第一篇：【學(xué)習(xí)】留住員工的人,更要留住心

管理的真諦：留住員工的人，更要留住心

常言道，市場經(jīng)濟(jì)就是競爭經(jīng)濟(jì)，競爭爭依靠是什么?盡管其中的因素頗多，但人才無疑是一個非常主要的因素，這已經(jīng)是一個不爭的事實(shí)。然而，目前眾多企業(yè)普遍存在著緊缺的人才找不來，重要的人才用不好，尤其是優(yōu)秀的人才留不住。這也往往造成了企業(yè)對人才的投入成了竹籃打水一場空，更甚者一旦優(yōu)秀人才流失到同行業(yè)，豈不是所有努力都是在他人做嫁衣。因此，招人、用人、留人已不應(yīng)該再是“重要不主要”的問題了。

吸引人才與留住人才之間的關(guān)系看似簡單，但許多公司一邊不斷地招聘人，一邊卻聽任人才大量流失。持續(xù)不斷地大量招聘新員工常使企業(yè)疲于奔命，甚至出現(xiàn)企業(yè)效益的下滑。公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代價。然而，許多公司和企業(yè)仍然認(rèn)識不到員工本身所具備的就是一種無形資產(chǎn)。美國哈尼根公司的總裁莫里斯說：“如果雇員桌子上一臺價值2000美元的臺式計(jì)算機(jī)不見了，公司一定會對此事展開調(diào)查。但是如果一位掌握著各種客戶關(guān)系、年薪10萬美元的經(jīng)理被競爭對手挖走，就不會進(jìn)行調(diào)查，員工們也不會被叫去問話?！?/p>

那么這種情況要嚴(yán)重到什么程度，公司才會幡然醒悟呢?我們知道，員工離職是人才市場化的重要標(biāo)志，我們不可能設(shè)定太多的條條框框去限制他的流動?！傲魉桓?，戶樞不蠹”，保持適度的員工流動率能夠不斷為企業(yè)帶來新的活力，淘汰不合格員工，引進(jìn)高素質(zhì)人才，推動企業(yè)早日實(shí)現(xiàn)組織愿景。但是，如果員工流動超過適當(dāng)?shù)谋嚷剩髽I(yè)缺乏一個比較穩(wěn)定的員工隊(duì)伍的支撐，尤其是沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業(yè)必然會因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風(fēng)險。因此，企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到人才流失對企業(yè)經(jīng)營的巨大風(fēng)險，而不再僅僅是作為個案進(jìn)行管理，必須上升到組織戰(zhàn)略的高度，建立一整套針對人才流失的危機(jī)管理機(jī)制，從而避免優(yōu)秀人才的流失可能給企業(yè)帶來的巨大損失。尤其作為企業(yè)直接的用人部門及各層管理人員，更應(yīng)把員工離職管理作為工作職責(zé)中重要的一項(xiàng)，貫徹到日常工作中去。

能聚人者以一當(dāng)十，能留人者以一當(dāng)百。是千方百計(jì)到處去招人、挖人，而招來的人最終也難以留住，還是把眼光放長遠(yuǎn)些，多做些實(shí)實(shí)在在的工作，把自己現(xiàn)有的人才培養(yǎng)好、籠絡(luò)好，相比之下，把有才能的員工留下才是人力資源管理的重點(diǎn)。

然而，很多時候在如何界定員工離職原因或怎樣有效留住員工時，我們的管理人員過多的看重了員工在提出離職請求時使用的一些聽起來很有理由的“經(jīng)典原因”，那些歸結(jié)起來無外乎是個人原因、薪金原因和職業(yè)發(fā)展等的理由，盡管讓很多管理人員都猜測這些是用于搪塞的借口，但還是會對這些理由深信不疑并接受，即使有所懷疑，也不會去深入探究或?qū)ふ冶苊夥桨?或者即使采取改進(jìn)措施，但由于受員工表面離職理由的蒙蔽，其結(jié)果往往不能對癥下藥，經(jīng)常開錯藥，治錯病或治標(biāo)不治本，企業(yè)員工照樣以“合理”的表面理由向企業(yè)提出辭呈，員工流動情形也就會變得日益嚴(yán)重。甚至最終企業(yè)的管理人員也會無可奈何的認(rèn)為是企業(yè)給自己的權(quán)限太小，無法滿足員工提出的福利待遇及職位晉升上的要求。事實(shí)上真的是如此嗎?

當(dāng)然，在決定企業(yè)對員工是否有吸引力的因素中，薪資、福利與職位固然重要，但卻不是唯一因素，在一家權(quán)威機(jī)構(gòu)對員工離職和影響員工留在企業(yè)的原因調(diào)查中顯示，員工離職的原因大致有三個：一是招聘流程出了問題，員工對公司的期望值過高，入職后反差太大，產(chǎn)生不良情緒。

二、主管的管理風(fēng)格造成員工不滿，雙方合作不愉快。

三、員工的能力無法得到發(fā)揮，郁郁不得志，萌生去意。而在影響員工留在企業(yè)的里原因竟然依次為：1)與主管積極良好的關(guān)系;2)提高自身能力的機(jī)會;3)共享財務(wù)成果。更有調(diào)研公司總結(jié)指出，“在員工離職的原因中，75%的員工辭職，是辭掉了他們的主管，而不是公司;而85%的原因是由其直接主管控制的”。我想，這樣的結(jié)論多少都會讓我們的管理人員意外吧，主管本身在員工離職因素中占有如此重要的地位。在了解以上原因后，針對于管理人員如何作好人員離職管理，我們便可以重新開始，也重“心”開始。

在馬斯洛的需要層次論分析中，我們不難了解到個人的需求層次的變更。在現(xiàn)在這個經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時期及現(xiàn)代素質(zhì)也不斷提高的年輕員工來說，來自于企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系和群體的歸屬感往往比來自物質(zhì)的需求更為強(qiáng)烈。通過與大量的離職人員溝通交流以及職場中人心態(tài)的觀察與研究，我們不難發(fā)現(xiàn)，要留住人心必須通過努力使其對單位和工作產(chǎn)生認(rèn)同感、成就感、新奇感、知遇感、歸宿感，形成內(nèi)在的持久的凝聚力。

