第一篇：勿以重金挽留員工

學(xué)知網(wǎng)（），專(zhuān)注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課

程與服務(wù)。

勿以重金挽留員工

(發(fā)表日期：2000年05月01日)

通過(guò)提供更好的薪資福利來(lái)挽留有價(jià)值的員工，無(wú)論從員工士氣到薪酬結(jié)構(gòu)方面都對(duì)企業(yè)危害甚大。

Scott Hays 著

編者按：無(wú)庸質(zhì)疑，在我們做工作訣擇的時(shí)候，錢(qián)起著舉足輕重的作用。因此，當(dāng)雇主想挽留員工時(shí)首先想到的是錢(qián)。但錢(qián)真的能籠絡(luò)住員工的心，讓他們死心踏地地為你服務(wù)嗎？

根據(jù)一項(xiàng)民意調(diào)查顯示，當(dāng)員工被問(wèn)及他們最看重工作中的什么，或什么使他們對(duì)工作感到滿意時(shí)，所有答案中錢(qián)遠(yuǎn)遠(yuǎn)排在后面。而且正如本文所述，即使你用錢(qián)成功地挽留了員工，但如果處理不當(dāng)，潛伏危機(jī)的爆發(fā)也足足摧毀你留住員工所帶來(lái)的價(jià)值，那么，錢(qián)究竟在什么情況下才能顯示其魔力？本文作出了剖析。

廣告銷(xiāo)售代表Lisa Kramer（克雷默）絕對(duì)沒(méi)有料到，當(dāng)她表示將跳槽到另一家較小的出版公司時(shí)，其所在公司Advanstar Communications（編者譯：優(yōu)星公司）的上司會(huì)向她開(kāi)出優(yōu)厚的薪資來(lái)挽留她。她對(duì)公司已深感失望，原因有多方面，其中之一就是管理層目光短淺，即使她已為公司服務(wù)了4年，但公司始終沒(méi)考慮給她加薪。

“當(dāng)時(shí)我們的雜志剛剛改名，”克雷默說(shuō)，“銷(xiāo)售工作非常難做。而且，我對(duì)許多做法都不滿意，尤甚的是，公司開(kāi)始用更多的錢(qián)招攬經(jīng)驗(yàn)比我少的新人。我想遠(yuǎn)離這些不愉快?！?/p>

然而，優(yōu)星集團(tuán)的督印人Michael Forcillo（邁福爾）卻希望她留下。最初，他也因有別人能賞識(shí)克雷默的才干而替她高興，但他很快就意識(shí)到，找人替代她比適當(dāng)提高她的薪酬將她留下所花的成本更大。

“作為經(jīng)理人，應(yīng)當(dāng)盡可能保持人員的穩(wěn)定，”邁福爾解釋道。“事實(shí)上，克雷默的報(bào)酬與其業(yè)績(jī)確實(shí)不符。而且我也擔(dān)心，在這種人才短缺的市場(chǎng)，我們能不能找到適當(dāng)?shù)娜诉x來(lái)代替她?！庇谑?，他向她提供了“高于”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手21%的漲幅。

海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途。

克雷默接受了這一條件。“當(dāng)優(yōu)星向我提出這一提議時(shí)，我的負(fù)面情緒仍未得到排解。不過(guò)既然我還沒(méi)有與另一家公司簽訂協(xié)議，”她說(shuō)，“那我不妨留下，或許情況能有所改善?！?/p>

Romi Arnold（阿諾德）是優(yōu)星公司負(fù)責(zé)招聘與人力資源的經(jīng)理。她說(shuō)，在用待遇留人時(shí)，公司并沒(méi)有明確的政策規(guī)定，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)可以在本部門(mén)的預(yù)算范圍內(nèi)靈活掌握。

“每個(gè)經(jīng)理都有權(quán)對(duì)這類(lèi)問(wèn)題作出決策，”她說(shuō)，“如果一名雇員確實(shí)在尋找工資更高的工作，同時(shí)這也是他離開(kāi)公司的主要原因，那么，考慮到更換人員所需的高額費(fèi)用，給他開(kāi)個(gè)高價(jià)是可行的。但在我看來(lái)，大多數(shù)員工跳槽并不僅僅是為了錢(qián)。通常，還有其他的潛在問(wèn)題是靠金錢(qián)解決不了的。

順勢(shì)策略

根據(jù)談判對(duì)象的不同，用好的待遇來(lái)挽留員工既可能理順雇員與雇主之間的關(guān)系；也可能使之惡化。理想的話，員工會(huì)因此而打消去意。這也許意味著多付錢(qián)。但如今更多的情況下，企業(yè)會(huì)給這些員工提供如彈性工作時(shí)間和更多的假期等福利。然后，成功與否就只看雙方是否能相互重新作出承諾了。這就是順勢(shì)挽留策略，一位經(jīng)理說(shuō)道。企業(yè)采取這種策略，主要是因?yàn)檫@會(huì)比大費(fèi)周章、大灑金錢(qián)尋找新人來(lái)得簡(jiǎn)單。

從表面上看，這種留人方式似乎為雇員與雇主獲得了雙贏。但是它也有其負(fù)面影響，主要有如下三方面：

首先，這會(huì)使員工屢屢以另一公司相要挾，以期從本公司獲得更好待遇。其次，你會(huì)引起其他也想獲得更好待遇的雇員憤憤不平、士氣低落。第三、這會(huì)使企業(yè)內(nèi)部薪資結(jié)構(gòu)遭到嚴(yán)重破壞。

這種方式是圓滿成功還是適得其反，很大程度上取決于你是光靠錢(qián)來(lái)解決當(dāng)前的問(wèn)題，還是在營(yíng)造忠誠(chéng)、員工對(duì)工作的興趣和使員工對(duì)公司及公司的目標(biāo)作出承諾。

“這兩種結(jié)果我都見(jiàn)過(guò)，”優(yōu)星公司的阿諾德說(shuō)，“我們有些員工在接受了公司的條件后仍在這里工作了多年，而另一些雖接受了條件，但不到六個(gè)月就離開(kāi)了。經(jīng)理們應(yīng)能充分感知每個(gè)員工對(duì)公司的投入情況。只有這樣，一旦出現(xiàn)變故，他們才不會(huì)感到措手不及?！?/p>

