第一篇：以人為本,提高員工執(zhí)行力

以人為本，提高員工執(zhí)行力

【摘要】基層管理是HSE管理體系中最重要的一環(huán)，本文試從基層單位的角度出發(fā)，從提高員工主觀能動性，增強細節(jié)管理，以人為本，提高員工執(zhí)行力，HSE文化等方面詮釋基層單位進行貫徹與深化HSE管理的思路。

【關(guān)鍵詞】HSE管理 基層單位 深化

自1997年中國石油天然氣股份有限公司頒布石油行業(yè)《HSE.管理體系標準》（SYJT6276-1997)以來，通過建立體系試點，推行《HSE管理方案》，建立管理層HSE運行模式，制定HSE體系標準：健康、安全與環(huán)境管理體系第1部分：規(guī)范（SY1002.1-2007），體系運行全面展開。

通過企業(yè)的HSE管理體系從建立到運行的全過程，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在體系運行推展和管理中或多或少地存在體系運行與實際操作有所差距，制定文件、記錄只是為了應(yīng)付檢查；基層員工對體系內(nèi)容沒有明確了解，不能體現(xiàn)體系運行持續(xù)改進的意義，只注重短期效應(yīng)的“兩張皮”現(xiàn)象。本文針對基層單位的特點，探討在基層單位日常管理中如何貫徹HSE管理。

通過對比國外同行業(yè)hse體系管理方針和管理方法，我們發(fā)現(xiàn)：各級管理者是否充分認識到HSE是一個線性管理責任，各級管理者能否把HSE作為首要業(yè)務(wù)工作之一，并通過日常工作來履行具體的HSE責任，是HSE體系是否能夠得以有效運行的關(guān)鍵?；鶎訂T工能否正確理解和執(zhí)行HSE方針，是HSE體系是否能夠得以有效運行的基礎(chǔ)。只有將HSE管理重心下移的觀點，真正做好把基層的HSE工作，切實提高基層員工參與體系管理的積極性，認識到體系在實際工作中的作用，人人參與，HSE管理體系才能更有生命力并真正創(chuàng)造HSE的經(jīng)濟效益。

一、基層管理的特點與現(xiàn)狀

基層員工的日常工作內(nèi)容往往是由基礎(chǔ)性工作、臨時性工作、階段性工作、協(xié)助性工作等多種方式構(gòu)成的復(fù)合體，工作內(nèi)容較為繁雜，在日常工作檢查或考核中，會發(fā)現(xiàn)有些員工為應(yīng)付檢查而準備資料，組織專人補充資料，對檢查項目應(yīng)付了事等行為；個別員工存在忽視安全規(guī)定，不遵守規(guī)章制度等行為；個別員工對公司的規(guī)章制度還存在不理解的現(xiàn)象，往往錯誤地認為那樣作對他們并沒有什么用，甚至那樣做會增加自己的工作量或勞動強度，存在抵觸情緒。對制度執(zhí)行不力，這樣一來，在執(zhí)行“規(guī)定動作”的同時自覺或不自覺地摻進一些“自選動作”，員工主動性不足，總是被動的接受檢查、整改。例如按相關(guān)規(guī)定員工進入工作現(xiàn)場，必須穿著勞保護具佩戴安全帽，但在日常作業(yè)中個別員工仍然存在僥幸心理，未按規(guī)定佩帶安全帽，認為從更衣室到作業(yè)值班室不佩戴安全帽也不會有什么安全風險，以上這些都或多或少地滋生著安全隱患。

二、以上問題的管理思路

1．加強宣貫，使員工對HSE體系從知道到理解

很多企業(yè)對本單位HSE體系的管理通常由主管部門將危害因素辨識、法律法規(guī)和其他要求的搜集和整理統(tǒng)一進行制作，在下發(fā)至各部門和基層，再分別針對

本部門情況進行整理，這是一種以點輻射面的方式，雖然執(zhí)行起來較為簡單，但不能做到HSE體系人人參與，員工只是被動的接受體系宣貫，而不是主動參與體系管理。

國外相關(guān)企業(yè)非常強調(diào)員工的主動性，強調(diào)以人為本，非常重視員工的培訓工作，為各層次的員工從普通雇員到管理者提供大量的HSE培訓機會，以提高員工的意識，即員工對HSE體系不僅僅是知道，而且是理解。因此這些企業(yè)員工主動執(zhí)行HSE 的意識較強，每個員工將HSE體系工作做為自己的責任和日常工作，發(fā)現(xiàn)潛在事故、時間，并及時報告與糾正，也成了崗位員工的習慣動作。

基層員工無疑對于各種危害因素的辨識是最有發(fā)言權(quán)的，他們可以用自己的實際工作對危害因素予以切身體驗，通過培訓，職工掌握在風險評估的方法的基礎(chǔ)上，采用制度化的激勵措施鼓勵員工認真分析本崗位的作業(yè)活動、設(shè)備設(shè)施、工作環(huán)境存在的危害因素，使之明確自己周圍存在的危害和風險，充分發(fā)揮基層員工的主觀能動性，在學習中理解，在理解中學習，將被動的接受檢查轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥丶s束自己。基層將各種信息資料進行收集，再由主管部門整理后遞交領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)這些信息作出決策，這種“聚沙成塔”的結(jié)構(gòu)才是HSE體系得以有效發(fā)展的基石。

