第一篇：管理變革背后是企業(yè)文化變革

管理變革背后是企業(yè)文化變革

企業(yè)管理變革的背后，是企業(yè)文化的變革。企業(yè)往往在相繼推出一系列變革措施的同時(shí)，提出一系列新的企業(yè)管理思想、信條、理念、方式、方法，并逐步確定為一種管理模式。

管理變革與企業(yè)文化變革的互動(dòng)模式

從企業(yè)管理的發(fā)展歷史看，是從經(jīng)驗(yàn)管理，到科學(xué)管理，再到文化管理。目前，我國(guó)有90%以上的企業(yè)還處于從經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的發(fā)展階段，只有少數(shù)一些企業(yè)正在從科學(xué)管理向文化管理階段邁進(jìn)，如海爾、聯(lián)想、華為、福田等。

企業(yè)文化既是一種管理形態(tài)，也是一種管理現(xiàn)象。在企業(yè)管理變革的同時(shí)，必須進(jìn)行企業(yè)文化變革。根據(jù)實(shí)踐，我們歸納了三種管理變革與企業(yè)文化變革的互動(dòng)模式。

整合型企業(yè)文化變革模式―――雙鶴藥業(yè)

雙鶴藥業(yè)的前身是“北京制藥廠(chǎng)”。1996年組建股份公司。1997年上市融資后，控股、參股、兼并了一些基礎(chǔ)較好的相關(guān)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，到2001 年已經(jīng)發(fā)展成為擁有“江蘇昆山雙鶴”、“武漢濱湖雙鶴”、“安徽繁昌雙鶴”等14家控股公司、4家參股公司的大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)。

在雙鶴藥業(yè)快速擴(kuò)張和跳躍式發(fā)展的新形勢(shì)下，如何在建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)建設(shè)雙鶴新的企業(yè)文化，科學(xué)、有效地對(duì)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)進(jìn)行文化整合，增強(qiáng)凝聚 力，消除成員企業(yè)間可能出現(xiàn)的文化沖突，創(chuàng)造“雙鶴新文化模式”，實(shí)現(xiàn)雙鶴藥業(yè)集團(tuán)持續(xù)、健康發(fā)展，是雙鶴藥業(yè)企業(yè)文化變革的主題。

雙鶴藥業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為：沒(méi)有文化的企業(yè)是沒(méi)有靈魂的企業(yè)；成功的企業(yè)都有成功的企業(yè)文化做支撐。所以，雙鶴藥業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)納入2001 年～2005年的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出了“雙鶴大家庭”的文化理念，逐步建立了統(tǒng)一的思想、信念、道德、精神等雙鶴價(jià)值觀(guān)體系。通過(guò)有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施企業(yè) 管理變革和文化變革，雙鶴各成員企業(yè)除了依靠資產(chǎn)重組建立一種資產(chǎn)紐帶之外，還依靠文化整合建立一種文化紐帶，對(duì)雙鶴藥業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)宗旨、管理 思想、質(zhì)量意識(shí)、市場(chǎng)觀(guān)念、營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念、人才觀(guān)念產(chǎn)生共識(shí)，形成了比較一致和趨同的價(jià)值觀(guān)。

戰(zhàn)略型企業(yè)文化變革模式―――中國(guó)聯(lián)通

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會(huì)有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和自身?xiàng)l件的變化制定了新戰(zhàn)略，必然要求新的企業(yè)文化與之相匹配。

中國(guó)聯(lián)通是1994年組建的股份制電信企業(yè)，是國(guó)家電信體制改革、打破電信壟斷的產(chǎn)物，2000年在紐約、香港上市。聯(lián)通經(jīng)營(yíng)的電信業(yè)務(wù)范圍，由成立之初 的GSM移動(dòng)電話(huà)和無(wú)線(xiàn)尋呼發(fā)展到包括GSM和CDMA的移動(dòng)電話(huà)、長(zhǎng)途電話(huà)、本地電話(huà)、數(shù)據(jù)通信(包括互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和IP電話(huà))、電信增值業(yè)務(wù)，以及與主 營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)的其他業(yè)務(wù)。聯(lián)通由弱變強(qiáng)、由小變大，呈現(xiàn)了高速綜合發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

到2002年，中國(guó)聯(lián)通面臨四個(gè)轉(zhuǎn)變：一是從完成一次創(chuàng)業(yè)后向?qū)崿F(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變；二是從以建設(shè)為主向建設(shè)、經(jīng)營(yíng)并舉轉(zhuǎn)變；三是從經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)向發(fā)展真正意義上的全電信綜合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變；四是從不規(guī)范的企業(yè)制度向規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。

中國(guó)聯(lián)通制定了“兩新、兩高、一綜合”的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了“建設(shè)國(guó)際一流電信企業(yè)” 的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，聯(lián)通企業(yè)文化建設(shè)的基本任務(wù)是，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，培育 誠(chéng)實(shí)守信的企業(yè)道德，民主寬松的企業(yè)環(huán)境，團(tuán)結(jié)和諧的企業(yè)風(fēng)尚，注重效率、積極進(jìn)取、愛(ài)崗敬業(yè)的企業(yè)精神，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)使命的認(rèn)同感，構(gòu)建具有時(shí)代特征 和聯(lián)通特色的企業(yè)文化體系。同時(shí)，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的趨勢(shì)，中國(guó)聯(lián)通進(jìn)行了全方位、深層次的改革，著力推進(jìn)機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，為戰(zhàn)略目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定深厚的文化根基。

超越型企業(yè)文化變革模式―――北汽福田

對(duì)于高成長(zhǎng)型的企業(yè)，必然有支撐企業(yè)發(fā)展的高成長(zhǎng)型文化。這種文化變革模式具有注重競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新、發(fā)展、超越的特質(zhì)，我們稱(chēng)之為“超越型文化變革模式”。

北汽福田從1996年“百家法人造福田”正式成立以來(lái)，僅用短短6、7年的時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了從行業(yè)參與者到行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者到行業(yè)領(lǐng)先者的高難度跨越，資產(chǎn)總額由4.78億元到40多億元，汽車(chē)銷(xiāo)售由2.6萬(wàn)輛到17萬(wàn)輛，銷(xiāo)售收入由7.3億元到超過(guò)75億元。

從2002年到2003年，在北汽福田“新三步”戰(zhàn)略第一步提前實(shí)現(xiàn)、開(kāi)始實(shí)施第二步戰(zhàn)略之際，北汽福田提出了建設(shè)新文化的課題。相繼實(shí)施企業(yè)理念系統(tǒng)的 整合調(diào)整和新的品牌識(shí)別系統(tǒng)，確立“致力人文科技、驅(qū)動(dòng)現(xiàn)代生活”的企業(yè)使命，“引領(lǐng)支柱產(chǎn)業(yè)”的愿景目標(biāo)和“熱情創(chuàng)新永不止步”的核心價(jià)值觀(guān)，取代了原 來(lái)“造福億萬(wàn)百姓”的企業(yè)宗旨和“變不可能為可能，變可能為現(xiàn)實(shí)”的經(jīng)營(yíng)理念；同時(shí)，北汽福田推出了鉆石造型的新標(biāo)識(shí)，推出了新的福田英文名稱(chēng)“FO TON”，取代原來(lái)的“FUTIAN”漢語(yǔ)拼音字樣，著力打造福田汽車(chē)的卓越品牌形象。北汽福田的文化變革和品牌塑造，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、管理變革息息相 關(guān)，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到了巨大的引領(lǐng)作用。

企業(yè)文化變革四重奏

企業(yè)文化是一種管理文化，是“軟管理”、“軟科學(xué)”。在企業(yè)管理變革過(guò)程中，企業(yè)文化通過(guò)倡導(dǎo)新的價(jià)值理念、引入新的企業(yè)機(jī)制、構(gòu)建新的行為規(guī)范、塑造新的企業(yè)形象，來(lái)凝聚和激勵(lì)企業(yè)員工為實(shí)

現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和自身價(jià)值而努力工作。企業(yè)文化變革包含四個(gè)方面的內(nèi)容。

