第一篇：建立員工對壓敏膠消泡劑工廠的認(rèn)同感才能挽留

建立員工對壓敏膠消泡劑工廠的認(rèn)同感才能挽留

（作者：德豐消泡劑廠）

隨著社會的發(fā)展，市場競爭日益激烈。人才對于企業(yè)的生存和發(fā)展起到了越來越重要的作用，壓敏膠消泡劑工廠自然也不例外。然而，目前眾多壓敏膠消泡劑工廠普遍存在著人才緊缺現(xiàn)象，“重要的人才用不好，優(yōu)秀的人才留不住。這也往往造成了壓敏膠消泡劑工廠對人才的投入成了竹籃打水一場空，更甚者一旦優(yōu)秀人才流失到同行業(yè)，所有努力都是在他人做嫁衣。因此，招人、用人、留人已不應(yīng)該再是“重要不主要”的問題了，而是已經(jīng)上升到必須解決的問題上。

建立員工對壓敏膠消泡劑工廠的認(rèn)同感

員工是否愿意到一個單位工作并長期留在那里，要看這個單位有無發(fā)展前途和有無適合自己發(fā)展的空間。因此壓敏膠消泡劑工廠應(yīng)采取多種途徑宣傳企業(yè)形象、企業(yè)精神，灌輸企業(yè)經(jīng)營理念，價值觀念等，使之對企業(yè)文化產(chǎn)生認(rèn)同，從而形成統(tǒng)一的意志和行為規(guī)范。同時更多的展示企業(yè)的發(fā)展方向，使員工全面了解和參與到企業(yè)的全程經(jīng)營與發(fā)展中，從而對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同，樹立主人翁意識和為單位建功立業(yè)的使命感。

成就感是人才留下來的意義所在壓敏膠消泡劑工廠管理人員必須有意識的為他們創(chuàng)造成功的機(jī)會，提供成才的條件，不斷滿足其成就欲望，才能防止“移情別戀”。

第二篇：農(nóng)藥消泡劑工廠定制規(guī)劃才能長遠(yuǎn)發(fā)展

農(nóng)藥消泡劑工廠定制規(guī)劃才能長遠(yuǎn)發(fā)展

（作者：德豐消泡劑廠）

農(nóng)藥消泡劑工廠拓展市場，搶占市場先機(jī)，是整個農(nóng)藥消泡劑行業(yè)面臨的一個渠道下沉的問題。企業(yè)不應(yīng)該再墨守成規(guī)，要打破過去的一些經(jīng)營理念，在拓展招商渠道時，以考慮經(jīng)銷商的利益為出發(fā)點(diǎn)。農(nóng)藥消泡劑工廠想發(fā)展，就必須有所突破，無論是在產(chǎn)品質(zhì)量上，還是在招商加盟政策上。只要真心對待經(jīng)銷商，經(jīng)銷商們也會以高銷量來回報企業(yè)。

此時，農(nóng)藥消泡劑工廠又將如何選擇經(jīng)銷商呢? 農(nóng)藥消泡劑工廠不要只限定在選擇有實(shí)力的經(jīng)銷商，資金足不一定銷量就好;此時農(nóng)藥消泡劑工廠就要注重經(jīng)銷商對企業(yè)自身品牌的一個認(rèn)知度，要想與公司共同發(fā)展，就必須認(rèn)可企業(yè)文化與價值觀，這樣經(jīng)銷商才能與企業(yè)建立良好的合作關(guān)系，達(dá)到一個雙贏的目的。

還要注意的是，經(jīng)銷商是否有對未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，一個企業(yè)要發(fā)展，不是單單靠企業(yè)的老板就行的，而是需要更多的農(nóng)藥消泡劑工廠經(jīng)銷商幫助一起制定未來規(guī)劃發(fā)展之路，企業(yè)才能更長遠(yuǎn)發(fā)展。

第三篇：如何挽留對公司有價值的員工

如何挽留對公司有價值的員工

鏈條所能承受的拉力，是由鏈條最薄弱的一環(huán)決定的，同樣員工忠誠度管理的整體成效是由管理能力最弱的階段決定的，因此，只有各個階段的員工忠誠度管理能力協(xié)調(diào)發(fā)展，才能最有效地提升企業(yè)員工的忠誠度。