一、認(rèn)同感。

單就職業(yè)滿意度而言，價值觀是指人們追求的回報，如金錢、地位、榮譽(yù)、舒適的生活方式等。價值觀能夠給人們帶來工作的愉快，許多挽留人才的舉措也正是基于此。然而，在就業(yè)壓力飆升、人才競爭日益激烈的今天，許多員工往往會選擇一條阻力最小、最易得到回報的職業(yè)道路，哪怕是對該項(xiàng)工作并無興趣。當(dāng)他們已邁進(jìn)企業(yè)大門，甚至經(jīng)過短暫成功之后，他們都會逐漸回過神來，興趣索然，隨后，要么辭職、要么工作熱情、追求、效率每況愈下，正所謂人雖在，心已死。因此，員工是否愿意到一個單位工作并長期留在那里，要看這個單位有無發(fā)展前途和有無適合自己發(fā)展的空間。因此企業(yè)應(yīng)采取多種途徑宣傳企業(yè)形象、企業(yè)精神，灌輸企業(yè)經(jīng)營理念，價值觀念，介紹企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)、人才環(huán)境等，使之對企業(yè)文化產(chǎn)生認(rèn)同，從而形成統(tǒng)一的意志和行為規(guī)范。同時更多的展示企業(yè)的發(fā)展方向，使員工全面了解和參與到企業(yè)的全程經(jīng)營與發(fā)展中，從而對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同，樹立主人翁意識和為單位建功立業(yè)的使命感。

二、成就感。

在現(xiàn)在很多企業(yè)都認(rèn)識到用人還要育人、并以提供員工能力提升與成長來留住員工的今天，卻往往忽視了另一種現(xiàn)象，也就是員工的能力成長與提升雖然能促進(jìn)員工的工作勝任度與自信力。讓員工看到更多工作發(fā)展機(jī)會，但其發(fā)揮作用的時間往往十分短暫。正如在實(shí)際工作中常常能夠聽到、看到的一種現(xiàn)象，人們往往不是干一行愛一行，而是干一行煩一行，一個擅長某項(xiàng)工作的人并不一定喜歡這項(xiàng)工作。其更本原因就是在員工技能提高的同時，卻沒有相應(yīng)的獲得更高的工作挑戰(zhàn)與提升的機(jī)會，反而使其更快的喪失希望，加快員工的流失。因此，在我們注重員工培育與成長時，更應(yīng)重視其自我價值的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)管理人員必須有意識的為他們創(chuàng)造成功的機(jī)會，提供成才的條件，不斷滿足其成就欲望，才能防止“移情別戀”。管理人員應(yīng)對員工現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真排查摸底，根據(jù)每個人的專業(yè)特長、愛好興趣、能力水平，幫助其擇定最佳工作崗位，使其感到自己找到了理想的表演舞臺，從而愛崗敬業(yè);要針對員工的欲望、能力、特長、潛能等幫助其擬定一個能體現(xiàn)企業(yè)和個人共同發(fā)展的生涯發(fā)展規(guī)則，使其看到自己的發(fā)展前景，增強(qiáng)努力進(jìn)取的內(nèi)在動力;要根據(jù)有多大本領(lǐng)就提供多大舞臺空間的原則，最大限度地發(fā)揮每個人的作用。當(dāng)個人的能力水平超過其崗位需求時，一定要及時授權(quán)重用，將他們推上管理和科研生產(chǎn)的重要崗位，賦予必要的參與權(quán)、決策權(quán)、處置權(quán)，使其看到自己在逐步走向成功;要樹立全新用人理念，不拘一格使用人才。切實(shí)做到能者上、平者讓、庸者下，使其感到每個人都有挑大梁唱主角的機(jī)會;要增加智力投資，給人才不斷學(xué)習(xí)提高和創(chuàng)造的機(jī)會。

三、新奇感。

人不但有求勝心理，同時還有求新心理。一個人如果長期固守在一個崗位或長期從事某種單調(diào)無味的工作，就會因缺乏壓力和吸引力產(chǎn)生懈怠心理，喪失工作的進(jìn)取心和創(chuàng)新激情。為了延長人才與企業(yè)間的“蜜月期”，企業(yè)必須不斷賦予他們工作崗位的挑戰(zhàn)性、工作計(jì)劃的超前性、工作內(nèi)容的樂趣性，刺激其心理需求使之樂其崗、展其能。企業(yè)可以實(shí)施人才內(nèi)部交流和競爭上崗制度。不論管理崗位還是生產(chǎn)第一線崗位，都向員工敞開，只要有能力有興趣都可以參加公平競爭，使每個人都能獲得尋找更優(yōu)職位的機(jī)會;企業(yè)還可以鼓勵員工開拓新業(yè)務(wù)，使其獲得更大創(chuàng)業(yè)空間。要不斷給他們壓擔(dān)子、交任務(wù)、下指標(biāo)、提要求，對其工作形成必要壓力，同時對工作成績突出和有創(chuàng)新成果者授予榮譽(yù)，進(jìn)行重獎;并定期召開工作經(jīng)驗(yàn)交流會等，共同分析國內(nèi)外科技發(fā)展形勢，探討企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使其樹立大局意識、主角意識和創(chuàng)新意識，減少別覓新奇的念頭。

四、知遇感。

企業(yè)要用感情留人必須增加感情投資，用深厚的感情去感染人、感化人。正所謂“士為知己者死，花為悅己者容”。管理人員若想獲取員工的心，就得學(xué)會與員工多聯(lián)絡(luò)溝通，多信任尊重。人是有感情的，他們?nèi)〉贸煽兊臅r候總希望得到別人的認(rèn)可;在困難的時候總希望得到別人的幫助支持;在失利的時候總希望得到別人的寬容呵護(hù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的一句表揚(yáng)，一句鼓勵，一句安慰，有的勝過萬金，讓人才有遇到“知音”之感。企業(yè)管理必須堅(jiān)持以人為本，不能將人才視為創(chuàng)造財富的工具，而應(yīng)當(dāng)作技術(shù)創(chuàng)新的靈魂，共同發(fā)展的伙伴，密不可分的手足。管理人員要放下架子，擠出時間，深入到員工生活中去和他們談知心話，交知心朋友，架設(shè)心靈的橋梁。還可以組織一些非正式的聯(lián)誼活動等，增加接觸了解的機(jī)會，營造河蟹融洽氛圍。企業(yè)員工生病住院要及時看望，生日、結(jié)婚等要表示祝賀，家有難事要關(guān)心慰問，感情投資要從每一件小事做起。員工對企業(yè)有了感情，他們就會視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為知己，即使工作條件再差，困難再多，他們也會風(fēng)雨同舟、知恩圖報。