打破規(guī)矩

就在兩年以前，如果思科公司（Cisco System lnc.）的兩萬(wàn)多名員工中有誰(shuí)提出辭職，公司一般是不會(huì)找其商談以挽留他們的。但現(xiàn)在，隨著人才的走俏，這一電腦網(wǎng)絡(luò)公司正重新考慮其策略。

“在企業(yè)競(jìng)相網(wǎng)羅精英的情況下，你自然希望牢牢抓住你的人員，”公司的全球勞資董事Norm Snell（斯內(nèi)爾）說(shuō)，“這不是說(shuō)我們會(huì)挽留每一個(gè)要求加薪的雇員。但是，如果他們對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展至關(guān)重要，我們就會(huì)讓他們明白，他們離開(kāi)公司會(huì)有什么損失。我們發(fā)現(xiàn)，在許多情況下，員工不會(huì)總考慮未來(lái)的提升、福利和獎(jiǎng)金之類(lèi)的事情?！?/p>

斯內(nèi)爾聲稱(chēng)，在過(guò)去的一年中，因?yàn)樗笆箚T工意識(shí)到留下來(lái)的種種好處，以及到別公司的潛在風(fēng)險(xiǎn)，”他已幾次成功地說(shuō)服員工留下。“在大多數(shù)情況下，這不是錢(qián)的問(wèn)題，”他解釋道，“而是因?yàn)樗麄冇X(jué)得現(xiàn)在的工作缺乏挑戰(zhàn)性、沒(méi)有意思，如果你不能解決這些潛在的問(wèn)題，它們還會(huì)一次又一次地暴露出來(lái)，到頭來(lái)對(duì)員工和雇主都不利。”

至于你是否應(yīng)當(dāng)給某位員工開(kāi)個(gè)好的條件，主要取決于這種特例會(huì)不會(huì)對(duì)其他員工產(chǎn)生消極的影響。當(dāng)公司缺人和人才市場(chǎng)供不應(yīng)求時(shí)，用更好的待遇留住人才是很普遍的。

然而，專(zhuān)家建議，采用這種方法最好是具體情況具體分析。問(wèn)問(wèn)自己：這名員工在團(tuán)隊(duì)中是否真的有價(jià)值？他/她掌握了別人無(wú)法替代的知識(shí)與技能嗎？從他/她以往的業(yè)績(jī)來(lái)看，值得給他額外的補(bǔ)償嗎？他/她留下以后，還會(huì)不會(huì)一如既往地為公司效力？

關(guān)鍵問(wèn)題

給員工開(kāi)出更好的條件可能是冒險(xiǎn)的交易。因此你應(yīng)該靜下心來(lái)，通過(guò)以下幾個(gè)方面來(lái)分析這位員工是否對(duì)公司有足夠的價(jià)值：

員工心態(tài)如果員工對(duì)現(xiàn)狀不滿并已決心離去的話，提高薪資也未必能使他回心轉(zhuǎn)意。

財(cái)務(wù)因素力圖達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬福利有可能破壞你的整個(gè)薪資結(jié)構(gòu)，同時(shí)也給員工傳遞了一個(gè)錯(cuò)誤信息，認(rèn)為這是提高收入的絕佳方法。

對(duì)士氣的影響在某些情況下，那些接受條件而留下來(lái)的員工有可能會(huì)對(duì)公司不忠誠(chéng)。結(jié)果，公司正常運(yùn)作所依賴(lài)的相互信任氛圍就會(huì)受到嚴(yán)重影響。給員工開(kāi)價(jià)的最好時(shí)間是員工辭職的時(shí)候，Rayrnond Karsan & Associates（編者譯：雷蒙德一卡森聯(lián)合公司）聯(lián)盟團(tuán)隊(duì)董事、The Complete Guide to Technical Recrulting（編者譯：招聘技巧完備手冊(cè)）一書(shū)的作者Charlie Davson（道森）認(rèn)為，如果他/她接受了你的開(kāi)價(jià)，你就可以把它以加薪或獎(jiǎng)金形式公之于眾。

你需要開(kāi)展一次關(guān)于員工滿意度的突擊調(diào)查，看看在員工中是否存在問(wèn)題，然后對(duì)那些導(dǎo)致員工萌生去意的問(wèn)題進(jìn)行討論。最后，即使問(wèn)題無(wú)法得到根本的解決，也要發(fā)展一個(gè)計(jì)劃著手應(yīng)對(duì)這些工作中的問(wèn)題。另外，你還應(yīng)當(dāng)使員工明白，僅僅由于金錢(qián)的原因而變換工作往往是不明智的。

“我甚至鼓勵(lì)經(jīng)理人員提醒手下的員工謹(jǐn)慎對(duì)待其它公司對(duì)他們的游說(shuō)，”道森說(shuō)，“員工需要知道，那山不一定就比這山高的道理。開(kāi)誠(chéng)布公地與他們談對(duì)方公司的開(kāi)價(jià)，以及他們?yōu)槭裁创蛩汶x開(kāi)。至少，當(dāng)你下次勸阻雇員辭職的時(shí)候，這些信息也會(huì)有幫助的?！?/p>

見(jiàn)諸文字

經(jīng)理人可以與員工口頭討論條件。就留住員工的條件進(jìn)行口頭商定，但為了避免產(chǎn)生曲解，通常需要將它記錄在案?！澳惚仨毭鞔_指出，用優(yōu)厚的待遇留人并不意味著工作保障，”勞工雇傭律師、Getting Fired（編者譯：解雇）一書(shū)作者Steven Mitchell Sack（薩克）說(shuō)。薩克還提出了如下幾點(diǎn)：

在給員工開(kāi)出條件時(shí)絕不要作出你無(wú)意兌現(xiàn)的承諾，因?yàn)槿绻麑?duì)方接受了你的條件，同時(shí)你的承諾又可以被證明是真實(shí)確鑿的，那么從法律角度看，你的公司就必須履行這一口頭合約。