當員工的主觀能動性充分發(fā)揮，HSE管理部門的角色出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，由過去的單純的管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)部門，由過去的監(jiān)督檢查轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)協(xié)作，將HSE體系管理與日常管理相融合，從根本上做到HSE體系穩(wěn)定發(fā)展。

2.從細節(jié)管理，規(guī)范各項規(guī)章制度的制定與執(zhí)行

“細節(jié)決定成敗”，注重細節(jié)，將規(guī)章制度落實到基層，由管理者制定規(guī)章制度提綱，由基層員工描述規(guī)章制度細節(jié)，使基層員工參與管理，完善各類規(guī)章制度、文件記錄，將員工的切身利益納入管理范疇內(nèi)，最大限度的提高員工的積極性和創(chuàng)造性，由所有員工參與管理與控制，以自主管理為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)場管理模式，既是細節(jié)管理與控制的可靠方式，又是解決安全生產(chǎn)的治本措施。

3.以人為本，提高員工執(zhí)行力

構(gòu)建和諧社會、和諧企業(yè)的目的，就是切實關(guān)注人的需求。構(gòu)建和諧企業(yè)，提高執(zhí)行力的關(guān)鍵是落實以人為本思想，不斷提高干部員工素質(zhì)。HSE體系并不是一個死板的規(guī)則與制度，而是充分考慮了人與人、人與自然、人與身邊事物的關(guān)系，深刻理解HSE體系內(nèi)容，將HSE體系融入到工作與生活中，才是HSE體系的最終目的。

企業(yè)要創(chuàng)造條件讓員工不斷更新，不斷提高素質(zhì)。而以人為本，并不僅僅是金錢或物質(zhì)的獎勵，更重要的是尊重員工，既要幫助員工成長，滿足其發(fā)展需求，還要有效地體現(xiàn)員工能力，承認員工個性和需求的多樣性，增強員工成就感，保持企業(yè)的向心力，促進企業(yè)不斷發(fā)展。

三、營造HSE文化，使之融入企業(yè)文化中

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。隨著HSE體系的深入開展，企業(yè)文化越來越與HSE體系相接軌，注重健康、安全和環(huán)境也是更多的企業(yè)在本企業(yè)的企業(yè)文化得到體現(xiàn)。這也是石油企業(yè)生存發(fā)展的客觀要求，是企業(yè)高效管理的自身追求。企業(yè)的經(jīng)營哲學、價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)形象和企業(yè)制度與HSE體系密切相關(guān)，當管理者與員工參與HSE體系建設(shè)，事實上也是在推動企業(yè)文化的發(fā)展，將HSE體系的理念滲透到日常安全管理工作中的同時，要從人的主觀能動性入手，在企業(yè)文化中體現(xiàn)全新的HSE體系管理理念，促進HSE體系長期可持

續(xù)發(fā)展。

從以上幾點可以看出，HSE體系并不是僅僅停留在紙面的管理模式，而是需要從基礎(chǔ)進行宣貫域管理，增強各項教育、培訓必不可少，更主要的是要發(fā)揮基層員工的主觀能動性，是基層員工參與管理，做到每個人在工作中自主規(guī)避風險，以解決隱患，確保安全。堅持持續(xù)改進，將HSE 管理融入本企業(yè)的企業(yè)文化中，形成具有企業(yè)特色的HSE文化。

第二篇：淺談如何提高員工執(zhí)行力

淺談如何提高員工的執(zhí)行力

戴爾公司總裁邁克爾戴爾先生說：一個企業(yè)的成功，就是每一個員工在每一個環(huán)節(jié)都在一絲不茍地執(zhí)行。戴爾先生一語點破了執(zhí)行力的重要性。執(zhí)行力就像鏈接公司運營環(huán)節(jié)的一個大鏈條，因為它的存在與運動，帶動整個公司的運轉(zhuǎn)與前進。如果執(zhí)行力不強，就像鏈條已經(jīng)生銹，乃至脫鉤，公司這個大機器就會運行不暢，放慢速度，乃至脫軌停止。

俗話說打江山容易，守江山難。做企業(yè)也一樣，當企業(yè)很小的時候，帶動公司運轉(zhuǎn)的鏈條就很短，很緊，所以公司的執(zhí)行力就會很強，戰(zhàn)斗力很強，在市場上披荊斬棘，打下一片江山。但一旦公司做大后，這個鏈條增加了很多環(huán)節(jié)，變得很長，如果公司高層監(jiān)管不力的話，這個鏈條就會越轉(zhuǎn)越松，出現(xiàn)生銹和脫鉤的幾率就會越來越大，在我公司部分部門的員工由于各種原因而不能良好的合作，從而導(dǎo)致工作任務(wù)不能很好的完成，嚴重影響了公司的執(zhí)行力。這個時候，公司就處于了一個瓶頸期，要想公司變成一個真正的強企業(yè)，就需要突破這個瓶頸。這時候，就需要看緊這根鏈條，時不時地潤滑，時不時地緊緊扣，使這根鏈條一直處于一種正常運轉(zhuǎn)的狀態(tài)，這樣公司就會運轉(zhuǎn)越來越好。

那么何謂執(zhí)行力？管理大師余世維給的定義是：按時按質(zhì)按量的完成自己所指定的工作和任務(wù)的能力。

其實每個管理者和每個員工都知道執(zhí)行力，因為“按時按質(zhì)按量的完成自己所指定的工作和任務(wù)”就是每個領(lǐng)導(dǎo)和員工的工作本質(zhì)，是我們這些勞動者的天職。但是出于兩方面的原因，我們這些勞動者的執(zhí)行力變得越來越差。

