)作為一種轉(zhuǎn)變組織行為的工具來運用，代表理論“行為科學(xué)”

（3）研究組織知識的作用，代表理論“組織學(xué)習(xí)” 社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派 英國 特里司特。在管理實踐中，必須把社會系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)結(jié)合起來考慮，管理者的任務(wù)就是要確保這兩個系統(tǒng)的協(xié)調(diào)。決策理論學(xué)派 赫伯特·西蒙

（1）西蒙以事實因素與價值因素的區(qū)別為其方法論的出發(fā)點，事實命題是關(guān)于客觀世界中可觀察的事物及其運作方式的陳述，價值命題是關(guān)于偏好的表達(dá)。西蒙根據(jù)二者在決策中所占地位與程度的差別區(qū)分了決策問題與行政問題。（2）提出“有限理性”--“行政人”假設(shè)（3）西蒙管理決策過程的基本觀點：

①管理主要包括決策與執(zhí)行，執(zhí)行過程也是決策的過程?！肮芾砭褪菦Q策”

②決策包括四個階段：情報收集階段，設(shè)計活動階段，抉擇活動階段，審查活動階段 ③決策標(biāo)準(zhǔn)為滿意標(biāo)準(zhǔn)，其人性假設(shè)是“行政人”或“管理人” ④根據(jù)決策內(nèi)容的重復(fù)程度，把決策分為程序性和非程序性決策；

根據(jù)決策面臨的自然狀態(tài)，分為確定型、風(fēng)險型、和不確定型決策 ⑤決策過程與組織的集權(quán)和分權(quán)有關(guān)。事關(guān)整個組織的發(fā)展決策要集權(quán)，其他性質(zhì)可以分權(quán) 管理科學(xué)學(xué)派 美國·伯法

（1）該學(xué)派認(rèn)為，管理就是制定和運用數(shù)學(xué)模式與程序的系統(tǒng)，就是用數(shù)學(xué)符號和公式來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)的答案，以實現(xiàn)管理的目標(biāo)。所以，管理科學(xué)就是制定用于管理決策的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計模式，并把這種模式通過電子計算機(jī)應(yīng)用與管理之中。（2）主要內(nèi)容：

1）關(guān)于組織的基本觀點。認(rèn)為組織是由經(jīng)濟(jì)人組成的一個追求經(jīng)濟(jì)利益的系統(tǒng)，同時又是由物質(zhì)技術(shù)和決策網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的系統(tǒng)。

2）科學(xué)管理的目的是將科學(xué)原理、方法和工具應(yīng)用于管理過程，以提高管理的效率，實現(xiàn)管理目標(biāo)。應(yīng)用范圍主要集中在管理程序中的計劃和控制兩項職能上。3）管理科學(xué)的應(yīng)用方法。包括線性規(guī)劃、決策樹、計劃評審法等 4）管理科學(xué)的基本工具為計算機(jī) 溝通（信息）中心學(xué)派 李維特 善農(nóng) 韋弗

（1）把管理人員看成一個信息中心，并圍繞這一概念來形成管理理論。管理人員的作用就是接受、儲存和發(fā)出信息。

（2）強(qiáng)調(diào)計算機(jī)技術(shù)在管理活動和決策中的作用，強(qiáng)調(diào)計算機(jī)科學(xué)同管理思想和行為的結(jié)合

系統(tǒng)管理學(xué)派

美國 卡斯特，羅森茨韋克，約翰遜。

（1）將管理看作一個系統(tǒng)，而這個系統(tǒng)又是環(huán)境大系統(tǒng)中的一個分系統(tǒng)，它與環(huán)境系統(tǒng)進(jìn)行各種資源的交換。作為組織的管理者，就要使組織內(nèi)部的各個子系統(tǒng)互相協(xié)調(diào)，同時又要使組織系統(tǒng)適應(yīng)環(huán)境，求得生存和發(fā)展。

（2）特點：①以目標(biāo)為中心，始終強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的客觀成就和客觀效果 ②以整個系統(tǒng)為中心，強(qiáng)調(diào)整個系統(tǒng)的最優(yōu)化

③以責(zé)任為中心，分配給每個管理人員一定的任務(wù)，而且要衡量其投入和產(chǎn)出 ④以人為中心，給每個員工都安排具有挑戰(zhàn)性的工作，并根據(jù)其業(yè)績支付報酬。

（3）在系統(tǒng)管理中，有四個階段緊密聯(lián)系。創(chuàng)建系統(tǒng)的決策，系統(tǒng)的設(shè)計，系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)和控制，系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的評價與檢查。

（4）系統(tǒng)動態(tài)學(xué)強(qiáng)調(diào)政策，通過定量分析，把政策和其他系統(tǒng)因素結(jié)合起來構(gòu)成時機(jī)模型，并分析系統(tǒng)的管理過程。

（5）不足：抽象，不成熟，難以實施，復(fù)雜，可變量過多，不便于研究 權(quán)變理論學(xué)派 所謂權(quán)變，即隨機(jī)應(yīng)變的意思。權(quán)變理論的核心就是力圖研究組織的各個子系統(tǒng)內(nèi)部之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所出的外部條件隨機(jī)應(yīng)變，針對不同條件尋求合適的管理模式、方法。英國伍德沃德認(rèn)為管理沒有絕對正確的方法，采用何種理論和方法，要視組織的實際情況而定，沒有任何一種理論和方法適用于所有情況，即“權(quán)宜應(yīng)變” “管理學(xué)叢林”學(xué)派的主要貢獻(xiàn)（1）強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化管理（2）重視定量分析（3）重視人的因素（4）重視非正式組織（5）重視信息和溝通工作（6）管理的權(quán)變觀點

（7）管理的技術(shù)系統(tǒng)的觀點 全面質(zhì)量管理理論 美國·戴明

（1）含義是：組織通過樹立“堅持不斷的改進(jìn)”的理念，強(qiáng)烈關(guān)注每個與組織的產(chǎn)品和服務(wù)打交道的顧客的需求，精確地度量組織作業(yè)中的每個關(guān)鍵變量，堅持不斷地改善產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，改進(jìn)組織每項工作的質(zhì)量，從而使組織獲取高績效的過程。（2）戴明環(huán)：計劃、執(zhí)行、檢查、行動

（3）戴明理論的核心是：高層管理者的決心與參與；群策群力的團(tuán)隊精神；通過教育來提高質(zhì)量意識；質(zhì)量改進(jìn)的技術(shù)訓(xùn)練；制定衡量質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)；對質(zhì)量成本的認(rèn)識及分析；不斷改進(jìn)質(zhì)量；各級員工的參與

（4）朱蘭三部曲：質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn) 戰(zhàn)略管理理論

（1）產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代的美國

（2）核心是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動進(jìn)行全向性的管理，其內(nèi)容包括從闡明企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)、目標(biāo)、方針到戰(zhàn)略實施的全過程，這個過程由戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價及戰(zhàn)略控制組成。（3）分類：

20世紀(jì)60-70年代的以環(huán)境為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論

20世紀(jì)80年代的以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略管理理論 20世紀(jì)90年代的以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力

（4）戰(zhàn)略概念最初提出者是美國的錢德勒。以環(huán)境為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理研究形成了計劃學(xué)派（美國安索夫）、設(shè)計學(xué)派（安德魯斯；提出了SWOT）（5）邁克爾·波特?！陡偁帒?zhàn)略》的出版將戰(zhàn)略管理理論推進(jìn)到以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略管理階段，也標(biāo)志著戰(zhàn)略管理理論的成熟。波特的五力模型（進(jìn)入威脅、替代威脅、現(xiàn)有競爭對手的競爭以及客戶、供應(yīng)商討價還價的能力），三種基本戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異和目標(biāo)集聚）、價值鏈分析等。波特的《競爭戰(zhàn)略》《競爭優(yōu)勢》《國家競爭優(yōu)勢》成為“波特三部曲”

（6）普拉哈拉德，哈默爾提出企業(yè)核心能力“組織中的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的知識”，并認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的核心是培養(yǎng)發(fā)展核心能力。

（7）戰(zhàn)略資源學(xué)派提出“公司戰(zhàn)略三角形”，中心是公司遠(yuǎn)景、公司目標(biāo)與目的，其三條邊分別是資源和業(yè)務(wù)以及結(jié)構(gòu)、體制與過程 組織文化管理理論

（1）產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代中期的美國，其根源在于競爭的危機(jī)，組織理論的危機(jī)，社會的危機(jī)以及美國管理學(xué)界長期存在的學(xué)術(shù)缺陷的相互作用（2）特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪的“強(qiáng)勢文化”學(xué)派

托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼的“卓越文化”學(xué)派（3）迪爾肯尼迪合著《公司文化》，認(rèn)為企業(yè)文化可以通過發(fā)展“強(qiáng)勢文化”來建立，會使組織提高個人和組織的工作績效。

（4）彼得斯和沃特曼合著了《追求卓越》，他們認(rèn)為組織文化的構(gòu)成要素至少有七中，硬件--經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)

軟件--管理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價值（5）組織文化學(xué)派形成的標(biāo)志：沙因《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》的出版

①沙因認(rèn)為，要理解組織生活，了解組織發(fā)展的原動力，就要建立組織文化的概念

②組織文化是一種基本假設(shè)的模型--由一個特定群體在它學(xué)習(xí)解決外在適應(yīng)和內(nèi)在整合的問題時而創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展出來的---由于運作良好而被認(rèn)為有效，因此將其傳播給組織新成員以作為正確理解、思考和感受這些問題的方法。

③組織文化是一種群體現(xiàn)象，是一個基本假設(shè)的模型，是一種顯現(xiàn)和發(fā)展的過程，是一種社會化的過程

④組織文化第一個層次是人工產(chǎn)品，第二個層次是價值觀，由個人或群體的價值觀構(gòu)成，第三個是基本的假設(shè) 組織再造理論（1）“企業(yè)再造”這一概念首先由美國的邁克爾·哈默博士提出，1993年哈默與美國管理學(xué)家詹姆斯·錢皮合著《再造企業(yè)--管理革命宣言書》正式建立企業(yè)再造理論。

（2）是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的需要。企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境的變化，首先要認(rèn)清環(huán)境變化的趨勢，哈默將企業(yè)面對的環(huán)境概況為3C，顧客、競爭、變化（3）含義是：在強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考并加以徹底性的改造，以期在產(chǎn)品成本、質(zhì)量、服務(wù)以及對市場的反應(yīng)速度上獲得較大的改善。企業(yè)再造的核心是工作方式的重大變化和管理策略的極大靈活性。（4）途徑：

①抓住時機(jī)。讓組織成員理解，組織必須做出改造，別無選擇 ②以流程改造為管理的中心。每個組織都要找出核心的流程，還必須設(shè)計出恰當(dāng)?shù)挠嬎銠C(jī)網(wǎng)絡(luò)來管理這個流程，這將極大地提高管理的效率

③改變領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)的角色應(yīng)是流程再造的強(qiáng)力推動著，并更多的激勵組織成員，盡量減少對組織成員的控制。④改造自我的技巧?！捌髽I(yè)再造”就是組織的重新設(shè)計，必須堅信這一過程的重要性和必要性，全身心投入。

（5）影響--“重塑政府”

勞倫斯·R·瓊斯和弗雷德·湯普森提出了5R戰(zhàn)略-重構(gòu)、重建、重塑、重組、重思

要重構(gòu)組織的核心能力；重建組織的工作流程，以改善服務(wù)為宗旨，并減少時間和成本；重塑組織的戰(zhàn)略計劃； 重組組織的行政與責(zé)任的結(jié)構(gòu)、控制與報酬的結(jié)構(gòu)，并使二者相結(jié)合；重思組織的定位、決策及行動速度，以改善績效和建立學(xué)習(xí)型組織。戴維·奧斯本和彼得·普拉斯特里克也提出了再造政府的五項戰(zhàn)略，即 核心戰(zhàn)略--確定公共體制和公共組織的目標(biāo) 結(jié)果戰(zhàn)略--確定公共組織的激勵機(jī)制

顧客戰(zhàn)略--主要關(guān)注責(zé)任，即組織對誰負(fù)責(zé)的問題 控制戰(zhàn)略--強(qiáng)調(diào)授權(quán)于下

文化戰(zhàn)略--主要關(guān)注公共組織文化的塑造 他們稱之為改變政府的DNA的5C戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)型組織理論