五、歸宿感。

日本很多企業(yè)大獲成功的秘訣是奉行“親如一家”的哲學(xué)。他們千方百計(jì)為企業(yè)員工營造一種親如一家的歸宿感和安全感。我們必須結(jié)合實(shí)際認(rèn)真學(xué)習(xí)借鑒外國企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。要建立社會保障制度，為人才解除后顧主憂。要為人才建立最低生活保障制度，失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療等保險制度，住房補(bǔ)貼制度。要努力為人才解除工作和生活中遇到的各種困難，對新進(jìn)單位的人才要幫助解決住房問題，為年輕人才當(dāng)好“紅娘”，幫助建立起溫馨的小家庭，有子女的要幫助解決入學(xué)問題，配偶沒有工作的要幫助解決就業(yè)問題。這些實(shí)際問題解決了他們就會產(chǎn)生安定感、滿足感，一心一意撲在事業(yè)上。要營造優(yōu)美的生活環(huán)境，提供周到的企業(yè)內(nèi)部的社區(qū)服務(wù)，開展有益的文化娛樂、保健體育活動，豐富業(yè)余生活?？傊髽I(yè)為人才服務(wù)的工作做得越多越細(xì)，人才與企業(yè)的心就會貼得越來越緊。

當(dāng)忠誠與干勁逐漸被消磨掉，當(dāng)熱情與興趣逐漸泯滅，當(dāng)那些優(yōu)秀的員工長期從事擅長但并不真正感興趣的工作時，留住人才的背后迫切要求我們的管理者留心觀察與發(fā)現(xiàn)，并最終留住他們的“心”。通過對員工深層志趣的終極關(guān)懷，通過持續(xù)的工作規(guī)劃、職涯規(guī)劃的賦諸實(shí)施，我們最終會發(fā)現(xiàn)：其實(shí)留住那些人才并不是很難，而且這種努力還會帶來企業(yè)團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)與工作績效的不斷提升，并最終帶來企業(yè)人力資源管理各個方面的全新面貌。一個穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)取得不斷前進(jìn)的重要保障，沒有堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，所有的企業(yè)戰(zhàn)略無異于空中樓閣、癡人說夢。

第二篇：如何留住生產(chǎn)工人

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現(xiàn)在很工廠都不自己做東西了，好比我們家具五金行業(yè)，以前那些家具廠都是自己有個五金部，現(xiàn)在也是因?yàn)閱T工不好招，焊工的工資節(jié)節(jié)高，很多廠都解散了五金部，把五金發(fā)到外面去做，自己組裝的，慕思那些都是，有向個管理專門負(fù)責(zé)跟單到外發(fā)工廠跟進(jìn)品質(zhì)．說到底都是人性了，員工也分很多種，九零后的跟你講義氣，八零后的開始有壓力想賺錢了，七零后的基本能吃苦就看待遇．有很多小加工廠，技術(shù)好的員工不缺，都是老板帶著在做，你想老板親自在車間干活，別的員工效率會不高嗎？所以，你們有訂單，自己留員工難留，不如招幾個跟單的追加工廠．

現(xiàn)在員工難找更難留。個人覺得可以從以下幾點(diǎn)去試試

1，老板或者領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力對員工的去留起著很大的作用。員工能以崇拜的心態(tài)相處于這個團(tuán)隊(duì)。而不是抱怨，心浮不定。

2，不要過于去苛刻的要求員工，要制定一些切實(shí)可行的目標(biāo)。目標(biāo)過高過苛刻，員工們會永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)。壓力太大，員工們走掉是時間的問題。

3，企業(yè)文化也很重要，企業(yè)如果只是注重工作，不關(guān)心員工的工作環(huán)境或者工作氛圍，員工過于緊張無法發(fā)泄自己的壓力，時間久了，可想而知會是什么情況....。良好的企業(yè)給員工們帶來強(qiáng)烈的歸屬感，員工們自然積極向上，把企業(yè)當(dāng)家，竭力展現(xiàn)自己。

4，員工的精神生活，公司應(yīng)該形成一種良好的溝通，不要責(zé)備或者開口就罵，贊美能使一個孩子成材，員工也如此，公司的肯定和贊美，員工們會有知遇知恩，用感恩的心態(tài)工作。會為公司帶來更大的效益。

5.為員工們營造穩(wěn)定的工作環(huán)境。沒有人天生喜歡流浪的。如果公司有長期發(fā)展的規(guī)劃。幫助員工穩(wěn)定，不要一味的排斥員工的朋友或者家屬，公司需要人可以首先考慮有需要的員工的家屬。當(dāng)然這種考慮，不是縱容其不可犯錯或者工作擺設(shè)，可以從實(shí)際能力去考慮。

6.給員工歸屬感:可以調(diào)查一下外面工廠員工的工資水平，根據(jù)公司的情況可以調(diào)高工資水平，調(diào)高員工福利.7.做好內(nèi)部員工的管理問題，適當(dāng)?shù)脑趦?nèi)部做些崗位競爭，提高員工工作積極性。

8.加強(qiáng)公司內(nèi)部的凝聚力，多舉辦集體活動，開展文藝活動，娛樂員工身心等

9.盡量不要在公開的地方批評員工，表揚(yáng)員工時要在會上，批評員工要在私下，多點(diǎn)精神鼓勵

10.樹立獎罰規(guī)定，員工建議一經(jīng)采用給以獎勵，而對于那些經(jīng)常打小報告，在背后議論是非的人妖給予一定的懲罰，對于員工的一些錯誤應(yīng)該當(dāng)面指出，不要背地里來陰的，對于這樣的員工適當(dāng)?shù)木妗?/p>

11.組織職能要完善，且責(zé)任要明確

公司管理職能部門人員明確定崗定編，使對崗位的評估有理有據(jù)，并對關(guān)鍵性進(jìn)行崗位評估。以崗位價值評估作為基礎(chǔ)的薪酬體系，將優(yōu)秀員工的賦予重要的崗位、委以重任，讓他們發(fā)揮特長，以保證公司的良性發(fā)展和正向影響力。

12.建立長效激勵政策OF 2

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長效激勵政策不僅是對人才的挽留，也是對人才的激勵，使骨干員工能與公司形成發(fā)展共同體；長效激勵政策還能促進(jìn)對人才的培養(yǎng)，促使公司內(nèi)部員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)和成長，努力成為公司的骨干員工。

13.加大考核力度、優(yōu)勝劣汰

目標(biāo)制定趨向于公平合理。建議公司保持每年的人員流動率在15%－20%之間。及時的優(yōu)勝劣汰，提撥和任用優(yōu)秀、上進(jìn)、有潛質(zhì)的員工。

建立全面的績效考核管理體系：

1、確定績效標(biāo)準(zhǔn)，其中包括兩個內(nèi)容：績效目標(biāo)和考核指標(biāo)。

2、落實(shí)行動計(jì)劃 是實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的支持系統(tǒng)，使員工能夠更好地理解和執(zhí)行，并有效地減少突發(fā)情況，使績效表現(xiàn)和結(jié)果更加可控制和預(yù)測。

3、監(jiān)管績效過程 在此過程中，管理者隨時要對工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，在必要的時候?qū)冃в?jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