原因之一：管理心理學上曾講過一個理論——X理論，這個理論是關(guān)于人性假設(shè)的理論。

X理論的基本觀點： A、多數(shù)人天生是懶惰的；

B、多數(shù)人都不愿負任何責任，而心甘情愿受到別人的指導(dǎo)；

C、必須用強制、懲罰的辦法，才能迫使他們?yōu)檫_到組織的目標而工作；

D、只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作； E、人大致可以分為兩類，多數(shù)人都是符合于上述設(shè)想的人，另一類是能夠自己鼓勵自己、能夠克制感情沖動的人，這些人應(yīng)負起管理的責任。

X理論認為人性懶惰，所以總是逃避責任。只有少數(shù)人才能克服這樣的劣根性，成為一個有雄心壯志的人，但絕大多數(shù)人必須用“胡蘿卜+大棒”進行威逼利誘，使他們?yōu)橥瓿杉榷ǖ墓ぷ魅蝿?wù)而努力。這個理論也被稱為“經(jīng)濟人理論”，“經(jīng)濟人”假設(shè)認為，人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利。人都要爭取最大的經(jīng)濟利益，工作是為了獲得經(jīng)濟報酬。

以這個理論為前提，我們可以得出結(jié)論：人之所以有一定的執(zhí)行力，是因為我們要生活，要賺取經(jīng)濟利益，但由于人天性懶惰，逃避工作，人會在一定程度范圍內(nèi)最大限度地降低執(zhí)行力，降低工作量。

原因之二：有些人的工作解碼能力比較低。這些人也想擁有很強的執(zhí)行力，也去付出努力工作了，但最終的工作效果不是很理想。例如抓不到事情的重要性，分不清事情的輕重緩急，設(shè)計不好一套科學有效的工作方法。這些人是可敬的，但也是可悲的。因為他們受限于自己的先天性因素，學歷、年齡、工作經(jīng)歷等一切可以影響執(zhí)行力的因素，他們找尋不到提高執(zhí)行力的方法，最終在低執(zhí)行力低工作效率的泥沼中苦苦掙扎。

基于以上的分析，那下面我們就來談?wù)勅绾翁岣邌T工的執(zhí)行力。在此，我想從企業(yè)的客觀環(huán)境和員工的主觀責任心這兩方面加以分析。

我們首先來討論員工主觀的責任心和態(tài)度。態(tài)度不夠積極，是造成員工執(zhí)行力弱的主要原因。態(tài)度是內(nèi)心的一種潛在意志，是個人能力、意愿、想法、價值觀等在工作中所體現(xiàn)出來的外在表現(xiàn)。可以說，態(tài)度在一定程度上就是競爭力，積極的工作態(tài)度始終是使一名員工脫穎而出的重要砝碼。

轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，主要是從以下幾方面做起：

一是要注重企業(yè)文化的形成，通過建立有執(zhí)行力的管理團隊和嚴格的管理制度，重執(zhí)行會成為一種優(yōu)秀文化在企業(yè)生根開花結(jié)果；從根本上讓全體員工有一個良好的工作氛圍，大家都有一個積極向上，要求進步的工作態(tài)度。

二是強化員工的責任心，讓每一個員工明確個人的責任；讓員工明確放棄自己對社會的責任，就意味著放棄了自己在社會中更好的生存機會。工作就意味著責任。每一個職位所規(guī)定的工作任務(wù)就是一份責任。你從事這項工作就應(yīng)該擔負起這份責任。當我們對工作充滿責任感時，就能從中學到更多的知識，積累更多的經(jīng)驗，就能從全身心投入工作的過程中找到快樂。這種習慣或許不會有立竿見影的效果，但可以肯定的是，當懶散敷衍成為一種習慣時，做起事來往往就會不誠實。這樣，人們最終必定輕視你的工作，從而輕視你的人品。在工作上投機取巧也許會只給我們的部門帶來一點點的損失，但卻可以毀掉一個人的一生。

其次企業(yè)的外部客觀環(huán)境也對員工的執(zhí)行力有著較大的影響。

一是企業(yè)應(yīng)有步驟、有計劃、分階段地以培訓進修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段幫助員工進行自我提高。

二是企業(yè)要進行現(xiàn)有員工價值、潛力的開發(fā)。要讓員工發(fā)現(xiàn)問題，并在發(fā)現(xiàn)問題之后主動思考問題，解決問題，企業(yè)要不斷挖掘員工自身的潛力和價值。