1.招聘期———以忠誠度為導(dǎo)向

招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進(jìn)入企業(yè)的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續(xù)階段忠誠度管理的難度。

排除跳槽傾向大的求職者

企業(yè)在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細(xì)查看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者。

2.注重價值觀傾向

企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作關(guān)聯(lián)技能，還要了解求職者的個人品質(zhì)、價值觀、與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證員工忠誠度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經(jīng)驗(yàn)豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經(jīng)驗(yàn)但價值觀可塑性強(qiáng)的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。

如實(shí)溝通，保持誠信

一些企業(yè)特別是急需人才的中小企業(yè)，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾（如薪水、住房、培訓(xùn)等）。當(dāng)求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)原來的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會失去員工的信任，從而導(dǎo)致忠誠度的降低。

3.員工穩(wěn)定期———忠誠度的培養(yǎng)

很難想象一個對企業(yè)不滿意的員工會忠于企業(yè)。因此，培養(yǎng)員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。但是，滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養(yǎng)員工的歸屬感———讓員工感覺到自己是企業(yè)不可或缺（盡管事實(shí)上可能并非如此）的一員，只有這樣，員工才會忠于企業(yè)，才有可能把企業(yè)視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法：

1.信息共享

沒有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價。如果企業(yè)能夠加強(qiáng)內(nèi)部溝通，做到信息共享，就可以創(chuàng)造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，員工自然也就會忠于企業(yè)。

2.員工參與

員工參與企業(yè)決策的范圍越廣、程度越大，員工對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強(qiáng)烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機(jī)會時，他們就會疏遠(yuǎn)管理層和整個組織，企業(yè)對他來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當(dāng)然也就談不上忠于企業(yè)了。

3.團(tuán)隊(duì)合作

員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團(tuán)隊(duì)，而不是龐大的企業(yè)整體。相對于整個企業(yè)來說，團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工的技能互補(bǔ)性更強(qiáng)，任務(wù)的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的重要

性更為明顯，其團(tuán)隊(duì)意識也就更強(qiáng)烈；同樣，團(tuán)隊(duì)對于企業(yè)的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團(tuán)隊(duì)的中介作用，企業(yè)可以更有效地培養(yǎng)員工的歸屬感。

4.離職潛伏期———忠誠度的挽救

維持員工忠誠度的條件處于變化過程中。如果企業(yè)不能及時發(fā)現(xiàn)這些變化，并有針對性地做出令員工滿意的調(diào)整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產(chǎn)生離職念頭的程度，員工也就會步入離職潛伏期。離職潛伏期是員工離開企業(yè)的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施，挽救員工特別是關(guān)鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗(yàn)員工忠誠度管理成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。

要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發(fā)現(xiàn)的離職原因按照合理程度進(jìn)行歸類。然后，還需要對員工進(jìn)行分類。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授凱佩里（Peter Cappelli）認(rèn)為，任何企業(yè)的員工都可以分為三類：1.企業(yè)希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術(shù)人員，非常有創(chuàng)造力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員等；2.企業(yè)希望能在一段時期內(nèi)留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應(yīng)求的員工，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組的成員；3.企業(yè)不必盡力挽留的員工，例如企業(yè)很容易招聘、不需要多少培訓(xùn)的員工，目前供大于求的員工等。企業(yè)應(yīng)主要挽留前兩類員工。

最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業(yè)的實(shí)力等因素，制定挽留員工的具體措施。

4.辭職期———忠誠度管理的完善

從員工遞交辭職報告到正式離開企業(yè)，這段時期企業(yè)需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補(bǔ)空缺職位；其二是進(jìn)行離職面談。而后者往往被企業(yè)所忽視。

離職面談，就是指安排一個中立人（一般請專業(yè)咨詢公司來進(jìn)行）與即將離開企業(yè)的員工進(jìn)行面對面的溝通。其主要目的是，了解離職員工真正的離職原因（可以和前面的分析結(jié)果相對照，來印證分析的準(zhǔn)確性），以及其對企業(yè)各方面的意見和看法，從而發(fā)現(xiàn)目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據(jù)。

