第一篇：如何挽留對公司有價值的員工

如何挽留對公司有價值的員工

鏈條所能承受的拉力，是由鏈條最薄弱的一環(huán)決定的，同樣員工忠誠度管理的整體成效是由管理能力最弱的階段決定的，因此，只有各個階段的員工忠誠度管理能力協(xié)調(diào)發(fā)展，才能最有效地提升企業(yè)員工的忠誠度。

1.招聘期———以忠誠度為導向

招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進入企業(yè)的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續(xù)階段忠誠度管理的難度。

排除跳槽傾向大的求職者

企業(yè)在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細查看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。

2.注重價值觀傾向

企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作關(guān)聯(lián)技能，還要了解求職者的個人品質(zhì)、價值觀、與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證員工忠誠度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經(jīng)驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經(jīng)驗但價值觀可塑性強的應屆大學畢業(yè)生。

如實溝通，保持誠信

一些企業(yè)特別是急需人才的中小企業(yè)，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾（如薪水、住房、培訓等）。當求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)原來的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會失去員工的信任，從而導致忠誠度的降低。

3.員工穩(wěn)定期———忠誠度的培養(yǎng)

很難想象一個對企業(yè)不滿意的員工會忠于企業(yè)。因此，培養(yǎng)員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。但是，滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養(yǎng)員工的歸屬感———讓員工感覺到自己是企業(yè)不可或缺（盡管事實上可能并非如此）的一員，只有這樣，員工才會忠于企業(yè)，才有可能把企業(yè)視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法：

1.信息共享

沒有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價。如果企業(yè)能夠加強內(nèi)部溝通，做到信息共享，就可以創(chuàng)造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產(chǎn)生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠于企業(yè)。

2.員工參與

員工參與企業(yè)決策的范圍越廣、程度越大，員工對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織，企業(yè)對他來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當然也就談不上忠于企業(yè)了。

3.團隊合作

員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業(yè)整體。相對于整個企業(yè)來說，團隊內(nèi)員工的技能互補性更強，任務的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊內(nèi)的重要

性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對于企業(yè)的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業(yè)可以更有效地培養(yǎng)員工的歸屬感。

4.離職潛伏期———忠誠度的挽救

維持員工忠誠度的條件處于變化過程中。如果企業(yè)不能及時發(fā)現(xiàn)這些變化，并有針對性地做出令員工滿意的調(diào)整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產(chǎn)生離職念頭的程度，員工也就會步入離職潛伏期。離職潛伏期是員工離開企業(yè)的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施，挽救員工特別是關(guān)鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。

要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發(fā)現(xiàn)的離職原因按照合理程度進行歸類。然后，還需要對員工進行分類。美國哈佛大學商學院教授凱佩里（Peter Cappelli）認為，任何企業(yè)的員工都可以分為三類：1.企業(yè)希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術(shù)人員，非常有創(chuàng)造力的產(chǎn)品設計人員等；2.企業(yè)希望能在一段時期內(nèi)留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應求的員工，新產(chǎn)品開發(fā)項目小組的成員；3.企業(yè)不必盡力挽留的員工，例如企業(yè)很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大于求的員工等。企業(yè)應主要挽留前兩類員工。

最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業(yè)的實力等因素，制定挽留員工的具體措施。

4.辭職期———忠誠度管理的完善

從員工遞交辭職報告到正式離開企業(yè)，這段時期企業(yè)需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補空缺職位；其二是進行離職面談。而后者往往被企業(yè)所忽視。

離職面談，就是指安排一個中立人（一般請專業(yè)咨詢公司來進行）與即將離開企業(yè)的員工進行面對面的溝通。其主要目的是，了解離職員工真正的離職原因（可以和前面的分析結(jié)果相對照，來印證分析的準確性），以及其對企業(yè)各方面的意見和看法，從而發(fā)現(xiàn)目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據(jù)。