4、績效全面評估：是績效管理的有機(jī)組成部分。沒有績效評估，就沒有績效的改進(jìn)，也就沒有企業(yè)的績效發(fā)展。

5、績效持續(xù)改進(jìn) 是績效管理的最終目的，進(jìn)而保證企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展。所以，在績效管理的全部環(huán)節(jié)中，“績效改進(jìn)”是最重要的環(huán)節(jié)。OF 2

第三篇：淺談服裝廠如何留住工人的問題

淺談服裝廠如何留住工人的問題 對于眾多服裝廠相信大家都碰到這樣的難題，那就是招工難，工人的流動性很高。這是很多開工廠的老板經(jīng)常碰到頭疼的事情，訂單多了這時往往會不斷有工人進(jìn)來，一旦訂單少了，甚至沒貨做了，這時往往工人就走人，難于留住工人，而客戶在找加工廠時，都會問工廠的規(guī)模、有多少工人等問題，不僅關(guān)系到日常貨物的生產(chǎn)，而且還關(guān)系到制衣廠是否可以接到大訂單的主要因素之一，那么如何留住工人，成為了老板重要考慮的問題。下面淺談工廠的留人問題。

1、在給出工人基本工資的同時，采取必要的激勵措施，調(diào)動工人的積極性；現(xiàn)在很多服裝廠都是采取多勞多得的績效考核，這時往往員工要想拿多一點(diǎn)工資，都是采取加班加點(diǎn)的方式。這時往往容易給人帶來機(jī)械性的做事風(fēng)格，并且現(xiàn)在一些一線工人的素質(zhì)不高，也容易產(chǎn)生惰性，有時想來就來，隨便請假等現(xiàn)象，相信在服裝衣廠并不少見。而如果采取比如每月給生產(chǎn)效率最高的前幾名獎勵不同程度的金額，這樣就可以充分調(diào)動大家的生產(chǎn)積極性。

2、良好的住宿環(huán)境以及伙食；現(xiàn)在很多服裝廠都是提供住宿和伙食的。比如住宿的環(huán)境是否安全、衛(wèi)生狀況如何等方面老板都平時，有空的時間都要問一下工人，詳細(xì)了解情況，讓工人覺得老板是一個善待員工的好老板。在伙食方面，不要求什么大魚大肉，但是首選要保證合口味，很多服裝廠雖然提供食堂，但是為了節(jié)省成本，往往購買一些便宜不好吃，你想工人有可能安心在你這里長久做下去嗎。

3、想干的人離開了,不想干的人因?yàn)樾劫Y不錯留下了，這就將會形成了一個惡性循環(huán)。企業(yè)的發(fā)展需要每一位員工的努力和貢獻(xiàn)。倘若企業(yè)50%以上都是混飯吃的人，那這傳播出的負(fù)能量將會導(dǎo)致更多的人才流失，或者更多的人變成剩下的50%。

總之，糟糕管理下的弊端不勝枚舉，倘若大家都意識到糟糕的管理必然是人才流失的一大因素，那就要好好考慮如何避免因?yàn)楣芾矶e失人才。為此總結(jié)了三點(diǎn)：

一、職責(zé)需明確

明確的職責(zé)可以讓員工更好的專注于自己的工作范圍；能讓專業(yè)人士更好的在自己的專業(yè)范圍內(nèi)發(fā)光發(fā)熱。任何職責(zé)的不明確都會導(dǎo)致企業(yè)成員中出現(xiàn)隨意散漫的工作習(xí)慣，造成該處理的事情沒人處理，影響工作效率，也會影響工作質(zhì)量。

二、適當(dāng)放權(quán)

很多高層領(lǐng)導(dǎo)的特色是要么不管，要么什么都管。小到開會報告，大到每一個客戶，什么事都親力親為。讓員工覺得做起事情來如同綁了手腳，即使有什么好的想法也無法開展，結(jié)果可想而知。

放權(quán)可以使領(lǐng)導(dǎo)者走出權(quán)力的困擾，使授權(quán)者增加自主性，提高工作的能動性，最終獲得更快的個人成長。華為就是一個很好的例子，任正非說：華為的今天不是我的功勞，是全公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點(diǎn)亮自己的心來照亮公司前進(jìn)的進(jìn)程。

三、疑人不用，用人不疑

古有“任人之道，要在不疑?！苯裼小耙扇瞬挥?，用人不疑”?？梢?，對于人才的信任是從古至今都提倡的。

海底撈有一個很有趣和大膽的規(guī)定，所有的員工都有免費(fèi)贈送一盤菜的權(quán)力，菜的價值不限，根據(jù)不同員工的級別甚至還有免單的權(quán)力。有人就問：你海底撈不怕有人濫用職權(quán)嗎？海底撈回應(yīng)：我信任他們！

這種用人不疑的態(tài)度雖然有點(diǎn)“盲信”，但這份信任背后卻換來了成百上千名員工的死忠。

讓員工明確自己的職責(zé)，對員工職責(zé)范圍進(jìn)行一定的放權(quán)，并給予一定的信任，創(chuàng)造出一個理想的個人發(fā)展環(huán)境，也一定的增加了員工對企業(yè)的歸屬感和信任感，從而使得企業(yè)本身得到更好的發(fā)展。相比之下，我們常常談起的薪水，對于真正的人才來說只不過是一個誘人的蘋果，當(dāng)考慮到個人發(fā)展，以及最終的職業(yè)規(guī)劃時，他們便會轉(zhuǎn)向更加實(shí)在的東西，這就好比誘人的蘋果失去了它的作用！

所以企業(yè)主，和管理層們，當(dāng)你們苦惱于如何改善薪資福利留住人才時，不妨好好考慮下是否提供了適合人才個人發(fā)展的良好環(huán)境。畢竟，良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍。

有些服裝廠的情況是這樣：

1老板對工人不錯的，2.工廠環(huán)境很好，宿舍各方面也很好，工作環(huán)境好。

3.工資工價不錯（沒有社保）。

4.沒有管理體系，只有車間技術(shù)指導(dǎo)之類的，沒有什么管理。5.平時工廠紀(jì)律比較散漫。工人流動大，特別是春節(jié)，過節(jié)后就會少掉些沒來了。現(xiàn)在難找工人，少一個是一個的。首先對你表示同情，都說招工難招工難，實(shí)際上服裝紡織類企業(yè)招工是最難的，如何留住員工是這一行業(yè)人力資源從業(yè)者非常重視的問題。

簡單的說，員工離開公司主要有三個方面的原因，一個是工資待遇、一個是發(fā)展機(jī)會、一個是工作環(huán)境。

你說你們的工資不錯，你說你們的老板也很好，但是你沒有提到工作強(qiáng)度，很多人不愿意倒服裝紡織行業(yè)就是因?yàn)椴幌氤阅强?，工作時間太長，太累。