達(dá)到上述目的的假設(shè)前提是，即將離開企業(yè)的員工會比較客觀公正。研究人員發(fā)現(xiàn)，即將離職的員工有38％的人指責(zé)工資和福利，只有4％的人指責(zé)基層主管，但在此18個月之后有24％的人指責(zé)基層主管，只有12％的人指責(zé)工資和福利。因此，要想在離職談話中發(fā)現(xiàn)真正的問題可能還需要作進(jìn)一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通員，控制面談時間，選擇合適的地點(diǎn)，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的面談問卷，注意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。

6.辭職后———忠誠度的延伸

員工離開企業(yè)并不一定意味著對企業(yè)的背叛，離職后的員工仍然可以成為企業(yè)的重要資源，如變成企業(yè)的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴。因此企業(yè)應(yīng)該把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，充分利用這一低成本資源。

第四篇：淺談努力培育員工對企業(yè)的認(rèn)同感

文章標(biāo)題：淺談努力培育員工對企業(yè)的認(rèn)同感

一、認(rèn)同感及其在高速公路企業(yè)文化建設(shè)中的性質(zhì)和地位

認(rèn)同感是指個體將自己和某一對象視為同質(zhì)，在理解、同化、接受、內(nèi)化的過程中產(chǎn)生密不可分的主體性感覺。筆者認(rèn)為：就高速公路企業(yè)文化建設(shè)而言，這種認(rèn)同感的培育，應(yīng)該是企業(yè)管理的內(nèi)在要求，是高速公路企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)屬性。高速公

路經(jīng)營管理企業(yè)由于自身具有的社會性、服務(wù)性、分散性、窗口性等特點(diǎn)，對員工的參與性、自覺性以及對企業(yè)的忠誠性有著很高的要求，員工對公司的要求、目標(biāo)、理念甚至制度是否理解、認(rèn)同，是否努力去實(shí)踐，在很大程度上影響著企業(yè)的社會形象，這就要求高速公路的員工要將自己與企業(yè)結(jié)成利益共同體、事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體，在主人翁意識的支配下，對企業(yè)的價值取向、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)精神、規(guī)章制度、標(biāo)志標(biāo)識等，予以認(rèn)知認(rèn)可、理解贊同、接受并篤行，從而使員工與企業(yè)共同成長、和諧發(fā)展，而這一切，正是高速公路企業(yè)文化建設(shè)所要達(dá)到的效果。因此，努力培育員工對企業(yè)的認(rèn)同感，應(yīng)該是建設(shè)高速公路企業(yè)文化的本質(zhì)要求。

二、培育認(rèn)同感在高速公路企業(yè)文化建設(shè)中的重要作用

筆者認(rèn)為：培育高速公路企業(yè)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，對推進(jìn)高速公路企業(yè)文化建設(shè)具有十分重要的作用，具體主要是：

（一）有利于員工的自覺自律。高速公路企業(yè)企業(yè)文化體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓，特別是它的制度文化以及對員工行為準(zhǔn)則，對企業(yè)的形象和標(biāo)識有著重要的作用，路公司對生產(chǎn)和管理有著嚴(yán)格的程序、嚴(yán)密的內(nèi)部分工、嚴(yán)明的組織紀(jì)律性，以我公司為例，三個國際認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)的貫徹，構(gòu)成了公司管理的重要體系框架。然而，制度權(quán)威的樹立必須以認(rèn)同為前提，認(rèn)同度的高低決定著制度貫徹的有效性的大小。往往有這種情況：一個必須的制度，由于缺少宣傳和溝通，沒有被員工認(rèn)同即強(qiáng)令執(zhí)行，員工會表現(xiàn)出不滿和無奈，領(lǐng)導(dǎo)在場和不在場完全不一樣，盡管預(yù)防在先，但防不勝防；違規(guī)當(dāng)管，但管不勝管；違紀(jì)該罰，但罰不勝罰，“按倒葫蘆翹起瓢”。相反，如果得到了員工的認(rèn)同，這些規(guī)章的精髓會滲透到員工的心靈深處，內(nèi)化為員工的自控自律意識，就會克服被動性，增強(qiáng)主動性；克服強(qiáng)迫性，增強(qiáng)自覺性；克服消極性，增強(qiáng)積極性，“變要我”做為“我要做”，效果就會截然不同。如筆者所在單位的各個收費(fèi)站都提出的“8個一樣”、“四聲服務(wù)”等，就是在對公司的行業(yè)性質(zhì)和對收費(fèi)服務(wù)充分理解認(rèn)同基礎(chǔ)上提出的，大家都能自覺地按照企業(yè)的要求去履行自己的職責(zé)，踐言篤行。