企業(yè)理念文化變革

沒(méi)有新的理念，就沒(méi)有新的文化。沒(méi)有變革思維，就沒(méi)有變革行動(dòng)，也不會(huì)有變革的成功。比如GE的管理文化中所倡導(dǎo)的“無(wú)邊界管理”、“數(shù)一數(shù)二”、“適應(yīng) 變革”、“相互學(xué)習(xí)”等理念，造就了全球最佳企業(yè)和最卓越的企業(yè)管理者。中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)在近20年的發(fā)展歷程中，秉持并確立“科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際 化的聯(lián)想”的發(fā)展理念，推動(dòng)聯(lián)想集團(tuán)成為一個(gè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，服務(wù)品牌化的企業(yè)。

企業(yè)制度文化變革

企業(yè)理念變革是企業(yè)管理變革的先導(dǎo)，但沒(méi)有企業(yè)體制和機(jī)制的變革，企業(yè)文化很可能被扼殺在搖籃之中。“成功的企業(yè)皆有相同之處，失敗的企業(yè)各有各的不 同”。在企業(yè)制度變革中，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)施完善的法人治理，企業(yè)決策者、管理者之間及其與企業(yè)員工的有效溝通，是企業(yè)管理變革的必備良方。

為使GE成為一個(gè)更有競(jìng)爭(zhēng)力的世界性公司，杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)GE公司壓縮規(guī)模，減

少層次和流程，實(shí)行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，將大公司的雄厚實(shí) 力、豐富資源、巨大影響和小公司的發(fā)展欲望、靈活性、激情結(jié)合起來(lái)，消除官僚主義制度，激發(fā)管理者與員工的熱情，大家共同承擔(dān)責(zé)任，相互合作。改變過(guò)去控 制、干預(yù)、約束式的管理；推行協(xié)助、激勵(lì)和教導(dǎo)式管理，規(guī)定經(jīng)理人員認(rèn)真傾聽(tīng)員工聲音是一件必不可少的工作。杰克?韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人 們?nèi)绾巫龅酶?，并且能夠描繪出遠(yuǎn)景構(gòu)想來(lái)激發(fā)員工的努力，而不是陷入過(guò)度的管理之中。

企業(yè)行為文化變革

美國(guó)哈佛商學(xué)院著名教授、企業(yè)文化研究的重要奠基人約翰?科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》一書(shū)中指出：“企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要意義是毋庸置疑的、顯而易見(jiàn)的。那些有助于激勵(lì)企業(yè)員工主動(dòng)性、積極性和協(xié)調(diào)員工行為方式的企業(yè)文化，在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，能夠促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和行為方式進(jìn)行有效變 革，從而推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提高，不斷增長(zhǎng)?！?/p>

當(dāng)然，企業(yè)文化的變革成功有賴(lài)于企業(yè)高層管理者的倡導(dǎo)和推動(dòng)，但中下層企業(yè)管理者以及全體員工積極參與變革，企業(yè)管理變革與文化變革才能最終取得成功。聯(lián) 想集團(tuán)有大量的經(jīng)營(yíng)管理信條體現(xiàn)著企業(yè)的行為變革實(shí)踐，比如：我們的存在取決于我們能否找到自己的客戶(hù)，我們的價(jià)值取決于我們能否滿(mǎn)足客戶(hù)的需求；誰(shuí)貼近客戶(hù)，誰(shuí)就是指揮棒；把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)；聯(lián)想是沒(méi)有天花板的舞臺(tái)等。

企業(yè)品牌形象塑造

企業(yè)形象是企業(yè)文化的外顯形態(tài)，有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的企業(yè)形象。在市場(chǎng)上，企業(yè)形象表現(xiàn)為企業(yè)品牌。企業(yè)形象本質(zhì)上是“企業(yè)人”的形象。樹(shù)立 企業(yè)形象要從培育企業(yè)人入手，優(yōu)秀的企業(yè)文化最終都會(huì)通過(guò)企業(yè)人表現(xiàn)出來(lái)。樹(shù)立和維護(hù)良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)在廣大消費(fèi)者和社會(huì)公眾心目中的知名度、美 譽(yù)度，創(chuàng)造企業(yè)的品牌價(jià)值，重視企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的保值增值，無(wú)疑也是企業(yè)管理變革的重要內(nèi)容之一.

第二篇：企業(yè)文化的變革

企業(yè)文化的變革，必定觸及到企業(yè)舊有文化和某些群體的利益，必定要重塑或更加明確企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，必定是一個(gè)漫長(zhǎng)和堅(jiān)苦的過(guò)程。

有人說(shuō)：企業(yè)文化，是企業(yè)家文化。我也是很贊同的，在企業(yè)中，企業(yè)家的觀(guān)念思想的轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新思想的提出很關(guān)鍵，他可以通過(guò)有意識(shí)的把公司的核心價(jià)值觀(guān)和原則滲透到企業(yè)中去，并在日常中的言行舉止之中起到以身示范的作用。在企業(yè)文化的變革過(guò)程中，有沒(méi)有把企業(yè)文化與現(xiàn)代人力資源緊密的結(jié)合起來(lái)，通過(guò)人力資源的有效管理，讓企業(yè)文化得以落地。

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“你要讓列車(chē)每小時(shí)再快10公里，你只需要加1馬力；而若你想要列車(chē)速度增加一倍，你就得更換鐵軌了。”資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高生產(chǎn)力，但若沒(méi)有文化上的改變，就無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。那么，要如何看待企業(yè)文化的變革，可以從以下幾方面來(lái)理解與實(shí)施：

一、正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的建設(shè)

現(xiàn)在很多企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)、建設(shè)與變革上，存在著模糊、膚淺、庸俗等諸多不正常現(xiàn)象，存在著形式主義、兩張皮的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：

1、“口號(hào)文化”，在企業(yè)、辦公室里貼一些宣傳標(biāo)語(yǔ)；也在開(kāi)會(huì)時(shí)強(qiáng)調(diào)，我們做人要誠(chéng)信，做事要?jiǎng)?chuàng)新；打著各式各樣響亮的口號(hào)來(lái)提醒人，公司的文化是這個(gè)、是那個(gè)，但是卻沒(méi)有通過(guò)日常的行為事件去證實(shí)它、落實(shí)它、鞏固它。

2、“空洞文化”，企業(yè)在提出企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)和其它文化元素時(shí)，提出一些脫離公司實(shí)際方向的理念，造成企業(yè)文化無(wú)法體現(xiàn)出企業(yè)的特點(diǎn)與發(fā)展的需要，光看企業(yè)文化，反映不出企業(yè)的愿景與目標(biāo)，是干什么都可以。

3、“文本文化”，現(xiàn)在很多企業(yè)在做企業(yè)文化時(shí)，追求漂亮、華麗的文字表演，在同行業(yè)中，互相攀比，看誰(shuí)做出的東西漂亮，為此，請(qǐng)一些外來(lái)的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手冊(cè)，做好之后，又為檔案管理增加一個(gè)專(zhuān)欄，而忽視如何把其應(yīng)用、實(shí)現(xiàn)。

4、“儀式文化”，有些企業(yè)很主重推行升旗、唱司歌等形式主義的東西，但去不管員工的真實(shí)想法是什么，強(qiáng)行要求員工遵守，造成員工無(wú)法領(lǐng)會(huì)，很是反感。以上這些現(xiàn)象，反映了企業(yè)在推行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)的一些方面的信息。當(dāng)然，也不是說(shuō)這些方式一無(wú)用處，很好的利用這些方式，讓這些方式很好的落地、實(shí)施，還是會(huì)起到一定的作用。比喻說(shuō)，口號(hào)文化的應(yīng)用，自古至今，很多口號(hào)發(fā)揮了它強(qiáng)大的功效。例如，“王侯將相，寧有種乎？”、“農(nóng)業(yè)學(xué)大寨，工業(yè)學(xué)大慶！”、“一切反動(dòng)派都是紙老虎！”、“不管白貓黑貓，捉得住老鼠就是好貓！”、“弘揚(yáng)中華文明，建設(shè)和諧社會(huì)”，還有類(lèi)似“嚴(yán)打制售假煙行為”、“舉報(bào)假煙生產(chǎn)，重獎(jiǎng)XXX元”的標(biāo)語(yǔ)是一些造假制假煙地區(qū)的獨(dú)特“風(fēng)景線(xiàn)”。這些口號(hào)，在社會(huì)的各階段和相關(guān)方面，都發(fā)揮了其一定的功力，但要深入地發(fā)揮其作用，光靠這些口號(hào)也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須配以一些措施，但能使其貫徹落實(shí)。所