你給員工開(kāi)出的條件不能與公司的預(yù)算及政策相抵觸。否則，你就有可能落下厚此薄彼的口實(shí)，從而受到岐視的指控。比如說(shuō)，你不愿讓年輕雇員的工資水平高于老雇員。

如果你決定放雇員走，最好對(duì)他進(jìn)行一次離職面談。你能夠藉此積累一些經(jīng)驗(yàn)，防止今后再次發(fā)生人才流失。同時(shí)，你也可以借此衡量一下你公司的工資結(jié)構(gòu)是否依然具有競(jìng)爭(zhēng)力。

優(yōu)星公司的廣告銷(xiāo)售代表克雷默在接受了公司條件的兩個(gè)月后，又開(kāi)始另找工作。她說(shuō)：“管理層告訴我情況會(huì)有所好轉(zhuǎn)，但實(shí)際上更糟?！庇谑?，她轉(zhuǎn)投一家電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司做銷(xiāo)售代表。

“我似乎在6個(gè)月內(nèi)升了兩次工資：一次是原來(lái)公司挽留我給我加的薪資，另一次是現(xiàn)在這家公司給我提供的工資，”她說(shuō)，“其實(shí)從一開(kāi)始我所需的無(wú)非是公正的待遇和尊重而已?！?/p>

而優(yōu)星集團(tuán)的督印人邁福爾，就是挽留克雷默的那一位，最終也離開(kāi)了公司。他現(xiàn)在是一家高科技幼教公司互聯(lián)網(wǎng)分部的總裁?！拔野l(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)對(duì)未來(lái)的發(fā)展充滿信心時(shí)，才能用待遇留住那些心生去意的雇員，”他說(shuō)，“否則，這絕非長(zhǎng)久之計(jì)。”

原文摘自Workforce雜志（）1999年10月號(hào)的Counteroffer or Counterproductive？一文。此文由Scott Hays撰寫(xiě)。經(jīng)ACC Communications Inc./workforces（Costa Mesa, California）許可重印。朱小凡譯。作者Scott Hays系Workforce雜志的欄目編輯。

避免金錢(qián)游戲

你是否在找一種比以待遇留人更有效的方法來(lái)控制人才外流？如果是的話，你或許愿意評(píng)估一下，你的公司在滿足員工一些關(guān)鍵方面的需求時(shí)做得怎樣。下面列舉了一些員工可能離職的原因。這些癥結(jié)僅靠提薪是無(wú)法解決的，那你的員

工如何評(píng)價(jià)你在以下領(lǐng)域的表現(xiàn)？

·整體薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力。你真正的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？你上一次根據(jù)市場(chǎng)行情審核薪酬水平是什么時(shí)候？你是否對(duì)員工為企業(yè)發(fā)展所作的貢獻(xiàn)具有認(rèn)同感并

加以獎(jiǎng)賞？

·發(fā)展機(jī)會(huì)。對(duì)于大部分的空缺，你是從企業(yè)內(nèi)部選拔人員，還是從公司以外招

募人員來(lái)填補(bǔ)？你為員工提供職業(yè)發(fā)展和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)嗎？

·管理方式。流失率最高的部門(mén)采取的是什么管理方式？員工是否覺(jué)得自己有發(fā)

言權(quán)？是否認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可？

·工作環(huán)境。為了填補(bǔ)人員需求和適應(yīng)經(jīng)營(yíng)中的波動(dòng)，你的公司是否會(huì)雇用臨時(shí)人員？如果是的話，那么，正式員工就會(huì)變得懈怠，因?yàn)榕c他們并肩工作的臨時(shí)工工資比他們高兩倍，但又不必承受辦公條例和正式聘請(qǐng)中常出現(xiàn)的壓力和頭疼

事。

·員工的參與程度。你會(huì)否讓他們參與設(shè)計(jì)與實(shí)施那些對(duì)員工有影晌的運(yùn)營(yíng)機(jī)制

或程序？你的企業(yè)文化與價(jià)值系統(tǒng)是否鼓勵(lì)開(kāi)放的交流和員工參與？

學(xué)知網(wǎng)推薦：企業(yè)培訓(xùn)管理培訓(xùn)研修班總裁研修班營(yíng)銷(xiāo)管理研修班房地產(chǎn)研修班清華大學(xué)總裁班企業(yè)管理研修班北京大學(xué)總裁班工商管理研修班在職博士在職碩士

第二篇：如何挽留員工

企業(yè)應(yīng)對(duì)員工離職的方法

有效的人才留用機(jī)制就像管理流動(dòng)的河流，其目標(biāo)不是要阻止河水流動(dòng)，而是要控制水流的方向和速度.那么,企業(yè)具體該采取何種具體措施來(lái)留住優(yōu)秀人才呢?

1、建立完善的薪酬福利體系

完善的薪酬福利體系的前提是這個(gè)體系必須是相對(duì)公平公正的.國(guó)內(nèi)、國(guó)際很多的成功企業(yè)在這里都給我們樹(shù)立了典范。他們通常都有一個(gè)很完善的薪酬福利體系，這個(gè)體系通過(guò)特定方式顯示,員工工作的業(yè)績(jī)以及員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值與個(gè)人回報(bào)成正比;明確規(guī)定了隨著員工職位的提升，員工的薪水將有一個(gè)什么樣的提升，相對(duì)于傳統(tǒng)“利潤(rùn)型”導(dǎo)向的公司，他們明白在理想狀態(tài)下(其它條件均等)薪酬高低是決定員工滿意度的重要因素之一，因此他們的做法是制定在業(yè)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬來(lái)吸引人才、留住人才。

我們有理由相信,高薪對(duì)吸引員工來(lái)說(shuō)是非常奏效的。因?yàn)楦咝讲粌H體現(xiàn)了員工為企業(yè)創(chuàng)造的巨大價(jià)值與付出勞動(dòng)之間的正比關(guān)系，也從側(cè)面反映了員工在企業(yè)中的價(jià)值和地位，滿足了他們受尊重的需要。

2、采用正確的激勵(lì)措施

公司不能以相同的方式激勵(lì)所有的員工，在擬定每一個(gè)激勵(lì)計(jì)劃前，應(yīng)當(dāng)先花時(shí)間了解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