（二）有利于建立融洽的人際關(guān)系。在高速公路企業(yè)中，由于分工的需要，員工從事的工作各有不同，由此決定了經(jīng)濟(jì)收入乃至地位有明顯的差異，員工如果對此沒有認(rèn)同，就容易心理失衡，產(chǎn)生嫉妒、隔閡、矛盾，甚至互相拆臺，惡化企業(yè)的人文環(huán)境，增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響企業(yè)的社會形象。相反，員工如果都對自己的能力水平、工作崗位、工資收入、獎懲情況、地位作用等予以認(rèn)同，就能夠接受員工之間能力強(qiáng)有弱、貢獻(xiàn)有大有小、工資有高有低、的客觀事實(shí)，就會坦然面對別人拿錢比自己多、提升比自己快等事實(shí)，只要大多數(shù)員工覺得企業(yè)是公正的、公平的，就會出現(xiàn)一種彼此信任、尊重、理解、包容、互助、合作的良好氛圍，就會展開有規(guī)則的競賽，從而會極大地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而形成強(qiáng)有力的競爭力。筆者所在的單位有個新組建的收費(fèi)站，由于開通時間短，車流量少，因此績效工資為全處最低。由于該站對公司的薪籌制度進(jìn)行了充分的宣傳，得到了員工的理解和認(rèn)同，員工全站員工的積極性始終保持得很好，一些收費(fèi)員還主動寫了倡議書，提出要“講貢獻(xiàn)，看發(fā)展，建設(shè)身心愉悅的和諧收費(fèi)站”，在全公司推行“6s”管理中取得了良好成績。

（三）有利于增強(qiáng)員工的歸屬感和凝聚力。筆者認(rèn)為：員工到高速公路企業(yè)就職，首先是為了賺錢養(yǎng)家糊口，也就是現(xiàn)在需求理論中所謂滿足生存和安全的需要，但是決非僅此而已。高速公路行業(yè)作為我國交通行業(yè)中一個新興的行業(yè)，員工隊(duì)伍有著年輕化的特點(diǎn)。筆者在工作調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，約三分之二青年員工，更看重的還是個人人生價值的實(shí)現(xiàn)，希望能夠籍此找到一個最適合自己水平、最能發(fā)揮自己才能、最能體現(xiàn)自身價值的平臺，以滿足自身情感和歸屬的需要、地位和受人尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要，享受團(tuán)隊(duì)的樂趣。而這種歸屬感的前提是員工對企業(yè)的認(rèn)同，否則，員工和企業(yè)間就會存在較大的心理距離，與企業(yè)的決策者、管理者難溝通，對企業(yè)不信任，甚至想離開。相反，只要認(rèn)同企業(yè)，員工才能夠?qū)€人的小目標(biāo)和企業(yè)的大目標(biāo)一致起來，將個人的榮辱得失和企業(yè)的興盛衰敗一致起來，自覺地心系企業(yè)，為企業(yè)操心，為領(lǐng)導(dǎo)分憂。筆者所在的單位由于員工對企業(yè)的認(rèn)同度比較高，所以員工各項(xiàng)活動踴躍爭先，十分在乎集體的成就和榮譽(yù)，在各項(xiàng)工作中逐漸形成了一種“永不懈怠、追求卓越”的精神，可以算是一個例子。