達到上述目的的假設前提是，即將離開企業(yè)的員工會比較客觀公正。研究人員發(fā)現(xiàn)，即將離職的員工有38％的人指責工資和福利，只有4％的人指責基層主管，但在此18個月之后有24％的人指責基層主管，只有12％的人指責工資和福利。因此，要想在離職談話中發(fā)現(xiàn)真正的問題可能還需要作進一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通員，控制面談時間，選擇合適的地點，設計科學合理的面談問卷，注意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。

6.辭職后———忠誠度的延伸

員工離開企業(yè)并不一定意味著對企業(yè)的背叛，離職后的員工仍然可以成為企業(yè)的重要資源，如變成企業(yè)的擁護者、客戶或商業(yè)伙伴。因此企業(yè)應該把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，充分利用這一低成本資源。

第二篇：如何挽留員工

企業(yè)應對員工離職的方法

有效的人才留用機制就像管理流動的河流，其目標不是要阻止河水流動，而是要控制水流的方向和速度.那么,企業(yè)具體該采取何種具體措施來留住優(yōu)秀人才呢?

1、建立完善的薪酬福利體系

完善的薪酬福利體系的前提是這個體系必須是相對公平公正的.國內(nèi)、國際很多的成功企業(yè)在這里都給我們樹立了典范。他們通常都有一個很完善的薪酬福利體系，這個體系通過特定方式顯示,員工工作的業(yè)績以及員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值與個人回報成正比;明確規(guī)定了隨著員工職位的提升，員工的薪水將有一個什么樣的提升，相對于傳統(tǒng)“利潤型”導向的公司，他們明白在理想狀態(tài)下(其它條件均等)薪酬高低是決定員工滿意度的重要因素之一，因此他們的做法是制定在業(yè)內(nèi)有競爭力的薪酬來吸引人才、留住人才。

我們有理由相信,高薪對吸引員工來說是非常奏效的。因為高薪不僅體現(xiàn)了員工為企業(yè)創(chuàng)造的巨大價值與付出勞動之間的正比關(guān)系，也從側(cè)面反映了員工在企業(yè)中的價值和地位，滿足了他們受尊重的需要。

2、采用正確的激勵措施

公司不能以相同的方式激勵所有的員工，在擬定每一個激勵計劃前，應當先花時間了解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

企業(yè)管理者在進行員工激勵的過程中應注意以下幾個個問題：首先，激勵措施應該根據(jù)不同員工、不同時間的需求進行激勵，不要在員工需要食物的時候，用水來激勵員工;摒棄錯誤的單

一、固定激勵方式，根據(jù)員工需求從物質(zhì)、精神、管理制度、工作程序設定等多方面開展全方位激勵;其次，對員工的激勵一定要講求公平，不公平的激勵不僅導致我們的激勵失效，甚至會出現(xiàn)很多的負面效果。因此在進行激勵的時候一定堅持公平公正公開的原則，既要顧及團隊激勵，又要杜絕平均主義大鍋飯。最后，在激勵的過程中，一定要對員工進行充分的溝通，通過合適的溝通策略，運用合適的溝通管道和方式，向相應的員工進行溝通，這樣能讓員工真正地感知到公司在這方面的努力將有助于提高激勵實施的最終效果。例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及公司的福利政策。

3、提供充足的發(fā)展空間

馬斯洛認為，人的最高需求是價值的自我實現(xiàn).海爾總裁張瑞敏說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺?！逼髽I(yè)家都該有這樣的氣魄和胸懷。企業(yè)是員工的人生大舞臺，不能把企業(yè)的目標與員工的個人發(fā)展對立起來，而應該把為員工進行職業(yè)生涯設計作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的重要組成部分。為了留住人才，必須用好人才。為了用好人才，必須認真規(guī)劃培訓制度，建立晉升機制，鋪平成長通道，創(chuàng)造有利于人才健康成長的環(huán)境。有些企業(yè)為了吸引更多優(yōu)秀的經(jīng)理人才，往往采取特殊的人才政策，甚至可以“因人設崗”，如果遇到一位十分優(yōu)秀的人才而一時沒有合適的崗位時，就專門為他設置一個崗位，供他發(fā)揮聰明才智。