企業(yè)管理者在進(jìn)行員工激勵(lì)的過(guò)程中應(yīng)注意以下幾個(gè)個(gè)問(wèn)題：首先，激勵(lì)措施應(yīng)該根據(jù)不同員工、不同時(shí)間的需求進(jìn)行激勵(lì)，不要在員工需要食物的時(shí)候，用水來(lái)激勵(lì)員工;摒棄錯(cuò)誤的單

一、固定激勵(lì)方式，根據(jù)員工需求從物質(zhì)、精神、管理制度、工作程序設(shè)定等多方面開(kāi)展全方位激勵(lì);其次，對(duì)員工的激勵(lì)一定要講求公平，不公平的激勵(lì)不僅導(dǎo)致我們的激勵(lì)失效，甚至?xí)霈F(xiàn)很多的負(fù)面效果。因此在進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候一定堅(jiān)持公平公正公開(kāi)的原則，既要顧及團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，又要杜絕平均主義大鍋飯。最后，在激勵(lì)的過(guò)程中，一定要對(duì)員工進(jìn)行充分的溝通，通過(guò)合適的溝通策略，運(yùn)用合適的溝通管道和方式，向相應(yīng)的員工進(jìn)行溝通，這樣能讓員工真正地感知到公司在這方面的努力將有助于提高激勵(lì)實(shí)施的最終效果。例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及公司的福利政策。

3、提供充足的發(fā)展空間

馬斯洛認(rèn)為，人的最高需求是價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn).海爾總裁張瑞敏說(shuō)：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)?！逼髽I(yè)家都該有這樣的氣魄和胸懷。企業(yè)是員工的人生大舞臺(tái)，不能把企業(yè)的目標(biāo)與員工的個(gè)人發(fā)展對(duì)立起來(lái)，而應(yīng)該把為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的重要組成部分。為了留住人才，必須用好人才。為了用好人才，必須認(rèn)真規(guī)劃培訓(xùn)制度，建立晉升機(jī)制，鋪平成長(zhǎng)通道，創(chuàng)造有利于人才健康成長(zhǎng)的環(huán)境。有些企業(yè)為了吸引更多優(yōu)秀的經(jīng)理人才，往往采取特殊的人才政策，甚至可以“因人設(shè)崗”，如果遇到一位十分優(yōu)秀的人才而一時(shí)沒(méi)有合適的崗位時(shí)，就專(zhuān)門(mén)為他設(shè)置一個(gè)崗位，供他發(fā)揮聰明才智。

培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對(duì)北京、上海和深圳人才市場(chǎng)的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會(huì)是影響員工離職率的重要因素之一。通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的實(shí)施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對(duì)他們的關(guān)心和照顧，增強(qiáng)歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤?xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會(huì)和企業(yè)的需要。具體來(lái)說(shuō),如提供職業(yè)發(fā)展建議；平等的晉升機(jī)會(huì)；轉(zhuǎn)崗鍛煉；外派發(fā)展機(jī)會(huì)；創(chuàng)業(yè)支持；發(fā)展愿景、培訓(xùn)與發(fā)展等

4、緩解員工的工作壓力

上面在分析造成企業(yè)員工離職的原因時(shí)有舉例:因?yàn)檫^(guò)長(zhǎng)的工作時(shí)間,導(dǎo)致員工工作壓力過(guò)大,從而選擇離職,那么如何在保證工作效率的同時(shí)又能緩解員工的壓力，是很多企業(yè)管理者應(yīng)該思考的問(wèn)題，比如在一些創(chuàng)新型的公司，他們需要的人才多為一些具有創(chuàng)造型思維的員工，因其職業(yè)的特殊性，可能需要比較彈性的工作時(shí)間，美國(guó)不少高科技企業(yè)為了留住來(lái)之不易的關(guān)鍵性人才，打出了“超彈性工作時(shí)間”的新招。有的員工表面上看起來(lái)“無(wú)所事事”，但實(shí)際的工作效率和質(zhì)量卻極高。

由此可見(jiàn),想為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,不一定通過(guò)工作時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)衡量,“超彈性工作時(shí)間”同樣帶來(lái)了高效率.我所在的企業(yè)雖然因?yàn)樾袠I(yè)的特殊性而不得不需要員工有更多的加班,但也不是完全沒(méi)有解決的辦法來(lái)減少員工的離職,可以在采取在同崗位增加人力的方法,只要加強(qiáng)相關(guān)的培訓(xùn),這樣,在考慮員工健康情況的同時(shí)工作質(zhì)量也有了保證.企業(yè)管理者應(yīng)該首先拋棄讓員工一味加班的觀念，在員工完成本職工作的前提下，給員工更多的業(yè)余時(shí)間，讓員工真正成為“社會(huì)人”,有時(shí)間區(qū)參加社會(huì)活動(dòng)、盡職社會(huì)責(zé)任,讓員工開(kāi)開(kāi)心心的上班.5、創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)應(yīng)著力于形成“以人為本”的企業(yè)文化，為員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提供相應(yīng)的舞臺(tái)，鼓勵(lì)他們參與企業(yè)的管理，以形成共同的價(jià)值觀和目標(biāo)及歸屬感，使所有員工感覺(jué)到都是大家

庭的成員，同舟共濟(jì)、情同手足,讓員工感覺(jué)到企業(yè)就是自己的家。當(dāng)企業(yè)和員工處在一個(gè)平等地位的時(shí)候，企業(yè)將為員工謀取更多的福利，給予員工更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，而員工也將更加忠誠(chéng)于企業(yè)，真正從內(nèi)心的把公司當(dāng)成自己的家來(lái)愛(ài)護(hù)??