（四）

第五篇：淺談如何挽留對公司最有價值的員工

淺談如何挽留對公司最有價值的員工

曹啟剛冀中能源股份有限公司葛泉礦勞人部

摘要：在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，尤其是公司最有價值員工之間的競爭，需要我們要認(rèn)真研究對策實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞：挽留；最有價值員工； 對策

一、最有價值員工概念：為公司創(chuàng)造最大的價值、擁有最高的業(yè)績、拓展最大的客戶群，致力于開發(fā)最新的產(chǎn)品和服務(wù)、提高質(zhì)量、為公司爭得聲譽(yù)等的員工。即：公司中80％的工作是由20％的員工完成的，他們就是“公司最有價值的員工”。最有價值員的一般有以下幾個共同點(diǎn)：

1、具有成功開展工作的專業(yè)技能和豐富經(jīng)驗(yàn)；

2、受內(nèi)在工作熱情的激勵，勇于承擔(dān)職責(zé)；

3、致力于為實(shí)現(xiàn)公司的價值觀和愿景而努力；

4、致力于為提高公司的榮譽(yù)而努力。

二、挽留企業(yè)最有價值員工的相關(guān)對策

對于一個公司來說，不同類型的員工對公司具有不同的戰(zhàn)略意義和獨(dú)特價值，他們對企業(yè)具有不同的重要程度，對于起著關(guān)鍵作用的核心人才，也是企業(yè)最有“價值”的員工，企業(yè)需要傾注更多的重視。

1、為最有價值員工提供挑戰(zhàn)性的工作。對于最有價值員工員工來說，具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實(shí)現(xiàn)。他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實(shí)現(xiàn)自我價值。根據(jù)他們從事創(chuàng)造性工作、注重獨(dú)立性、自主性的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)給最有價值員工提供一個自我激勵的平臺并且進(jìn)行充分授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令方式強(qiáng)制性地發(fā)布指令，讓員工有權(quán)處理自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的事情，同時，要為他們獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資和人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進(jìn)行。最重要的是：當(dāng)項(xiàng)目成功時，公司要給予榮譽(yù)和獎勵；當(dāng)項(xiàng)目失敗時，公司領(lǐng)導(dǎo)要勇于承擔(dān)責(zé)任

2、加強(qiáng)后備人才的培養(yǎng)。最有價值的員工能為公司創(chuàng)造最大的價值、擁有最高的業(yè)績、拓展最大的客戶群，致力于開發(fā)最新的產(chǎn)品和服務(wù)、提高質(zhì)量、為公司爭得聲譽(yù)，很容易被競爭者以更誘人的條件挖走。因此我們應(yīng)強(qiáng)加公司最有價值的員工后備人才的培養(yǎng)，一是讓他們充滿競爭感，二是每個關(guān)鍵崗位都要有人隨時準(zhǔn)備替補(bǔ)。這時，團(tuán)隊(duì)管理就會很順暢，不會因?yàn)閾?dān)心某個關(guān)鍵崗位的人員離職而緊張，后備人才的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該有兩個，一是公司最關(guān)鍵的中高層管理人員是否勝任和優(yōu)秀；二是關(guān)鍵崗位的技術(shù)人員是否勝任和優(yōu)秀。一些掌握核心技術(shù)的人員，比如說軟件開發(fā)公司的軟件開發(fā)人員，他一旦流失，將會給公司帶來無法估量的損失。所以，一個公司若要持續(xù)良性發(fā)展，他的后備人才應(yīng)該像流水一樣源源不斷。一些注重后備人才培養(yǎng)的跨國公司，如麥當(dāng)勞、IBM、寶潔，公司總裁突然離職都沒關(guān)系，因?yàn)橹辽儆袃蓚€以上的副總裁可以接替。我們可以不斷地看到新的梯隊(duì)和選手被擇優(yōu)選拔上崗。