以，企業(yè)文化的建設(shè)是需要系統(tǒng)的規(guī)劃與有效的推動(dòng)，不應(yīng)只是宣傳口號(hào)文化，更應(yīng)追求的是文化的落地。

二、發(fā)揮企業(yè)家文化的作用

企業(yè)家尤于一艘大船的船長(zhǎng)，企業(yè)怎么走？走得好不好？取決于企業(yè)家的指揮。企業(yè)家的思想、工作作風(fēng)和言行無(wú)不作用于企業(yè)的發(fā)展。以前常聽(tīng)到一些業(yè)界的朋友談到有些企業(yè)里的老板常常做事的風(fēng)格與方法：比喻說(shuō)公司規(guī)定，上班要8點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)，自已卻在9、10點(diǎn)才慢悠悠的晃到公司；說(shuō)好幾點(diǎn)開(kāi)會(huì)，卻把其它人員或?qū)傧路旁跁?huì)議室苦等不到；規(guī)定公司要統(tǒng)一穿公司制服、穿戴整齊，自已卻背著T恤，穿著拖鞋，踢踢踏踏的來(lái)到車(chē)間巡視檢查；口口聲聲講做人要誠(chéng)信，但自已卻說(shuō)話(huà)從不算數(shù)。這樣子的企業(yè)家行為，只會(huì)更讓員工工作不積極、心更冷，如何能起到企業(yè)家的作用？

我們也可以看看優(yōu)秀公司的企業(yè)家管理。

海爾集團(tuán)發(fā)展到現(xiàn)在，從一開(kāi)始，張瑞敏就確立了“名牌戰(zhàn)略”，在管理實(shí)踐中，他把中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會(huì)貫通，創(chuàng)立了多種適合海爾發(fā)展的管理模式，他說(shuō)過(guò)：“管理者要是坐下，部下就會(huì)趟下”，企業(yè)因此有了厚厚的張瑞敏烙印。GE在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的20年里，其它企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)中多米諾骨牌的紛紛倒塌中，他卻帶領(lǐng)GE創(chuàng)下一個(gè)又一個(gè)的紀(jì)錄，他把GE嚴(yán)重的官僚主義和冗員現(xiàn)象進(jìn)行了創(chuàng)新性的改革，讓GE這只大象像小松鼠似的舞動(dòng)，直到2001年他選擇隱退，他的精神還在公司繼續(xù)發(fā)揮作用，他所努力創(chuàng)造出的企業(yè)文化還在GE中產(chǎn)生更深遠(yuǎn)、更悠久的作用。

三、講究做事的效率

企業(yè)在做事的層面，應(yīng)該在公司里營(yíng)造一種“做真正該做的事”、“做有效率和效益的事”的工作習(xí)慣和工作氛圍?，F(xiàn)在很多企業(yè)在做一件事的時(shí)候，光知道這件事要完成，但卻不講究如何完成、何時(shí)完成及完成付出了多少成本?，F(xiàn)在也有很人太喜歡“形式”、贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數(shù)量”而不問(wèn)“收益”，甚至我們很多部門(mén)的工資都只是簡(jiǎn)單地依據(jù)所謂的“工作量”。勤奮對(duì)于成功固然必不可少，但只有在“用正確的方法”、“做正確的事”與“必須親自操作”時(shí)才有意義。我們不妨在“勤奮”之前先問(wèn)問(wèn)自已：這件事必須做嗎？是不是必須我自已來(lái)做？

如何審視你做的事是有效率還是沒(méi)有效率的呢？可以寫(xiě)下10件每周讓你需要忙碌20小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其中有10%的工作是沒(méi)有意義的或者是可以讓他人代勞的，這樣你就可以對(duì)你的工作進(jìn)行有效地改進(jìn)，從而使你的工作有效率而產(chǎn)生效益。

四、要有不斷超越自我的決心

“觀(guān)念一變天地寬”，企業(yè)要有不斷超越自我的決心，這樣才能接受新的思想，才能頂住舊文化所帶的阻礙，才能使企業(yè)文化變革有可能真正的帶來(lái)實(shí)效。企業(yè)文化的變革要使企業(yè)走向成功，需要使企業(yè)成為“更精簡(jiǎn)、更迅捷、更自信”。“更精簡(jiǎn)”是通過(guò)流程重組、優(yōu)化機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)明確使流程更明晰、更迅捷，機(jī)構(gòu)更靈活，從而使企業(yè)產(chǎn)生效率。企業(yè)要通過(guò)放權(quán)與尊重來(lái)培養(yǎng)員工的自信心，使員工工作“更自信”，讓員工覺(jué)得自已是企業(yè)的主人。

五、充分發(fā)揮人力資源管理職能作用

企業(yè)文化的變革主要也是做人的工作，需要企業(yè)人的言、行符合企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，但人是有惰性的，也是有思維貫性的。所以如果要讓企業(yè)文化落地，光靠簡(jiǎn)單的思想教育工作是不夠的，是需要結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理的理念和職能讓其落地，讓人力資源管理成為企業(yè)文化落地的工具?？梢詮囊韵聨讉€(gè)層面的結(jié)合，來(lái)看出人力資源管理對(duì)企業(yè)文化的作用。

首先，企業(yè)應(yīng)建立符合企業(yè)發(fā)展的員工勝任素質(zhì)模型，提煉符合企業(yè)實(shí)際情況的核心素質(zhì)、通用素質(zhì)及專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，并把勝任素質(zhì)模型應(yīng)用在人力資源管理的各個(gè)方面，通過(guò)定期對(duì)員工素質(zhì)模型的測(cè)試，找出符合相關(guān)崗位要求的員工及現(xiàn)有任職員工的不足和需改進(jìn)的地方，有針對(duì)性的進(jìn)行員工勝任能力的開(kāi)發(fā)與改進(jìn)。其次，企業(yè)應(yīng)評(píng)估和調(diào)整自己的招聘系統(tǒng)，把是否符合公司的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)作為新員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)之一。

再次，在公司對(duì)員工的培訓(xùn)上，在新員工入職培訓(xùn)課程中增加企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)和公司規(guī)范要求的培訓(xùn)，重要分享公司文化所體現(xiàn)出的標(biāo)桿事件，幫助新員工了解和理解企業(yè)文化，增強(qiáng)核心價(jià)值觀(guān)認(rèn)同。

最后，公司應(yīng)真正建立符合企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。對(duì)內(nèi)應(yīng)強(qiáng)調(diào)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的核心價(jià)值觀(guān)，在薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)上就應(yīng)該拉大不同表現(xiàn)、不同業(yè)績(jī)能力員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現(xiàn)好、對(duì)公司貢獻(xiàn)大、業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工受到明確的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升，并必須通過(guò)薪酬體系的調(diào)整予以持續(xù)體現(xiàn)。

總之，企業(yè)文化的變革需要在否定中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中超越。組織管理者必須有高瞻遠(yuǎn)矚的眼界以及大海般的自我否定的胸懷，才能在肯定、否定、否定之否定中不斷創(chuàng)新，超越自我，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。同時(shí)，管理者也要認(rèn)識(shí)到在變革中求穩(wěn)定也是必須要考慮的事，但是，絕不懼怕變革、求穩(wěn)怕亂、小富即安與不求進(jìn)取，為了企業(yè)與員工的共同發(fā)展，必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況不斷進(jìn)行變革以使企業(yè)持續(xù)煥發(fā)活力。

第三篇：變革管理

創(chuàng)作一個(gè)具有說(shuō)服力的故事

在變革管理思想中，對(duì)于創(chuàng)作一個(gè)具有說(shuō)服力的變革故事、將其傳達(dá)給員工，并在不斷進(jìn)行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評(píng)價(jià)。這當(dāng)然是有益的忠告，但在實(shí)際操作中，為了達(dá)到預(yù)期的效果，還需要克服三種缺陷。