優(yōu)秀的企業(yè)文化會(huì)使員工和企業(yè)樹(shù)立起一致的價(jià)值觀，在對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)的同時(shí),對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價(jià)值觀熏陶，一旦員工有了歸屬感,對(duì)企業(yè)形成一種眷戀,離職的問(wèn)題就會(huì)變得遙遠(yuǎn).6、減少組織變動(dòng)帶來(lái)的動(dòng)蕩

在企業(yè)變動(dòng)使不可避免引起的人員調(diào)整屬正常現(xiàn)象,如何在變動(dòng)的同時(shí)又留住優(yōu)秀的人才,美國(guó)的一些企業(yè)有一項(xiàng)特殊的制度很值得借鑒.在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)收購(gòu)與兼并是常見(jiàn)的事。被收購(gòu)或兼并企業(yè)的高層管理者（如高層主管、高層經(jīng)營(yíng)者、首席執(zhí)行官、最高行政負(fù)責(zé)人等）一般很難在新企業(yè)中繼續(xù)占據(jù)高層實(shí)權(quán)地位，其中不少人往往被迫辭職。為對(duì)付這種可能的風(fēng)險(xiǎn)，美國(guó)不少企業(yè)都制定有被譽(yù)之為“黃金降落傘”的制度?！包S金降落傘”實(shí)際是一種特殊的雇傭契約，就是指按照合同規(guī)定，當(dāng)公司被并購(gòu)或惡意接管時(shí)，如果高級(jí)管理人員被動(dòng)失去或主動(dòng)離開(kāi)現(xiàn)有職位，可以獲得一筆離職金和其它特殊恩惠。憑著這一紙契約，當(dāng)企業(yè)被收購(gòu)或兼并時(shí)，原來(lái)的一些企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者便可以安全退出，另謀高就，不受經(jīng)濟(jì)損失。另一方面，在有些情況下，并購(gòu)或接管有利于股東權(quán)益，“金降落傘”有助于減少并購(gòu)或接管的阻力。在美國(guó)，每年排名在一千以?xún)?nèi)的大型企業(yè)中約有20%的企業(yè)與其高層經(jīng)營(yíng)管理人員簽訂了這種契約。這種制度保護(hù)的人數(shù)一般為一個(gè)企業(yè)10 至20人，也有個(gè)別企業(yè)多達(dá)200人的?！敖鸾德鋫恪北ＷC了離職的高級(jí)管理人員的福利。企業(yè)的關(guān)鍵性人才如果中途離職，無(wú)疑是半途而廢，為此他們不得不三思而行。

以上是針對(duì)公司高層管理者的一種非常有效的保護(hù)措施,使他們?cè)诼殨r(shí)能忠于自己的企業(yè),從而減少了離職風(fēng)險(xiǎn).對(duì)于企業(yè)的一般職員來(lái)講,當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)不可避免的規(guī)模較大的組織變動(dòng)時(shí),管理者首先應(yīng)該穩(wěn)住軍心,通過(guò)的有效的溝通手段,增加透明度,盡量使員工的減少不必要的猜測(cè)及誤會(huì),使組織及員工都能平穩(wěn)的度過(guò)這一動(dòng)蕩時(shí)期.我們已經(jīng)分析了員工離職行為產(chǎn)生的原因以及針對(duì)這些原因,企業(yè)所采取的相應(yīng)政策.如果員工還未采取具體的離職行動(dòng),這些措施是非常有效的.11 ［美］邁克爾·比爾等著.管理人力資本——開(kāi)創(chuàng)哈佛商學(xué)院hrm新課程.華夏出版社，1998,827、其它改善對(duì)策

實(shí)踐中還有一種情況,有的員工可能存在一些沖動(dòng)性離職的傾向,這時(shí),離職面談是非常重要的, 因?yàn)橛械膯T工并非真的想要離開(kāi)，很可能是因?yàn)閭€(gè)人的原因,比如在工作上和生活上遇到了困難,如果困難解決,員工可能就不會(huì)離開(kāi).所以,這時(shí)的企業(yè)管理者如果足夠重視這些員工,就該了解員工對(duì)公司的真實(shí)感受，問(wèn)明員工具體是因?yàn)楹畏N原因而選擇離開(kāi),如果企業(yè)表達(dá)出愿意幫助員工克服面臨的困難,建議其下一個(gè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，那么,員工必定感受到自己的重要性,問(wèn)題也就迎刃而解了.面談的重點(diǎn)首先都應(yīng)當(dāng)是肯定員工的“閃光點(diǎn)”及其對(duì)公司的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，表達(dá)公司的感謝以及公司將來(lái)與其繼續(xù)合作的意愿。

對(duì)于那些實(shí)在無(wú)法挽留的員工,企業(yè)是否是該置之不理呢?答案是否定的,離職員工對(duì)企業(yè)仍有價(jià)值,現(xiàn)實(shí)情況中, 在員工離職之后，大多數(shù)企業(yè)的做法是不再與員工聯(lián)絡(luò)。他們認(rèn)為離職員工已與公司脫離關(guān)系，將不會(huì)再對(duì)公司產(chǎn)生影響。事實(shí)上，這是很多企業(yè)在離職管理時(shí)最大盲點(diǎn)。優(yōu)秀企業(yè)的做法是，通過(guò)完善離職員工關(guān)系管理，提升企業(yè)形象，完善外部人才推薦體系及回聘制度。我們常常發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候企業(yè)會(huì)考慮將已離職員工重新請(qǐng)回公司來(lái)。因?yàn)樗麄冞m應(yīng)公司文化，熟悉管理及業(yè)務(wù)流程，幫助企業(yè)降低了招聘、培訓(xùn)及內(nèi)部溝通等方面的成本，但是，我們也發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)缺乏此方面的制度體系，該如何吸引“好馬”來(lái)吃“回頭草”呢？

在惠普，有這樣一個(gè)傳統(tǒng)：對(duì)于那些無(wú)法挽留的優(yōu)秀員工，在員工離職時(shí)公司都會(huì)舉辦一個(gè)離職歡送會(huì)。歡送會(huì)一般由員工的直接上司召集，邀請(qǐng)與該員工同級(jí)別的人參加，一方面增進(jìn)感情交流，另一方面希望聽(tīng)離職者的真實(shí)感受，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候離職者說(shuō)話是沒(méi)有顧忌的，而上司和其它與會(huì)者也會(huì)很坦然地面對(duì)這些問(wèn)題。在麥肯錫，會(huì)把離職員工的個(gè)人基本情況保留，同時(shí)將新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動(dòng)信息全部輸入到“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)”，建立一個(gè)被稱(chēng)為“麥肯錫校友錄”的花名冊(cè)，員工離職被稱(chēng)為“畢業(yè)”。麥肯錫始終與這些不乏CEO、投資專(zhuān)家、學(xué)者、政府官員在內(nèi)的“畢業(yè)生”保持著良好的關(guān)系，因?yàn)辂溈襄a明白，這些身處各個(gè)領(lǐng)域的精英隨時(shí)會(huì)為企業(yè)帶來(lái)商機(jī)。

2張文彪.降低離職率［J］.領(lǐng)導(dǎo)文萃,1994,(03).