3、崗位的動態(tài)優(yōu)化配置

要更好的發(fā)揮核心人才的作用，必須做到人才達(dá)到人———崗匹配,盡量做到事適其人,人盡其才,才盡其用,消除人才閑置和浪費(fèi)的現(xiàn)象。首先要堅(jiān)持能力至上，要以人的能力作為提拔、晉升和任用的第一要素；其次，要深層次挖掘員工的個性、特質(zhì)和動機(jī)，使之與崗位匹配，并使之與團(tuán)隊(duì)其他成員形成互補(bǔ)；第三，要適應(yīng)核心人才的能力變化。由于核心人才掌握的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)會不斷地老化、或者更新和提升，那么對企業(yè)關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行提升或者更換也是保持人崗匹配的必然要求，比如競爭上崗就是一個保持核心人才能更好的發(fā)揮作用、保持人崗匹配的好辦法。

4、績效考核上要關(guān)注其對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)

績效考核是企業(yè)管理員工的重要方法，對于核心人才也不應(yīng)該例外。對于核心人才的考核，要關(guān)注其對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度，具體績效標(biāo)準(zhǔn)的制定要有較強(qiáng)的知識和技能導(dǎo)向，重點(diǎn)放在強(qiáng)調(diào)知識和技能的增長以及知識信息共享上。

5、基于差異化薪酬管理

要根據(jù)不同類型的員工制定不同的薪酬激勵制度。對于企業(yè)的核心人才，他們一般能享受比較高位的薪酬水平。對于相對價值較低的員工，企業(yè)可以給予較低的報酬。這樣差異化得薪酬結(jié)構(gòu)有利于減少企業(yè)成本。對核心人才來說，他們所擁有的知識和能力不僅具有很高的戰(zhàn)略價值,同時還具有不能被企業(yè)競爭對手模仿的獨(dú)特性,是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要來源。所以企業(yè)要重視和核心人才長期的利益共享和風(fēng)險分擔(dān)。在福利項(xiàng)目的設(shè)置上更需要根據(jù)核心人才需要，如采用比較流行的“個性化福利菜單”，為他們提供所需的住房、帶薪休假、俱樂部會員金卡、養(yǎng)老年金等特殊福利。企業(yè)應(yīng)該采用延期或分期支付的方式給予這些高福利。

6、系統(tǒng)的培訓(xùn)和開發(fā)，提升人才價值

核心人才雖然在一段時期內(nèi)掌握著不容易被別人獲取的知識和技能，在知識經(jīng)濟(jì)社會中，知識、技能、技術(shù)更新的速度越來越快。這些知識和技能往往由于更容易引起他人爭相學(xué)習(xí)和模仿，是更容易被更新和淘汰的，所以對核心人才的人力資本投資使其不斷提升是必須的。要引導(dǎo)核心人才偏重對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的能力進(jìn)行儲備，為他們才能的發(fā)揮創(chuàng)造軟、硬件條件，使員工的才能發(fā)揮與企業(yè)發(fā)展更好的結(jié)合在一起，增加員工對企業(yè)的依賴性。通過系統(tǒng)的培訓(xùn)和開發(fā)，可以提高人才的素質(zhì)和層次，可以提升人力資本的價值，促進(jìn)更多的員工向企業(yè)核心人才轉(zhuǎn)化，從而擴(kuò)大企業(yè)核心人才的范圍，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展提供源泉。

7、加強(qiáng)情感交流，培養(yǎng)員工的歸屬感

要通過情感交流和心理溝通來留住人才，在價值理念上愛護(hù)人才，工作上支持人才，生活上關(guān)心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才，善于用感情紐帶把各類人才的心連接在一起，讓他們充分感受到組織的溫馨，這樣人才就不會輕易離去。

結(jié)束語

“留人先留心”，最有價值人員是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，是企業(yè)的重要資源之一。只有采取各種措施，挽留住企業(yè)最有價值員工，不斷激發(fā)其潛能，體察其需求，幫助其發(fā)展。為企業(yè)發(fā)展壯大提供必要的資源支持。

參考文獻(xiàn)：

[1]作者:褚法玉 《管理@人》日期：2008.01.04 13:48

[2]范飛龍 袁云峰:知識員工激勵的實(shí)政策研究[J].中央財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報,2001.