同時，考慮到培訓(xùn)和發(fā)展，在農(nóng)村經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)、東西部差異日漸縮小的今天，他們有更多的需求。

所以，建議從工作強(qiáng)度角度著手嘗試為員工做一些改善并做一些心理輔導(dǎo)；

從培訓(xùn)發(fā)展角度考慮，為員工的長遠(yuǎn)考慮考慮，比如說三年以后可以自己開個縫紉店或者其他的什么項(xiàng)目。只要多從員工角度做一些考慮，就會找到解決問題的辦法，希望對能有所啟發(fā)！

訂單計(jì)劃及生產(chǎn)安排，要有特色：專業(yè)向強(qiáng)、批量性大、生產(chǎn)周期正常，不經(jīng)常性搞突擊。

個人感覺：

1：逢年過節(jié)和員工生日的時候給份小小的禮物

2：春節(jié)放假回家前，要事先給員工說好明年加薪，即使是100，員工都開心

3：準(zhǔn)時發(fā)放工資

4：推出帶新人進(jìn)公司的獎勵制度

如果你是一名管理人員 ,那你首先要明白工人想要什么,什么是最吸引他們的,你做過一線工人嗎?在你工作的時候你最想得到的是什么?另外,普通員工的想法和有長遠(yuǎn)發(fā)展的上進(jìn)員工的想法也是有區(qū)別的,設(shè)身處地的去想象,或許你就能找到答案!每個公司,每個地區(qū).每個人都 不一樣,不能全部套用他人的方法

訂單量及生產(chǎn)周期越長、產(chǎn)量越高，相對工資就會上升，品質(zhì)也會保持穩(wěn)定的合格比例會增加。

工廠剛剛成立初期，所有招進(jìn)人員需要進(jìn)行崗前培訓(xùn)，剛開始只能從簡易款開始慢慢過渡，并且訂單量及生產(chǎn)周期不能短，否則就會出現(xiàn)殘次品及返修品的比例會增大。

盡力做到：周期長、數(shù)量大，款式簡易；逐步過渡到：隊(duì)伍壯大了即可抽出幾條線：逐步適應(yīng)，周期短、數(shù)量少、款式復(fù)雜的時裝化、品牌化發(fā)展。

發(fā)展方方向：時裝化、品牌化、形象化。

第四篇：如何留住員工

時常聽到一些高管感嘆：難以留住人才！有人還問我：“為什么高薪也留不住人才”？怎樣才能留住人才？我認(rèn)為留住人才需要三件法寶和七種方法。第一件法寶是要有完善的激勵機(jī)制。因?yàn)?，員工的需求是多種多樣的，所以，要通過多種多樣的激勵途徑才能留住人才。留住人才的第二件法寶是要留得住員工的心，積極溝通，包含語言溝通和非語言溝通最重要，良好的有效的溝通才能留住人才。留住人才的第三件法寶是幫助人才厘清人生目標(biāo)，建立工作愿景，讓人才有目標(biāo)、有愿景地工作，快樂地享受工作過程，并感受工作的崇高而神圣！獵頭網(wǎng)

物質(zhì)激勵——高薪，只是其中的一種途徑，而更高層次上的需求如尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求等，在留住人才中尤為重要。

在實(shí)際工作中，為了留住人才，首先，要有完善的激勵機(jī)制。這是留住人才的第一件法寶。一般情況下，我們可以根據(jù)激勵的性質(zhì)不同，把激勵大致分為四類，成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。

成就激勵

隨著社會的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經(jīng)不僅僅是為了生存。特別是對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。所以成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。根據(jù)具體情況的不同，可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。

（1）組織激勵。在公司的組織制度上為員工參與管理提供方便，進(jìn)一步激勵員工工作的主動性。為每個崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與制定工作目標(biāo)的決策，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。

（2）榜樣激勵。促進(jìn)群體的每位成員的學(xué)習(xí)積極性，把優(yōu)秀員工樹立為榜樣，讓員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。近朱者赤，近墨者黑。一個壞員工可以讓大家學(xué)壞，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善群體的工作風(fēng)氣。

（3）榮譽(yù)激勵。為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號，強(qiáng)調(diào)公司對其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。

（4）績效激勵。讓員工知道自己的績效考評結(jié)果，有利于員工清醒的認(rèn)識自己。如果員工清楚公司對他工作的評價，就會對他產(chǎn)生激勵作用。

（5）目標(biāo)激勵。為工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)──這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵他們更出色地完成工作。同時，這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能適當(dāng)結(jié)合物質(zhì)激勵，效果會更好。

（6）理想激勵。管理者應(yīng)當(dāng)了解員工的理想，并努力將公司的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情。

能力激勵

每個人都有發(fā)展自己能力的需求，而培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵可以滿足員工這方面的需求。培訓(xùn)激勵對青年人尤為有效。通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。用工作本身來激勵員工是最有意義的一種激勵方式。如果能讓員工干其最喜歡的工作，就會產(chǎn)生這種激勵。管理者應(yīng)該了解員工的興趣所在，發(fā)揮各自的特長，從而提高效率。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，工作效率也會大大提高。

環(huán)境激勵

一個公司良好的規(guī)章制度可以對員工產(chǎn)生激勵。這些政策可以保證公平性，而“公平”則是員工的一種重要需要。如果員工認(rèn)為他在平等、公平的公司中工作，就會減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，提高工作效率。公司的客觀環(huán)境，如辦公室環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等，也都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會不由自主地向“高檔次”發(fā)展。

物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵的內(nèi)容包括工資獎金和種種公共福利，它是一種最基本的激勵手段，因?yàn)楂@得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂等精神需要的滿足情況。

為了留住人才，關(guān)鍵要留得住員工的心，積極溝通，包含語言溝通和非語言溝通最重要。這是留住人才的第二件法寶。

溝通是重要的領(lǐng)導(dǎo)技巧，溝通貫穿于職業(yè)生涯過程的始終，溝通存在于人們生活的每個角落。

溝通是人與人之間相互了解的唯一方式，可以說，人生的第一聲啼哭就是一種溝通，并從此溝通不斷。研究表明，人在覺醒狀態(tài)下，有70％的時間在進(jìn)行各種各樣的溝通，溝通的重要性由此可見一斑。

溝通的類型有單向的溝通和雙向溝通，積極溝通有三個指標(biāo)：準(zhǔn)確性、實(shí)時性和效率。品績管理模式不拘泥于探討溝通的定義和概念，重在探索溝通中的一些關(guān)鍵技巧，指導(dǎo)職場實(shí)踐運(yùn)用。

重要的是溝通。要從員工的角度出發(fā)，來考慮他們工作的意義。面臨著大量的員工流失的問題。用40%的時間來做溝通。溝通的形式各不相同，包括例行的會議，每月的員工大會，以及一起吃午餐——可以聽到每一個基層人員的聲音等等。

