第一篇：敬業(yè)度的自查報告

敬業(yè)度的自查報告 最近公司發(fā)布了關(guān)于《xxxx年敬業(yè)度調(diào)查報告》通知，公司敬業(yè)度調(diào)查的目的是期望通過一種有效途徑了解員工對于企業(yè)的意見和感受，并針對性改善，從而提升員工滿意度，最終促進(jìn)公司經(jīng)營業(yè)績的增長和持續(xù)發(fā)展，為將來如何通過驅(qū)動敬業(yè)度而帶來公司經(jīng)營業(yè)績增長和持續(xù)發(fā)展積累參考數(shù)據(jù)。報告中重點聚焦了員工敬業(yè)程度表現(xiàn)及影響因素測評，我認(rèn)為影響員工敬業(yè)度的因素及改進(jìn)措施主要包括：

1、工作本身。工作本身是否吸引員工是員工敬業(yè)度的重要影響因素。工作任務(wù)是什么性質(zhì)的，是創(chuàng)新型的還是傳統(tǒng)的，有何意義，工作負(fù)荷是否合理，公司是否能夠為完成工作任務(wù) 提供足夠的資源，這些來自于工作任務(wù)本身的因素直接影響著員工能否以“樂 業(yè)”的態(tài)度投入工作中。在實際工作中，一定要注意員工與崗位工作的匹配，將合 適的人放在合適的工作崗位上；為工作提供 清晰的崗位說明書，明確工作內(nèi)容、責(zé)任，合理設(shè)置工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)性，清晰描述該崗位對達(dá)成組 織目標(biāo)的貢獻(xiàn)度，增強工作的成就感。

2、職業(yè)發(fā)展。每個人都渴望獲得職業(yè)發(fā)展的機會。對于我們每一個人來講．沒有什么比實現(xiàn)自己的夢想、發(fā)揮潛力并獲得成功更強烈的需要了，應(yīng)當(dāng)幫助員工獲得職業(yè)發(fā)展的機會?；敬胧┌ǎ菏紫龋浞至私?員工，幫助其制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并提供各 種幫助使員工不斷進(jìn)步；第二，隨時關(guān)注員 工工作表現(xiàn)，重視員工的進(jìn)步和工作業(yè)績，及時地給予表彰和獎勵，使員工看到所取得 成績；第三，制定培訓(xùn)計劃，為其創(chuàng)造系統(tǒng)學(xué)習(xí)、鍛煉提高的機會，提高員工工作技能；第四，建立內(nèi)部晉升通道，以激 勵和穩(wěn)定員工；第五，設(shè)定合理目標(biāo)，激發(fā) 員工更多的工作熱情。

3、薪酬福利。雖然有大量事實表明，薪酬在吸引新員工中起到關(guān)鍵性的作用，但是對于留住員工和提高員工敬業(yè)度中的作用有限，不過，由于薪酬福利作為關(guān)鍵因素，將會直接 影響到員工對企業(yè)的滿意程度，進(jìn)而影響 到員工付出努力的水平。公司在制定薪酬福利政策、確定薪酬福利水平時是否可以考慮內(nèi)外部公平性原則，提高員工的薪酬滿意度，進(jìn)而使得提高員工的敬業(yè)度成為可能。在具體的操作方法上：(1)有機結(jié)合公司績效與員工績效，實行合理的具有競爭力的工資和福利制度，保證員工合理的經(jīng)濟(jì)收人及其增長，員應(yīng)當(dāng)能夠在經(jīng)營景氣的年份分享受公司的利潤，同時也能夠在經(jīng)營不景氣的條件下分擔(dān)公司的負(fù)擔(dān)。把員工的薪資一部分置于一定的風(fēng)險之下，激勵員工更加努力工作,與公司同生共死。