三是選拔合適的人，讓他在合適的工作崗位上工作，對不稱職的崗位人員進行調(diào)整或者解聘，這都有助于員工整體能力的提高。

綜上所述，針對公司出現(xiàn)的執(zhí)行力問題，必須由領(lǐng)導(dǎo)層拿出有針對性、可行性較高的方案，從主客觀兩方面加以重視，才能解決執(zhí)行力低下的問題。首先各級領(lǐng)導(dǎo)要起到“領(lǐng)路人”的作用。“領(lǐng)導(dǎo)”的職責無非兩條，一個是“領(lǐng)”，一個是“導(dǎo)”。所謂“領(lǐng)”，就是要率先垂范，以身作則，不搞特權(quán)，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的模范和帶頭作用。所謂“導(dǎo)”，就是要在“領(lǐng)”的基礎(chǔ)上，把握方向和大局，及時解決遇到的各種矛盾和問題，糾正出現(xiàn)的偏差和錯誤，積極引導(dǎo)廣大員工朝著正確的方向前進，促進企業(yè)的發(fā)展。其次各級中層干部要切實發(fā)揮“橋梁”作用。中層干部的主要職責就是承上啟下、上傳下達，既要對上級負責，又要對下級負責；既要吃透上級精神，把領(lǐng)導(dǎo)的意圖完完整整地向職工傳達，又要結(jié)合實際，把落實過程中出現(xiàn)的問題及時全面地向領(lǐng)導(dǎo)匯報。好的主管人才要能獨立思考及獨立行動，只要最少的指示，就能去執(zhí)行工作。一位主管的主要責任是，指導(dǎo)他手下員工的活動——他們的工作。指導(dǎo)就是指示領(lǐng)導(dǎo)，因此好的主管人才，一定要像領(lǐng)導(dǎo)者一樣能統(tǒng)御及思考。最后普通員工要充分發(fā)揚“蜜蜂”精神。普通員工的本職就是落實，就是執(zhí)行。要進一步樹立大局意識、責任意識和學習意識，加強理論知識和業(yè)務(wù)技能學習，全面提高自身素質(zhì)，充分發(fā)揚“蜜蜂”那種兢兢業(yè)業(yè)、任勞任怨的精神，扎實高效地干好自己的本職工作，不折不扣地落實上級精神。

第三篇：怎么提高員工執(zhí)行力

怎么提高員工執(zhí)行力

提高執(zhí)行力是每一個企業(yè)或老板都十分關(guān)注的事。然而，提高執(zhí)行力需要企業(yè)各方面、各級管理人員共同努力。員工執(zhí)行力就是員工保質(zhì)保量地完成自己的工作和任務(wù)的能力。員工執(zhí)行力的強弱取決于兩個要素：一是個人能力；二是工作態(tài)度。因此，提高員工的執(zhí)行力，必須從兩個方面著手。首先要提高員工的工作能力。沒有工作能力是不可能按照領(lǐng)導(dǎo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)的。要提高員工工作能力，應(yīng)做好下面幾個方面的工作：

一、溝通是前提。

有好的理解力，才會有好的執(zhí)行力。好的溝通是成功的一半。通過溝通，群策群力集思廣益可以在執(zhí)行中分清戰(zhàn)略的條條框框，適合的才是最好的。通過自上而下的合力達使企業(yè)執(zhí)行更順暢!

二、協(xié)調(diào)是手段。

協(xié)調(diào)內(nèi)部資源。好的執(zhí)行往往需要一個公司至少百分之八十的資源投入;而那些執(zhí)行效率不高的公司資源投入甚至不到百分之二十。中間的百分之六十就是差距。這些不僅僅只是在書面上顯示的。一塊石頭在平地上只是一個死物，而從懸崖上掉下時，可以爆發(fā)強大的能力。這就是集勢，把資源協(xié)調(diào)調(diào)動在戰(zhàn)略上，從上到下一個方向，能達到事半功倍的效果!

三、反饋是保障。

執(zhí)行的好壞要經(jīng)過反饋來得知。市場被動反饋或者市場主動調(diào)研。而反饋得來的效用可以用具體而細致的數(shù)據(jù)來展示。同時我們又從數(shù)據(jù)形成的曲線中了解產(chǎn)品銷售走勢或者市場占有率等情況，以趨利避害!

四、責任是關(guān)鍵。

企業(yè)要形成一種公平、公正的獎懲制度，才能不會使執(zhí)行做無用功。HR中目標責任書利用KPI關(guān)鍵績效指標來管理執(zhí)行力。該責任書明確當事人責任，從主要業(yè)績、行為態(tài)度、能力等主客觀方面來評價個體執(zhí)行能力。

具體獎懲措施：獎金，工資調(diào)整，輪崗，評選優(yōu)秀，儲備人才培養(yǎng)等，同時實行一定比率淘汰制。用大棒加胡蘿卜來增強員工的敬業(yè)精神，來更好的管理執(zhí)行力。

五、決心是基石。

專注，堅持這種人生信條同樣也適用于管理執(zhí)行這個方面!

第四篇：如何提高員工執(zhí)行力

執(zhí)行力，對個人，是將大事化小，有章有法，還要耐得住煩碎和繁雜，把想到的事情做成的能力。講到企業(yè)，那是將長期戰(zhàn)略一步步落到實處的能力，把計劃變成現(xiàn)實操作的能力，也就是將人員、策略、營運流程順暢地統(tǒng)籌起來的系統(tǒng)能力。所以強化執(zhí)行力，就要促成領(lǐng)導(dǎo)者行為、企業(yè)文化、人員配置，以及人員流程、戰(zhàn)略流程、運營流程、培訓體系、監(jiān)控體系等方面的有機統(tǒng)一。