培訓和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發(fā)的實施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關(guān)心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤柨梢允箚T工的素質(zhì)不斷提高，以適應社會和企業(yè)的需要。具體來說,如提供職業(yè)發(fā)展建議；平等的晉升機會；轉(zhuǎn)崗鍛煉；外派發(fā)展機會；創(chuàng)業(yè)支持；發(fā)展愿景、培訓與發(fā)展等

4、緩解員工的工作壓力

上面在分析造成企業(yè)員工離職的原因時有舉例:因為過長的工作時間,導致員工工作壓力過大,從而選擇離職,那么如何在保證工作效率的同時又能緩解員工的壓力，是很多企業(yè)管理者應該思考的問題，比如在一些創(chuàng)新型的公司，他們需要的人才多為一些具有創(chuàng)造型思維的員工，因其職業(yè)的特殊性，可能需要比較彈性的工作時間，美國不少高科技企業(yè)為了留住來之不易的關(guān)鍵性人才，打出了“超彈性工作時間”的新招。有的員工表面上看起來“無所事事”，但實際的工作效率和質(zhì)量卻極高。

由此可見,想為企業(yè)創(chuàng)造價值,不一定通過工作時間的長短來衡量,“超彈性工作時間”同樣帶來了高效率.我所在的企業(yè)雖然因為行業(yè)的特殊性而不得不需要員工有更多的加班,但也不是完全沒有解決的辦法來減少員工的離職,可以在采取在同崗位增加人力的方法,只要加強相關(guān)的培訓,這樣,在考慮員工健康情況的同時工作質(zhì)量也有了保證.企業(yè)管理者應該首先拋棄讓員工一味加班的觀念，在員工完成本職工作的前提下，給員工更多的業(yè)余時間，讓員工真正成為“社會人”,有時間區(qū)參加社會活動、盡職社會責任,讓員工開開心心的上班.5、創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)應著力于形成“以人為本”的企業(yè)文化，為員工實現(xiàn)自身價值提供相應的舞臺，鼓勵他們參與企業(yè)的管理，以形成共同的價值觀和目標及歸屬感，使所有員工感覺到都是大家

庭的成員，同舟共濟、情同手足,讓員工感覺到企業(yè)就是自己的家。當企業(yè)和員工處在一個平等地位的時候，企業(yè)將為員工謀取更多的福利，給予員工更多的發(fā)展機會，而員工也將更加忠誠于企業(yè)，真正從內(nèi)心的把公司當成自己的家來愛護??

優(yōu)秀的企業(yè)文化會使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀，在對員工進行職業(yè)培訓的同時,對員工進行企業(yè)文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，一旦員工有了歸屬感,對企業(yè)形成一種眷戀,離職的問題就會變得遙遠.6、減少組織變動帶來的動蕩

在企業(yè)變動使不可避免引起的人員調(diào)整屬正?，F(xiàn)象,如何在變動的同時又留住優(yōu)秀的人才,美國的一些企業(yè)有一項特殊的制度很值得借鑒.在競爭異常激烈的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)收購與兼并是常見的事。被收購或兼并企業(yè)的高層管理者（如高層主管、高層經(jīng)營者、首席執(zhí)行官、最高行政負責人等）一般很難在新企業(yè)中繼續(xù)占據(jù)高層實權(quán)地位，其中不少人往往被迫辭職。為對付這種可能的風險，美國不少企業(yè)都制定有被譽之為“黃金降落傘”的制度?！包S金降落傘”實際是一種特殊的雇傭契約，就是指按照合同規(guī)定，當公司被并購或惡意接管時，如果高級管理人員被動失去或主動離開現(xiàn)有職位，可以獲得一筆離職金和其它特殊恩惠。憑著這一紙契約，當企業(yè)被收購或兼并時，原來的一些企業(yè)高層經(jīng)營管理者便可以安全退出，另謀高就，不受經(jīng)濟損失。另一方面，在有些情況下，并購或接管有利于股東權(quán)益，“金降落傘”有助于減少并購或接管的阻力。在美國，每年排名在一千以內(nèi)的大型企業(yè)中約有20%的企業(yè)與其高層經(jīng)營管理人員簽訂了這種契約。這種制度保護的人數(shù)一般為一個企業(yè)10 至20人，也有個別企業(yè)多達200人的?！敖鸾德鋫恪北ＷC了離職的高級管理人員的福利。企業(yè)的關(guān)鍵性人才如果中途離職，無疑是半途而廢，為此他們不得不三思而行。