1.能激勵(lì)你的變革故事卻不能激勵(lì)你的大多數(shù)員工。我們注意到，長(zhǎng)期以來(lái)，有兩種類(lèi)型的變革故事在企業(yè)組織中宣講得最多。第一種是“從優(yōu)秀到卓越”的故事：大致是這種說(shuō)法，“我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)被激烈的競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化的客戶(hù)需求侵蝕殆盡；如果我們進(jìn)行變革，我們就能重新奪回自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位?！钡诙N是“打翻身仗”的故事：“我們的業(yè)績(jī)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進(jìn)行變革。通過(guò)開(kāi)發(fā)利用我們現(xiàn)有的資產(chǎn)和贏(yíng)得發(fā)展權(quán)，我們就能跨入本行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的行列?！?/p>

根據(jù)直覺(jué)，這兩類(lèi)變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達(dá)到變革領(lǐng)導(dǎo)者所期望的效果。社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的許多杰出思想家（如DanahZohar）的研究顯示，當(dāng)詢(xún)問(wèn)管理者和員工，激勵(lì)他們努力工作的最大動(dòng)機(jī)是什么時(shí)，他們同樣都將這些動(dòng)機(jī)分為五種影響形式——對(duì)社會(huì)的影響（例如，建設(shè)社區(qū)和管理資源）；對(duì)客戶(hù)的影響（例如，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)）；對(duì)企業(yè)及其股東的影響；對(duì)工作團(tuán)隊(duì)的影響（例如，創(chuàng)造一種人性化的環(huán)境）；以及對(duì)“我”個(gè)人的影響（我的職業(yè)發(fā)展、薪水和獎(jiǎng)金）。

這種研究結(jié)果對(duì)于變革領(lǐng)導(dǎo)者具有深刻的啟示意義。領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的動(dòng)機(jī)（通常他或她傳達(dá)給別人的訊息至少有80％都基于這種動(dòng)機(jī)）與激勵(lì)廣大員工為變革計(jì)劃投入額外精力的主要?jiǎng)訖C(jī)大約有80％都接不上軌。變革領(lǐng)導(dǎo)者需要宣講一種能夠覆蓋員工動(dòng)機(jī)的所有五個(gè)方面的變革故事。如果做到了這一點(diǎn)，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才?？疾煲幌乱患掖笮兔绹?guó)金融服務(wù)企業(yè)的一項(xiàng)成本削減計(jì)劃。該計(jì)劃開(kāi)始時(shí)采用的變革故事標(biāo)記了一些與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和未來(lái)前景有關(guān)的常規(guī)邏輯框圖。該計(jì)劃實(shí)施三個(gè)月以后，管理層因?yàn)閱T工對(duì)計(jì)劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團(tuán)隊(duì)只好群策群力，重新改寫(xiě)了變革故事，其中包括了與社會(huì)（例如，供給能買(mǎi)得起的住房）、客戶(hù)（減少出錯(cuò)率，更具有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格）、本企業(yè)（支出不斷增加，超過(guò)了收入的增長(zhǎng)速度，因此不具有可持續(xù)性）、工作團(tuán)隊(duì)（減少重復(fù)，增加授權(quán)）以及員工個(gè)人（更具有吸引力的工作）有關(guān)的要素。

這種比較簡(jiǎn)單的、方法上的改變使員工的積極性在一個(gè)月內(nèi)從35.4％提高到了57.1％，成本削減計(jì)劃得以順利實(shí)施，在第一年就實(shí)現(xiàn)了效率提高10％的成效——其進(jìn)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了最初的預(yù)期。

2.你最好讓他們?nèi)?shū)寫(xiě)他們自己的故事。抱著良好愿望的變革領(lǐng)導(dǎo)者投入大量時(shí)間來(lái)傳達(dá)自己的變革故事。路演、員工大會(huì)和企業(yè)網(wǎng)站就是幾種經(jīng)常采用的傳達(dá)方法。當(dāng)然，變革故事（以五種方式宣講）確實(shí)需要傳達(dá)出來(lái)，但是，我們提供的洞見(jiàn)是，投入到傳達(dá)變革故事中的許多精力最好是花在傾聽(tīng)上而不是宣講上。

在一項(xiàng)著名的行為學(xué)實(shí)驗(yàn)中，研究者向一半的參與者每人隨機(jī)派發(fā)一組彩票號(hào)碼，同時(shí)要求另一半?yún)⑴c者在一張空白彩票上填寫(xiě)自己想要的任何號(hào)碼。在馬上就要抽取中獎(jiǎng)號(hào)碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買(mǎi)回彩票。結(jié)果是：無(wú)論在哪個(gè)地區(qū)或針對(duì)何種人群進(jìn)行此項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，研究者總是會(huì)發(fā)現(xiàn)，為了從那些擁有自己的號(hào)碼的參與者手中買(mǎi)回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價(jià)錢(qián)。

這種結(jié)果揭示出了人類(lèi)天性中的某種特點(diǎn)：對(duì)于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔(dān)其后果（這種愿望增大的比率幾乎達(dá)到5∶1）。變革管理采用的一些常規(guī)方法低估了這種影響。理性的思考者認(rèn)為，讓其他人自己去發(fā)現(xiàn)他（或她）已經(jīng)知道的事情完全是浪費(fèi)時(shí)間——為什么不能直接告訴他們結(jié)果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動(dòng)變革所必需的，它源于一種對(duì)答案的擁有感。

在英國(guó)石油公司（BP），為了開(kāi)發(fā)一種針對(duì)一線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人的綜合培訓(xùn)計(jì)劃，在做出每一項(xiàng)決策時(shí)，設(shè)計(jì)該計(jì)劃的每一個(gè)關(guān)鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號(hào)”的感覺(jué)。采用這種模式，歷時(shí)一年半才完成了該培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)，但花費(fèi)的時(shí)間物有所值：在目前的執(zhí)行過(guò)程中，該培訓(xùn)計(jì)劃在英國(guó)石油公司的同類(lèi)計(jì)劃中獲得了最高評(píng)價(jià)。來(lái)自全公司的250多名高管人員主動(dòng)參與講授培訓(xùn)課程，更重要的是，根據(jù)其頂頭上司和下屬員工兩方面的評(píng)價(jià)，已經(jīng)參加過(guò)該計(jì)劃培訓(xùn)的管理人員在績(jī)效表現(xiàn)上的得分始終高于未參加該計(jì)劃培訓(xùn)的管理人員。

3.采用具有“正面”和“負(fù)面”特點(diǎn)的變革故事，以創(chuàng)造真正的活力?！盎谌秉c(diǎn)和不足”的變革方法——甄別問(wèn)題、分析錯(cuò)誤所在以及如何改正它，制定計(jì)劃，然后采取行動(dòng)——已成為在商學(xué)院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數(shù)企業(yè)組織所認(rèn)可的一種變革模式。但是，研究表明，一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的變革故事會(huì)招致責(zé)備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā)員工參與變革的熱情和體驗(yàn)。

事實(shí)上，人類(lèi)的自我感覺(jué)總是比實(shí)際的好——這種現(xiàn)象在心理學(xué)中被稱(chēng)為“自我服務(wù)偏向”。

這種情況導(dǎo)致了“基于建構(gòu)理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發(fā)現(xiàn)（發(fā)現(xiàn)什么是最好的）、夢(mèng)想（想象可能會(huì)是什么）、構(gòu)思（探討應(yīng)該是什么樣），以及命運(yùn)（創(chuàng)造未來(lái)）。采用這種變革方法的問(wèn)題是，過(guò)分強(qiáng)調(diào)積極因素可能會(huì)導(dǎo)致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類(lèi)的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險(xiǎn)，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于促使行為發(fā)生改變而言，一定程度的憂(yōu)慮是有幫助的。