其實(shí)溝通的技巧很多。要注意溝通的出發(fā)點(diǎn)，出發(fā)點(diǎn)包含在表述方式、語氣和神態(tài)等溝通形式之中。溝通中要盡量少做假設(shè)，把假設(shè)當(dāng)作事實(shí)來溝通，會讓人產(chǎn)生逆反心理，不接受溝通的內(nèi)容。在與別人溝通前，先進(jìn)行自我溝通，可以增強(qiáng)溝通的有效性。所謂自我溝通，指對自己進(jìn)行定向，包括弄清楚溝通的目的，用什么樣的心態(tài)、采取什么方式去溝通等。溝通一種價值，比溝通一種內(nèi)容更容易讓對方接收，溝通價值與溝通內(nèi)容，不是溝通目的不同，而是溝通出發(fā)點(diǎn)的差別。

其實(shí)，非語言溝通在一些特定場合是溝通的最佳手段。比如領(lǐng)導(dǎo)為鼓勵和贊揚(yáng)業(yè)績突出的員工，由衷地豎起大拇指；在公共場所拍拍員工的肩膀，發(fā)出一個贊許的眼神等，這些動作的效果，相對言語鼓勵，有過之而無不及。

積極溝通事半功倍，消極溝通事倍功半。消極溝通將導(dǎo)致問題的產(chǎn)生，而不是有助于解決問題；消極溝通可能導(dǎo)致員工情諸低落、失去動力、失去信心，并且有可能在企業(yè)蔓延，形成消極的企業(yè)氛圍。

此外，幫助人才厘清人生目標(biāo)，建立工作愿景，讓人才有目標(biāo)、有愿景地工作，快樂地享受工作過程，并感受工作的崇高而神圣！這是留住人才的第三件法寶。只有這樣人才或者說員工才不會過快跳糟。

以上是留住人才的三件法寶！當(dāng)然，僅有三件法寶還是難以留住優(yōu)秀人才的。結(jié)合多年企業(yè)管理實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，我總結(jié)歸納出企業(yè)要留住人才還必須掌握以下七種辦法；一：避免一枝獨(dú)秀。不要讓一個人一枝獨(dú)秀，不能讓一個部門的一個員工有強(qiáng)烈的優(yōu)越感，需要在部門內(nèi)培養(yǎng)儲備人才。任何一個重要崗位上都要有二梯隊(duì)，這樣負(fù)責(zé)人就不會有強(qiáng)烈的優(yōu)越感，不會輕易折騰了。

二：好氛圍留下人。員工離職有的時候是比較感性的，有可能領(lǐng)導(dǎo)一句話就導(dǎo)致離開。因此，我覺得需要創(chuàng)立良好的氛圍讓員工由要我干變成我想干。需要培養(yǎng)和公司同步發(fā)展的員工，除了經(jīng)濟(jì)收益還要有職業(yè)發(fā)展。

三：允許員工犯小錯。錯誤在所難免，只要不是品格與道德上的問題，而是屬于經(jīng)驗(yàn)不足等方面原因，都要給員工機(jī)會。如果簡單開掉出現(xiàn)錯誤的員工對其職業(yè)發(fā)展將是重大打擊。

四：獎懲要嚴(yán)明，待人要公平。要有嚴(yán)明的獎懲制度，作出成績要有大大的獎勵，要在獎懲機(jī)制上做到公平、公正。

五：給人成長空間。企業(yè)要給員工做職業(yè)規(guī)劃，比如從銷售顧問到銷售經(jīng)理的成長，企業(yè)要有良好的用人機(jī)制。應(yīng)該關(guān)注員工的志趣點(diǎn)，然后為其進(jìn)行不同的崗位設(shè)計(jì)，比如銷售顧問，是要做資深銷售員還是做銷售經(jīng)理，要告訴員工自己向前發(fā)展有什么方式和位置。

六：建設(shè)企業(yè)文化。員工非常需要了解企業(yè)文化，懂得企業(yè)文化才有可能長時間留下。新員工必須進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，通過內(nèi)部論壇、外部培訓(xùn)等方式不斷開展企業(yè)文化的建設(shè)。

七：多與員工溝通。這點(diǎn)很多企業(yè)做得還不夠，這也是將來需要提升的。我們發(fā)現(xiàn)骨干員工離職往往是因?yàn)楣九c其溝通比較少，不知道員工在想什么，往往在離職面談的時候才知道。

第五篇：留住銷售員

留住業(yè)務(wù)員，等于留住生意

有的時候,跟朋友聊天難免談到公司業(yè)務(wù)員流失的利弊,講到傳統(tǒng)渠道的混亂是有目共睹,魚龍混雜,無序競爭,你剛唱過他登場,沒有形成一個穩(wěn)定的競爭格局,自然也就沒有一個良好的競爭環(huán)境。

整個渠道的發(fā)展為什么受到阻礙?生產(chǎn)的產(chǎn)品要經(jīng)過經(jīng)銷商,經(jīng)銷商發(fā)展的瓶頸在那里?是什么因素阻礙他們做大做強(qiáng)？

這些經(jīng)銷商由原來的單槍匹馬闖天下賺取第一桶金后，事業(yè)已經(jīng)發(fā)展到公司化，擁有數(shù)量不等的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，卻發(fā)現(xiàn)渠道、網(wǎng)絡(luò)的承載者由自己轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)員的身上。

一位經(jīng)銷商感慨道：“即使我的商品、財產(chǎn)一夜之間全都沒有了，只要我把所有的人留住了，那么我還將是這個市場內(nèi)的?翹楚?。但是人都走了，那么我除了一點(diǎn)錢，什么都沒了?！?/p>

其實(shí)這段話講的就是在殘酷激烈的市場競爭當(dāng)中，經(jīng)銷商之間的競爭不是產(chǎn)品，也不是價格，最根本的競爭是渠道網(wǎng)絡(luò)組織能力的對抗，這種對抗是由業(yè)務(wù)員最終完成的。這些業(yè)務(wù)員才是市場人脈的掌握者，也就是渠道競爭中最為關(guān)鍵的因素。他們是企業(yè)、經(jīng)銷商和終端之間的橋梁，只有通過他們，渠道才能得到正常的運(yùn)轉(zhuǎn)和維護(hù)。而離開了這些業(yè)務(wù)員，經(jīng)銷商的渠道網(wǎng)絡(luò)不復(fù)存在，也就沒有了生存的基礎(chǔ)。

業(yè)務(wù)員的每一次流動都是對終端網(wǎng)絡(luò)的一次傷害，終端好不容易熟悉、接受了原來的業(yè)務(wù)員，今天又來了一個新面孔，明天又不知道會是誰，最終是損害了終端對經(jīng)銷商的信任，增加了終端接受產(chǎn)品的難度。