以上是針對公司高層管理者的一種非常有效的保護措施,使他們在職時能忠于自己的企業(yè),從而減少了離職風險.對于企業(yè)的一般職員來講,當企業(yè)出現(xiàn)不可避免的規(guī)模較大的組織變動時,管理者首先應該穩(wěn)住軍心,通過的有效的溝通手段,增加透明度,盡量使員工的減少不必要的猜測及誤會,使組織及員工都能平穩(wěn)的度過這一動蕩時期.我們已經(jīng)分析了員工離職行為產(chǎn)生的原因以及針對這些原因,企業(yè)所采取的相應政策.如果員工還未采取具體的離職行動,這些措施是非常有效的.11 ［美］邁克爾·比爾等著.管理人力資本——開創(chuàng)哈佛商學院hrm新課程.華夏出版社，1998,827、其它改善對策

實踐中還有一種情況,有的員工可能存在一些沖動性離職的傾向,這時,離職面談是非常重要的, 因為有的員工并非真的想要離開，很可能是因為個人的原因,比如在工作上和生活上遇到了困難,如果困難解決,員工可能就不會離開.所以,這時的企業(yè)管理者如果足夠重視這些員工,就該了解員工對公司的真實感受，問明員工具體是因為何種原因而選擇離開,如果企業(yè)表達出愿意幫助員工克服面臨的困難,建議其下一個職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，那么,員工必定感受到自己的重要性,問題也就迎刃而解了.面談的重點首先都應當是肯定員工的“閃光點”及其對公司的業(yè)績貢獻，表達公司的感謝以及公司將來與其繼續(xù)合作的意愿。

對于那些實在無法挽留的員工,企業(yè)是否是該置之不理呢?答案是否定的,離職員工對企業(yè)仍有價值,現(xiàn)實情況中, 在員工離職之后，大多數(shù)企業(yè)的做法是不再與員工聯(lián)絡。他們認為離職員工已與公司脫離關(guān)系，將不會再對公司產(chǎn)生影響。事實上，這是很多企業(yè)在離職管理時最大盲點。優(yōu)秀企業(yè)的做法是，通過完善離職員工關(guān)系管理，提升企業(yè)形象，完善外部人才推薦體系及回聘制度。我們常常發(fā)現(xiàn)，有時候企業(yè)會考慮將已離職員工重新請回公司來。因為他們適應公司文化，熟悉管理及業(yè)務流程，幫助企業(yè)降低了招聘、培訓及內(nèi)部溝通等方面的成本，但是，我們也發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)缺乏此方面的制度體系，該如何吸引“好馬”來吃“回頭草”呢？

在惠普，有這樣一個傳統(tǒng)：對于那些無法挽留的優(yōu)秀員工，在員工離職時公司都會舉辦一個離職歡送會。歡送會一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，一方面增進感情交流，另一方面希望聽離職者的真實感受，因為這個時候離職者說話是沒有顧忌的，而上司和其它與會者也會很坦然地面對這些問題。在麥肯錫，會把離職員工的個人基本情況保留，同時將新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動信息全部輸入到“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫”，建立一個被稱為“麥肯錫校友錄”的花名冊，員工離職被稱為“畢業(yè)”。麥肯錫始終與這些不乏CEO、投資專家、學者、政府官員在內(nèi)的“畢業(yè)生”保持著良好的關(guān)系，因為麥肯錫明白，這些身處各個領(lǐng)域的精英隨時會為企業(yè)帶來商機。

2張文彪.降低離職率［J］.領(lǐng)導文萃,1994,(03).