我們認(rèn)為，變革管理領(lǐng)域已經(jīng)將“基于缺點(diǎn)和不足”與“基于建構(gòu)理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開(kāi)來(lái)。盡管一般不可能規(guī)定這種分離應(yīng)該如何將正面（積極）和負(fù)面（消極）的訊息區(qū)分開(kāi)（因?yàn)樗谌魏翁囟ㄗ兏镉?jì)劃的背景中都將是特殊的），但我們強(qiáng)烈建議，變革管理者不要在一個(gè)方向或另一個(gè)方向上偏離得太遠(yuǎn)?？疾煲幌峦ㄓ秒娖鳎℅E）前首席執(zhí)行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問(wèn)題，“這里出了什么問(wèn)題？”（業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)部門(mén)，組織壁壘驅(qū)動(dòng)的行為，等等），以及“想象一下可能會(huì)是什么樣”（在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、開(kāi)放性和責(zé)任性上成為第一名或第二名）。

第四篇：管理變革之四種企業(yè)文化

管理變革之四種企業(yè)文化

在企業(yè)里，我們經(jīng)常談?wù)撈髽I(yè)文化，那企業(yè)文化是什么呢？企業(yè)文化其實(shí)質(zhì)是一種組織精神，它能喚醒員工內(nèi)在的奉獻(xiàn)精神，激勵(lì)他們努力付出，在工作中全力以赴，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。但有了企業(yè)文化，并不意味著對(duì)企業(yè)有促進(jìn)作用。企業(yè)文化不是喊口號(hào)，而是要體現(xiàn)在實(shí)際行動(dòng)中。同樣，企業(yè)文化也不是一成不變的，它也是一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新的過(guò)程。應(yīng)該從企業(yè)所處的發(fā)展階段來(lái)定位企業(yè)所需的企業(yè)文化，就企業(yè)管理變革的初級(jí)階段，我們應(yīng)該打造以下四種企業(yè)文化。

一、執(zhí)行文化

什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力首先是一種企業(yè)文化，執(zhí)行力就是執(zhí)行。

執(zhí)行力不強(qiáng)首先不是制度、規(guī)定本身的原因，而是要在企業(yè)風(fēng)氣、文化上找原因。因?yàn)橹贫戎皇俏幕妮d體，文化才是制度的靈魂。文化理念不改變，企業(yè)風(fēng)氣不改變，制度理念就無(wú)法形成。因此，提升執(zhí)行力，首先要從文化、風(fēng)氣、執(zhí)行動(dòng)作上來(lái)改變。

首先，必須在企業(yè)導(dǎo)入“制度化”管理模式，譬如制定各項(xiàng)控制卡以及各項(xiàng)決議。這些制度、決議本身并沒(méi)有權(quán)威，只有當(dāng)它得到使用的時(shí)候才能體現(xiàn)。就如法律一樣，當(dāng)你遵守法律時(shí)，法律對(duì)你沒(méi)有任何制裁力，但當(dāng)你一旦觸犯法律時(shí)，法律的權(quán)威方才體現(xiàn)出來(lái)。

其次，推行制約體系，譬如成立稽核辦。監(jiān)督、制約的目的在于降低管理者的決策力，增加其執(zhí)行者的角色，減少其管理上的自主權(quán)與隨意性行為。

第三，實(shí)施激勵(lì)機(jī)制。譬如生產(chǎn)日激勵(lì)，生產(chǎn)PK機(jī)制，每周、每月例會(huì)上的頒獎(jiǎng)，制定個(gè)人績(jī)效考核項(xiàng)目等。一是建立簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)懲環(huán)境，使企業(yè)員工適應(yīng)贊美與批評(píng)并存的管理模式；二是實(shí)行績(jī)效考核。讓管理者關(guān)注企業(yè)效益，讓個(gè)人收入與企業(yè)效益掛鉤。

二、溝通文化

溝通是為了達(dá)成管理目標(biāo)上的一致性，從而凝聚團(tuán)隊(duì)力量。但在企業(yè)里，人們往往在溝通上存在著很大的障礙，究其根本原因在于他們?nèi)狈Α罢恼\(chéng)意”的溝通。

所謂“正心誠(chéng)意”，正，即正直，誠(chéng)，即真誠(chéng)。因?yàn)橹挥姓钡娜瞬艜?huì)拋棄自己的私利，只有真誠(chéng)的人才能忠于事實(shí)。正直、真誠(chéng)是企業(yè)對(duì)管理者的道德要求，而企業(yè)文化也必須建立在道德的基礎(chǔ)上，必須符合“人性”，這是企業(yè)持續(xù)存在的前提。因此，管理人員必須具備的第一個(gè)任職條件須具有誠(chéng)實(shí)、正直的品格。

在企業(yè)管理變革過(guò)程中，我們有一種很深的感受和體會(huì)，那就是原本通過(guò)溝通就可以解決的大部分問(wèn)題，但因?yàn)楣芾砣藛T之間互不溝通（甚至互不往來(lái)）或溝通效果欠佳而造成原本不是問(wèn)題的問(wèn)題產(chǎn)生。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？

首先，員工的畏懼心理是產(chǎn)生溝通障礙的主要原因。人都有習(xí)慣性防衛(wèi)心理，懼怕暴露出自我的想法及由此帶來(lái)的自我利益受損。如果企業(yè)沒(méi)有一種視彼此為真正工作伙伴的關(guān)系氛圍，沒(méi)有一種開(kāi)放的系統(tǒng)保證，溝通就會(huì)受到組織等級(jí)、人情、不能放棄自我等因素的制約。結(jié)果是溝而不通，問(wèn)題重復(fù)不斷。因此，有必要打破企業(yè)存在的這種官僚主義作風(fēng)，所以，我們召開(kāi)新員工座談會(huì)，讓總經(jīng)理與員工面對(duì)面真心溝通，讓員工放開(kāi)對(duì)公司的防衛(wèi)心理，大膽的說(shuō)出自己的想法。

其次，是管理者錯(cuò)誤的溝通行為。他們將溝通當(dāng)作是在說(shuō)道理，并且非得爭(zhēng)出個(gè)最好的“理”來(lái)，結(jié)果溝通演變成了爭(zhēng)辯，而爭(zhēng)辯的結(jié)果往往是不歡而散，事情不但沒(méi)有解決，還衍生出新的“交際問(wèn)題”。溝通不是為了爭(zhēng)辯輸贏(yíng)，而是為了超越個(gè)人的見(jiàn)解，以使我們能夠發(fā)現(xiàn)自己的不足，并使我們尋找到最優(yōu)的辦法。對(duì)此我們倡導(dǎo)“包容”，不管誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，首先要相互包容，這樣才能達(dá)成平等、沒(méi)有輸贏(yíng)之分的溝通。

三、責(zé)任文化

有一句話(huà)說(shuō)得好，“國(guó)家興亡，匹夫有責(zé)”！同樣，企業(yè)的發(fā)展、前進(jìn)，是企業(yè)里每一位管理者的責(zé)任，每一位員工的責(zé)任。

首先，作為管理者，要敢于承擔(dān)責(zé)任，勇于擔(dān)當(dāng)是一種態(tài)度，也是一種行動(dòng)，為自己、為他人、為企業(yè)。正如高總所講的“管理文化”一樣，作為管理者，與你任何相關(guān)的工作都是你的事，都是你要去承擔(dān)的責(zé)任。

其次，要反思自我，反思自我意味著管理者對(duì)自我責(zé)任的承諾。對(duì)于企業(yè)出現(xiàn)的管理問(wèn)題，我們首先應(yīng)該是自責(zé)，從自己身上找問(wèn)題、找原因。正所謂：“在別人身上找原因，很舒服，但沒(méi)有用，因?yàn)閯e人不會(huì)因?yàn)槟愣淖?；但自己身上找原因，很痛苦，但很管用，因?yàn)槟阗?lài)何得了你自己！”

第三，明確、落實(shí)責(zé)任的獎(jiǎng)罰，做得好的要獎(jiǎng)勵(lì)，做不好的要懲罰。獎(jiǎng)罰有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該和管理者的工作目標(biāo)及績(jī)效緊密相連。工作做得好，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)不但體現(xiàn)了管理者的個(gè)人工作能力，同時(shí)體現(xiàn)出了個(gè)人對(duì)責(zé)任承擔(dān)的意識(shí)。