因此一個穩(wěn)定高效的直銷隊(duì)伍是市場開發(fā)的關(guān)鍵，但是現(xiàn)在要想達(dá)到這個目的是越來越困難。一些經(jīng)銷商成為人才市場的?？?，甚至有固定的席位，招來的直銷員如同走馬燈一般，進(jìn)來以后干不了兩天就離開，不斷地需要補(bǔ)充人員。經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員的穩(wěn)定性太差成為最大的問題。

直銷人員頻繁流動的原因

經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員流動的根本原因是如下幾點(diǎn)：

一、收益

經(jīng)銷商為了使自己的利潤最大化，對直銷人員百般克扣，應(yīng)付的報酬也是經(jīng)常食言。直銷員的收入一般是底薪加提成，底薪一般定的很低，更有甚者干脆取消底薪，一些能力較差業(yè)務(wù)不熟練的業(yè)務(wù)員生存不下來,能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)精英收入太低。相對應(yīng)的是這些人員的勞動強(qiáng)度很大，而且一般沒有節(jié)假日，工作占用生活時間，當(dāng)業(yè)務(wù)員感到付出與回報不成正比之時，就會出現(xiàn)人員流動。

案 例：老張?jiān)诒臼械氖袌鰞?nèi)具有一定的實(shí)力，網(wǎng)絡(luò)和資金都很不錯，通過他的努力，一個白酒品牌迅速火紅了起來，自己也狠賺了一筆。產(chǎn)品暢銷后帶來的是價格透明度的提高，商品的流量大了，卻沒有多少收益。老張為了節(jié)約開支，把業(yè)務(wù)員的提成幅度降低，并且為了控制業(yè)務(wù)員的流動，借故把業(yè)務(wù)員的獎金推遲發(fā)放，扣在手中作為抵押。業(yè)務(wù)員的收益降低，勞動量卻大了，人心思動，在臨走之前把貨款想法弄走一些彌補(bǔ)自己的損失，老張的生意迅速走向衰敗。

危 害：這些業(yè)務(wù)員離開時總是心理不平衡，認(rèn)為自己辛辛苦苦地做了那么久卻沒有掙到錢，要拿點(diǎn)什么作為補(bǔ)償，當(dāng)管理不太嚴(yán)格時，就會出現(xiàn)業(yè)務(wù)員攜款潛逃的事件，使經(jīng)銷商賠了夫人又折兵。

二、競爭

經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員直接面向終端，這種直銷人才由于自身的各種因素制約，并非是一朝一夕能夠鍛煉成功的，一個經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀直銷員并不好找。把競爭對手的業(yè)務(wù)員挖過來就打擊了競爭對手，并且?guī)н^來的還有終端網(wǎng)絡(luò)。所以這類直銷人員成為各個商家和企業(yè)拉攏的對象，出現(xiàn)較大的流動性。

案 例：經(jīng)銷商老李在當(dāng)?shù)匾菜愕蒙鲜且粋€人物，他白手起家，通過推三輪送貨賺取了頭一桶金，以后的事業(yè)更是一帆風(fēng)順，送貨車有五六部，直銷員十多人，最近又注冊了一個公司，原想自己只要在家里控制一下貨款回收，其它的事情都讓業(yè)務(wù)員去做。然而清閑了沒有半個月，就有幾個業(yè)務(wù)員匯報，附近新開了一個貿(mào)易公司正在招人，條件非常優(yōu)厚，老李以為業(yè)務(wù)員是在給自己要好處，提條件，就沒有放在心上，敷衍了兩句就把他們打發(fā)了?？墒呛芸斓木陀腥颂岢霾桓闪耍侠钜琅f沒有警覺，認(rèn)為是正常的人員流動，但是當(dāng)幾個業(yè)務(wù)員聯(lián)合提出辭職的時候，老李感覺到麻煩大了，終端要貨、斥責(zé)、質(zhì)疑的電話響個不停，急

得他趕緊往人才市場趕，到了人才市場看到自己幾個業(yè)務(wù)員站在競爭對手的臺前，他的頭腦“嗡”的一聲。

危 害：他們投靠競爭對手的最大籌碼就是可以利用手中的終端資源和良好的客情關(guān)系詆毀老東家，挖老東家的墻角。這些銷售人員為競爭對手賣命，可以給市場格局很快帶來變數(shù)，他們太了解你的網(wǎng)絡(luò)和渠道的突破口，當(dāng)他們來對付你的時候，你就會死得很慘。

三、環(huán)境

一些經(jīng)銷商是家族式管理，對自己人和其他人進(jìn)行分別對待，直銷員受不到尊重，造成人員流動。

案例：老王是家族式管理，自己當(dāng)掌柜，愛人做會計(jì)，內(nèi)弟當(dāng)保管，還有些是自己的遠(yuǎn)房親戚和同鄉(xiāng)等，在這樣一個機(jī)構(gòu)中，人為形成自己人和外來人兩個團(tuán)體，自己人和外來人親疏有別，待遇各不相同,矛盾自然是無法避免的。問題是自己人的業(yè)務(wù)水平不高，外招的的人員不得不重用，又要防著點(diǎn)。恰恰這時，有一個業(yè)務(wù)員攜款逃跑，老王沒有從管理制度上尋找原因，而是推論出外來人員不可靠，讓自己的親戚在業(yè)務(wù)員旁邊盯著，一個看一個，防止出現(xiàn)類似的事件，用懷疑的眼光，把業(yè)務(wù)員當(dāng)賊一樣防著，沒有一個業(yè)務(wù)員能夠在這種眼光中生存下來，隊(duì)伍很快就崩潰了。

危 害：這些人員是滿腹怨言地走開，他會千方百計(jì)地詆毀原單位，對信譽(yù)造成危害。在離職的時候會有意地對終端市場進(jìn)行傷害，損害商家形象。

四、地位

業(yè)務(wù)員通過自身的努力使收入和業(yè)績達(dá)到一個相當(dāng)?shù)乃胶?，根?jù)心理學(xué)家馬斯洛的需求理論，這時候的需求應(yīng)該只有“成就感”了。一般企業(yè)可以通過升遷的手法來滿足這種需求，而經(jīng)銷商只有金錢的刺激，因而難以滿足這種要求，產(chǎn)生人員流動。

案 例：老羅是快速消費(fèi)品中的翹楚，他最為依托和自豪的并不是形成的優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)和良好的人脈，而是他的兩個業(yè)務(wù)員：小A和小B，這兩個業(yè)務(wù)員跟隨自己很多年，自己手把手地教會他們業(yè)務(wù)，他們也很爭氣，為整個生意的發(fā)展壯大立下汗馬功勞，被稱為老羅的?哼