第三篇：不挽留辭職員工

不挽留辭職員工

關(guān)于對(duì)員工辭職的個(gè)人看法，這方面我同意你的觀點(diǎn)：不挽留

王力偉，男，1973年生，大專(zhuān)。

參賽項(xiàng)目

塑造云貢的普洱茶品牌，形成高層次的云貢普洱茶產(chǎn)業(yè)。

現(xiàn)場(chǎng)簡(jiǎn)況

《贏在中國(guó)》第二賽季晉級(jí)篇第四場(chǎng)。評(píng)委：史玉柱、馬云、熊曉鴿。

現(xiàn)場(chǎng)回放

史玉柱：你作過(guò)保健品吧？

王力偉：沒(méi)有。

史玉柱：在營(yíng)銷(xiāo)界有一句話很有名：內(nèi)蒙十萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)大軍。你是不是成員之一？他們營(yíng)銷(xiāo)挺野？

王力偉：我是不是有點(diǎn)野氣？

史玉柱：屬于野路子。我想說(shuō)樹(shù)茶葉品牌很難，中國(guó)雖有很多名茶，但都是從很多企業(yè)做出來(lái)的，某一兩家企業(yè)很難從中脫穎而出，名茶不是名企做，這是中國(guó)目前的現(xiàn)狀，因?yàn)樽雒枰袣v史文化的沉淀才行。我個(gè)人感覺(jué)，在名茶里面做成一個(gè)企業(yè)品牌難度很大。你做普洱名牌，有什么絕招把你的企業(yè)品牌樹(shù)起來(lái)？

王力偉：目前茶產(chǎn)業(yè)屬于粗放式經(jīng)營(yíng)。雖然很多企業(yè)都在做品牌建設(shè)，都在產(chǎn)品質(zhì)量、歷史積淀、文化淵源上下功夫，然后把這些內(nèi)容付諸媒體傳播，但他們忘了一點(diǎn)，在直接跟消費(fèi)者溝通的這個(gè)終端的層次上，一直沒(méi)有人做。

史玉柱：讓消費(fèi)者口耳宣傳，樹(shù)立企業(yè)品牌，沒(méi)有20年到50年做不到。

王力偉：我覺(jué)得，商業(yè)的成功不見(jiàn)得是名牌的成功，雖然商業(yè)成功一定會(huì)產(chǎn)生名牌。

史玉柱：你們想不想打造名牌？

王力偉：想，我們要把云貢品牌打造下去。

史玉柱：普洱茶已是歷史名茶，消費(fèi)者買(mǎi)多少，你就生產(chǎn)多少，何必打造名牌呢？

王力偉：目前普洱茶假貨非常多。

史玉柱：你大量生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)普洱茶，賺錢(qián)就行了，不必先把錢(qián)用在打造品牌上。

王力偉：初期我想打造名牌，讓大家買(mǎi)我們的普洱茶。

史玉柱：初期打造名牌有什么絕招？

王力偉：不需要絕招，營(yíng)銷(xiāo)沒(méi)有秘訣，您的黃金搭檔有秘訣嗎？

史玉柱：那您初期準(zhǔn)備通過(guò)電視臺(tái)打廣告還是貼海報(bào)？

王力偉：我注冊(cè)資本是一千萬(wàn)。這筆錢(qián)準(zhǔn)備花在市場(chǎng)調(diào)研上，先從產(chǎn)地開(kāi)始，然后深圳、廣州、北京、再到國(guó)內(nèi)三類(lèi)城市。

史玉柱：你最貴的一斤茶賣(mài)多少？

王力偉：最貴的是一餅375克，一千八九百塊錢(qián)。

史玉柱：連鎖店開(kāi)了多少？

王力偉：現(xiàn)在只有一個(gè)店，正著手往前推。

史玉柱：核心骨干向你辭職，你是什么態(tài)度？

王力偉：這個(gè)很容易解決。首先我跟他簽一個(gè)未來(lái)不泄漏或侵害我商業(yè)秘密和利益的合同，第二要回他的股份，第三給他回報(bào)，第四請(qǐng)他喝一頓。

史玉柱：你會(huì)挽留他嗎？

王力偉：不刻意挽留。他辭職前，悶熱很多事情都想好了，都安排完了。

史玉柱：在企業(yè)的正確決策中，由你提出的比重有多大？

王力偉：30%多由我們提出。

史玉柱：那相反呢？

王力偉：也是30%。

史玉柱點(diǎn)評(píng)