第三篇：淺談如何挽留對公司最有價值的員工

淺談如何挽留對公司最有價值的員工

曹啟剛冀中能源股份有限公司葛泉礦勞人部

摘要：在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，尤其是公司最有價值員工之間的競爭，需要我們要認真研究對策實現(xiàn)企業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞：挽留；最有價值員工； 對策

一、最有價值員工概念：為公司創(chuàng)造最大的價值、擁有最高的業(yè)績、拓展最大的客戶群，致力于開發(fā)最新的產(chǎn)品和服務、提高質(zhì)量、為公司爭得聲譽等的員工。即：公司中80％的工作是由20％的員工完成的，他們就是“公司最有價值的員工”。最有價值員的一般有以下幾個共同點：

1、具有成功開展工作的專業(yè)技能和豐富經(jīng)驗；

2、受內(nèi)在工作熱情的激勵，勇于承擔職責；

3、致力于為實現(xiàn)公司的價值觀和愿景而努力；

4、致力于為提高公司的榮譽而努力。

二、挽留企業(yè)最有價值員工的相關(guān)對策

對于一個公司來說，不同類型的員工對公司具有不同的戰(zhàn)略意義和獨特價值，他們對企業(yè)具有不同的重要程度，對于起著關(guān)鍵作用的核心人才，也是企業(yè)最有“價值”的員工，企業(yè)需要傾注更多的重視。

1、為最有價值員工提供挑戰(zhàn)性的工作。對于最有價值員工員工來說，具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。根據(jù)他們從事創(chuàng)造性工作、注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)應給最有價值員工提供一個自我激勵的平臺并且進行充分授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監(jiān)督，更切忌采用行政命令方式強制性地發(fā)布指令，讓員工有權(quán)處理自己業(yè)務范圍內(nèi)的事情，同時，要為他們獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資和人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。最重要的是：當項目成功時，公司要給予榮譽和獎勵；當項目失敗時，公司領(lǐng)導要勇于承擔責任

2、加強后備人才的培養(yǎng)。最有價值的員工能為公司創(chuàng)造最大的價值、擁有最高的業(yè)績、拓展最大的客戶群，致力于開發(fā)最新的產(chǎn)品和服務、提高質(zhì)量、為公司爭得聲譽，很容易被競爭者以更誘人的條件挖走。因此我們應強加公司最有價值的員工后備人才的培養(yǎng)，一是讓他們充滿競爭感，二是每個關(guān)鍵崗位都要有人隨時準備替補。這時，團隊管理就會很順暢，不會因為擔心某個關(guān)鍵崗位的人員離職而緊張，后備人才的關(guān)注點應該有兩個，一是公司最關(guān)鍵的中高層管理人員是否勝任和優(yōu)秀；二是關(guān)鍵崗位的技術(shù)人員是否勝任和優(yōu)秀。一些掌握核心技術(shù)的人員，比如說軟件開發(fā)公司的軟件開發(fā)人員，他一旦流失，將會給公司帶來無法估量的損失。所以，一個公司若要持續(xù)良性發(fā)展，他的后備人才應該像流水一樣源源不斷。一些注重后備人才培養(yǎng)的跨國公司，如麥當勞、IBM、寶潔，公司總裁突然離職都沒關(guān)系，因為至少有兩個以上的副總裁可以接替。我們可以不斷地看到新的梯隊和選手被擇優(yōu)選拔上崗。

3、崗位的動態(tài)優(yōu)化配置

要更好的發(fā)揮核心人才的作用，必須做到人才達到人———崗匹配,盡量做到事適其人,人盡其才,才盡其用,消除人才閑置和浪費的現(xiàn)象。首先要堅持能力至上，要以人的能力作為提拔、晉升和任用的第一要素；其次，要深層次挖掘員工的個性、特質(zhì)和動機，使之與崗位匹配，并使之與團隊其他成員形成互補；第三，要適應核心人才的能力變化。由于核心人才掌握的知識、技能和經(jīng)驗會不斷地老化、或者更新和提升，那么對企業(yè)關(guān)鍵崗位人員進行提升或者更換也是保持人崗匹配的必然要求，比如競爭上崗就是一個保持核心人才能更好的發(fā)揮作用、保持人崗匹配的好辦法。