首先，要建立公司的“執(zhí)行文化”?！案裉m仕的管理，用數(shù)字說話”以及“速度觀—有效速度”，這集中體現(xiàn)了公司務(wù)實高效的文化理念。而執(zhí)行文化的核心恰好是實事求是。過去集團公司能獲得快速發(fā)展，正是因為高層的決策一旦決定，便能當機立斷地在各條線快速執(zhí)行和推進，即使存在一些困難，也是邊想辦法克服邊實施，或者是邊實施邊糾正一些錯誤，而不是停在那里靜待條件的具備。當然執(zhí)行還需要一個大家都認同的目標，然后一起向目標努力?，F(xiàn)實中有的管理者做決策時很少主動和下屬溝通，制定戰(zhàn)略或前景目標時，沒有多少信息是來自基層的，都是幾個領(lǐng)導(dǎo)坐在一起商量出來的，當問員工他們部門的目標是什么？員工會說，那是領(lǐng)導(dǎo)的事，與他無關(guān)。當員工根本不了解目標制定的依據(jù)時，自然就會執(zhí)行不力。所在在實際工作中，重要的是要把部門的遠景發(fā)展及時全面的與各個層面進行溝通，盡快形成共識，達成一致。特別是公司大了人多了，每一個人都是在很勤奮的拉車，但可能是你在往前拉，領(lǐng)導(dǎo)說往后拉，還有的在往右拉，結(jié)果可能是車子沒動。要把所有的資源和力量，全部投入到你既定的方向當中去，就需要良好的企業(yè)文化去統(tǒng)一員工思想。

其次，提高執(zhí)行力的基礎(chǔ)是員工責任心和紀律意識。做為執(zhí)行環(huán)節(jié)的最后落實者，員工執(zhí)行力的強弱直接決定著團隊執(zhí)行力狀況。聯(lián)想公司對員工要求有三心：即基層員工要有責任心，中層員工要有進取心、高層員工要有事業(yè)心。這是針對不同層級員工的職責和使命而提出的要求。在這三心當中，責任心一定是基礎(chǔ)的東西。就象集團公司去年總結(jié)提出“要苦干，不要苦熬”的觀念，提倡的正是象《把信送給加西亞》的羅文那樣，面對工作保持著一種敬業(yè)精神和責任心，自動自發(fā)的去完成任務(wù)的工作態(tài)度。從做事到做事業(yè)，以做事業(yè)的態(tài)度來做事這正是執(zhí)行型組織的人文根本。

古希臘斯巴達克方陣具有無堅不摧的戰(zhàn)斗力，其核心在于嚴明的紀律，令行禁止。今天，紀律已經(jīng)演化為一個團隊的共同規(guī)則和相互約定，在維護共同規(guī)則的過程中，要厘清共性和個性的關(guān)系，張揚個性的前提是維護共性規(guī)則的尊嚴，因為共性規(guī)則是維護一個團隊生命力的基礎(chǔ)，失卻規(guī)則的團隊無異于一盤散沙，甚至會出現(xiàn)1+1〈1的現(xiàn)象。前不久，集團公司組織的團隊建設(shè)培訓活動中，一方面大家表現(xiàn)出了很強的凝聚力，另一方面有的人卻又不自覺的破壞活動的游戲規(guī)則。當然，生活中任何規(guī)則都是可以改變的，當你認為它不對的時候，你就可以想法辦去改變它，甚至把它廢止，但在這個改變沒有正式生效之前，不可以因此而違反甚至破壞這個已有的規(guī)則。這不僅是對團隊的尊重、對他人的尊重，也是對自己的尊重。

再次，建立合理的流程。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，會導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。有時我們想顧客會理解我們內(nèi)部程序的繁瑣的，實際上他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完成是多長時間。所以縮短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，建立合理的流程是提升執(zhí)行力的關(guān)鍵。

流程說白了，就是可以使企業(yè)沒有誰，都照樣玩得轉(zhuǎn)。日常中很多工作是依靠一級一級領(lǐng)導(dǎo)的推動來完成的：一項工作如果沒有領(lǐng)導(dǎo)過問，就沒有人處理，也沒有人承擔責任；企業(yè)就必須從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動”轉(zhuǎn)向“靠流程推動”，簡化工作決策的環(huán)節(jié)。比如，一個員工，憑自己的經(jīng)驗去做事，他可能會做得很快，但有可能會做錯。效率雖很高，但有效性等于零。我們發(fā)現(xiàn)，在公司發(fā)展速度比較快的時期，沒有人會在意流程的存在或者是否最優(yōu)，當企業(yè)進入到穩(wěn)定地持續(xù)發(fā)展的時候，問題就會暴露出來。各方面的不能協(xié)調(diào)，會嚴重影響企業(yè)的發(fā)展。而合理的流程可以減少企業(yè)對人的依賴，即使出現(xiàn)人員的大規(guī)模流動，也不會給企業(yè)帶來危機。

由于公司一貫提倡簡單管理，現(xiàn)實中有的管理者在授權(quán)下屬貫徹其決策意圖時，不把原則、框架和資源條件講清楚，而是說：“這件事就交給你辦了，至于怎么辦，你自己拿主意，我只問結(jié)果不問過程?！毕聦俨幻魉?，只好憑悟性揣摩著干，結(jié)果自然執(zhí)行不好，即使個別天性極高者執(zhí)行好了，那也是偶然。這時通過流程固化公司以往經(jīng)驗就可以很好的指引員工工作。流程的產(chǎn)生過程很重要，但它的落實更重要。這種情況下如何執(zhí)行制定的流程就會比較痛苦，因為要改變員工的習慣，要求他們做了以前并不用做的工作，很多人會認為流程可以把高效變成復(fù)雜，甚至認為流程就是官僚主義的變形。其實表面上看制定流程使工作的步驟增加了，但卻提高正確率。這樣反過來有的員工會以“簡單管理”為武器進行發(fā)難?！懊恐芤幹朴媱潱刻於家顚懏斎珍N售報表，太麻煩了！嚴重影響了我的工作效率嘛！”這是員工的抱怨。但是需要明確的是，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理。“簡單管理”是“找出規(guī)律”的管理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律，前期的基礎(chǔ)管理可能復(fù)雜、瑣細得要命，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的。