我談兩點(diǎn)認(rèn)識(shí)。第一點(diǎn)是關(guān)于對(duì)員工辭職的個(gè)人看法，這方面我同意你的觀點(diǎn)：不挽留。原因是這樣，員工找你辭職，他基本上應(yīng)該是想好了，定下來(lái)的，這時(shí)候挽留不是最好的方式。在我早期的時(shí)候，我也經(jīng)常遇到這種事，一開(kāi)始，我都是挽留，但從后來(lái)效果看，我挽留的人最后一個(gè)都沒(méi)有留下來(lái)。當(dāng)然，員工找你辭職，你應(yīng)該深思兩點(diǎn)，第一點(diǎn)，我有沒(méi)有問(wèn)題？我的企業(yè)有沒(méi)有問(wèn)題？有問(wèn)題馬上修正改進(jìn)。第二點(diǎn)，搞清他要走的原因，他為什么走？我能為他做什么？但重點(diǎn)不是為了挽留他。另外，有些員工想通過(guò)辭職的方式要求高薪，這條路也就堵死了。第二點(diǎn)談一下對(duì)你的項(xiàng)目認(rèn)識(shí)。你的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)并不大，我提幾個(gè)建議，第一個(gè)建議，我個(gè)人認(rèn)為你應(yīng)該放棄名牌戰(zhàn)略。普洱茶是歷史名茶，你不需在名牌上下過(guò)多的功夫，向消費(fèi)者傳達(dá)你是正宗優(yōu)質(zhì)的品牌就夠了。因?yàn)檫@樣做的營(yíng)銷(xiāo)成本和做名牌的成本是不一樣的。你只有一千萬(wàn)，用這些錢(qián)塑造品牌是不夠的。第二個(gè)建議，你想在全國(guó)建加盟連鎖，這很好。但我建議你一定要先搞試點(diǎn)，先建一家店，試運(yùn)營(yíng)，目的是發(fā)現(xiàn)你當(dāng)初意想不到的一些問(wèn)題，如法律、消費(fèi)者的問(wèn)題，最初的想法和真正的實(shí)踐總會(huì)有非常大的差別，這個(gè)差別只有自己去體會(huì)消化，體會(huì)成熟了，可以形成手冊(cè)，在全國(guó)推廣。我有一句話供你參考，叫“試銷(xiāo)市場(chǎng)（試點(diǎn)）快不得，全國(guó)市場(chǎng)（推廣）慢不得”。做試點(diǎn)時(shí)不能有利潤(rùn)壓力，董事會(huì)不應(yīng)給你利潤(rùn)壓力，要給充足的時(shí)間。一定把試點(diǎn)搞明白！手冊(cè)成熟后，在全國(guó)市場(chǎng)推廣要迅速鋪開(kāi)，否則成功的經(jīng)驗(yàn)傳播很快，別人馬上會(huì)用，所以你要迅速占領(lǐng)市場(chǎng)及不能讓別人利用你的經(jīng)驗(yàn)來(lái)復(fù)制財(cái)富，所以送你這句話：試銷(xiāo)市場(chǎng)快不得，全國(guó)市場(chǎng)慢不得。

第四篇：資源共享：如何有效的挽留員工

注冊(cè)簡(jiǎn)歷推薦工作

資源共享：如何有效的挽留員工

眼看著又到年底了，不少白領(lǐng)又開(kāi)始觀望起來(lái)――由于今年物價(jià)飛漲，而薪酬漲幅不高，許多企業(yè)的一線員工想跳槽以換取一份更好的薪酬。昨日，記者從一些企業(yè)了解到，為了留住員工，不少企業(yè)開(kāi)始增加薪酬，有些企業(yè)以業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)、年終獎(jiǎng)排名翻倍等方式，來(lái)留住員工。用心辦年會(huì)，提高獎(jiǎng)金額

“我們老總今年特別好，年會(huì)上準(zhǔn)備的禮物竟然是一臺(tái)IPhone4S和兩臺(tái)IPad2.”王先生在無(wú)錫新區(qū)一家規(guī)模不大的企業(yè)工作，他告訴記者，以往公司別說(shuō)禮品，連年會(huì)都沒(méi)有辦過(guò)，今年老總對(duì)年會(huì)特別重視，不僅欽點(diǎn)人員策劃，還親自查看策劃方案，同時(shí)參與了不少工作。除了兩項(xiàng)超級(jí)大獎(jiǎng)外，老總也放出風(fēng)聲，年會(huì)上人人都會(huì)有獎(jiǎng)品，吊足了員工的胃口。除了在年會(huì)上下工夫外，有些企業(yè)已將眼光放到了明年，新區(qū)一家公司甚至提前公布了明年的考核獎(jiǎng)勵(lì)政策，明年的獎(jiǎng)勵(lì)政策相當(dāng)誘人，只要完成任務(wù)，就能保證一年的收入，公司還取消了排名末尾的倒扣獎(jiǎng)金的制度，讓這家公司的員工大受鼓舞。

員工接連跳槽，公司頂不住了

今年為什么很多企業(yè)要特別重視員工的薪酬與福利？城區(qū)一家金融機(jī)構(gòu)的小周告訴記者，從今年上半年開(kāi)始，就已經(jīng)有很多業(yè)務(wù)員陸續(xù)跳槽，另謀出路的人大都是為了高薪酬而去的?！暗浆F(xiàn)在，光是我認(rèn)識(shí)的，就有6個(gè)同事去了別的公司?！毙≈苷f(shuō)，從2010年開(kāi)始，公司就漲過(guò)一次工資，面對(duì)高漲的CPI，很多人頂不住了。小周表示，原本自己也有跳槽的想法，但考慮到其他問(wèn)題，就堅(jiān)持了下來(lái)。

“公司可能也急了，還沒(méi)等到過(guò)年，就已經(jīng)提高了薪水。”小周說(shuō)，這次漲薪的幅度也很高，僅是基本工資就漲了30%左右，獎(jiǎng)金方面，更是提升了50%左右。這給小周吃了一顆定心丸他暫時(shí)放棄了跳槽的想法。

一線員工，一年換一次血

記者了解到，在無(wú)錫的很多企業(yè)都存在這樣的情況，尤其是一些特殊崗位或有特殊技能的人員，流動(dòng)特別快。新區(qū)一家企業(yè)的人力資源主管告訴記者，目前很多企業(yè)面臨CPI、離職率、調(diào)薪率高的局面。在一份調(diào)查中顯示，5.7%的CPI和高達(dá)26.3%的全行業(yè)離職率，是自2002年以來(lái)的最高點(diǎn)。同時(shí)，今年一線工人的流失率甚至達(dá)到了103.7%，也就是說(shuō)一個(gè)企業(yè)里，不到一年的時(shí)間里，就可能徹底換一次“血”。

這位人力資源主管說(shuō)，由于勞動(dòng)力成本的不斷上升，此前未能及時(shí)加薪的企業(yè)，紛紛出現(xiàn)了人員流失的現(xiàn)象。如果一些特殊崗位員工流失太多，就必須不斷地培養(yǎng)新人，以至于提高了很多企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，與其如此，還不如及時(shí)提高薪酬，留住員工。