4、績效考核上要關(guān)注其對戰(zhàn)略的貢獻

績效考核是企業(yè)管理員工的重要方法，對于核心人才也不應該例外。對于核心人才的考核，要關(guān)注其對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻度，具體績效標準的制定要有較強的知識和技能導向，重點放在強調(diào)知識和技能的增長以及知識信息共享上。

5、基于差異化薪酬管理

要根據(jù)不同類型的員工制定不同的薪酬激勵制度。對于企業(yè)的核心人才，他們一般能享受比較高位的薪酬水平。對于相對價值較低的員工，企業(yè)可以給予較低的報酬。這樣差異化得薪酬結(jié)構(gòu)有利于減少企業(yè)成本。對核心人才來說，他們所擁有的知識和能力不僅具有很高的戰(zhàn)略價值,同時還具有不能被企業(yè)競爭對手模仿的獨特性,是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要來源。所以企業(yè)要重視和核心人才長期的利益共享和風險分擔。在福利項目的設置上更需要根據(jù)核心人才需要，如采用比較流行的“個性化福利菜單”，為他們提供所需的住房、帶薪休假、俱樂部會員金卡、養(yǎng)老年金等特殊福利。企業(yè)應該采用延期或分期支付的方式給予這些高福利。

6、系統(tǒng)的培訓和開發(fā)，提升人才價值

核心人才雖然在一段時期內(nèi)掌握著不容易被別人獲取的知識和技能，在知識經(jīng)濟社會中，知識、技能、技術(shù)更新的速度越來越快。這些知識和技能往往由于更容易引起他人爭相學習和模仿，是更容易被更新和淘汰的，所以對核心人才的人力資本投資使其不斷提升是必須的。要引導核心人才偏重對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的能力進行儲備，為他們才能的發(fā)揮創(chuàng)造軟、硬件條件，使員工的才能發(fā)揮與企業(yè)發(fā)展更好的結(jié)合在一起，增加員工對企業(yè)的依賴性。通過系統(tǒng)的培訓和開發(fā)，可以提高人才的素質(zhì)和層次，可以提升人力資本的價值，促進更多的員工向企業(yè)核心人才轉(zhuǎn)化，從而擴大企業(yè)核心人才的范圍，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展提供源泉。

7、加強情感交流，培養(yǎng)員工的歸屬感

要通過情感交流和心理溝通來留住人才，在價值理念上愛護人才，工作上支持人才，生活上關(guān)心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才，善于用感情紐帶把各類人才的心連接在一起，讓他們充分感受到組織的溫馨，這樣人才就不會輕易離去。

結(jié)束語

“留人先留心”，最有價值人員是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，是企業(yè)的重要資源之一。只有采取各種措施，挽留住企業(yè)最有價值員工，不斷激發(fā)其潛能，體察其需求，幫助其發(fā)展。為企業(yè)發(fā)展壯大提供必要的資源支持。

參考文獻：

[1]作者:褚法玉 《管理@人》日期：2008.01.04 13:48

[2]范飛龍 袁云峰:知識員工激勵的實政策研究[J].中央財經(jīng)大學學報,2001.

第四篇：不挽留辭職員工

不挽留辭職員工

關(guān)于對員工辭職的個人看法，這方面我同意你的觀點：不挽留

王力偉，男，1973年生，大專。

參賽項目

塑造云貢的普洱茶品牌，形成高層次的云貢普洱茶產(chǎn)業(yè)。

現(xiàn)場簡況

《贏在中國》第二賽季晉級篇第四場。評委：史玉柱、馬云、熊曉鴿。

現(xiàn)場回放

史玉柱：你作過保健品吧？

王力偉：沒有。

史玉柱：在營銷界有一句話很有名：內(nèi)蒙十萬營銷大軍。你是不是成員之一？他們營銷挺野？

王力偉：我是不是有點野氣？

史玉柱：屬于野路子。我想說樹茶葉品牌很難，中國雖有很多名茶，但都是從很多企業(yè)做出來的，某一兩家企業(yè)很難從中脫穎而出，名茶不是名企做，這是中國目前的現(xiàn)狀，因為做名茶要有歷史文化的沉淀才行。我個人感覺，在名茶里面做成一個企業(yè)品牌難度很大。你做普洱名牌，有什么絕招把你的企業(yè)品牌樹起來？