最后，好的執(zhí)行需要好的管理團隊。集團公司梁副總在2003年上半年的總結(jié)大會上曾指出，“我們的中層管理干部，是管理執(zhí)行力的關(guān)鍵點，著眼點，用力點?！钡拇_，沒有中層強有力的執(zhí)行能力，種下的是龍種收獲的只能是跳蚤。公司高層要做的最主要的兩件事，一是制定戰(zhàn)略，二是用人。而中層核心的價值就是執(zhí)行能力，從世界范圍來看都是如此。對公司中層來說，執(zhí)行就是每一層的經(jīng)理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。比如沃爾瑪?shù)睦仙侥返那趦€一直到他的一個店經(jīng)理狹小寒酸的辦公室，無一不體現(xiàn)著沃爾瑪?shù)某杀居^念，也無一不體現(xiàn)著它嚴格執(zhí)行對成本的控制。中層經(jīng)理的執(zhí)行力有兩部分，一是業(yè)務(wù)執(zhí)行力，另一個是管理執(zhí)行力?，F(xiàn)在公司提倡干中學，學中干，其實更多的是停留在業(yè)務(wù)層面。而中層最缺的是管理執(zhí)行力，所以要加強培訓，訓練他們的職業(yè)管理技能。更重要的是從觀念上要堅決執(zhí)行公司或上級確定的方針政策、制度和指令。

另一方面，管理者除了布置日常的工作任務(wù)、做決定外，還有兩個同樣重要，卻為大部分管理者所忽視的任務(wù)：一是對本部門進行有效的監(jiān)控。也就是使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行。在執(zhí)行力的背后是管理者的監(jiān)控手段與之相對應(yīng)的獎懲。我們通常以為只要用領(lǐng)導(dǎo)者的魅力和激勵手段就可以讓員工執(zhí)行和完成管理者想要完成的任務(wù)，但沒有有效的監(jiān)控這樣的事情是不會出現(xiàn)的。列寧曾有過一句名言來說明這個問題：“信任固然好，監(jiān)控更重要”。只要對那些具有執(zhí)行精神的人給予充分的回報，或者提拔那些注重執(zhí)行的人，自己的部門就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。二是培育人才。這也許是管理者最重要的任務(wù)，但卻也因為其無法在短期內(nèi)取得效果而被大部分人所忽略。管理者工作的一個重要組成部分是把知識和經(jīng)驗傳遞給下一代管理者，并通過這種方式不斷提高組織中個人和集體的能力。而不是替下屬背猴子。管理者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。公司里的很多管理者通過長時間的磨練，管理和工作經(jīng)驗豐富，做的能力不缺乏。可是當他們成為管理者以后，總覺得下屬不如自己，但又不知道如何培育部屬，或根本不想下屬成長，正因為下屬的工作能力弱，所以事事請示，造成有的管理者經(jīng)常抱怨時間不夠，覺得很累，沒有時間去做規(guī)劃等等，進入了專權(quán)的‘惡性循環(huán)’。

“現(xiàn)在生產(chǎn)任務(wù)忙得很，沒有時間搞培訓” 這是最常見的說法之一。“磨刀不誤砍柴工”的道理是人盡皆知的，而且培訓形式是多種多樣的。例如，安徽江淮汽車廠“40+4”的培訓模式就很有特色，該廠規(guī)定每個員工在完成每周40個小時的工作外，還必須參加4小時的學習培訓。該廠廠長說，幾年前他上任時，感到的最大的壓力是企業(yè)一系列管理方針貫徹不下去，原因是干部的知識水平普遍偏低，思想僵化，管理層都難以接受，基層員工就更無法執(zhí)行了。而現(xiàn)在則不一樣了，經(jīng)過幾年的培訓，員工整體素質(zhì)發(fā)生了變化，不僅高層決策能夠順利貫徹下去，而且很多的創(chuàng)意都來自于企業(yè)內(nèi)部員工。

如何強化執(zhí)行力

前期講了為什么我們需要執(zhí)行力的種種原因。執(zhí)行力，對個人，是將大事化小，有章有法，還要耐得住煩碎和繁雜，把想到的事情做成的能力。講到企業(yè)，那是將長期戰(zhàn)略一步步落到實處的能力，把計劃變成現(xiàn)實操作的能力，也就是將人員、策略、營運流程順暢地統(tǒng)籌起來的系統(tǒng)能力。所以強化執(zhí)行力，就要促成領(lǐng)導(dǎo)者行為、企業(yè)文化、人員配置，以及人員流程、戰(zhàn)略流程、運營流程、培訓體系、監(jiān)控體系等方面的有機統(tǒng)一。