第五篇：銀行員工演講稿：勿以事小而不為

銀行員工演講稿：勿以事小而不為

各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同事：

大家好！我是ⅩⅩ西關(guān)支行的ⅩⅩ，今天我演講的題目是《勿以事小而不為》。

在西方，有這樣一個(gè)故事家喻戶(hù)曉，“丟失了一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)”在東方，有這樣一句古訓(xùn)耳熟能詳，“勿以善小而不為”，原是先主劉備的托孤遺訓(xùn)，意在告誡我們不要因?yàn)樯剖潞苄【筒蝗プ鏊?。今天，我們想把古人所說(shuō)的“善事”擴(kuò)大到“事”的范疇，來(lái)與在座的青年朋友們一起討論“勿以事小而不為”的話題。

ⅩⅩ年的8月華麗璀璨的煙火照亮了古老的北京城每一條斑駁的街道，奧運(yùn)會(huì)讓中國(guó)在世界面前稱(chēng)傲，而我也帶著全家人的驕傲的囑托，從東北的小鎮(zhèn)來(lái)到了濱海河畔——美麗的天津，踏上求學(xué)之旅。四年之后，又一次受到命運(yùn)之神的眷顧，入職擁有百年歷史的中國(guó)銀行。這一切看似都那么美好而令人稱(chēng)羨。然而，新的工作和環(huán)境卻給了我前所未有的挑戰(zhàn)，上班兩周，抱怨不斷：業(yè)務(wù)太多，無(wú)暇吃飯；客戶(hù)太煩，要求不斷；遠(yuǎn)程把關(guān)，后督發(fā)難；任務(wù)太重，停滯不前。在我感到迷茫沮喪力不從心的時(shí)候，我的老主任告訴我：“年輕人，不要著急，踏踏實(shí)實(shí)地把眼前每一件小事好?！泵恳还P業(yè)務(wù)都精準(zhǔn)無(wú)誤，才能歸結(jié)出934億的利潤(rùn)總值；每一位客戶(hù)都真誠(chéng)服務(wù)，才能贏得最好銀行的口碑嘉獎(jiǎng)；每一個(gè)日夜的堅(jiān)守和付出，才能鑄就百年中國(guó)的歷史輝煌；每天重復(fù)著“請(qǐng)問(wèn)有什么可以幫您?”其實(shí)是在幫助我們自己成長(zhǎng)、成熟，學(xué)會(huì)“勿以事小而不為”，經(jīng)驗(yàn)交給我首先要學(xué)會(huì)的就是要有

腳踏實(shí)地的態(tài)度。

有了思想，就要去指導(dǎo)行為，現(xiàn)在很流行一個(gè)詞叫做“踐行”，就是要去做，去實(shí)踐。然而有時(shí)往往理想很美好，卻被“骨感”的現(xiàn)實(shí)冷冷的拍在懸崖峭壁之上，這時(shí)又需要我們還有不拘一格的智慧，去應(yīng)對(duì)“小事”帶給我們的機(jī)遇。（誰(shuí)知道小事不會(huì)是一個(gè)機(jī)遇呢？）“你站在橋上看風(fēng)景，看風(fēng)景的人在橋上看你”，卞之琳的這兩句意境優(yōu)美的詩(shī)句現(xiàn)如今常備調(diào)侃為黃金周各大旅游景點(diǎn)的熱鬧景象。可是有一個(gè)地方人很多，隊(duì)很長(zhǎng)，你還不得不去的時(shí)候，你又該何去何從？是的，就是當(dāng)我們生病去醫(yī)院的時(shí)候，排隊(duì)掛號(hào)，排隊(duì)繳費(fèi)，排隊(duì)看病，排隊(duì)無(wú)處不在。這時(shí)我們的同事想，如果窗口都占滿了，自助設(shè)備可以幫忙！就是這樣一件排隊(duì)的小事，有人愿意去思考它，有人愿意去解決它，2011年醫(yī)達(dá)通項(xiàng)目應(yīng)運(yùn)而生。在中行網(wǎng)銀、手機(jī)銀行、查詢(xún)機(jī)預(yù)約掛號(hào)，在自助終端用社保IC快速自助結(jié)算，不僅提升了患者就醫(yī)的效率，也為我行的業(yè)務(wù)發(fā)展開(kāi)創(chuàng)了新的契機(jī)，為做最好銀行、服務(wù)百姓擔(dān)當(dāng)了一份更重大的責(zé)任。

“勿以事小而不為”還要有不畏、不餒的胸懷，即不畏困難，不懼失敗。愛(ài)迪生找到一種合適的燈絲材料尚且需要經(jīng)歷一千五百次失敗的實(shí)驗(yàn)，我們年輕人去走自己的路，做自己的事，去努力，去打拼，去開(kāi)拓，去成長(zhǎng)，去作為，去踐行，哪有不磕絆的呢？屌絲成功逆襲商界男神的馬云這樣說(shuō)：“我們檢討自己比對(duì)時(shí)代的抱怨和指責(zé)要多，我們更正自己的速度更快，我們珍惜每一次犯的錯(cuò)誤?！睂⒁稽c(diǎn)點(diǎn)小的錯(cuò)誤積累起來(lái)，就是我們每個(gè)人自己的“資治通鑒”，以史為鑒，足以見(jiàn)成長(zhǎng)。

我們年輕，有人說(shuō)年輕時(shí)資本，有人說(shuō)年輕不怕失敗，真的是不怕嗎？我們開(kāi)始走出單純的校園，走入殘酷的弱肉強(qiáng)食的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，老師的庇佑

開(kāi)始鞭長(zhǎng)莫及，我怕；我們開(kāi)始脫去孩子的稚氣，成立獨(dú)立的家庭，擔(dān)當(dāng)傳承的責(zé)任，父母的保護(hù)開(kāi)始力不從心，我怕。但我們不能逃離，因?yàn)槲覀儫o(wú)處可去，這就是人生必須要走的經(jīng)歷，所以，不用著急，腳踏實(shí)地，不棄不離，一點(diǎn)一滴的成長(zhǎng)見(jiàn)證我們羽翼正豐的臂膀，一樁一件的小事磨礪我們智慧的鋒芒，“勿以事小而不為”，積跬步足以至千里。我準(zhǔn)備好了，你呢？