四、學(xué)習(xí)文化

企業(yè)管理變革，其實(shí)就是學(xué)習(xí)。

無(wú)論是對(duì)企業(yè)，還是對(duì)企業(yè)里的每一位管理、每一位員工，不斷學(xué)習(xí)是必不可少的。就如可口可樂(lè)公司（Coca-Cola Co.）的副總裁Judy Rosenblum說(shuō)的：“只要你去看看顧客發(fā)生了怎樣的變化，看看競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了怎樣的變化，就會(huì)明白學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)是何等重要?！?/p>

那要如何打造企業(yè)的學(xué)習(xí)文化呢？

首先，建設(shè)學(xué)習(xí)“通道”，創(chuàng)造學(xué)習(xí)“環(huán)境”，讓“通道”引領(lǐng)企業(yè)的管理以及員工感受到自己的位置以及學(xué)習(xí)的方向；譬如我們召開(kāi)的周會(huì)、月會(huì)，就是我們的管理者在進(jìn)行總結(jié)學(xué)習(xí)；

我們每日的晨會(huì)，就是在要求員工學(xué)習(xí)企業(yè)制度、生產(chǎn)技術(shù)；我們每周定期召開(kāi)的管理培訓(xùn)，就是在提高我們基層管理者的管理能力等等。

其次，制定學(xué)習(xí)考核晉升機(jī)制，有了考核，學(xué)習(xí)的動(dòng)力才會(huì)更強(qiáng)烈，有了晉升，學(xué)習(xí)的熱情才會(huì)更高漲；同樣，學(xué)習(xí)的用心與不用心，學(xué)習(xí)的好與壞，也只有通過(guò)考核才能體現(xiàn)出來(lái)。譬如在管理變革過(guò)程中，不定期舉辦的管理變革考試，是為了讓管理能更好的理解變革，熟悉變革的手法；我們制定的員工晉級(jí)考核機(jī)制，也是讓員工通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)來(lái)提升自己。

文化的形成不是一朝一夕的，文化需要長(zhǎng)久的積累沉淀；企業(yè)的文化一旦樹(shù)立，就必須堅(jiān)持原則的做，通過(guò)不斷的做，形成一種固守企業(yè)文化的習(xí)慣，而最終使企業(yè)文化在企業(yè)里生根。

第五篇：華人企業(yè)文化及HR管理變革

深受儒家文化影響的華人企業(yè)在近百年的發(fā)展中已形成了其鮮明的文化特色，成為世界企業(yè)界的一枝奇葩。21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)正迅速地改變整個(gè)世界，一些組織結(jié)構(gòu)封閉、經(jīng)營(yíng)觀(guān)念保守的華人企業(yè)，顯然難以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的需要，更難形成強(qiáng)大的核心能力。研究新時(shí)代華人企業(yè)文化的發(fā)展，認(rèn)識(shí)文化對(duì)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的影響，以采取積極的措施來(lái)塑造企業(yè)自身完美形象、更好地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力等具有重大的意義。

一、華人企業(yè)的文化特征關(guān)于華人企業(yè)的文化特征問(wèn)題有不少的學(xué)者進(jìn)行過(guò)研究，總結(jié)學(xué)者的研究成果，筆者認(rèn)為，華人企業(yè)的特殊背景決定了其文化具有鮮明的特色，即多強(qiáng)調(diào)“仁”、“義”，注重“人格”，所謂“忠厚傳家遠(yuǎn)，詩(shī)書(shū)繼世長(zhǎng)”。具有以下方面的共性：第一，以儒家文化為宗旨，吸收借鑒各國(guó)文化精華。華人企業(yè)雖然遠(yuǎn)離了中國(guó)大陸，但都以中國(guó)歷史及文化遺產(chǎn)為主體，并吸收所在國(guó)或地區(qū)的各種文化，以適應(yīng)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。企業(yè)一般崇尚和諧的人際關(guān)系、重視道德教育、強(qiáng)調(diào)人與人之間的平等，奉行勤勞、節(jié)儉、誠(chéng)信等中華民族的傳統(tǒng)美德。如臺(tái)塑的創(chuàng)始人王永慶就特別注重員工的勤勞和吃苦精神，每次招募的新員工必須接受?chē)?yán)格的吃苦訓(xùn)練，并且在基層鍛煉 一段時(shí)間才能獲得提拔。第二，重視家庭倫理，以家庭為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。在中國(guó)社會(huì)的各級(jí)組織中，家無(wú)疑是最重要的部分，企業(yè)、國(guó)家與天下都成了家的范本。一些遠(yuǎn)渡海外的華人或多或少會(huì)被看成外族人、外國(guó)人、外鄉(xiāng)人，不能不遭到當(dāng)?shù)刂黧w社會(huì)的歧視、排斥和限制，所以，華人傾向于以家族、親屬和同鄉(xiāng)連帶互助的模式，以“大散居、小聚居”的形態(tài)存在和發(fā)展于異國(guó)他鄉(xiāng)。據(jù)日本貿(mào)易振興公司的《新加坡華人資本》調(diào)查報(bào)告報(bào)道，華人企業(yè)雇傭的職員，其關(guān)系依次為“親屬、友人、中國(guó)本土的同鄉(xiāng)、同姓”。此外，華人企業(yè)普遍保持著家庭企業(yè)的特征：權(quán)力由“家長(zhǎng)”———財(cái)產(chǎn)所有者掌握；企業(yè)重要的管理職位大多由親朋好友占據(jù)；下級(jí)對(duì)上級(jí)過(guò)分依賴(lài)和絕對(duì)服從；上級(jí)對(duì)下級(jí)實(shí)行“仁慈的獨(dú)裁”管理；父母將自己的子女看作自身的生命與事業(yè)的延續(xù)，自己創(chuàng)建的事業(yè)交由子女繼續(xù)經(jīng)營(yíng)等等.第三，重“人治”輕“法治”。在華人企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中，領(lǐng)導(dǎo)者的主觀(guān)判斷和情感好惡經(jīng)常占據(jù)主導(dǎo)地位，這與華人企業(yè)以“人治”為核心的企業(yè)文化的管理模式密切相關(guān)。管理中靠人情維系的“軟”約束多，靠明確客觀(guān)的理性和規(guī)范制度維系的“硬”約束少，在企業(yè)中盛行“人情至上”的思想。華人企業(yè)的文化特征往往是由企業(yè)家的性格特征來(lái)決定的，謹(jǐn)慎細(xì)致的企業(yè)家創(chuàng)辦的企業(yè)必然具有保守的性格，敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)必然由一位積極進(jìn)取的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)。第四，企業(yè)內(nèi)部信任不足，充滿(mǎn)防御性心理。由于華人企業(yè)在海外社會(huì)中通常處于非主流階層，其邊緣狀態(tài)決定了他們對(duì)財(cái)富缺乏安全感，總擔(dān)心社會(huì)對(duì)財(cái)產(chǎn)權(quán)沒(méi)有充分可靠的保障，對(duì)不在“圈子”內(nèi)的外人一般缺乏信任。美國(guó)學(xué)者弗郎西斯·福山認(rèn)為，中國(guó)是個(gè)人與人之間信任度很低的社會(huì)，世界范圍內(nèi)的華人企業(yè)都是家族式的，很難做大。許多華人企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，由于家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解，如王安電腦和大陸的巨人集團(tuán)。防御性的結(jié)果之一是人們?yōu)榱松虅?wù)往來(lái)需要，不得不建立一個(gè)以個(gè)人信用和社會(huì)交際圈為基礎(chǔ)的外部關(guān)系網(wǎng)。