首先，要建立公司的“執(zhí)行文化”?！案裉m仕的管理，用數(shù)字說話”以及“速度觀—有效速度”，這集中體現(xiàn)了公司務(wù)實高效的文化理念。而執(zhí)行文化的核心恰好是實事求是。過去集團公司能獲得快速發(fā)展，正是因為高層的決策一旦決定，便能當機立斷地在各條線快速執(zhí)行和推進，即使存在一些困難，也是邊想辦法克服邊實施，或者是邊實施邊糾正一些錯誤，而不是停在那里靜待條件的具備。當然執(zhí)行還需要一個大家都認同的目標，然后一起向目標努力?，F(xiàn)實中有的管理者做決策時很少主動和下屬溝通，制定戰(zhàn)略或前景目標時，沒有多少信息是來自基層的，都是幾個領(lǐng)導(dǎo)坐在一起商量出來的，當問員工他們部門的目標是什么？員工會說，那是領(lǐng)導(dǎo)的事，與他無關(guān)。當員工根本不了解目標制定的依據(jù)時，自然就會執(zhí)行不力。所在在實際工作中，重要的是要把部門的遠景發(fā)展及時全面的與各個層面進行溝通，盡快形成共識，達成一致。特別是公司大了人多了，每一個人都是在很勤奮的拉車，但可能是你在往前拉，領(lǐng)導(dǎo)說往后拉，還有的在往右拉，結(jié)果可能是車子沒動。要把所有的資源和力量，全部投入到你既定的方向當中去，就需要良好的企業(yè)文化去統(tǒng)一員工思想。

其次，提高執(zhí)行力的基礎(chǔ)是員工責任心和紀律意識。做為執(zhí)行環(huán)節(jié)的最后落實者，員工執(zhí)行力的強弱直接決定著團隊執(zhí)行力狀況。聯(lián)想公司對員工要求有三心：即基層員工要有責任心，中層員工要有進取心、高層員工要有事業(yè)心。這是針對不同層級員工的職責和使命而提出的要求。在這三心當中，責任心一定是基礎(chǔ)的東西。就象集團公司去年總結(jié)提出“要苦干，不要苦熬”的觀念，提倡的正是象《把信送給加西亞》的羅文那樣，面對工作保持著一種敬業(yè)精神和責任心，自動自發(fā)的去完成任務(wù)的工作態(tài)度。從做事到做事業(yè)，以做事業(yè)的態(tài)度來做事這正是執(zhí)行型組織的人文根本。

古希臘斯巴達克方陣具有無堅不摧的戰(zhàn)斗力，其核心在于嚴明的紀律，令行禁止。今天，紀律已經(jīng)演化為一個團隊的共同規(guī)則和相互約定，在維護共同規(guī)則的過程中，要厘清共性和個性的關(guān)系，張揚個性的前提是維護共性規(guī)則的尊嚴，因為共性規(guī)則是維護一個團隊生命力的基礎(chǔ)，失卻規(guī)則的團隊無異于一盤散沙，甚至會出現(xiàn)1+1〈1的現(xiàn)象。前不久，集團公司組織的團隊建設(shè)培訓活動中，一方面大家表現(xiàn)出了很強的凝聚力，另一方面有的人卻又不自覺的破壞活動的游戲規(guī)則。當然，生活中任何規(guī)則都是可以改變的，當你認為它不對的時候，你就可以想法辦去改變它，甚至把它廢止，但在這個改變沒有正式生效之前，不可以因此而違反甚至破壞這個已有的規(guī)則。這不僅是對團隊的尊重、對他人的尊重，也是對自己的尊重。

再次，建立合理的流程。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，會導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。有時我們想顧客會理解我們內(nèi)部程序的繁瑣的，實際上他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完成是多長時間。所以縮短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，建立合理的流程是提升執(zhí)行力的關(guān)鍵。

流程說白了，就是可以使企業(yè)沒有誰，都照樣玩得轉(zhuǎn)。日常中很多工作是依靠一級一級領(lǐng)導(dǎo)的推動來完成的：一項工作如果沒有領(lǐng)導(dǎo)過問，就沒有人處理，也沒有人承擔責任；企業(yè)就必須從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動”轉(zhuǎn)向“靠流程推動”，簡化工作決策的環(huán)節(jié)。比如，一個員工，憑自己的經(jīng)驗去做事，他可能會做得很快，但有可能會做錯。效率雖很高，但有效性等于零。我們發(fā)現(xiàn)，在公司發(fā)展速度比較快的時期，沒有人會在意流程的存在或者是否最優(yōu)，當企業(yè)進入到穩(wěn)定地持續(xù)發(fā)展的時候，問題就會暴露出來。各方面的不能協(xié)調(diào)，會嚴重影響企業(yè)的發(fā)展。而合理的流程可以減少企業(yè)對人的依賴，即使出現(xiàn)人員的大規(guī)模流動，也不會給企業(yè)帶來危機。

由于公司一貫提倡簡單管理，現(xiàn)實中有的管理者在授權(quán)下屬貫徹其決策意圖時，不把原則、框架和資源條件講清楚，而是說：“這件事就交給你辦了，至于怎么辦，你自己拿主意，我只問結(jié)果不問過程。”下屬不明所以，只好憑悟性揣摩著干，結(jié)果自然執(zhí)行不好，即使個別天性極高者執(zhí)行好了，那也是偶然。這時通過流程固化公司以往經(jīng)驗就可以很好的指引員工工作。流程的產(chǎn)生過程很重要，但它的落實更重要。這種情況下如何執(zhí)行制定的流程就會比較痛苦，因為要改變員工的習慣，要求他們做了以前并不用做的工作，很多人會認為流程可以把高效變成復(fù)雜，甚至認為流程就是官僚主義的變形。其實表面上看制定流程使工作的步驟增加了，但卻提高正確率。這樣反過來有的員工會以“簡單管理”為武器進行發(fā)難。“每周要編制計劃，每天都要填寫當日銷售報表，太麻煩了！嚴重影響了我的工作效率嘛！”這是員工的抱怨。但是需要明確的是，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理?！昂唵喂芾怼笔恰罢页鲆?guī)律”的管理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律，前期的基礎(chǔ)管理可能復(fù)雜、瑣細得要命，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的。