“渾序組織”是把組織學(xué)習(xí)、知識管理和復(fù)雜性科學(xué)整合在一起的組織，不僅將組織學(xué)習(xí)與知識管理整合起來，而且借助復(fù)雜性理論闡述了人類組織中學(xué)習(xí)是如何發(fā)生的，涉及知識和學(xué)習(xí)的本質(zhì)問題。

（1）彼得·圣吉將其定義為：不斷創(chuàng)新、進(jìn)步的組織。在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。（2）學(xué)習(xí)型組織的實質(zhì)可以理解為：有寬廣心胸和前瞻性目光、勇于自找麻煩、自我反省、不斷創(chuàng)新的決策層；有為共同目標(biāo)而不斷學(xué)習(xí)。追求超越的員工隊伍；有工作即學(xué)習(xí)的良性機(jī)制；有個性得到充分舒展、互相協(xié)作、激勵創(chuàng)新的氛圍等特征的，充滿生機(jī)和活力的組織結(jié)構(gòu)。

（3）圣吉模型“五項修煉”

實際上就是五項技能：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考（4）基本特征：

①組織成員擁有共同的愿景 ②組織由多個創(chuàng)造性個體組成 ③善于不斷學(xué)習(xí)

④以“地方為主”的扁平結(jié)構(gòu) ⑤自主管理

⑥組織的邊界將被重新界定 ⑦員工家庭與事業(yè)平衡 ⑧領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)當(dāng)設(shè)計師、仆人和教師的角色（5）原則

①承諾原則 ②起步穩(wěn)健原則 ③目標(biāo)明確、行動一致的原則 ④集中精力的原則 ⑤靈活機(jī)警 其他人性假設(shè)理論

1.行政人假設(shè)

20世紀(jì)50年代中期西蒙提出的人性假設(shè)。其觀點是：客觀現(xiàn)實充滿局限，決策者的知識和能力有限，決策者不是“經(jīng)濟(jì)人”，知識“行政人” 2.文化人假設(shè)

德國哲學(xué)家卡西爾提出的。主要觀點是： ①人是符號的動物

②人的勞動創(chuàng)造了自身的文化，也體現(xiàn)了人的本質(zhì) ③把人看作是文化的存在，認(rèn)為人是社會文化積淀的產(chǎn)物，人的文化結(jié)構(gòu)內(nèi)在的包含著自我與他人、個體與社會的對立統(tǒng)一的兩個方面。④文化人理論擺正了自我利益與社會利益、人性中的為我性與為他性的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)科學(xué)文化是人類活動體系中一個非常重要的維度。

⑤文化人具有相對的穩(wěn)定性，但易于將自己封閉起來孤芳自賞。3.創(chuàng)新人假設(shè)

楊俊一2000年提出，基本觀點是：

①創(chuàng)新是人與動物的本質(zhì)區(qū)別，是人類社會發(fā)展的動力 ②創(chuàng)新是人的大腦系統(tǒng)穩(wěn)定和發(fā)展的必然要求，即人自身的本質(zhì)需求，普遍存在于人類社會中

③打破常規(guī)，適時創(chuàng)新，才能適應(yīng)多變的競爭環(huán)境，才能實現(xiàn)自我目標(biāo)。

④人力資本不斷提高，要實現(xiàn)高成就感、高責(zé)任感、高目標(biāo)追求，唯有創(chuàng)新才能激發(fā)其積極性

⑤假設(shè)該強(qiáng)調(diào)人在創(chuàng)新中的核心作用，認(rèn)為只有冒險、創(chuàng)新與智力的有機(jī)結(jié)合，才能體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。特質(zhì)理論

是研究領(lǐng)導(dǎo)者的性格特征的理論。

（1）吉賽利的研究最有影響，1971出版《管理才能探索》提出：

八種個性特征：才智，語言和文辭方面的才能；首創(chuàng)精神，開拓創(chuàng)新的愿望；督查能力，指導(dǎo)別人的能力；自信心，自我評價較高；適應(yīng)性，為下屬所親近；決斷能力；性別；成熟程度

五種激勵特征：對工作穩(wěn)定的需求；對金錢獎勵的需求；對指揮別人的權(quán)力需求；對自我實現(xiàn)的需求；對事業(yè)和成就的需求。

（2）這一研究發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者擁有不同于非領(lǐng)導(dǎo)者的六項特質(zhì)，即：進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人的欲望、正直和誠實、自信、智慧、與工作有關(guān)的高技能（3）缺陷：

①忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者的影響因素，下屬們對領(lǐng)導(dǎo)者完成的工作具有重大的影響 ②除吉賽利外，沒有指出不同性格特征的相對重要性 ③忽略了環(huán)境的影響因素 ④研究證據(jù)不一致 行為理論

是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者行為及其結(jié)構(gòu)、構(gòu)成要素和實際效果的理論 領(lǐng)導(dǎo)行為有兩種情況：一是建立規(guī)章的行為，一是關(guān)心下屬的行為 1.領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論 理論內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)行為與經(jīng)理們運用權(quán)威的程度和下屬們在制定決策時的自由權(quán)限有關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是多種多樣的，從以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的專制風(fēng)格到以下屬為中心的民主風(fēng)格，中間根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者授與下屬自由權(quán)的程度不同有7種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：不存在永遠(yuǎn)正確和永遠(yuǎn)錯誤的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)是那些適應(yīng)性強(qiáng)的人，即考慮到自己的能力，下屬的能力和需要完成的任務(wù)而將權(quán)力有效下放的人。其中有代表性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

①領(lǐng)導(dǎo)者獨自作出決策，要求被領(lǐng)導(dǎo)者無條件接受決策

②領(lǐng)導(dǎo)者獨自決策，在取得下屬的接受之前必須“推銷”決策，即說服下屬接受其決策 ③領(lǐng)導(dǎo)者提出決策，但歡迎被領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，并對被領(lǐng)導(dǎo)者問題加以處理 ④領(lǐng)導(dǎo)者提出決策草案，征求被領(lǐng)導(dǎo)者意見后修改草案 ⑤領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求被領(lǐng)導(dǎo)者的意見后再行決策 ⑥領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定一定范圍，由被領(lǐng)導(dǎo)者決策

⑦在組織制約因素許可范圍內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者共同決策，被領(lǐng)導(dǎo)者有充分的自由，自己確認(rèn)問題，并決定如何行動，但要向領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)。還要考慮：

①領(lǐng)導(dǎo)者的個性因素 ②被領(lǐng)導(dǎo)者的因素

③管理環(huán)境因素：組織內(nèi)外部環(huán)境 利克特的領(lǐng)導(dǎo)方式

（1）以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)者：為下屬規(guī)定工作，嚴(yán)密的進(jìn)行監(jiān)督以完成指定的任務(wù)，使用各種激勵手段以促進(jìn)生產(chǎn)，并以諸如時間研究的等措施為基礎(chǔ)來確定令人滿意的生產(chǎn)率（2）以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)者：把注意力集中于下屬問題中人的因素方面和建立能完成高效率的目標(biāo)的有效作業(yè)小組上。領(lǐng)導(dǎo)者明確規(guī)定目標(biāo)，將其傳達(dá)給下屬，并給下屬以較多的自由來完成他們的工作任務(wù)和目標(biāo)。

（3）領(lǐng)導(dǎo)方式極大的影響著各種不同的效率指標(biāo)，以員工為中心更有效。

（4）①利用-命令式：領(lǐng)導(dǎo)者獨自發(fā)布命令，決策中沒有下屬參與，管理手段主要是恐嚇和處分，習(xí)慣自上而下傳遞信息

②溫和-命令式：決策時征求下屬一些意見，但對下屬有嚴(yán)格的限制，管理手段建立為主，處罰為輔，也允許信息自下而上

③商議式：高層領(lǐng)導(dǎo)者制定一般情況的決定，低級領(lǐng)導(dǎo)者制定具體的決策，盡量采納下屬的建議，以獎勵和讓員工參與管理的方式來激勵，偶爾處罰，雙向溝通結(jié)合

④集體參與式：領(lǐng)導(dǎo)者掌握最后的決策，決策是以各部門廣泛參與的方式進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并與下屬共同制定目標(biāo)與評價目標(biāo)的進(jìn)展，對下屬充分信任，上下級地位平等，相互協(xié)商。以獎賞和參與決策的作為管理手段，雙向溝通與平行溝通相結(jié)合。二位構(gòu)面理論

（1）美國俄亥俄州立大學(xué)開始了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為最早的研究，研究者以斯特格迪爾和沙特爾為核心，他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)群體去發(fā)現(xiàn)目標(biāo)的行為。他們期望通過研究確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者行為的獨立維度，得出定規(guī)維度和關(guān)懷維度，稱為“俄亥俄學(xué)派”和“二維構(gòu)面理論”（2）定規(guī)指為了達(dá)到組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于界定和構(gòu)造自己與下屬的角色，強(qiáng)調(diào)組織的要求。它包括給下屬安排工作、明確工作關(guān)系和組織目標(biāo)的行為，具有高定規(guī)特點的領(lǐng)導(dǎo)者會向下屬分配具體工作，要求員工保持一定的績效標(biāo)準(zhǔn)，并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。

（3）關(guān)懷維度指領(lǐng)導(dǎo)者傾向于具有信任和尊重下屬的看法與情感的這種工作關(guān)系。高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個人問題，友好而平易近人，公平對待每一位下屬，并對下屬的生活、健康、地位與滿意度等問題十分關(guān)心。

（4）研究者發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)部門，工作績效與定規(guī)程度呈正相關(guān)，與關(guān)懷程度呈負(fù)相關(guān)；在非生產(chǎn)部門，工作績效與定規(guī)程度呈負(fù)相關(guān)，與關(guān)懷程度呈正相關(guān)。管理方格論

布萊克和莫頓提出了管理方格理論，它在兩個坐標(biāo)軸上分別劃出9個等級，從而形成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。

1.1貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者對工作和員工都不關(guān)心，以最小的努力去完成工作 9.1任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者及其重視任務(wù)及效果，忽略或不關(guān)心員工的發(fā)展和士氣 1.9鄉(xiāng)村俱樂部型：特別重視支持和關(guān)懷員工，但不關(guān)心工作任務(wù)和效率 5.5中庸之道型：既關(guān)心工作又關(guān)心員工，適度兼顧二者

9.9團(tuán)隊型：能使組織目標(biāo)與員工的個人的需求有效結(jié)合起來，通過協(xié)調(diào)和綜合工作的相關(guān)活動而使下屬共同參與管理，協(xié)同配合，構(gòu)成一個戰(zhàn)斗集體 權(quán)變理論

是將領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、行為與情境等因素結(jié)合起來研究領(lǐng)導(dǎo)有效性的理論 1.費德勒的權(quán)變理論

（1）有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度（2）①測定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

通過設(shè)計LPC問卷，即“你最不喜歡的同事”，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者對其最不喜歡的同事仍能給予好的評價，他就是關(guān)系取向型，給予低的評價，就是任務(wù)取向型 ②確認(rèn)環(huán)境因素

I領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系、指下屬對領(lǐng)導(dǎo)的信任程度，同時也包括下屬對領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的忠誠及領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的吸引力

II任務(wù)結(jié)構(gòu)。下屬任務(wù)的常規(guī)化程度 III職位權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)職位所固有的權(quán)力 ③評估情境

領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系越好，任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度越高，職位權(quán)力越大，領(lǐng)導(dǎo)者擁有的控制力和影響力越大，領(lǐng)導(dǎo)情境最有利 ④進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境的匹配

任務(wù)取向型的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和非常不利的情境下績效最好，關(guān)系取向型的領(lǐng)導(dǎo)者在中等時領(lǐng)導(dǎo)績效最好。⑤領(lǐng)導(dǎo)績效的改進(jìn)

I替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境 II改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者

（3）這個模型實際上提出了這樣一種領(lǐng)導(dǎo)理論，即不僅要考慮領(lǐng)導(dǎo)者的個性，同時還要考慮環(huán)境的可變因素，從而為我們理解領(lǐng)導(dǎo)績效提供了非常有價值的工具；但該模型目前也存在一些缺陷，需要增進(jìn)一些變量進(jìn)行改進(jìn)和補充。

（4）盡管如此，該模型為解釋領(lǐng)導(dǎo)有效性做出了卓越的貢獻(xiàn) 赫賽斯和布蘭查德的生命周期理論

（1）定義成熟度并劃分階段：成熟度是指個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)人的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度 第一階段：既無能力又不情愿 第二階段：無能力但有工作積極性 第三階段：有能力卻不愿意從事領(lǐng)導(dǎo)希望他們做的工作 第四階段：既有能力又愿意做他們的工作（2）確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