王力偉：目前茶產(chǎn)業(yè)屬于粗放式經(jīng)營。雖然很多企業(yè)都在做品牌建設，都在產(chǎn)品質(zhì)量、歷史積淀、文化淵源上下功夫，然后把這些內(nèi)容付諸媒體傳播，但他們忘了一點，在直接跟消費者溝通的這個終端的層次上，一直沒有人做。

史玉柱：讓消費者口耳宣傳，樹立企業(yè)品牌，沒有20年到50年做不到。

王力偉：我覺得，商業(yè)的成功不見得是名牌的成功，雖然商業(yè)成功一定會產(chǎn)生名牌。

史玉柱：你們想不想打造名牌？

王力偉：想，我們要把云貢品牌打造下去。

史玉柱：普洱茶已是歷史名茶，消費者買多少，你就生產(chǎn)多少，何必打造名牌呢？

王力偉：目前普洱茶假貨非常多。

史玉柱：你大量生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)普洱茶，賺錢就行了，不必先把錢用在打造品牌上。

王力偉：初期我想打造名牌，讓大家買我們的普洱茶。

史玉柱：初期打造名牌有什么絕招？

王力偉：不需要絕招，營銷沒有秘訣，您的黃金搭檔有秘訣嗎？

史玉柱：那您初期準備通過電視臺打廣告還是貼海報？

王力偉：我注冊資本是一千萬。這筆錢準備花在市場調(diào)研上，先從產(chǎn)地開始，然后深圳、廣州、北京、再到國內(nèi)三類城市。

史玉柱：你最貴的一斤茶賣多少？

王力偉：最貴的是一餅375克，一千八九百塊錢。

史玉柱：連鎖店開了多少？

王力偉：現(xiàn)在只有一個店，正著手往前推。

史玉柱：核心骨干向你辭職，你是什么態(tài)度？

王力偉：這個很容易解決。首先我跟他簽一個未來不泄漏或侵害我商業(yè)秘密和利益的合同，第二要回他的股份，第三給他回報，第四請他喝一頓。

史玉柱：你會挽留他嗎？

王力偉：不刻意挽留。他辭職前，悶熱很多事情都想好了，都安排完了。

史玉柱：在企業(yè)的正確決策中，由你提出的比重有多大？

王力偉：30%多由我們提出。

史玉柱：那相反呢？

王力偉：也是30%。

史玉柱點評

我談兩點認識。第一點是關(guān)于對員工辭職的個人看法，這方面我同意你的觀點：不挽留。原因是這樣，員工找你辭職，他基本上應該是想好了，定下來的，這時候挽留不是最好的方式。在我早期的時候，我也經(jīng)常遇到這種事，一開始，我都是挽留，但從后來效果看，我挽留的人最后一個都沒有留下來。當然，員工找你辭職，你應該深思兩點，第一點，我有沒有問題？我的企業(yè)有沒有問題？有問題馬上修正改進。第二點，搞清他要走的原因，他為什么走？我能為他做什么？但重點不是為了挽留他。另外，有些員工想通過辭職的方式要求高薪，這條路也就堵死了。第二點談一下對你的項目認識。你的市場風險并不大，我提幾個建議，第一個建議，我個人認為你應該放棄名牌戰(zhàn)略。普洱茶是歷史名茶，你不需在名牌上下過多的功夫，向消費者傳達你是正宗優(yōu)質(zhì)的品牌就夠了。因為這樣做的營銷成本和做名牌的成本是不一樣的。你只有一千萬，用這些錢塑造品牌是不夠的。第二個建議，你想在全國建加盟連鎖，這很好。但我建議你一定要先搞試點，先建一家店，試運營，目的是發(fā)現(xiàn)你當初意想不到的一些問題，如法律、消費者的問題，最初的想法和真正的實踐總會有非常大的差別，這個差別只有自己去體會消化，體會成熟了，可以形成手冊，在全國推廣。我有一句話供你參考，叫“試銷市場（試點）快不得，全國市場（推廣）慢不得”。做試點時不能有利潤壓力，董事會不應給你利潤壓力，要給充足的時間。一定把試點搞明白！手冊成熟后，在全國市場推廣要迅速鋪開，否則成功的經(jīng)驗傳播很快，別人馬上會用，所以你要迅速占領(lǐng)市場及不能讓別人利用你的經(jīng)驗來復制財富，所以送你這句話：試銷市場快不得，全國市場慢不得。