最后，好的執(zhí)行需要好的管理團隊。集團公司梁副總在2003年上半年的總結(jié)大會上曾指出，“我們的中層管理干部，是管理執(zhí)行力的關(guān)鍵點，著眼點，用力點?！钡拇_，沒有中層強有力的執(zhí)行能力，種下的是龍種收獲的只能是跳蚤。公司高層要做的最主要的兩件事，一是制定戰(zhàn)略，二是用人。而中層核心的價值就是執(zhí)行能力，從世界范圍來看都是如此。對公司中層來說，執(zhí)行就是每一層的經(jīng)理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。比如沃爾瑪?shù)睦仙侥返那趦€一直到他的一個店經(jīng)理狹小寒酸的辦公室，無一不體現(xiàn)著沃爾瑪?shù)某杀居^念，也無一不體現(xiàn)著它嚴格執(zhí)行對成本的控制。中層經(jīng)理的執(zhí)行力有兩部分，一是業(yè)務(wù)執(zhí)行力，另一個是管理執(zhí)行力。現(xiàn)在公司提倡干中學，學中干，其實更多的是停留在業(yè)務(wù)層面。而中層最缺的是管理執(zhí)行力，所以要加強培訓，訓練他們的職業(yè)管理技能。更重要的是從觀念上要堅決執(zhí)行公司或上級確定的方針政策、制度和指令。

另一方面，管理者除了布置日常的工作任務(wù)、做決定外，還有兩個同樣重要，卻為大部分管理者所忽視的任務(wù)：一是對本部門進行有效的監(jiān)控。也就是使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行。在執(zhí)行力的背后是管理者的監(jiān)控手段與之相對應(yīng)的獎懲。我們通常以為只要用領(lǐng)導(dǎo)者的魅力和激勵手段就可以讓員工執(zhí)行和完成管理者想要完成的任務(wù)，但沒有有效的監(jiān)控這樣的事情是不會出現(xiàn)的。列寧曾有過一句名言來說明這個問題：“信任固然好，監(jiān)控更重要”。只要對那些具有執(zhí)行精神的人給予充分的回報，或者提拔那些注重執(zhí)行的人，自己的部門就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。二是培育人才。這也許是管理者最重要的任務(wù)，但卻也因為其無法在短期內(nèi)取得效果而被大部分人所忽略。管理者工作的一個重要組成部分是把知識和經(jīng)驗傳遞給下一代管理者，并通過這種方式不斷提高組織中個人和集體的能力。而不是替下屬背猴子。管理者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。公司里的很多管理者通過長時間的磨練，管理和工作經(jīng)驗豐富，做的能力不缺乏?？墒钱斔麄兂蔀楣芾碚咭院?，總覺得下屬不如自己，但又不知道如何培育部屬，或根本不想下屬成長，正因為下屬的工作能力弱，所以事事請示，造成有的管理者經(jīng)常抱怨時間不夠，覺得很累，沒有時間去做規(guī)劃等等，進入了專權(quán)的‘惡性循環(huán)’。

第五篇：如何提高員工執(zhí)行力

如何提高員工執(zhí)行力

我們一直說執(zhí)行力，都知道執(zhí)行力對于一個企業(yè)的重要性，企業(yè)的發(fā)展需要有效率的人去完成，不光是要提高管理層的執(zhí)行力，員工的執(zhí)行力也是非常重要的。員工是企業(yè)的生產(chǎn)者，如果沒有執(zhí)行力的話，是會對企業(yè)造成很大的影響的。那么如何提高員工的執(zhí)行力呢？ 一是個人能力，我想從以下四方面說：

1、員工必須加強學習，提高自身素質(zhì)。

2、要有步驟，有計劃，分階段的培訓、鍛煉、工作加壓等手段幫助員工進行自我提高。

3、要進行現(xiàn)有員工價值，潛力的開發(fā)。要讓員工發(fā)現(xiàn)問題，并在發(fā)現(xiàn)問題之后能夠主

動思考問題，解決問題，要不斷挖掘員工自身的潛力和價值。

4、選拔和適的人，讓他在合適的工作崗位上工作，對不稱職的崗位人員進行調(diào)整或解

聘，這都有助于員工整體能力的提高。

二是工作態(tài)度，我想從一下三方面說：

1、建立良好的工作氛圍，讓全體員工有一個積極向上，要求進步的工作態(tài)度。

2、調(diào)整心態(tài)，重燃工作激情，使人生從平庸走向杰出。

3、強化員工的責任心，讓每一個員工明確個人責任，讓員工明確放棄自己對社會的責

任，就意味著放棄了自己在社會中更好的生存機會。只要是工作就意味著責任。最后，我想說執(zhí)行力要成為一種強勢，必須把握執(zhí)行制勝二十四真經(jīng)：認同文化、統(tǒng)一觀念、明確目標、細化方案、強化執(zhí)行、嚴格考核。

運轉(zhuǎn)車間：劉春陽

2013年6月