使用任務(wù)行為和關(guān)系行為

指示（高任務(wù)-低關(guān)系）推銷（高任務(wù)-高關(guān)系）參與（低任務(wù)-高關(guān)系）授權(quán)（低任務(wù)-低關(guān)系）

路徑--目標(biāo)理論 羅伯特·豪斯

（1）核心是領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保下屬各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。

（2）概念：即有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項路障和危險，從而使下屬的工作路途更為順暢。（3）內(nèi)容 ①目標(biāo)設(shè)置：目標(biāo)具有導(dǎo)向作用，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該讓下屬了解組織的目標(biāo)并引導(dǎo)下屬為組織的目標(biāo)的實現(xiàn)積極工作

②路徑改善：通過對下屬提供指導(dǎo)、幫助、支持和激勵下屬的行為改善路徑。（4）領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型、支持性、參與性、成就型

（5）上述四種領(lǐng)導(dǎo)行為能取得多大成效，還取決于兩類權(quán)變因素：環(huán)境和下屬的權(quán)變因素（6）引申假設(shè)：

①當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了更多的滿意度

②當(dāng)下屬從事結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持性領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了下屬的高績效和滿意度 ③對知覺能力強(qiáng)或經(jīng)驗豐富的下屬，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)可能被視為多余

④組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確，越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)型 ⑤控制點為外部的下屬，更喜歡指導(dǎo)型風(fēng)格

⑥當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬的努力水平，從而達(dá)到高績效的預(yù)期。（7）意義：告訴領(lǐng)導(dǎo)者，沒有固定不變的領(lǐng)導(dǎo)方式，要根據(jù)不同的環(huán)境選用合適的領(lǐng)導(dǎo)方式

領(lǐng)導(dǎo)者參與模型

弗洛姆和耶頓提出，根據(jù)不同的情境類型，遵循一定的規(guī)則設(shè)計了規(guī)范化的決策樹模型，包括7項權(quán)變因素和5種可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。歸因理論

我們對個體的不同判斷取決于我們對給定行為歸因于何種意義的解釋，主要用于搞清 原因-因果-關(guān)系

魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論

（1）羅伯特·豪斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者個性特點：極高的自信、支配力以及最自己信仰的堅定信念（2）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者都有一個他們希望達(dá)到的理想目標(biāo)，為此能夠進(jìn)行全身心的投入和奉獻(xiàn)；反傳統(tǒng)；非常固執(zhí)而自信；被人為是激進(jìn)改革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士（3）有領(lǐng)袖魅力領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點： ①自信

②遠(yuǎn)見

③清楚表述目標(biāo)的能力 ④對目標(biāo)的堅定信念 ⑤不循規(guī)蹈矩的行為 ⑥作為變革的代言人出現(xiàn) ⑦環(huán)境敏感性

（4）有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對于激發(fā)下屬的高績效水平而言并不總是必要的，它只在下屬的任務(wù)包含觀念性要素使才有必要。換言之，只有在政治、宗教與組織面臨危機(jī)時才變得十分必要。但也存在缺陷，過于自信會產(chǎn)生許多問題。變革型領(lǐng)導(dǎo)理論

（1）是富有領(lǐng)袖魅力又具有改革精神的領(lǐng)導(dǎo)者，他們把“事情可能是什么樣”變成了“事情就是什么樣”，即他們把愿景變成了現(xiàn)實，使人們?yōu)榱巳后w而超越個人利益，并建立起富有活力的組織

（2）交易型領(lǐng)導(dǎo)是指“把管理看作一系列的商業(yè)交易，此時領(lǐng)導(dǎo)者運用其合法權(quán)、獎勵權(quán)、強(qiáng)制權(quán)來發(fā)布命令及對已實施的服務(wù)交換以獎勵”，與變革型相比，其管理方式公平公正，但缺乏變革和制造興奮點的能力（3）變革型四種特質(zhì)：

①擁有一個引人注目的發(fā)展遠(yuǎn)景

②通過語言、行為等方式向下屬表達(dá)愿景，使之理解 ③通過堅韌，可靠和言行一致的行為與下屬建立信任關(guān)系 ④對自己有清醒的認(rèn)識，能夠揚長避短，保成避敗

需要理論

馬斯洛的需求層次理論

生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要。人的需要具有層次性、多樣性、潛在性、變化性的特點。

赫茨伯格的雙因素理論

（1）當(dāng)員工對工作滿意時，往往歸因于工作所帶來的成就，所獲得的承認(rèn)，工作本身、責(zé)任、晉升和成長等因素，即激勵因素

（2）當(dāng)員工不滿意時，往往歸因于公司的監(jiān)督、政策與監(jiān)督者的關(guān)系、工作環(huán)境、工資待遇、同事關(guān)系、個人生活、與下屬關(guān)系、安全保障等因素。

（3）改善保健因素只能起到安撫員工、維持工作現(xiàn)狀的作用，這類因素改善得不好會使員工感到不滿意，改善得好也只能是“沒有不滿意”，不一定起到激勵作用。要想調(diào)動員工的積極性，激勵員工，必須改善激勵因素。三種需要理論

美國·麥克萊蘭。權(quán)力、成就、合群需要 激勵理論

公平理論（社會比較理論）美國·亞當(dāng)斯

（1）員工如何看待他們對組織所做的貢獻(xiàn)與他們從組織中獲得的多少，員工對組織給予他們的回報是否公平的評價，進(jìn)行評判的結(jié)果將對員工積極性產(chǎn)生的重要影響。（2）該理論認(rèn)為，員工首先關(guān)心自己收入與付出的比率，然后關(guān)心他人收入與付出的比率，并將二者相比較，如果感覺比率相同，則感覺公平；員工會因此保持工作的積極性和努力程度。如果比率不同，則感覺不公平。當(dāng)員工感覺不公平時，會采取措施視圖糾正。（3）員工選擇的參照對象有：他人、制度與自我（4）當(dāng)員工感覺到不公平時，采取幾種做法：

①通過改變自己對他人所得與付出比率的感覺使自己的心理獲得平衡 ②采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變 ③采取某種行為改變自己的付出或所得 ④選擇另外的參照對象進(jìn)行比較 ⑤辭去工作 期望理論 美國·弗洛姆

（1）一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個體對這種行為傾向可能帶來結(jié)果的期望強(qiáng)度，以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。當(dāng)人們預(yù)期某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，而且當(dāng)這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。

（2）期望理論涉及以下三種關(guān)系：努力--績效、績效--獎勵、獎勵--個人目標(biāo)的實現(xiàn)

（3）內(nèi)容：一個從事某種工作的動機(jī)強(qiáng)度取決于個人認(rèn)為自己能夠?qū)崿F(xiàn)理想的工作績效的信念程度。具體有：

①工作能給員工帶來什么樣的結(jié)果 ②結(jié)果對員工有多大的吸引力

③為了達(dá)到某種工作績效，員工會表現(xiàn)出怎樣的行為 ④員工如何看待這次工作機(jī)會 強(qiáng)化理論 美國·斯金納

（1）定義：當(dāng)人們因采取某種行為受到獎勵時，這種外界的刺激使他們極有可能重復(fù)這種行為，而且，獎勵和處罰只有在緊隨行為之后才最有效果。當(dāng)人們沒有受到獎勵和處罰時，他們重復(fù)這種行為的可能性極小。

（2）斯金納把影響人行為的因素稱為強(qiáng)化物。正強(qiáng)化指獎勵和認(rèn)同，正強(qiáng)化宜采取間斷性的、時間和數(shù)量上不固定的方式，其效果才比較好。負(fù)強(qiáng)化主要指處罰或不認(rèn)同，包括扣發(fā)工資獎金、批評、開除等。與正強(qiáng)化相反，負(fù)強(qiáng)化應(yīng)采取連續(xù)方式，即對每個不符合組織要求的行為及時進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化，以限制這種行為的發(fā)展。波特-勞勒的激勵模型

（1）一個人的努力程度即激勵所發(fā)揮的作用，取決于效價（報酬的價值）和期望值

（2）工作績效不僅取決于員工個人努力的程度，同時也受兩方面因素的影響，其一是完成該工作所需的特定能力，其二是員工個人對此項工作的理解程度（3）工作績效實現(xiàn)后會帶來各種獎勵和報酬，包括內(nèi)在和外在報酬

（4）個人將對自己所得報酬進(jìn)行評估，其最終是否滿意及滿意的程度如何取決于所得報酬幾個人公平程度的認(rèn)識，而這種公平性的評估又會影響到下一輪工作中對效價的認(rèn)識（5）個人是否滿意以及滿意的程度將會影響個人完成下一個任務(wù)的過程 挫折理論

（1）挫折是指人類個體在從事有目的的活動過程中，由于受到主客觀因素的阻礙或干擾，致使其動機(jī)不能實現(xiàn)，需求無法滿足時所產(chǎn)生的情緒狀態(tài)

（2）挫折理論主要揭示人在面臨挫折的心理狀態(tài)時可能導(dǎo)致的行為表現(xiàn)，及應(yīng)該采取何種干預(yù)措施將消極性行為轉(zhuǎn)化為積極性、建設(shè)性行為 激勵理論的實踐應(yīng)用

（1）滿足需求要考慮多數(shù)人的意愿

（2）教育下屬把自己的需求與組織的需求相結(jié)合（3）領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則

（4）要把國外的激勵理論與本國實際相結(jié)合

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)文化管理之我見

現(xiàn)代企業(yè)文化管理之我見

摘要：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化對外是一面旗幟，對內(nèi)是一種向心力。優(yōu)秀的企業(yè)文化能激發(fā)員工愛崗敬業(yè)、奮發(fā)向上的工作熱情，使員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性最大限度地得以發(fā)揮，從而產(chǎn)生歸屬感、使命感、凝聚力、向心力，充分調(diào)動每個員工的積極性，共同努力使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)在“以人為本”的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身特點，與生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合，推動建立健康的企業(yè)文化。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；文化管理；文化建設(shè)

企業(yè)文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產(chǎn)物，在管理實踐中發(fā)揮了巨大的作用。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，能夠為員工確立一種具有群體心理定勢的指導(dǎo)意識，建立共同的文化氛圍，樹立共同的價值觀及由價值觀指導(dǎo)下的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、職業(yè)道德等。企業(yè)文化的建設(shè)是長期追求的結(jié)果，企業(yè)必須把企業(yè)文化培育的過程作為企業(yè)的長期戰(zhàn)略?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)在“以人為本”的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身特點，與生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合，推動建立健康的企業(yè)文化。

一、企業(yè)文化的概述

1、企業(yè)文化的概念

關(guān)于企業(yè)文化的概念，國內(nèi)外的學(xué)者有各種不同的理解和表述。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)文化的定義大概有180多種，也就是說，幾乎每個管理學(xué)家都有企業(yè)文化的定義。

我國學(xué)者魏杰提出：所謂企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并附諸于實踐的價值理念，也就是說，企業(yè)信奉和倡導(dǎo)并在實踐中真正實行的價值理念。企業(yè)文化是一種主觀觀念，又稱公司文化，一般是指企業(yè)逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守，帶有本企業(yè)特點的價值觀念，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富的總和，對企業(yè)成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來，是企業(yè)長期文化建設(shè)的反映。

2、企業(yè)文化的理論的產(chǎn)生

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企業(yè)文化的提出源于二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展奇跡而引起的美日比較管理學(xué)研究熱潮，改革開放后引入我國。

八十年代初，美國的經(jīng)濟(jì)衰退，而日本卻取得驚人的生產(chǎn)率。對此，美國學(xué)者深入研究日本的管理實踐并進(jìn)行日美企業(yè)管理比較分析后發(fā)現(xiàn)，日本人所注重的“軟”因素與社會文化密切相關(guān)，但又不是社會文化，而僅僅是反映一個企業(yè)風(fēng)貌的“亞文化”，他們把它稱為“企業(yè)文化”。

1981 年7月，美國哈佛大學(xué)教授特雷斯、E、迪爾和麥肯齊咨詢公司顧問阿倫、A、肯尼迪合著《企業(yè)文化》一書，該書的問世，標(biāo)志著企業(yè)文化理論的誕生。此后企業(yè)文化成了公認(rèn)的管理學(xué)概念。