第五篇：資源共享：如何有效的挽留員工

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資源共享：如何有效的挽留員工

眼看著又到年底了，不少白領(lǐng)又開始觀望起來――由于今年物價飛漲，而薪酬漲幅不高，許多企業(yè)的一線員工想跳槽以換取一份更好的薪酬。昨日，記者從一些企業(yè)了解到，為了留住員工，不少企業(yè)開始增加薪酬，有些企業(yè)以業(yè)績獎勵、年終獎排名翻倍等方式，來留住員工。用心辦年會，提高獎金額

“我們老總今年特別好，年會上準備的禮物竟然是一臺IPhone4S和兩臺IPad2.”王先生在無錫新區(qū)一家規(guī)模不大的企業(yè)工作，他告訴記者，以往公司別說禮品，連年會都沒有辦過，今年老總對年會特別重視，不僅欽點人員策劃，還親自查看策劃方案，同時參與了不少工作。除了兩項超級大獎外，老總也放出風聲，年會上人人都會有獎品，吊足了員工的胃口。除了在年會上下工夫外，有些企業(yè)已將眼光放到了明年，新區(qū)一家公司甚至提前公布了明年的考核獎勵政策，明年的獎勵政策相當誘人，只要完成任務，就能保證一年的收入，公司還取消了排名末尾的倒扣獎金的制度，讓這家公司的員工大受鼓舞。

員工接連跳槽，公司頂不住了

今年為什么很多企業(yè)要特別重視員工的薪酬與福利？城區(qū)一家金融機構(gòu)的小周告訴記者，從今年上半年開始，就已經(jīng)有很多業(yè)務員陸續(xù)跳槽，另謀出路的人大都是為了高薪酬而去的?！暗浆F(xiàn)在，光是我認識的，就有6個同事去了別的公司?！毙≈苷f，從2010年開始，公司就漲過一次工資，面對高漲的CPI，很多人頂不住了。小周表示，原本自己也有跳槽的想法，但考慮到其他問題，就堅持了下來。

“公司可能也急了，還沒等到過年，就已經(jīng)提高了薪水?！毙≈苷f，這次漲薪的幅度也很高，僅是基本工資就漲了30%左右，獎金方面，更是提升了50%左右。這給小周吃了一顆定心丸他暫時放棄了跳槽的想法。

一線員工，一年換一次血

記者了解到，在無錫的很多企業(yè)都存在這樣的情況，尤其是一些特殊崗位或有特殊技能的人員，流動特別快。新區(qū)一家企業(yè)的人力資源主管告訴記者，目前很多企業(yè)面臨CPI、離職率、調(diào)薪率高的局面。在一份調(diào)查中顯示，5.7%的CPI和高達26.3%的全行業(yè)離職率，是自2002年以來的最高點。同時，今年一線工人的流失率甚至達到了103.7%，也就是說一個企業(yè)里，不到一年的時間里，就可能徹底換一次“血”。

這位人力資源主管說，由于勞動力成本的不斷上升，此前未能及時加薪的企業(yè)，紛紛出現(xiàn)了人員流失的現(xiàn)象。如果一些特殊崗位員工流失太多，就必須不斷地培養(yǎng)新人，以至于提高了很多企業(yè)運營成本，與其如此，還不如及時提高薪酬，留住員工。