二、21世紀(jì)的華人企業(yè)文化的五個(gè)悖論隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，華人企業(yè)也不得不思索“誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪”問(wèn)題。當(dāng)前，華人企業(yè)在傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代文明之間面臨著五個(gè)兩難的選擇：第一，儒家文化與創(chuàng)新思維的博弈。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特征之一就是創(chuàng)新，創(chuàng)新的知識(shí)才具有價(jià)值，才可獲超額的利潤(rùn)。而創(chuàng)新意識(shí)和冒險(xiǎn)精神正是儒家文化所缺乏，人們說(shuō)的“父母在，不遠(yuǎn)游”、“過(guò)猶不及”正是這種哲學(xué)的反映。華人企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代必然要面臨新技術(shù)、新思維的挑戰(zhàn)。第二，“家庭的企業(yè)”與“社會(huì)的企業(yè)”的博弈。傳統(tǒng)的華人企業(yè)中經(jīng)營(yíng)權(quán)和重要職位一般交由親屬擔(dān)任，企業(yè)家視企業(yè)為個(gè)人的財(cái)富和家族的根基，企業(yè)內(nèi)部是一個(gè)封閉的系統(tǒng)。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中員工的自我意識(shí)不斷加強(qiáng)、文化素質(zhì)、參與管理意識(shí)和能力也不斷提高；新一代的高層管理者普遍都接受了現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理思想的教育，企業(yè)已成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的單元。這些變化都要求企業(yè)文化能跟隨時(shí)代的發(fā)展，并不斷革新。第二、共同價(jià)值觀(guān)與個(gè)性理念文化的博弈?！凹议L(zhǎng)式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往導(dǎo)致華人企業(yè)家注重對(duì)本企業(yè)的理念、精神和共同價(jià)值觀(guān)的管理，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性，重視企業(yè)的內(nèi)聚力。而!#世紀(jì)$#年代出生的一代人，由于受時(shí)代的影響，他們更重視個(gè)人的職業(yè)發(fā)展及個(gè)性的張揚(yáng)。華人企業(yè)在試圖建立和保持其“一致”的文化時(shí)，必會(huì)遭到員工“抵制”。第三，“組織的人”與“人的組織”的博弈。在等級(jí)、科層思想的引導(dǎo)下，華人企業(yè)主們強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人發(fā)展與利益應(yīng)服從組織發(fā)展的需要，公司的管理制度與規(guī)章也是從確保所有員工都服從公司而制定，僅將員工視為“組織的人”（威廉·懷特，1956）。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)給企業(yè)的挑戰(zhàn)之一就是如何從“行政型”文化變?yōu)椤皡⑴c型”文化，將企業(yè)建成有利于員工個(gè)人能力發(fā)揮的組織，將“組織的人”轉(zhuǎn)化為“人的組織”，提倡分享和鼓勵(lì)參與，對(duì)個(gè)人的貢獻(xiàn)予以肯定，給予員工較強(qiáng)的歸屬感。第四，“人治”與“法制”的博弈。在等級(jí)制度森嚴(yán)的華人企業(yè)，無(wú)疑，員工業(yè)績(jī)考核和升遷等不能不帶有領(lǐng)導(dǎo)人的主觀(guān)色彩，員工的知識(shí)和能力權(quán)重也不如社會(huì)關(guān)系。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境促使企業(yè)不斷變革以提高其應(yīng)變能力，組織結(jié)構(gòu)也由傳統(tǒng)的“金字塔”集權(quán)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)的、橫向的“扁平”網(wǎng)絡(luò)模式，中間管理層的減少，柔性管理、信息化管理使企業(yè)的文化也越來(lái)越強(qiáng)調(diào)靈活、協(xié)作與效率。這就要求與之相配套的完善科學(xué)的企業(yè)制度建設(shè)，使企業(yè)的一切活動(dòng)都有充分的規(guī)章與制度依據(jù)，由主觀(guān)的“人治”走向客觀(guān)的“法制”。

三、企業(yè)文化對(duì)人力資源管理實(shí)踐的影響企業(yè)文化的載體主要是“人”，即企業(yè)員工，因此企業(yè)文化在不同程度上影響著企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)。邁克爾·比爾等學(xué)者認(rèn)為人力資源實(shí)踐可分為員工影響、人力資源流動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)體系和工作體系等方面。筆者認(rèn)為，從這四個(gè)方面就可以分析企業(yè)文化對(duì)人力資源管理實(shí)踐的影響作用。第一，企業(yè)文化決定員工影響。所謂員工影響，即“員工在多大程度上參與和承擔(dān)責(zé)任，通過(guò)何種機(jī)制傳達(dá)他們的意見(jiàn)和體現(xiàn)他們的影響”。不同的企業(yè)文化對(duì)員工參與管理與決策的影響是不同的。例如，在傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)里，美國(guó)企業(yè)視員工為“對(duì)手”，日本企業(yè)將員工視為合作者，從而導(dǎo)致了兩類(lèi)不同的人力資源管理制度。在一些“家庭式”的華人企業(yè)中，高層管理者往往一言九鼎，多將員工視為“打工仔”，員工鮮有決策權(quán)，組織內(nèi)的升遷由上級(jí)主管決定，強(qiáng)調(diào)個(gè)人關(guān)系，限制了優(yōu)秀員工的個(gè)人發(fā)展，組織內(nèi)人與人的信任程度低，更妨礙了人與人之間的交流和溝通，從而導(dǎo)致了員工較低的“忠誠(chéng)度”。第二，企業(yè)文化對(duì)人力資源流動(dòng)的影響。人力資源流動(dòng)包含人力資源的流入、流出和組織內(nèi)的流動(dòng)。傳統(tǒng)意義上的人事活動(dòng)如招聘、內(nèi)部調(diào)配和解聘都可以視為人力資源流動(dòng)。首先，企業(yè)文化對(duì)人力資源流入的影響。德國(guó)慕尼黑大學(xué)著名企業(yè)文化專(zhuān)家“·凱能在《企業(yè)文化的實(shí)踐和展望》一書(shū)中說(shuō)：“如果建設(shè)了一個(gè)大家共同認(rèn)同的企業(yè)文化，建立了一個(gè)員工的共同愿景，有了共同的價(jià)值觀(guān)，有了高度認(rèn)同的企業(yè)精神，那么企業(yè)的交易成本就會(huì)降低?！豹?dú)特的企業(yè)文化無(wú)異于一塊“金字招牌”，標(biāo)志著企業(yè)的性格特征，吸引著脾胃相投的員工。如美國(guó)西南航空公司在招聘時(shí)將應(yīng)聘者的性格特征作為篩選的第一要素，公開(kāi)宣稱(chēng)只招聘外向型性格的人，以更好地實(shí)現(xiàn)其倡導(dǎo)“顧客至上”的服務(wù)理念。蓋茨的“工作即是歡樂(lè)”成為微軟員工所共享的價(jià)值觀(guān)。其次，企業(yè)文化對(duì)人力資源內(nèi)部流動(dòng)的影響。人力資源管理內(nèi)部流動(dòng)的標(biāo)志表現(xiàn)為人員流動(dòng)速率、人員表現(xiàn)的有效性評(píng)估和衡量以及員工技術(shù)和能力的發(fā)展等，這些無(wú)一不體現(xiàn)著公司的管理文化。中華文化強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)幼有序，企業(yè)中論資排輩、內(nèi)部提升講資歷和“元老”式貢獻(xiàn)的現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，在一些華人企業(yè)里，高層領(lǐng)導(dǎo)一般年紀(jì)大，基層員工動(dòng)力不足，新員工難以發(fā)展與成長(zhǎng)。在績(jī)效評(píng)估方面，其衡量標(biāo)準(zhǔn)也反映著企業(yè)的文化導(dǎo)向。在一些華人企業(yè)中，績(jī)效考核結(jié)果與員工的實(shí)績(jī)相關(guān)性不大，而更多地受到人際交往能力、與上級(jí)關(guān)系以及個(gè)人背景等非客觀(guān)因素的影響。從在培訓(xùn)方面來(lái)看，傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)更注重為員工提供特殊技能的培訓(xùn)，而強(qiáng)調(diào)“以人為本”的企業(yè)更注重員工的個(gè)人發(fā)展。如每一位IBM的員工都可以擁有兩條職業(yè)發(fā)展道路：即專(zhuān)業(yè)發(fā)展道路和管理道路，在管理理論與實(shí)踐的基礎(chǔ)上，逐級(jí)提升最終發(fā)展成為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人。最后，企業(yè)文化對(duì)人力資源流出的影響。企業(yè)往往通過(guò)“提前退休計(jì)劃”或“解聘”員工的方法實(shí)現(xiàn)人員的“流出”，這種人力資源政策無(wú)疑不得不受企業(yè)文化的影響。如日本大部分企業(yè)采用終身雇傭政策，而美國(guó)一些公司中，員工則“來(lái)”“去”自由，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，公司往往以“裁員”來(lái)渡過(guò)難關(guān)，也使員工有“危機(jī)感”。但在華人企業(yè)里，受傳統(tǒng)文化的影響，導(dǎo)致員工“能上不能下，能進(jìn)不能出”的局面，對(duì)于業(yè)績(jī)不佳的員工也難以降級(jí)使用或解雇，不利于企業(yè)的新陳代謝、人員的合理流動(dòng)。第三，企業(yè)文化對(duì)員工薪酬體系的影響。薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)管理理念和文化傾向。不同的企業(yè)文化對(duì)員工支付報(bào)酬的影響直接產(chǎn)生兩種不同的“付酬”模式：一是以“個(gè)人”導(dǎo)向的支付報(bào)酬和以“團(tuán)體”導(dǎo)向的支付報(bào)酬。追求個(gè)人發(fā)展、強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)會(huì)以個(gè)人績(jī)效支付報(bào)酬，而強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神組織合作的企業(yè)會(huì)以團(tuán)隊(duì)績(jī)效支付報(bào)酬。二是激勵(lì)傾向于效率還是公平，例如在注重組織等級(jí)和命令權(quán)威的德國(guó)公司和日本公司里則傾向于前者，而美國(guó)企業(yè)偏向于后者；華人企業(yè)則更偏重于給予員工比較平均的工資，以減少員工之間的互相猜忌和嫉妒。而在網(wǎng)絡(luò)化的組織中，查爾斯·漢斯稱(chēng)為“皮包職員”的SOHO一族，“把自己看成像演員一樣，總是在新片中尋找好的角色，而不指望也不希望一個(gè)角色永遠(yuǎn)演下去，而企業(yè)只要想讓它的陣容強(qiáng)大就得不斷地提供好角色?！逼髽I(yè)則更多地以員工的工作效率為尺度對(duì)這類(lèi)員工支付報(bào)酬。第四，企業(yè)文化對(duì)工作系統(tǒng)的影響。工作任務(wù)是工作系統(tǒng)的核心。員工（個(gè)人技能和人際關(guān)系能力）和監(jiān)督———管理模式是工作得以完成的保證。任務(wù)的技術(shù)要求、管理政策與實(shí)踐和工作任務(wù)本身相互影響。企業(yè)文化作為內(nèi)生于企業(yè)哲學(xué)的基礎(chǔ)，影響員工間人際關(guān)系，也影響對(duì)工作任務(wù)的界定。如在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)調(diào)的組織中，員工之間合作將代替競(jìng)爭(zhēng)，嚴(yán)格的監(jiān)督管理將被員工的自我管理所取代，個(gè)人工作任務(wù)的界定已失去其意義，團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)的考核將成為評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效的主要依據(jù)。在注重員工個(gè)人發(fā)展的組織中會(huì)分配員工具有挑戰(zhàn)性的工作，并且使工作內(nèi)容豐富化，促進(jìn)員工個(gè)人能力的不斷發(fā)展和完善。