3、企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展

19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，西方工業(yè)發(fā)展到以大機(jī)器和生產(chǎn)流水線為主要生產(chǎn)方式的階段，企業(yè)經(jīng)營者主要關(guān)心的問題是生產(chǎn)效率和投入產(chǎn)出比，在這種條件下，泰勒的科學(xué)管理模式和韋伯的“科層制”的提出導(dǎo)致了一系列理性化的科學(xué)管理實踐?？茖W(xué)管理理論對企業(yè)提高生產(chǎn)效率和當(dāng)時的工業(yè)化進(jìn)程產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

20世紀(jì)30年代，“桑實驗”使人們注意到組織中的人際關(guān)系、非正式群體等因素對組織效率的影響，開始關(guān)注包括自我實現(xiàn)在內(nèi)的人的社會性需要，于是導(dǎo)致了一系列激勵理論的出現(xiàn)。這些理論強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系在管理中的重要性，以人的社會性為基礎(chǔ)，提出用“社會人”概念來代替“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)。

20世紀(jì)五六十年代，系統(tǒng)論的應(yīng)用和權(quán)變理論的發(fā)展導(dǎo)致了西方組織管理在20世紀(jì)70年代的“戰(zhàn)略熱”和“系統(tǒng)熱”，即重點由組織內(nèi)部的管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理，強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與適應(yīng)能力。

20世紀(jì)80年代初，隨著日本企業(yè)的崛起，人們注意到了文化差異對企業(yè)管理的影響，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)了社會文化與組織管理的融合——企業(yè)文化，它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人用其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段形成的價值觀和經(jīng)營理論教育新成員，并在此過程中將全體員工的價值認(rèn)同和行為方式整合成統(tǒng)一的價值體系和行為準(zhǔn)則，從而形成了獨具特色的文化管理模式，以文化的力量推動企業(yè)的長期發(fā)展。

企業(yè)文化管理理論自20 世紀(jì)80 年代初期誕生以來，便以其迷人的魅力吸

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引眾多的知名管理者對其不斷進(jìn)行研究、完善，并應(yīng)用于管理實踐。20 世紀(jì)80 年代末該理論介紹到我國以后，研究這一理論的學(xué)者越來越多，有著遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)管理者對企業(yè)文化的巨大作用有了充分深刻的認(rèn)識后，很快就在自己的企業(yè)開始應(yīng)用、實踐并身體力行。

二、企業(yè)文化在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

企業(yè)文化是企業(yè)中不可缺少的一部分，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠營造良好的企業(yè)環(huán)境，提高員工的文化素養(yǎng)和道德水準(zhǔn)，對內(nèi)能形成凝聚力、向心力和約束力，形成企業(yè)發(fā)展不可或缺的精神力量和道德規(guī)范，能使企業(yè)產(chǎn)生積極的作用，使企業(yè)資源得到合理的配置，從而提高企業(yè)的競爭力。

1、企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力量（1）企業(yè)文化具有凝聚作用

優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)揮著重要作用，企業(yè)文化是一種“粘合劑”，可以把廣大員工緊緊地粘合、團(tuán)結(jié)在一起，使員工明確目的、步調(diào)一致。從根本上來說，企業(yè)員工隊伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的事業(yè)目標(biāo)。企業(yè)文化的凝聚力來自于企業(yè)根本目標(biāo)的正確選擇，如果企業(yè)的事業(yè)目標(biāo)既符合企業(yè)的利益，又符合絕大多數(shù)員工個人的利益，即是一個集體與個人雙贏的目標(biāo)，那么說明這個企業(yè)凝聚力產(chǎn)生的利益基礎(chǔ)就具備了。（2）、企業(yè)文化具有導(dǎo)向作用

導(dǎo)向作用包括價值導(dǎo)向與行為導(dǎo)向。企業(yè)核心價值觀與企業(yè)精神發(fā)揮著無形的導(dǎo)向功能，能夠為企業(yè)提供具有長遠(yuǎn)意義的、更大范圍的正確方向與重要方法，從而把企業(yè)與個人的意志統(tǒng)一起來，使企業(yè)更快、更好、更穩(wěn)定地生存與發(fā)展。（3）、企業(yè)文化具有激勵作用

所謂激勵，就是通過外部刺激，使個體產(chǎn)生一種情緒高昂、發(fā)奮進(jìn)取的效應(yīng)。研究激勵理論的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，最主要的激勵因素是被激勵對象要覺得自己確實干得不錯。在一個“人人受到重視、個個受到尊重”價值觀指導(dǎo)下的文化氛圍中，每個成員所作出的貢獻(xiàn)，都會受到青睞，得到領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和集體的褒獎。結(jié)果是，在這種環(huán)境中, 任何一個心理健全的成員都會感到滿意，受到鼓舞, 同時為了進(jìn)一步發(fā)揮個人的才能而瞄準(zhǔn)下一個目標(biāo)，并以旺盛的斗志開始新的行動。（4）、企業(yè)文化具有約束作用

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企業(yè)文化包含規(guī)范管理的相關(guān)內(nèi)容，而且管理本身也體現(xiàn)著企業(yè)文化。在企業(yè)行為中哪些不該做、不能做，正是企業(yè)文化、企業(yè)精神發(fā)揮的“軟”約束作用的結(jié)果，是一種免疫功能。約束力能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和工作方法,從而提高員工的責(zé)任感和使命感。

2、企業(yè)文化能體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力

俗話說“一年企業(yè)靠產(chǎn)品，十年企業(yè)靠人才，百年企業(yè)靠文化”。一個企業(yè)獨特而先進(jìn)的文化，是其核心競爭力的體現(xiàn)。優(yōu)秀的企業(yè)文化為員工提供了健康向上、陶冶情操、愉悅身心的精神食糧，能營造出和諧的人際關(guān)系與高尚的人文環(huán)境。

3、企業(yè)文化具有更強(qiáng)的滲透力

先進(jìn)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)把文化滲透到企業(yè)各個環(huán)節(jié)，把先進(jìn)理念滲透到制度文化、物質(zhì)文化和行為文化之中，滲透到企業(yè)管理體制、激勵機(jī)制和經(jīng)營策略之中，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)和整個過程之中，企業(yè)文化“力”的作用才會真正顯現(xiàn)出來。

4、企業(yè)文化能提高企業(yè)制度的生命力

企業(yè)文化建設(shè)離不開企業(yè)制度建設(shè)，企業(yè)精神的提煉、培育乃至倡導(dǎo)、發(fā)揚，需要企業(yè)制度的全面支持。在企業(yè)精神與價值觀的熏陶下,通過樹立典型人物與先進(jìn)事跡,使企業(yè)具有了生命力。所以在企業(yè)文化建設(shè)中，要圍繞企業(yè)目標(biāo)建立健全乃至創(chuàng)新各項規(guī)章制度，形成嚴(yán)密的制度體系，使員工的各種活動、相互關(guān)系的協(xié)調(diào)以及行為效果的評價等都有章可循。

三、企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理的關(guān)系

1、企業(yè)文化是企業(yè)管理現(xiàn)代化的關(guān)鍵

企業(yè)管理現(xiàn)代化是根據(jù)社會主義經(jīng)濟(jì)規(guī)律為適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)力發(fā)展的客觀要求，運用科學(xué)的思想、組織、方法和手段，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行行之效的管理，使之達(dá)到或接近國際先進(jìn)水平，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)效益的過程。

人在企業(yè)中的地位是企業(yè)文化演變的重要標(biāo)志。在傳統(tǒng)管理階段，人被當(dāng)作一種“經(jīng)濟(jì)動物”，只知為高收入而工作?，F(xiàn)代企業(yè)管理則把人視為企業(yè)的主人，把滿足人的需求、調(diào)動人的積極性作為企業(yè)管理的主要內(nèi)容，從而產(chǎn)生動力源效應(yīng)，產(chǎn)生理念效應(yīng)，從而由“企業(yè)人”駕駑著現(xiàn)代企業(yè)管理的風(fēng)帆，向管理方法

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現(xiàn)代化，管理工作高效化，經(jīng)濟(jì)效益顯著化進(jìn)軍。

2、企業(yè)文化是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀需要

社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的基礎(chǔ)只能是產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，現(xiàn)代企業(yè)制度是深化企業(yè)改革的必然選擇。

⑴現(xiàn)代企業(yè)制度需要鮮明的企業(yè)文化

企業(yè)制度改革和創(chuàng)新需要人的思想、觀念、員工價值取向、行為規(guī)范的轉(zhuǎn)變和更新。現(xiàn)代社會是“以人為本”的社會，人的關(guān)系也發(fā)生了變化，因此，投資者、經(jīng)營者與員工之間，企業(yè)與員工之間，員工與員工之間，需要文化鈕帶把他們聯(lián)系和協(xié)調(diào)起來。這都是在轉(zhuǎn)換機(jī)制中需要解決的問題。所以加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)十分必要。

⑵現(xiàn)代企業(yè)制度需要加強(qiáng)人力資源管理

現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)法人制度，它滋生在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的土壤上，為獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，必須實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。在諸多資源中，人力資源是起著向?qū)ё饔煤椭匾饔玫闹匾Y源。因此，提高人的素質(zhì)，以人為本營造一種與現(xiàn)代企業(yè)管理制度相適應(yīng)，對人的行為具有導(dǎo)向、凝聚、激勵和調(diào)節(jié)作用的企業(yè)文化，也是十分重要的。

3、企業(yè)文化是提高現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的保證

企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的大小，則取決于個別勞動支出和社會平均必要勞動的差額。提高經(jīng)濟(jì)效益主要表現(xiàn)為同等條件下盈利的增加。這就關(guān)系到企業(yè)管理從“硬”管理為主轉(zhuǎn)向“軟”管理和“硬”管理相結(jié)合的方向發(fā)展。

企業(yè)管理歷來有硬管理和軟管理的區(qū)別。硬管理指以物為中心，注重資源開發(fā)，講求戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度的管理，是一種強(qiáng)調(diào)純技術(shù)性和純理性模式的管理方式；軟管理是指以人為中心，強(qiáng)調(diào)人的能動作用和非理性化的管理方式。在同等條件下，企業(yè)文化正是這種非理性化的軟約束的具體實踐。

四、現(xiàn)代企業(yè)文化管理中存在的弊端

1、企業(yè)文化缺乏足夠重視，存在無文化現(xiàn)象

目前我國多數(shù)企業(yè)沒有明確的價值觀，缺乏明確的文化理念，企業(yè)著力要追求與塑造的企業(yè)文化形象不清晰，部分企業(yè)文化是照搬別人的不是從自己企業(yè)挖掘和形成的，這樣企業(yè)文化沒有底蘊沒有支撐，不愿踏實積累和徹底執(zhí)行，從而

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并未給大眾留下清晰的企業(yè)文化形象。有些企業(yè)雖然有十分系統(tǒng)和嚴(yán)明的規(guī)章制度，有很完善的獎勵和懲處措施，但沒有明確的文化理念和價值倡導(dǎo)，更疏于對員工的系統(tǒng)教育與培訓(xùn)。

2、企業(yè)文化推廣過激以致愚民化現(xiàn)象

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人極端強(qiáng)調(diào)某種偏激的文化價值觀念，強(qiáng)制運用并執(zhí)行于企業(yè)員工，推廣教育手段過激。它產(chǎn)生的原因多數(shù)是因為領(lǐng)導(dǎo)人希望在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)個人專制，以提高員工對其忠誠度，不計較個人得失的為其創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值。

例如，某些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人熱衷于佛教，便強(qiáng)制其員工利用工作或休息時間背誦佛經(jīng)、次第廣論等，埋沒科學(xué)進(jìn)步的思想精神,科學(xué)思想受到禁固，以此達(dá)到防止人才流失和籠絡(luò)人心的目的。其實此種行為反而極大的打消了員工的工作和學(xué)習(xí)積極性，使其產(chǎn)生逆反心理。

3、企業(yè)文化華而不實的文化理想化現(xiàn)象

有些企業(yè)會提出一些不切實際的遠(yuǎn)大抱負(fù)和文化理想，其倡導(dǎo)的理念中會有種超出企業(yè)范圍、改造世界的使命感?！按蠖铡钡目谔柺谷藗兛赏豢杉?；宏偉、統(tǒng)一的崇高目標(biāo)往往缺乏實實在在的客觀基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)人具有過于遠(yuǎn)大的人生理想和缺乏籩的工作精神。該類企業(yè)員工表現(xiàn)多數(shù)都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的險惡形勢，忽略了對企業(yè)昨天失利的反醒和今天該怎么改善、明天該怎樣創(chuàng)新的思索。