哈?二將。老羅對他們可沒有虧待，每年的獎金都是最高的，另外再額外加一個沉甸甸的紅包。老羅最沒有想到的是他二人竟然提出辭職，老羅堅(jiān)決不同意，全心全意挽留，但是他二人不為所動，竟然不辭而別，老羅很快得到消息，城東新開的批發(fā)部就是他二人所為。老羅傷透了心，見人就控訴他兩人的忘恩負(fù)義，但是他的生意在城東批發(fā)部的競爭下一蹶不振。

危 害：以這種原因離開的人員，水平和能力都不一般，而且他也會在自己熟悉的行業(yè)和市場中發(fā)展，利用掌握的資源和信息自己做老板，經(jīng)銷商實(shí)際上是為自己培養(yǎng)了一個可怕的競爭對手。

五、素質(zhì)

直銷業(yè)務(wù)員在過去只是被賦予送貨的角色，只要能夠吃苦就能夠成為一個合格的業(yè)務(wù)員。但是現(xiàn)在競爭激烈，市場比以前難做多了，對業(yè)務(wù)員的自身素質(zhì)和營銷知識提出了更高的要求，如客戶談判能力、客戶管理能力、進(jìn)店談判能力等，這些相對于過去是天壤之別。業(yè)務(wù)員素質(zhì)太低會無法適應(yīng)工作的需要，另外還有價值觀等因素。

案 例：魏老板的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍不但臃腫龐大，效率低下，而且問題非常多，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)員攜款逃跑的事件。于是他用重金聘請了一位職業(yè)經(jīng)理人張經(jīng)理負(fù)責(zé)整個業(yè)務(wù)。張經(jīng)理有著豐富的管理和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)魏老板業(yè)務(wù)隊(duì)伍存在的問題根源是在于業(yè)務(wù)員的整體素質(zhì)太低，這些業(yè)務(wù)員平均只是小學(xué)畢業(yè)，溝通能力很差，有一些還是社會人員，甚至還有刑滿釋放人員，這些人員糾葛在一起，只是利用各種漏洞為自己撈好處。張經(jīng)理制定了一項(xiàng)完整的工作流程，一個考核規(guī)定，對業(yè)務(wù)員的約束嚴(yán)格后，業(yè)務(wù)水平差的沒有了活路，另一些則沒有了外快，于是這些業(yè)務(wù)員擯棄前嫌團(tuán)結(jié)起來與張經(jīng)理進(jìn)行斗爭，在忍無可忍的情況下，張經(jīng)理咬緊牙關(guān)嚴(yán)懲了幾個，引發(fā)了集體辭職向魏老板示威，甚至還要對張經(jīng)理進(jìn)行人身攻擊，市場在他們走之前也故意弄得一塌糊涂，張經(jīng)理也只有黯然離去。

危 害：在招聘時把關(guān)不嚴(yán)，會把一些害群之馬招進(jìn)來，他們的不良行為假如得不到控制就會滋生蔓延，如果被其他人員所認(rèn)同，將會形成一個不良的團(tuán)隊(duì)文化。這種情況一般出現(xiàn)在低素質(zhì)的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，他們的價值觀很容易發(fā)生偏離，這就會使一些管理制度執(zhí)行不到位，并且可能達(dá)到越來越亂，法不責(zé)眾的局面。

以上描述的是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)隊(duì)伍非正常的人員流動。當(dāng)然，假如是正常的人員流動則屬于新陳代謝，可以讓組織更加具有活力。但主動權(quán)必須在經(jīng)銷商自己手中，并且候補(bǔ)人選和

善后處理都已經(jīng)到位。大可瀟灑地把××叫到辦公室說，你的表現(xiàn)太令我失望，請你到會計(jì)那里辦一下離職手續(xù)。當(dāng)你的直銷員的流動率每月超過20％的時候，這時候就要警覺，因?yàn)槟撤N不穩(wěn)定因素已經(jīng)出現(xiàn)，需要加以彌補(bǔ)和防范。

穩(wěn)定業(yè)務(wù)員隊(duì)伍的幾個方法

業(yè)務(wù)員留不?。渴撬訔壥杖胩?？實(shí)際上一個人在收入達(dá)到一定水平以后，金錢起到的效果就很有限了。另外，現(xiàn)在是微利時代，經(jīng)銷商才賺幾個錢？也難以滿足業(yè)務(wù)員的欲望。我提出以下幾點(diǎn)，用最小的代價來留住人才。

第一是感情投入。人為關(guān)懷讓業(yè)務(wù)員有種歸屬感，有付出才有回報，不要對直銷員非?？瘫?，把業(yè)務(wù)員當(dāng)成賺錢機(jī)器，體現(xiàn)出經(jīng)銷商對業(yè)務(wù)員的尊重與重視。比如：在員工生日、生病期間，經(jīng)銷商能表現(xiàn)出關(guān)懷，在銷售繁忙的時候表示慰問與激勵等。

第二是尊重信任。經(jīng)銷商真心對待業(yè)務(wù)員，將心換心，以積極的心態(tài)、平等的態(tài)度語言與業(yè)務(wù)員交流，只有這樣，員工才會盡力工作。

第三是完善管理階層。有些經(jīng)銷商手下有幾十個甚至是上百個業(yè)務(wù)員，卻沒有一個管理團(tuán)隊(duì)，這是不正常的現(xiàn)象。不是自己忙得不可開交，就是漏洞太大。管理層可以讓業(yè)務(wù)員有一個發(fā)展的空間，能夠把最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員提拔到管理崗位上，可以激勵其他員工，形成良性循環(huán)。

第四是推行股份合作。可以讓業(yè)務(wù)員精英參與股份，不停給業(yè)務(wù)員強(qiáng)調(diào)他自己就是老板，是在為自己打工，感到在做自己的事業(yè)。業(yè)務(wù)員持股是培養(yǎng)業(yè)務(wù)員忠誠、減少人才流失的絕招。

要是還不行該怎么辦？那就用最后一招：發(fā)展業(yè)務(wù)員二批。給這個不安分的業(yè)務(wù)員提供一個市場，借給他流動資金，讓他成為自己網(wǎng)絡(luò)的一個分支。往往能夠讓這些業(yè)務(wù)員感恩戴德，既有二批的功能又有業(yè)務(wù)員的功能。給自己干畢竟和打工不一樣，這些業(yè)務(wù)員的業(yè)績往往有了一個質(zhì)的飛躍。發(fā)展業(yè)務(wù)員二批，把潛在的敵人變成朋友，不僅可以滿足內(nèi)部優(yōu)秀業(yè)務(wù)員想當(dāng)老板的心態(tài)，而且使自己的運(yùn)作趨于安定，更可以加強(qiáng)對網(wǎng)絡(luò)的控制。