(2)對于員工的工作業(yè)績給予及時的認(rèn)可。認(rèn)同的方式多種多樣，可以是公開的表揚，可 以是一封熱情的郵件，可以是一天額外的假期，通過不同的的方式對員工表示認(rèn)同能夠 有效的建立員工的成就感，提高敬業(yè)度。

4、人際關(guān)系。影響員工敬業(yè)度的人的因素包括同上級管理層，同事等因素。和諧的人 際關(guān)系是保持員工良好心境而愉快工作的關(guān) 鍵，其中又以與管理者之間的關(guān)系尤為重要。管理人員應(yīng)當(dāng)做好與員工就公司的目標(biāo)進(jìn)行充分溝通，使員工清晰和明確地明白自己工作的意義的方向，與知識型員工協(xié)商制定其個人的工作目標(biāo)，并為其達(dá)成目標(biāo)提供幫助，保持自身較高的敬業(yè)度，為員工做很好敬業(yè)度的標(biāo)竿，重視員工的期望和需求，及時的反饋和處理員工的意見和

5、自我剖析。通過本次敬業(yè)度報告的學(xué)習(xí)，深刻剖析問題存在的主客觀原因，結(jié)合本人的思想狀況、工作實際、針對工作中存在的不足、原因分析及改進(jìn)措施做了深刻的剖析：

工作中存在的不足

1、全局意識不夠強。有時做事情、干工作只從自身業(yè)務(wù)或主抓業(yè)務(wù)出發(fā)，盡管也按領(lǐng)導(dǎo)要求完成了要做的工作，但引導(dǎo)，關(guān)懷青年員工的工作不夠。

2、創(chuàng)新意識不足，有自我滿足情緒。有時想著自己參加工作三十年，拼也拼過，干也干過，也受過獎，曾經(jīng)獲得幾次先進(jìn)工作者，從而一度放松了對自己的要求，缺少了以前那種敢拼敢干、初生牛犢不畏虎的朝氣，工作上放不開手腳。

3、對新知識、新技術(shù)的學(xué)習(xí)上熱情不夠。表現(xiàn)在工作作風(fēng)上有時有散漫、松懈現(xiàn)象；工作標(biāo)準(zhǔn)上有時不夠嚴(yán)格，不能從盡善盡美、時時處處爭一流的標(biāo)準(zhǔn)上去把握。

4、在無私奉獻(xiàn)上做得還不夠好，有時在思想深處還摻雜著私心雜念，有一些患得患失的情緒等等。

下一步整改措施

1、加強學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)。全面系統(tǒng)學(xué)理論，把公司戰(zhàn)略方針、政策理解透，及時掌握新知識、新技術(shù)，努力探索相關(guān)的新思路和新方法，與時俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新。

2、平時注重加強工作的主動性，為科整體工作的發(fā)展排憂解難。針對工作目標(biāo)，分解細(xì)化工作方案，做到目標(biāo)心中存，工作步步推進(jìn)，加強正向引導(dǎo)，注重對青年員工的人文關(guān)懷，提供力所能及平臺等途徑，提升他們參與公司各項經(jīng)營活動的動力和熱情，激發(fā)他們的活力；提升員工滿意度，促使其工作更加敬業(yè)。

3、從自身做起切實落實學(xué)習(xí)效果。注意日常學(xué)習(xí)、工作和生活中的一點一滴，時時處處把自己的表現(xiàn)與要求進(jìn)行對照，規(guī)范自己的一言一行，照好鏡子，把好尺子，找準(zhǔn)差距；工作上牢固樹立爭一流的思想，對個人要求上堅持高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求。努力干好本職工作，讓同事滿意，讓領(lǐng)導(dǎo)放心。