4、企業(yè)缺乏合適的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要因素和推動力。沒有好的企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展同步進(jìn)行，企業(yè)就不能在國內(nèi)外激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。實踐證明，凡是搞得好的企業(yè)，其成功的一個共同點就是非常重視企業(yè)文化建設(shè)，把它視為增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、推動企業(yè)發(fā)展的巨大動力。每一個人都已經(jīng)習(xí)慣了目前的生活，即便從外邊請來高級經(jīng)理人，在這種固步自封的環(huán)境下，不但不能創(chuàng)新、突破，甚至可能連創(chuàng)新、突破的欲望都沒有。這樣的企業(yè)文化無法推動企業(yè)的發(fā)展。

5、企業(yè)文化建設(shè)缺乏個性，缺少創(chuàng)新精神

現(xiàn)代企業(yè)在新的管理理念和新的管理模式的影響下，也開始重視企業(yè)文化的建設(shè)，但其中一味模仿、全盤照搬的比較多，而不是通過選擇淘汰，消化等方式，把外來先進(jìn)的文化吸收進(jìn)來，作到有機(jī)的融合，培育自己企業(yè)的文化特色?，F(xiàn)代

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很多企業(yè)不注重創(chuàng)新，不根據(jù)社會、企業(yè)條件的變化而對企業(yè)文化建設(shè)做出相應(yīng)地調(diào)整，使得文化建設(shè)與社會文化發(fā)展、企業(yè)自身發(fā)展嚴(yán)重脫節(jié)，在一定程度上這樣的企業(yè)文化不僅不能推動企業(yè)的發(fā)展，甚至?xí)璧K企業(yè)的發(fā)展。

建設(shè)我國企業(yè)文化，盡管面臨著眾多的因素的影響和制約，但現(xiàn)代企業(yè)可以根據(jù)自己長期創(chuàng)造的經(jīng)驗和己形成的企業(yè)文化，結(jié)合中國國情，使企業(yè)文化在此基礎(chǔ)上更好的發(fā)展。

五、現(xiàn)代企業(yè)如何建設(shè)有特色的企業(yè)文化

1、消除誤區(qū)，對企業(yè)文化進(jìn)行再定位

在企業(yè)文化建設(shè)中存在認(rèn)識的偏差是正常的，關(guān)鍵在于提高認(rèn)識。有人認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)文化活動，忽視了企業(yè)文化的性質(zhì)涵蓋了企業(yè)精神、經(jīng)營戰(zhàn)略、人才觀念、指導(dǎo)思想、質(zhì)量方針、職工教育等方面。消除這個誤區(qū)，才有利于現(xiàn)代企業(yè)文化的建設(shè)。消除誤區(qū)后，要發(fā)揮員工的智慧,在全體員工中開展了企業(yè)文化理念征集活動,讓全體員工共同參與到企業(yè)文化建設(shè)中。每個人都結(jié)合自己的工作體會,提出自己所認(rèn)為的文化理念，形成了符合本部門特色的企業(yè)文化理念體系。充分發(fā)揮企業(yè)職工的積極性,通過職工的參與,把企業(yè)文化的根深植于群眾中,既形成了企業(yè)文化的自身特色,又使企業(yè)文化從建立的那一刻起,就融合進(jìn)了職工的心中,為企業(yè)文化實現(xiàn)理論與實踐的結(jié)合奠定了基礎(chǔ)。企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。

如為了增強(qiáng)企業(yè)競爭力，杉杉公司深化企業(yè)形象工程，并強(qiáng)調(diào)在實施企業(yè)對內(nèi)活動和對外活動中做到內(nèi)外結(jié)合、內(nèi)外并重。在企業(yè)內(nèi)部，制定了《員工手冊》，使每一個員工明確員工行為規(guī)范，并按照手冊規(guī)定的員工行為規(guī)范嚴(yán)格進(jìn)行實施，通過《員工手冊》的實施，使全體員工的紀(jì)律性和主人翁精神大大提高。在全體員工中開展“立馬滄海，挑戰(zhàn)未來”企業(yè)理念的宣傳，并舉辦了“我愛杉杉”主題演講會和歌舞會，以多種形式激發(fā)每一個職工的高昂斗志，既溝通了員工情感，又增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力。對外繼續(xù)加強(qiáng)企業(yè)形象的宣傳，把“讓大地披上綠裝”的綠化宣傳和“綠色環(huán)保”的企業(yè)理念深入持久地開展下去。1995年，杉杉公司被中國紡織總會、中國服裝工業(yè)總公司評為“中國服裝工業(yè)八強(qiáng)”之一，名列第二。主要生產(chǎn)和銷售西服及其他系列服裝。公司綜合經(jīng)濟(jì)效益多年位居中國服

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裝百強(qiáng)之首。

2、結(jié)合現(xiàn)狀，提煉公司的核心價值觀

一個企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得持續(xù)健全的發(fā)展勢頭，首先一定要有健全的核心價值觀作為所有政策和行動的前提，而且企業(yè)成功最重要的因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。根據(jù)本企業(yè)的具體情況提煉符合自身現(xiàn)狀的核心價值觀，采取從職工中來,到職工中去的方式,使企業(yè)文化理念的理論與實踐相結(jié)合,以理念指導(dǎo)實踐,把文化理念貫穿到實際工作當(dāng)中。

如雅戈爾集團(tuán)公司地處浙江寧波，它的前身是青春服裝廠。80年代初建廠，經(jīng)過近30年的風(fēng)風(fēng)雨雨，它從一個農(nóng)村手工作坊，發(fā)展成為一個上市公司，它的發(fā)展可以說是中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展的典型代表。雅戈爾作為一個服裝生產(chǎn)企業(yè)，從自身的企業(yè)特點和行業(yè)特點出發(fā)，把“裝點人生、服務(wù)社會”作為自己的企業(yè)宗旨和根本理念。雅戈爾的管理理念是“寬容、和諧、文雅、仁和；為每個人提供均等的機(jī)會；以誠相待，曉之以理；品牌與品質(zhì)同步；人才與事業(yè)共長；精神與物質(zhì)并重”。正因為雅戈爾公司有這樣的核心價值理念，其主導(dǎo)產(chǎn)品雅戈爾襯衫多年被評為“中國名牌襯衫第一名”，被中國服裝檢測中心授予中國襯衫行業(yè)第一家產(chǎn)品質(zhì)量免檢單位。1997年4月14日被國家工商局認(rèn)定為弛名商標(biāo)，1998年公司經(jīng)中國證監(jiān)會批準(zhǔn)，于10月12日在上交所上市。

3、講究策略，將企業(yè)文化建設(shè)制度化

企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行為統(tǒng)籌起來，真正得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象。

如被業(yè)界稱為“海爾三步曲”的企業(yè)文化建設(shè)的流程，其第一步是提出理念與價值觀，進(jìn)而推出典型人物與事件，第三步是在核心價值觀的指導(dǎo)下建立保證人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制。如海爾提出“人人是人才”“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等案例，最后構(gòu)造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”“末位淘汰制”等管理機(jī)制。企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將抽象

宜順論文網(wǎng)004km.cn 的核心價值觀通過具體的管理行為統(tǒng)籌起來，真正得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象。

4、開拓創(chuàng)新，不斷完善，讓企業(yè)文化與時俱進(jìn)

基于企業(yè)文化理論，繼承性和創(chuàng)新性同屬于企業(yè)文化的屬性，在企業(yè)文化建設(shè)務(wù)實中，必須處理好兩者的關(guān)系，在繼承基礎(chǔ)上要創(chuàng)新企業(yè)文化。繼承就是對現(xiàn)有的企業(yè)文化應(yīng)該采取批判與繼承的態(tài)度，取其精華，去其糟粕，特別要善于挖掘和提煉本企業(yè)的精神文化。創(chuàng)新就是在繼承的基礎(chǔ)上，借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗并融入到本企業(yè)文化之中，塑造出新的企業(yè)文化。企業(yè)文化必須不斷創(chuàng)新才能使企業(yè)適應(yīng)社會和環(huán)境的變化，與時俱進(jìn)。企業(yè)文化既是一個發(fā)展的過程，更是一個創(chuàng)新的過程。

如比爾·蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營的經(jīng)理人員。他向來強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能，大膽實行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。他雄厚的技術(shù)知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨善于洞察機(jī)會，緊緊抓住這些機(jī)會，并能使自己個人的精神風(fēng)范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。

5、企業(yè)家個人以身作則，推動和模范實踐企業(yè)文化

企業(yè)家不僅是企業(yè)文化、企業(yè)精神的積極塑造者、推動者，也必須是模范實踐者，成為企業(yè)精神的直接體現(xiàn)者。企業(yè)文化是旗手文化，企業(yè)家素質(zhì)和自覺程度對企業(yè)文化建設(shè)的成敗起關(guān)鍵作用。從一定意義上說，企業(yè)精神首先是企業(yè)家精神，企業(yè)家先從企業(yè)實踐和群體精神中汲取精神養(yǎng)料，經(jīng)過“內(nèi)化”而形成企業(yè)家精華素呢，然后再通過宣傳、教育和灌輸，將企業(yè)家精神“外化”為企業(yè)的群體意識，成為名副其實的企業(yè)精神。

如海爾的質(zhì)量觀念是“砸冰箱”砸出來的，對收購企業(yè)的文化移植是制度執(zhí)行出來的。郭為在聯(lián)想因工作的失誤曾在全體職工大會上做檢查，柳傳志阿、楊

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元慶都曾因上班遲到在樓門前罰站，聯(lián)想的作風(fēng)是領(lǐng)導(dǎo)帶頭執(zhí)行出來的。新的企業(yè)理念和企業(yè)行為方式，只有經(jīng)過灌輸——執(zhí)行——再灌輸——再執(zhí)行這樣多次反復(fù)過程，才能被員工所接受。領(lǐng)導(dǎo)帶頭，身體力行是關(guān)鍵。

現(xiàn)代企業(yè)文化管理并不能只健全于理論而空乏于實踐，現(xiàn)代企業(yè)只有將現(xiàn)代企業(yè)文化管理的理論與實踐相結(jié)合,結(jié)合傳統(tǒng)和現(xiàn)代國內(nèi)外的文化差異，去其糟粕取其精華，構(gòu)建了獨特的企業(yè)文化核心理念體系,并用于指導(dǎo)實際工作，使企業(yè)文化理念由“無形”到“有形”,實現(xiàn)了文化理念“虛”與“實”的轉(zhuǎn)化,使其具有可操作性和執(zhí)行性,使企業(yè)文化真正發(fā)揮其巨大的效力,促進(jìn)了企業(yè)的穩(wěn)步快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[3]陸云.《建設(shè)社會主義企業(yè)文化》.今日中國出版社.1995年版

[4]張銘遠(yuǎn).《企業(yè)文化導(dǎo)論》.遼寧大學(xué)出版社.1990年

[5]高效琨、李雨村.《中國的企業(yè)文化》.天津人民出版社.1992年版

[6]陸嘉玉、姚秉彥.《企業(yè)文化理論和實踐》.中國工人出版社.1990年版

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[11] 胡瑩.《論企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展—以華為和聯(lián)想的企業(yè)文化創(chuàng)新為例證》.載《武漢冶金管理干部學(xué)院部》.第20卷第2期

謝辭：

感謝陳潔老師能夠在百忙之中抽空指導(dǎo)并幫助我修改論文，謝謝！

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第五篇：淺談現(xiàn)代企業(yè)文化管理

摘要

企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟(jì)條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，是一個企業(yè)或一個組織在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。企業(yè)文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產(chǎn)物。企業(yè)文化是以人為本的管理哲學(xué)，是借助文化力量的管理方式，可以說企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。企業(yè)文化，從狹義上講體現(xiàn)為人本管理理論的最高層次。企業(yè)文化重視人的因素，強(qiáng)調(diào)精神文化的力量，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準(zhǔn)則、價值觀念和道德規(guī)范，凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)企業(yè)員工為企業(yè)和社會的發(fā)展而努力，并通過各種渠道對社會文化的大環(huán)境產(chǎn)生作用。

關(guān)鍵詞： 企業(yè)文化，現(xiàn)代企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)文化的發(fā)展與創(chuàng)新