四、華人企業(yè)人力資源管理變革的實(shí)踐第一，建立參與型和學(xué)習(xí)型組織，增強(qiáng)員工影響度。成功企業(yè)的管理實(shí)踐證明，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、讓員工參與企業(yè)管理是一種最有效的組織形式。華人企業(yè)首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀(guān)念，通過(guò)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)營(yíng)造一種信任、坦誠(chéng)的氛圍，強(qiáng)化員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立暢通的信息溝通渠道，使員工的意見(jiàn)能及時(shí)“上傳”，高層的指令能被充分地理解和執(zhí)行。其次，華人企業(yè)還應(yīng)在知識(shí)獲取、利用和開(kāi)發(fā)等方面形成有效的管理體制，重視員工在知識(shí)發(fā)展中的獨(dú)特作用，運(yùn)用群體的智能進(jìn)行創(chuàng)新，贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮每個(gè)員工創(chuàng)造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習(xí)氣氛。加強(qiáng)組織學(xué)觀(guān)點(diǎn)精粹華人企業(yè)文化及人力資源管理變革!”#中國(guó)軟科學(xué)!“"#年第$期習(xí)和修煉，克服組織智障，提高企業(yè)整體素質(zhì)。第二，建立公平的考核升遷制度，促進(jìn)人力資源流動(dòng)。若使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，高層管理者必須不斷完善產(chǎn)權(quán)制度，廣泛地吸納外部人才，建立完善的職業(yè)化管理隊(duì)伍，變“任人唯親”為“任人唯賢”，而不應(yīng)狹隘地把目光放在自己“近親”圈子里；同時(shí)在企業(yè)中建立公平合理的考核制度，改變以個(gè)人主觀(guān)印象為依據(jù)的考核方式，一切人事變動(dòng)以業(yè)績(jī)考核為標(biāo)準(zhǔn)。如臺(tái)塑的王永慶一直致力于家族企業(yè)社會(huì)化，實(shí)施“堅(jiān)決兩權(quán)分離”的管理體制。他強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)發(fā)展到一定程度，規(guī)模大了，人多事雜，單靠人力來(lái)管理控制是不夠的，必須靠組織的力量來(lái)推動(dòng)，靠規(guī)章制度的力量來(lái)管理?！痹谔暨x接班人方面，王永慶采用的也不是簡(jiǎn)單的權(quán)利交接，而是經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)時(shí)間的考驗(yàn)。其子王文洋取得博士學(xué)位后，在英國(guó)苦干了三年后，才被王永慶召回臺(tái)灣，在臺(tái)塑公司從基層干起，憑借其個(gè)人實(shí)力成為公司事業(yè)部經(jīng)理，直至升任總經(jīng)理，贏(yíng)得了眾股東的信任和支持。第三，重視薪酬的激勵(lì)作用，建立有效的獎(jiǎng)勵(lì)體系。合理的報(bào)酬是滿(mǎn)足員工需求的基本手段，差異化的工資策略是保證員工積極性的重要措施。企業(yè)應(yīng)重視人與人之間的差異，獎(jiǎng)勵(lì)高業(yè)績(jī)的員工；鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新，將向個(gè)人支付報(bào)酬與向團(tuán)體支付報(bào)酬結(jié)合起來(lái)，平衡二者的關(guān)系；在制定福利政策時(shí)考慮員工的實(shí)際需要，靈活采用多種福利方案，實(shí)施自助風(fēng)格的福利組合計(jì)劃。同時(shí)重視內(nèi)在報(bào)酬對(duì)員工的影響，外在報(bào)酬作為一種物質(zhì)激勵(lì)，能立竿見(jiàn)影地取得實(shí)際效果，但是從長(zhǎng)期來(lái)看，它對(duì)員工的激勵(lì)是有限的，因此企業(yè)也必須重視內(nèi)在報(bào)酬對(duì)員工長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的影響?！暗啦煌幌嗯c謀”、“士為知己者死”等正充分說(shuō)明了精神激勵(lì)對(duì)企業(yè)員工的作用。此外，企業(yè)應(yīng)向“學(xué)習(xí)型”組織努力，培育內(nèi)部不斷學(xué)習(xí)的氛圍，幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，協(xié)助其實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)。企業(yè)還應(yīng)重視員工培訓(xùn)與教育投資，并將其作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略資源之一。第四，建立“人本”工作體系，提高企業(yè)的整體績(jī)效。!”世紀(jì)，人們?cè)絹?lái)越重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)和工作不僅僅是員工安身立命的場(chǎng)所和手段，更是人們發(fā)揮自己創(chuàng)造性、實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的舞臺(tái)。企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀(guān)念，尊重員工的個(gè)人價(jià)值和發(fā)展需求，將組織的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，以人為本，設(shè)計(jì)出最為合理的工作體系，為員工提供全面的發(fā)展；使傳統(tǒng)的工作系統(tǒng)向人本工作系統(tǒng)轉(zhuǎn)換，以提高企業(yè)的整體績(jī)效。

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