4、進(jìn)一步提高員工的敬業(yè)度，激發(fā)員工歸宿感，打破傳統(tǒng)的層級制的影響，利用多種渠道（如電話、短信、OA郵件等）主動與員工溝通、工作的鼓勵、討論員工的工作表現(xiàn)等，了解員工的愛好、習(xí)慣及敏感的事物等，同時積極為員工爭取各種與成就相當(dāng)?shù)臉s譽獎勵，讓員工感受到來自上層的重視和認(rèn)同，5、目前因工作調(diào)整，馬上面臨新的工作挑戰(zhàn)，更要干勁充沛，信心十足，始終把公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)作為工作的指南。抓好工作質(zhì)量與效率，在自己的工作崗位上不出問題，少出問題，出了問題要及時找出問題的根源，努力改進(jìn)，增強完成工作目標(biāo)的能力在工作方面要以大局為重，從根本上改善本科室員工的敬業(yè)度。

第二篇：員工敬業(yè)度

調(diào)查稱中國員工敬業(yè)度處在各地區(qū)最低

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05國企新聞網(wǎng)

作者：王平

最近，“員工敬業(yè)度”在企業(yè)管理界備受關(guān)注。不久前，多家國際管理咨詢機構(gòu)公布了有關(guān)員工“敬業(yè)度”或跳槽率的調(diào)查。其中全球管理咨詢公司Hay(合益)集團(tuán)(微博)2012全球員工有效性調(diào)研結(jié)果顯示，2011年全球員工敬業(yè)度為66%，其中南美洲員工敬業(yè)度最高，為74%，亞洲員工敬業(yè)度僅63%，處在各地區(qū)的最低水平。令人擔(dān)心的是，中國員工的敬業(yè)度比全球平均水平低15個百分點，僅為51%，與巴西、俄羅斯、印度幾個“金磚國家”相比，是最低的，如巴西員工的敬業(yè)度高達(dá)73%。

在全球經(jīng)濟(jì)增長乏力，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力增大的背景下，對人力資源優(yōu)勢的充分發(fā)掘成了當(dāng)務(wù)之急。貼著“福利好、待遇佳、工作穩(wěn)定”標(biāo)簽的國企，一向被求職者視為工作首選。那么，求職者趨之若鶩的國企，員工敬業(yè)度又如何呢？國企該如何提高員工敬業(yè)度？《國企》雜志特邀眾多管理專家各抒己見。中國員工敬業(yè)度為何這么低？

人大管理學(xué)院教授

劉昕：中國處于轉(zhuǎn)型期

中國員工敬業(yè)度較低，原因有二：一是中國企業(yè)的市場環(huán)境不穩(wěn)定，市場不健全，很多企業(yè)的機會主義行為比較明顯，加上企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理水平較低，所以不具備形成高員工敬業(yè)度的各種條件，比如薪酬的內(nèi)部和外部公平性、對員工的關(guān)心以及職業(yè)發(fā)展的重視、對員工的尊重和認(rèn)可、良好的企業(yè)文化、變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等。二是中國正處于轉(zhuǎn)型期，整個社會比較浮躁，社會價值觀以及勞動者的個人價值觀都比較混亂；勞動力市場缺乏明確的規(guī)范和秩序；勞動者的職業(yè)化程度比較低，相當(dāng)一部分員工對企業(yè)存在一些不切實際的期望，員工為追求快速的收入增長等原因頻繁流動和跳槽。Hay(合益)東北亞區(qū)總裁