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目錄

引言 ????????????????????????????????1

一、現(xiàn)代企業(yè)文化的含義 ???????????????????????1

（一）企業(yè)文化的起源和內(nèi)涵??????????????? ??????1

（二）現(xiàn)代企業(yè)文化管理的作用 ????????????????????2

1、現(xiàn)代企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營管理中所占的核心地位?????????? ?2

2、企業(yè)文化影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動 ??????????????? ????2

3、現(xiàn)代企業(yè)文化能夠提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力?????????? ????2

4、企業(yè)文化能夠打造企業(yè)品牌文化???????????????? ??3

二、現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè) ???????????? ???????????3

（一）企業(yè)文化建設(shè)的根基??????????????? ???????3

（二）企業(yè)文化建設(shè)的要點????????????????????? ?3

（三）要增強(qiáng)企業(yè)文化執(zhí)行力?????????????????? ???4

（四）企業(yè)文化的重要性????????????????????? ??4

三、現(xiàn)代企業(yè)文化的發(fā)展與創(chuàng)新????????????????? ???5

（一）企業(yè)文化管理的現(xiàn)狀和存在問題的分析??????????? ???5

（二）確立雙贏價值觀的趨勢 ????????????????? ???8

（三）選擇自助式管理模式的趨勢??????????????? ????8

（四）既重視高科技又“以人為本”的趨勢????????????? ???9

四、結(jié)論 ??????????????????????????????9

五、參考文獻(xiàn) ????????????????????????? ??9

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淺談現(xiàn)代企業(yè)文化管理

引 言

企業(yè)文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產(chǎn)物，在管理實踐中發(fā)揮了巨大的作用。它是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題的而樹立形成的，被組織成員認(rèn)為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認(rèn)知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把文化的變化人的功能應(yīng)用于企業(yè)，以解決現(xiàn)代企業(yè)管理中的問題。本課題首先對企業(yè)文化的概念及其理論的提出以及發(fā)展歷程進(jìn)行闡述；進(jìn)而分析加強(qiáng)企業(yè)文化管理對現(xiàn)代企業(yè)文化管理中的積極作用；并深入剖析我國企業(yè)文化中存在的問題；最后結(jié)合其弊端進(jìn)一步提出為適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的要求而對企業(yè)文化管理的對策。

一、現(xiàn)代企業(yè)文化的含義

（一）企業(yè)文化的起源和內(nèi)涵

文化一詞源自拉丁語中的cultura。漢劉向《說苑·指武》：“凡武之興，為不服也，文化不改，然后加誅。”毛澤東《新民主主義論》三：“一定的文化（當(dāng)作觀念形態(tài)的文化）是一定社會的政治和經(jīng)濟(jì)的反映，又給予偉大影響和作用于一定社會的政治和經(jīng)濟(jì)。”從詞源和語義可以看出，文化一詞意義豐富。但從總體上看，文化應(yīng)指人類的創(chuàng)造行為，是人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。廣泛的認(rèn)為，文化是諸多因素構(gòu)成的復(fù)雜整體，是人類生活方式的表現(xiàn)。促進(jìn)人類的發(fā)展和進(jìn)步。

毋庸置疑，文化存在于社會各個組織或民族之中，企業(yè)作為一個組織的存在，必定有其自身文化。企業(yè)文化源于日本企業(yè)管理的豐富實踐，20世紀(jì)70年代，日本經(jīng)濟(jì)開始稱雄于世，震驚了美國各界，美國管理界精英開始思考日本是如何在短短的二三十年創(chuàng)造出如此巨大的經(jīng)濟(jì)奇跡，并在70到80年代兩度派出幾十位經(jīng)濟(jì)學(xué)家、心理學(xué)家、文化學(xué)家、管理學(xué)家前往日本考察。在進(jìn)行的管理比較研究之后，專家們發(fā)現(xiàn)，他們認(rèn)為這種管理的差異存在這文化的差異。正是由于日本企業(yè)內(nèi)部一種強(qiáng)大的精神因素，也就是日本企業(yè)的企業(yè)文化和企業(yè)精神，在推動著日本經(jīng)濟(jì)的崛起。

美國人研究日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展之后，迅速把目光聚焦在本國企業(yè)的文化上，發(fā)起了追求卓越、重塑美國的浪潮。在這一時間，大量企業(yè)文化研究的著作問世，這些著作旨在以日本文化為基礎(chǔ)，結(jié)合本國文化背景、經(jīng)濟(jì)體制等方面的因素來調(diào)整本國的企業(yè)文化。之后研究企業(yè)文化的浪潮席卷全球，并引發(fā)了企業(yè)管理思想的革命。

企業(yè)文化可以定義為一種從事經(jīng)濟(jì)活動組織內(nèi)部的文化，它所含的將之觀

念、行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所認(rèn)可。企業(yè)文化是社會文化體系中的一個有機(jī)的重要組成部分，它是民族文化和現(xiàn)代意識在企業(yè)內(nèi)部的綜合反映和表現(xiàn)，是民族文化和現(xiàn)代意識影響下形成的具有企業(yè)特點和群體意識以及這種意識產(chǎn)生的行為規(guī)范。研究企業(yè)文化，對于企業(yè)管理是不可或缺的。一個企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須要靠企業(yè)文化來指導(dǎo)和引導(dǎo)企業(yè)，給企業(yè)員工在精神行為上給予正確的引導(dǎo)和約束，并加以人性化的管理，才能使企業(yè)創(chuàng)造出最大的價值;同時，為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時又增添了社會財富，促進(jìn)社會進(jìn)步，社會進(jìn)步為企業(yè)發(fā)展提供良好的發(fā)展環(huán)境;二者相互作用，形成一個良性的循環(huán)。

（二）企業(yè)文化管理的作用

1、現(xiàn)代企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營管理中所占的核心地位

首先，企業(yè)文化是企業(yè)在解決生存和發(fā)展的問題的過程中形成的基本游戲規(guī)則，始終會以“解決問題”做為自己的宗旨。美國文化專家肯尼迪也曾指出:企業(yè)的精神文化在企業(yè)起著至關(guān)重要的作用,它影響著企業(yè)中的每一件事,大至企業(yè)決策、人事任命、干部選拔,小至員工的行為舉止、衣著愛好。當(dāng)前，我國正進(jìn)入全面建設(shè)小康社會的新階段，群眾的文化消費也將進(jìn)入更加旺盛時期。企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品中的精神文化含量愈高，其經(jīng)濟(jì)附加值也就愈高。

其次，企業(yè)文化管理是企業(yè)內(nèi)部所有人共同遵循的價值觀念和行為規(guī)范。在現(xiàn)代管理學(xué)里，這是一種通過一系列活動主動塑造的文化形態(tài)，當(dāng)這種文化被建立起來后，會成為塑造內(nèi)部員工行為和關(guān)系的規(guī)范，對維系企業(yè)成員的統(tǒng)一性和凝聚力起很大的作用。

2、企業(yè)文化影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動

第一，企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中生產(chǎn)要素質(zhì)量優(yōu)劣起著至關(guān)重要的作用。尤其是對生產(chǎn)要素中最重要的兩大因素，即創(chuàng)業(yè)者（即資本的來源者）和勞動者的素質(zhì)。衡量對一種文化能否對創(chuàng)業(yè)有積極的促進(jìn)作用，核心的標(biāo)志在于這種文化能否培育大批具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)業(yè)能力的企業(yè)家。同樣，勞動者具有什么樣的文化背景，有著什么樣的價值觀念，會極大地影響他們對待生產(chǎn)勞動的態(tài)度從而影響到工作的質(zhì)量。

第二，企業(yè)文化影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。具體來說又表現(xiàn)在三個方面，首先，特定的文化類型決定了特定的企業(yè)組織形態(tài)。其次，文化的類型決定了產(chǎn)品的品質(zhì)。勞動者的文化水平、道德水平、個人愛好以及鑒賞能力，都有可能摧毀或者挽救一個產(chǎn)業(yè)。再次，消費者的水平是產(chǎn)品競爭力的主要因素，而消費者已經(jīng)不再是被動的產(chǎn)品的接受者和使用者，不同文化的消費意識和消費品味對企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)改造產(chǎn)生強(qiáng)大的影響。

第三，企業(yè)文化制約著企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的軟環(huán)境。在物質(zhì)條件即硬件條件一定的前提下，企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要決定因素就是一個企業(yè)的軟環(huán)境。軟環(huán)境本質(zhì)上是人的素質(zhì)問題，其好壞影響到市場秩序、投資水平和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的可持續(xù)性，這在很大程度上又決定于企業(yè)文化的素質(zhì)。

3、現(xiàn)代企業(yè)文化能夠提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力

企業(yè)文化作為一項高級形態(tài)的管理職能有助于明確企業(yè)總體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略。美國哈佛大學(xué)的研究人員約翰和詹姆斯對企業(yè)文化、企業(yè)精神研究得出了兩個結(jié)論：企業(yè)文化精神對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有重大的作用；企業(yè)文化精神在下一個十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。

4、企業(yè)文化能夠打造企業(yè)品牌文化

品牌管理是指企業(yè)為創(chuàng)造和保持品牌而在制度文化方面對組織及員工的各種行為所做的規(guī)范和約束。把品牌意識轉(zhuǎn)化為企業(yè)宗旨，融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)各項管濟(jì)效益和社會效益，企業(yè)應(yīng)從精神文化、行為文化、物質(zhì)文化各方面進(jìn)行品牌文化的培育，確保企業(yè)品理制度之中需要企業(yè)文化強(qiáng)有力有力的托舉和支撐，使之產(chǎn)生巨大的經(jīng)牌擁有豐厚的文化底蘊。

二、現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)

（一）企業(yè)文化建設(shè)的根基

人是企業(yè)的主體，企業(yè)的一切經(jīng)營行為都是企業(yè)人的活動的反映，企業(yè)文化建設(shè)是由人的行為體現(xiàn)出來的。因此，提高人的素質(zhì)是搞好企業(yè)文化建設(shè)的根基。那么，應(yīng)從哪些方面提高企業(yè)人的素質(zhì)呢？主要應(yīng)是道德素質(zhì)、文化素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)。

1、提高道德素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭中樹立良好的形象。企業(yè)既要繼承優(yōu)良傳統(tǒng)，更要發(fā)揚我們在實踐中形成的優(yōu)良道德，包括新型的社會公德、職業(yè)道德和家庭美德等等。職工以道德為本，企業(yè)以誠信為本，闖市場就有了良好的形象。

2、提高文化素質(zhì)，是推動企業(yè)發(fā)展的根本保證。企業(yè)要發(fā)展，文化是靈魂。從文化形態(tài)來看，企業(yè)文化是一種精神力量，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展在文化上的現(xiàn)實表現(xiàn)。從現(xiàn)代經(jīng)營的觀點看，企業(yè)文化不僅把企業(yè)看成人們謀生的場所，而且把企業(yè)看成是職工實現(xiàn)自己抱負(fù)、社會責(zé)任感和社會歷史使命的組織。這樣就使勞動者的個體行為同集體行為相一致，使勞動者的個人動機(jī)同社會理想相統(tǒng)一，有利于整合企業(yè)行為規(guī)范，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營在高質(zhì)量高層次上有序運行。

3、提高技術(shù)素質(zhì)，是企業(yè)增強(qiáng)內(nèi)涵發(fā)展的動力。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的市場競爭，實際是技術(shù)的較量，是人才的競爭。這就要求職工不僅要懂技術(shù)，而且要跟上技術(shù)進(jìn)步的步伐，不斷學(xué)習(xí)和掌握新的技術(shù)，積極參與技術(shù)攻關(guān)和發(fā)明創(chuàng)造，大力開展技術(shù)革新改造活動，使自己不斷提高技術(shù)水平，增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新能力。

總之，要建設(shè)好企業(yè)文化，關(guān)鍵是要全面提高職工的素質(zhì)。這樣企業(yè)在市場競爭中才能不斷增強(qiáng)實力，不斷拓展生存發(fā)展空間。

（二）現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的要點

1.現(xiàn)代企業(yè)要建立完善的企業(yè)制度文化

制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。目前，傳統(tǒng)的“以人管人”的管理制度難以保證企業(yè)各項工作的有效開展。因此在知識型和學(xué)習(xí)型的現(xiàn)代企業(yè)中，必須加強(qiáng)企業(yè)制度文化建設(shè)，建立完善的信息處理系統(tǒng)、決策系統(tǒng)和人事管理制度，使企業(yè)管理者可以及時掌握內(nèi)外部有效信息并與內(nèi)部員工及時溝通，增強(qiáng)企業(yè)運作的速度和靈敏性，提高企業(yè)競爭能力。

2.從心理著手培育企業(yè)文化

企業(yè)文化的建設(shè)必須遵循相應(yīng)的心理規(guī)律來進(jìn)行，要想能“事半而功倍”，首先，要重視心理強(qiáng)化，使物質(zhì)獎勵或懲罰盡量成為企業(yè)精神的載體。其次，要利用從眾心理，大力宣傳企業(yè)文化，主動利用從眾心，促成企業(yè)成員行動上的一致，實現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)所需的輿論與行動的良性循環(huán)。再次，要培養(yǎng)以同心理。企業(yè)管理組織要做好員工的凝聚、管理和協(xié)調(diào)工作，倡導(dǎo)人與人之間的尊敬、團(tuán)結(jié)和協(xié)作，培養(yǎng)員工的合作能力，真正建立起企業(yè)所需要的“團(tuán)隊文化”形成良好的企業(yè)文化氛圍。

（三）要增強(qiáng)企業(yè)文化執(zhí)行力

面對日趨激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭的各種價值文化的沖擊，著力增強(qiáng)企業(yè)文化執(zhí)行力的問題顯得尤為突出。如何增強(qiáng)企業(yè)文化執(zhí)行力，筆者認(rèn)為要從以下幾方面入手。

1、要豐富發(fā)展執(zhí)行內(nèi)容。企業(yè)文化建設(shè)過程中，必須本著虛功實做的原則，著眼于企業(yè)發(fā)展的核心目標(biāo)，著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施，著眼于企業(yè)發(fā)展的客觀實際，與時俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新，不斷豐富發(fā)展企業(yè)文化的執(zhí)行內(nèi)容，不斷推進(jìn)企業(yè)文化的變革，進(jìn)而讓企業(yè)文化建設(shè)從務(wù)虛到務(wù)實。

2、要建立健全執(zhí)行機(jī)制。一個運轉(zhuǎn)有序、科學(xué)合理的工作機(jī)制，是確保企業(yè)文化落到實處的重要保障。從激發(fā)工作潛能，喚起工作熱情的角度來看，關(guān)鍵是要建立健全責(zé)任機(jī)制和激勵機(jī)制。

3、要加強(qiáng)改進(jìn)執(zhí)行方式。隨著社會的進(jìn)步和時代的發(fā)展，上下級之間、部門與部門之間、部門與基層單位之間以及具體的人與人之間，都存在加強(qiáng)溝通與交流的問題，并且這種問題日趨重要。在開展互動式的溝通過程中，必須注意“牢騷”效應(yīng)，員工發(fā)牢騷并不可怕，是要正確對待牢騷并將其作為改進(jìn)工作的動力與依據(jù)，進(jìn)而推動單位持續(xù)、良性發(fā)展。

（四）企業(yè)文化的重要性

企業(yè)文化的重要性在于能夠充分發(fā)揮員工的智力資源，發(fā)揮員工的主觀能動性，它的建設(shè)是人力資源管理工作中非常重要的一個環(huán)節(jié)，倡導(dǎo)的是以人為中心的人本管理哲學(xué)。企業(yè)管理者把自己的經(jīng)營理念、價值指向、行為方式等整合到員工中去。這不僅適用于私營企業(yè)，同時也適用于大型國有企業(yè)。

1、企業(yè)文化與企業(yè)管理的重要關(guān)系 成功的企業(yè)文化是組織員工思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)管理成功的關(guān)鍵。

企業(yè)文化與企業(yè)管理關(guān)系的融洽及諧調(diào)發(fā)展，可以為企業(yè)管理提供以下幾個作用：

（1）導(dǎo)向作用。即把企業(yè)職工引導(dǎo)到企業(yè)所確定的管理目標(biāo)上來，促進(jìn)企業(yè)管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

（2）約束作用。企業(yè)文化用一種無形的文化力量，來形成一種價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，對企業(yè)職工起必要的約束作用。

（3）凝聚作用。企業(yè)文化一旦得到企業(yè)職工認(rèn)同后，就會形成向心力和歸屬感，使職工感覺到主人翁的地位。

（4）融合作用。企業(yè)文化融合了職工思想、行為等個性特征，有利于企業(yè)管理形成自身的一種共性。

（5）輻射作用。企業(yè)文化對外部環(huán)境有一種輻射力，既樹立了企業(yè)自我形象，又對整個企業(yè)建設(shè)產(chǎn)生極大的影響。

2、打造員工認(rèn)同的企業(yè)文化，減少人才的流失

企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)文化和員工的價值觀一致時，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。在人力資源使用過程中培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神，良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)勢的產(chǎn)品與服務(wù)對企業(yè)員工起著潛移默化的作用。

3、塑造與時俱進(jìn)的企業(yè)文化，樹立不斷創(chuàng)新的理念

企業(yè)文化應(yīng)該與時俱進(jìn)，并非是要改變企業(yè)根本性的價值觀。塑造與時俱進(jìn)的企業(yè)文化的過程，實質(zhì)上也是企業(yè)不斷創(chuàng)新的過程。如果經(jīng)營者適時地根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，不斷調(diào)整一些具體的指導(dǎo)員工的理念，那就能使優(yōu)秀的企業(yè)文化與時俱進(jìn)，經(jīng)過幾年、十幾年、甚至更長一些時間，就能形成“非常強(qiáng)烈”的企業(yè)文化了。

三、現(xiàn)代企業(yè)文化的發(fā)展與創(chuàng)新

（一）企業(yè)文化管理的現(xiàn)狀和存在問題的分析

1、我國企業(yè)文化管理的現(xiàn)狀

我國企業(yè)的一大“軟肋”，即沒有現(xiàn)代化的企業(yè)文化理念和相適應(yīng)的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)員工在經(jīng)營活動中共有的理想信念、價值觀念和行為準(zhǔn)則，它包括兩個層面，一是以企業(yè)的價值觀為核心的理念層面；二是制度和行為層面。就目前而言，我國民營企業(yè)平均壽命只有2.9年。陳健認(rèn)為，民營企業(yè)內(nèi)部沒有形成與設(shè)備現(xiàn)代化、管理現(xiàn)代化相適應(yīng)的企業(yè)文化理念和企業(yè)文化氛圍也是一個非常重要的原因，企業(yè)員工在經(jīng)營活動中沒有與企業(yè)形成共有的價值觀念和行為準(zhǔn)則。而作為企業(yè)，應(yīng)該更加注重人文的東西，注重人對企業(yè)的重要性，而不僅僅是技術(shù)設(shè)備的先進(jìn)性，企業(yè)文化就顯得分外重要。

許多曾經(jīng)紅遍中國的著名企業(yè), 名牌產(chǎn)品, 百年老店和老字號, 如今在社會生活及市場中已難覓蹤影。然而, 許多企業(yè)連同其文化一起經(jīng)過變革興盛起來了, 一批老的著名企業(yè), 老的名牌產(chǎn)品重新又紅遍中國, 如青島啤酒、北京烤鴨、同仁堂等。一些新的著名企業(yè), 名牌產(chǎn)品不僅僅紅遍中國,還走向世界, 如海爾、聯(lián)想、長虹、格蘭仕等。大量企業(yè)范例表明態(tài)度, 衰亡的企業(yè)其衰亡歷程是從企業(yè)文化的變質(zhì)衰敗開始的,當(dāng)我們從更高更廣的視野來審視另企業(yè)的文化生存狀況, 就可以清楚地看到, 凡是顯現(xiàn)出強(qiáng)勢企業(yè)文化的企業(yè)在市場競爭中必定顯現(xiàn)出強(qiáng)大的競爭力, 而弱勢企業(yè)的文化生存狀況必定是弱勢, 這揭示出一條經(jīng)營之道, 企業(yè)的生存發(fā)展離不開與時俱進(jìn)的企業(yè)文化。

2、我國現(xiàn)代企業(yè)文化存在的問題（1）重外在形式, 輕內(nèi)在精神

企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)隱實質(zhì)和外在形象的有機(jī)統(tǒng)一, 而我國有些企業(yè)在建設(shè)自己的企業(yè)文化過程中, 容易淡化企業(yè)文化的實質(zhì)所在,將企業(yè)文化建設(shè)的著眼點訴諸于形式化追求。

很多企業(yè)其實并沒有實實在在地將企業(yè)文化置于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，只是熱衷于作表面文章，追時髦，趕任務(wù)，搞花架子。相當(dāng)多的企業(yè)文化建設(shè)在形式上熱熱鬧鬧，實際上卻缺乏失效。企業(yè)文化建設(shè)流于形式的表現(xiàn)有：

一是思想意識滯后，把企業(yè)文化等同于企業(yè)文化活動或企業(yè)形象設(shè)計。有的企業(yè)把把組織員工唱唱歌、打打球等活動、在媒體上打幾則廣告、設(shè)計幾個產(chǎn)品包裝，便認(rèn)為是進(jìn)行了企業(yè)文化建設(shè)。

二是認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是搞形象包裝。這是相當(dāng)一部分企業(yè)搞文化建設(shè)的初衷。他們認(rèn)為，定位于形象塑造，既工作具體，又容易見效，便于得到大家的認(rèn)同，于是轟轟烈烈的形象設(shè)計和形象宣傳，一度成為企業(yè)推進(jìn)文化建設(shè)的主要形式。

三是認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是出錢買文化。企業(yè)文化決不是出錢就能買到的。有不少效益好的企業(yè)為了走捷徑、趕進(jìn)度、上水平，往往把企業(yè)文化的設(shè)計權(quán)委托于專門的公司或?qū)＜?，意圖通過大把的投入，提升企業(yè)文化的水平，卻忽視了企業(yè)文化建設(shè)是每一位員工的共同責(zé)任，要靠員工的積極性和創(chuàng)造性的事實。（2）盲目照辦模仿,忽略自身創(chuàng)新

有些企業(yè)不能全面理解企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵, 不顧企業(yè)的實際情況, 特別是企業(yè)文化賴以生存、成長的我國民族文化傳統(tǒng), 盲目地搬用、套用、模仿西方企業(yè)文化理論中的一些概念、假設(shè)、術(shù)語、準(zhǔn)則,手持西方 “企業(yè)文化標(biāo)簽” 四處亂貼, 把企業(yè)文化當(dāng)作純粹而單一的技術(shù)性方案或技術(shù)性工具, 錯誤地認(rèn)為只是世界的, 也可以是自己的，缺乏自己的個性與創(chuàng)造力。影響企業(yè)創(chuàng)造力的因素有以下幾點：

一是制度因素的影響。那些曾經(jīng)使企業(yè)走向輝煌，而又為人們廣為稱道的制度規(guī)范往往隨著時間的推移變得僵化。當(dāng)公司面對的市場環(huán)境發(fā)生變化時，過去的成功模式反而會使公司走向失敗。

二是人際關(guān)系的影響。良好的人際關(guān)系有助于企業(yè)形成團(tuán)結(jié)一致和奮發(fā)向上的氛圍，這是企業(yè)創(chuàng)新、活力的源泉。但是，企業(yè)內(nèi)部的明爭暗斗、互相攻擊對分散工作精力，對創(chuàng)新起到很大的破壞作用。

三是管理活動的影響。工作是否具有挑戰(zhàn)性、是否給員工選擇工作手段的自主性、工作團(tuán)體是否富有創(chuàng)造力、物質(zhì)激勵是否適度以及上級與組織是否鼓勵與支持。如果這些方面把握不適度，勢必會成為創(chuàng)新的阻力。

此外，隨著經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展，目前部分企業(yè)還呈現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)大而全無重點的現(xiàn)象。企業(yè)在提煉本企業(yè)文化的理念體系時，涵蓋了所有的內(nèi)容與理念——使命、宗旨、核心價值觀、主導(dǎo)價值觀、道德、愿景、方針、精神、作風(fēng)、文化個性等，什么都有，但是企業(yè)上上下下卻總是感覺沒有清晰的文化。核心價值觀不在多而在精，如果核心價值觀多于6條，可能就證明企業(yè)沒有找到真正核心的價值觀。員工不是哲學(xué)家，也不是文學(xué)家，不分主次，把所有的概念胡亂堆砌一通，他們就會覺得無所適從，覺得句句都好，但就是感覺沒有清晰的企業(yè)文化。有人認(rèn)為企業(yè)文化是個筐，什么東西都往里裝。他們不搞調(diào)查研究，不提出創(chuàng)新思路，而是把現(xiàn)有的做法和現(xiàn)存的東西，稍作改頭換面就充作企業(yè)文化建設(shè)。于是出現(xiàn)了“一招鮮吃遍天”。今天介紹思想政治工作經(jīng)驗?zāi)贸龅氖沁@一套，明天介紹企業(yè)文化經(jīng)驗?zāi)贸龅囊彩沁@一套。同樣的做法和事例，換一個角度就成了企業(yè)文化的做法和經(jīng)驗，這種現(xiàn)象現(xiàn)也只能說是個別存在的。（3）領(lǐng)導(dǎo)者自身功能缺位