陳瑋：缺乏領(lǐng)導(dǎo)力

中國整體的敬業(yè)度比較低的原因分為內(nèi)因和外因。

內(nèi)因為當(dāng)下處于社會轉(zhuǎn)型期，社會變化急劇，貧富差距逐步加大，導(dǎo)致價值觀的多元化、不穩(wěn)定甚至模糊，價值追求和訴求存在巨大的差異，直接表現(xiàn)為員工對工作有著不同的態(tài)度和想法，熱情和激情遠(yuǎn)不如多年前。外因有兩方面。一是受到組織有效性的影響。組織的支持度直接影響到員工的積極性和敬業(yè)度。比如工作的時候希望得力工具的支持，需要有專業(yè)提升培訓(xùn)，需要團(tuán)隊的有效配合。沒有支持，會嚴(yán)重挫傷積極性。二是領(lǐng)導(dǎo)力的影響。我們的研究表明，接近60%的各級領(lǐng)導(dǎo)者讓員工有挫折感。這是個可怕的數(shù)字，十個領(lǐng)導(dǎo)中有六個會嚴(yán)重打擊員工的積極性和工作敬業(yè)度。比如領(lǐng)導(dǎo)屬于指令型，批評多，表揚少，不信任下屬，不向下授權(quán)，不明確權(quán)責(zé)，下屬僅能服從執(zhí)行，嚴(yán)重遏制了員工的主動性。

怡安翰威特敬業(yè)度顧問總監(jiān)

褚蕭：中國式計劃管理遇上西方化人群

不同的數(shù)據(jù)群組、對標(biāo)群組得出的結(jié)論會有些差異，因此不能籠統(tǒng)地說中國的員工敬業(yè)度居全球低值。我國員工有很多方面比其他國家做得好，比如額外的努力等。但是，大家認(rèn)為中國員工敬業(yè)度低也有多方面原因。第一，我國員工比較浮躁，對本職工作的投入度比較低，很多更不甘于現(xiàn)在的工作，急于事業(yè)的成功。第二，文化轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)問題。跟國外相比，很多企業(yè)尤其是國企在用東方的管理模式，管理一批逐漸西方化的人群。國企的計劃執(zhí)行體系和模式延續(xù)，與員工受到的激勵、創(chuàng)造型的教育產(chǎn)生了矛盾，很多年輕人不適應(yīng)國企的工作環(huán)境，導(dǎo)致工作投入度低。第三，我國處于轉(zhuǎn)型期，處于變動的社會階段，一代人創(chuàng)業(yè)后形成了一定的財富積累，現(xiàn)在年輕人可選擇繼續(xù)工作或者繼承財富享受生活，不如上一代工作努力。

總體看來，中國員工敬業(yè)度低集中在三類群體里。一類是低績效文化的企業(yè)中，努力與否并未給員工帶來具體差異。二是年輕的雇員。中國過去傳統(tǒng)的管理模式與這些雇員需求有著巨大的差異。過去的國企以嚴(yán)肅的管理體系幫助執(zhí)行，以批評管理居多，而這些新一代員工喜歡表揚、認(rèn)可，感受價值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出現(xiàn)瓶頸，導(dǎo)致低的敬業(yè)度。

國企員工敬業(yè)嗎？

“北大軟實力課題組”組長

李維：國企員工敬業(yè)度低

同樣面對員工敬業(yè)度降低的問題，外企自身本來就有較好的管理機制，民企由于市場競爭，很早就意識到這種問題，應(yīng)對機制較靈活。國企機構(gòu)臃腫、組織龐大，薪酬福利水平較好，員工敬業(yè)度反而是最低的。我們在對國企調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，國企員工敬業(yè)度低下主要有以下原因。

第一，國企的管理、業(yè)務(wù)流程不暢或特別復(fù)雜，會造成大量溝通、協(xié)調(diào)等管理成本的增加，同時員工的積極性在各種“內(nèi)耗”中迅速降低，最終導(dǎo)致組織效率下降。

第二，國企的人際關(guān)系通常較私企復(fù)雜，特別對于80、90后員工，很有挫折感。再加上老員工在過去的體制下形成的習(xí)慣很難改變，對新一代員工產(chǎn)生負(fù)面的影響。同時，企業(yè)人際關(guān)系的復(fù)雜也給各級管理者帶來了管理的困難。

第三，導(dǎo)致國企員工敬業(yè)度的最核心的原因是機制僵化，包括評價體系、分配機制、激勵機制、晉升機制等，都無法與靈活的私營企業(yè)相比。正因此，“機制改革”才成為國企的老生常談。