企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)的特定成員, 其言行更是決定著文化建設(shè)的發(fā)展?fàn)顩r。對企業(yè)文化建設(shè)破壞性最大的領(lǐng)導(dǎo)行為包括言行不一和領(lǐng)導(dǎo)人之間對企業(yè)文化認(rèn)識的不統(tǒng)一。如果不同的領(lǐng)導(dǎo)人在不同場合對企業(yè)核心價值觀和原則進(jìn)行不同的解釋, 甚至強(qiáng)調(diào)一些與企業(yè)新的內(nèi)涵完全不同的價值觀和原則時, 員工同樣會對公司新的文化產(chǎn)生懷疑。

與此同時，由于領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中的特殊地位、權(quán)力和個人魅力，使他可以通過他的決策、組織、指揮和控制行為，強(qiáng)行使員工接受他的意志和理念，以及有更多的機(jī)會展示他的個人魅力，潛移默化地影響員工接受并模仿他的思維方式和行為風(fēng)格，因此，領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮著舉足輕重的關(guān)鍵作用。正因為一直以來我們都在強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的重要作用，把企業(yè)文化建設(shè)看作是“一把手”工程，所以才忽視了員工的主體地位，忽視了他們在企業(yè)文化建設(shè)中主體作用。

企業(yè)文化是在企業(yè)生存和發(fā)展的過程中被廣大員工奉行并付諸實踐的價值觀念和行為準(zhǔn)則。員工在企業(yè)中占絕大多數(shù)，他們是企業(yè)文化主要認(rèn)同者和實踐者。因此，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)必須發(fā)揮員工的主體作用。

這種企業(yè)文化管理的現(xiàn)狀和問題最突出的案例則是：“三株帝國的瞬間崩潰”。1994年8月，三株實業(yè)有限公司推出了號稱集散中有益菌種于一體的生物保健型藥物三株口服液。1994年銷售額達(dá)到1.25億元。三株口服液使吳炳新一夜成名，為他帶來了滾滾財源。他在短短的時間內(nèi)營建了一個僅次于中國郵政網(wǎng)絡(luò)的三株營銷網(wǎng)絡(luò)，三株口服液在中國國民中幾乎無人不知無人不曉。三株公司共吸納了多達(dá)15萬名的營銷人員。為了保證不斷貨，吳炳新還曾在7個月內(nèi)以“超深圳速度”蓋起了一座占地面積的制藥廠，使前來參觀的日本、美國客人驚得目瞪口呆。吳炳新就以這種即使在世界商業(yè)史上也可以稱得上瘋狂的方式進(jìn)行著市場擴(kuò)張。在龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和巨額廣告費用的支撐下，三株的銷售額1995年猛跳至23億元，1996年則達(dá)到驚人的80億元，這三年稱得上十三株的黃金時代。但隱患也就在此埋下，1997年銷售額雖然仍有70億元，但與既定的300億元有著驚人的距離。1998年，一樁官司讓帝國瞬間灰飛煙滅。

三株就這樣流星一般地消逝了，但留給了人們無盡的思考。這種流星企業(yè)的通病是企業(yè)文化蒼白無魂，只注重物質(zhì)發(fā)展，而不重視企業(yè)文化的培育，企業(yè)難

于形成統(tǒng)合的戰(zhàn)斗團(tuán)隊，規(guī)模一大，人心渙散，三株集團(tuán)對成千上萬銷售大軍，只在收入提成上做文章，而沒有進(jìn)行系統(tǒng)的文化整合，致使內(nèi)部理會混亂、文化沖突，形成了一種散兵游勇式、烏合之眾式的“大集團(tuán)”，必然會在大難來臨時鳥走獸散。希望我們的企業(yè)家能在失敗中不斷吸取教訓(xùn)，構(gòu)建堅固的企業(yè)文化靈魂，打造企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。

因此，要認(rèn)識到企業(yè)文化是一種深層次、深理性、深內(nèi)涵的企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)本質(zhì)的結(jié)晶。我們必須消除認(rèn)識上的偏差，走出誤區(qū)，既要看到企業(yè)文化豐富多彩的表面現(xiàn)象，更要善于體味、思考、提煉深藏于企業(yè)內(nèi)的本質(zhì)和精華，正確認(rèn)識企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵，只有這樣，才能有利于建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。

（二）確立雙贏價值觀的趨勢

從某種意義上說，企業(yè)文化是企業(yè)家的文化，是企業(yè)家的人格化，這正如我國著名獵頭公司總裁鐘先生所說的，“第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來?！?。

一個企業(yè)只有奉行雙贏價值觀，才能不斷地從合作中獲得新知識、新信息等創(chuàng)新資源，提高自身的競爭實力，從而在激烈的競爭中左右逢源，立于不敗之地。

然而這其中我國的海爾集團(tuán)表現(xiàn)突出，創(chuàng)新是海爾文化的核心。員工的普遍認(rèn)同和主動參與是海爾企業(yè)文化的最大特色。在海爾成長和發(fā)展過程中，涌現(xiàn)出很多將創(chuàng)新文化體現(xiàn)在各自平凡工作的實踐中的模范人物。正是由于這些平凡員工直接實踐和體現(xiàn)著海爾的創(chuàng)新理念，才使得海爾的創(chuàng)新文化在企業(yè)得以建設(shè)成功。因此，只有最大限度地發(fā)揮員工在企業(yè)文化建設(shè)中的主體作用，才能充分發(fā)揮企業(yè)文化建設(shè)的實效性，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)活力、推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。并且我國海爾集團(tuán)不參加與同行間的價格戰(zhàn)，堅持靠產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)來擴(kuò)大國內(nèi)外市場份額的成功經(jīng)驗，便是奉行雙贏價值觀的一個范例。

（三）選擇自助式管理模式的趨勢

新模式以先進(jìn)的文化理念為核心，充分尊重人的價值，注重發(fā)揮每一個員工的自主精神、創(chuàng)造潛質(zhì)和主人翁責(zé)任感，在企業(yè)內(nèi)部形成一種強(qiáng)烈的價值認(rèn)同感和巨大凝聚力，激發(fā)員工的積極性，并通過制度安排，實現(xiàn)員工在企業(yè)統(tǒng)一目標(biāo)下的自主經(jīng)營和自我管理，進(jìn)而形成企業(yè)創(chuàng)新的動力和創(chuàng)新管理方式。

這其中我個人覺得瑞典的宜家則是充分體現(xiàn)了這一點。宜家主張平等，反對等級觀念和官僚制度。宜家公司的總部是一座平房，地下有一個多功能停車場。在這里，所有的同事都穿著T恤和牛仔褲。辦公室都是敞開的。在這種氛圍中，分不出誰是經(jīng)理，誰是普通員工。英格瓦·坎普拉德痛恨任何形式的等級制度。巡視商店時，他鼓勵大家直呼其名，以示他和大家是平等的。在宜家，經(jīng)理對員工不稱“員工”而稱”同事”，以體現(xiàn)”宜家人人都是重要的”平等理念。宜家不鼓勵員工加班，因為他們認(rèn)為員工工作與生活的平衡對公司很重要。公司鼓勵員工在工作上提出挑戰(zhàn)，即便偶然失誤也不會受到處罰。在這樣一個文化氛圍里，員工們快樂地工作，并享受著工作的快樂。宜家的激勵機(jī)制包括提供培訓(xùn)機(jī)會、職務(wù)晉升以及與能力和業(yè)績相對應(yīng)的薪酬制度等。宜家正是通過這種平等的氛圍、人性化的管理和有效的激勵機(jī)制來留住人才。

正是因為企業(yè)的這種平易近人，人人平等的理念，才能將每一個員工的才能和能力發(fā)揮到極致。正是因為如此，企業(yè)才能在商場競爭中立于不敗之地。

（四）既重視高科技又“以人為本”的趨勢

科技革命和人本身的進(jìn)一步總是相伴而行的，相輔相成。有學(xué)者指出：高科技可以在一個階段成為企業(yè)制勝的法寶。但更深層次的競爭最終應(yīng)該是理念方面，“科技以人為本”這句話就包括了這層意思。這一見解反映了隨著高科技的發(fā)展，現(xiàn)代人對生產(chǎn)和消費日趨強(qiáng)烈的人性化要求。在這一背景下，企業(yè)創(chuàng)新只有把高科技與“以人為本”密切結(jié)合起來，才能提供既有高科技含量又充滿人性關(guān)懷的新產(chǎn)品、新服務(wù)，才能開拓新的市場空間。很多成功企業(yè)的一個共同經(jīng)驗，就是在新產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)中，緊緊抓住了給予各層次的顧客送去真誠的關(guān)懷和溫暖這個關(guān)鍵。

這里我給大家說一下關(guān)于蘋果公司在這方面的成功，蘋果公司一直貫徹著“顧客至上”的這個傳統(tǒng)理念。在蘋果看來無論產(chǎn)品有多好，總是難免出現(xiàn)故障。按照傳統(tǒng)的客服理論，只有這時，用戶才能真正看清一家公司。最近幾年，各類企業(yè)尤其是蘋果在電腦和手機(jī)領(lǐng)域的競爭對手們，都對客服采取了逃避策略。他們花很少的錢將此業(yè)務(wù)外包，把用戶打發(fā)給那些只會照本宣科的接線生，更有甚者干脆讓用戶自己上網(wǎng)閱讀“常見問題解答”。谷歌2010年1月通過網(wǎng)上商店推出Nexus One手機(jī)時，就忽略了這一問題，沒有安排足夠人手來提供現(xiàn)場解答。結(jié)果沒多久，谷歌的網(wǎng)上論壇就被憤怒擠爆。十年前蘋果在設(shè)計零售戰(zhàn)略時，只有一個最重要的目標(biāo)：為用戶提供與傳統(tǒng)電腦行業(yè)的體驗截然不同的零售店，為此蘋果分別從塔吉特百貨和美國服裝品牌GAP挖來了高管羅恩·約翰遜以及喬治·布蘭肯希普，在廣泛調(diào)查后他們發(fā)現(xiàn)多數(shù)消費者都對酒店的服務(wù)臺有好感，受此啟發(fā)，蘋果的“天才吧”應(yīng)運而生。在“天才吧”，無論蘋果產(chǎn)品的購買地是何地，蘋果的客服人員都會為你免費提供服務(wù)，他們不僅會修復(fù)一些與蘋果無關(guān)的軟件問題，甚至?xí)陀脩敉瓿梢恍┡c技術(shù)支持無關(guān)的要求。只有過了保質(zhì)期的商品才會收費，而且這個費用店員還有權(quán)力決定是否免去。蘋果怎么會如此慷慨？“這是為招攬顧客而做的虧本生意。有時，人們進(jìn)來只是為了尋求幫助，但出門時可能會決定再買點東西?！?蘋果的這個實例告訴我們，只有真正做到以人為本，以客人為中心，為客人提供最優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)和新型產(chǎn)品，只有將科技發(fā)展和以人為本的理念完好的結(jié)合起來，企業(yè)才能更好的延續(xù)，更好的發(fā)展。

四、總結(jié)

由此可見，企業(yè)文化具有一種強(qiáng)大的力量。有些物質(zhì)資源也許會枯竭，唯有文化生生不息。企業(yè)文化是一種無形的、潛在的生產(chǎn)力，是無形的資產(chǎn)和財富。企業(yè)文化應(yīng)該與企業(yè)的人力資源管理密切結(jié)合，使企業(yè)文化的滲透過程貫穿人力資源管理的始終。好的企業(yè)文化會極大地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，所以只要做到企業(yè)和

企業(yè)文化的互相協(xié)調(diào)、互相補充、互相促進(jìn)，使兩者同步運行，建設(shè)出一套優(yōu)秀的企業(yè)文化來，一定會對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起到積極的、不可估量的作用。有了優(yōu)秀的文化，企業(yè)將不戰(zhàn)而勝。

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