人大管理學(xué)院教授

劉昕：企業(yè)差距大

要具體對國企員工的敬業(yè)度做出判斷非常困難，因為即使是在國企內(nèi)部，尤其行業(yè)、地域、經(jīng)營狀況等不同，再加上領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和影響力不同，不同企業(yè)敬業(yè)度的差異很大。但不可否認(rèn)的是，由于大部分國企績效受政府和政策影響較大，人力資源管理的現(xiàn)代化、市場化水平不足。比如，在員工招聘方面受人情關(guān)系影響較大、績效考核流于形式、薪酬管理難以體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略重點以及員工個人的績效差異等，尤其是對于敬業(yè)度較差且績效明顯達(dá)不到要求的員工也無法通過降薪、降職或者解除勞動合同的方式加以處理。在一部分國企中，員工的敬業(yè)度是比較低的。

怡安翰威特敬業(yè)度顧問總監(jiān)

褚蕭：滿意度不是敬業(yè)度

我們一般通過三方面來衡量員工是否敬業(yè)。一是愿意宣傳自己所在的企業(yè)，這是對企業(yè)的心里認(rèn)同；二是留用，員工認(rèn)同在這個平臺上能真正發(fā)展事業(yè)，其他企業(yè)挖人并不跳槽，個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)雙贏；三是員工為企業(yè)的發(fā)展做出額外努力，幫助企業(yè)獲得成功。國企員工大多愿意宣傳企業(yè)，留在企業(yè)，但是往往缺乏額外努力。國企的福利好、工作穩(wěn)定等優(yōu)勢，僅僅提高了員工的滿意度而非敬業(yè)度。怎樣讓員工充滿激情、努力工作，是國企應(yīng)該關(guān)注的重點。

但是，與其他性質(zhì)的企業(yè)相比，國企的敬業(yè)度是比較穩(wěn)定的，不會特別高，也不會特別低。國企對員工福利、子女教育方面等軟性關(guān)懷比較多，員工一般不會特別不敬業(yè)。而國企管理與新一代年輕人的矛盾，績效文化倡導(dǎo)的可行性等因素，也會導(dǎo)致員工敬業(yè)度不會特別高。

當(dāng)然，并不是所有國企的敬業(yè)度都很低。當(dāng)下，有一些新型國企發(fā)展速度快，在全球企業(yè)中領(lǐng)先。他們擁有高能力的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，人員構(gòu)成部分社會化。這些企業(yè)能夠通過企業(yè)文化讓員工認(rèn)同企業(yè)，通過戰(zhàn)略制定和高績效管理讓員工認(rèn)同事業(yè)，通過重視員工、幫助員工發(fā)展讓員工留任企業(yè)，激發(fā)員工積極性。這樣的企業(yè)，員工敬業(yè)度非常高。

國企如何提高員工敬業(yè)度？

“北大軟實力課題組”組長

李維：加強軟實力建設(shè)

一個員工的敬業(yè)度，跟他在企業(yè)中得到的成長機會、工作成就感、企業(yè)發(fā)展前景、團(tuán)隊氛圍、薪酬福利有關(guān)。國企要想提升員工敬業(yè)度，可以著重圍繞著這幾個方面去做。

第一，真正意識到員工的重要性。企業(yè)最大的財富，不是品牌，不是產(chǎn)品，而是高素質(zhì)員工。沒有高素質(zhì)員工，再好的戰(zhàn)略目標(biāo)也實現(xiàn)不了，再多的市場機會也抓不住，再大的品牌也會消失。企業(yè)的核心競爭力歸根結(jié)底要落腳在人上。

第二，加強企業(yè)軟實力建設(shè)。要想從根本上解決員工敬業(yè)度低下的問題，企業(yè)應(yīng)該加強自身軟實力系統(tǒng)建設(shè)，持續(xù)推進(jìn)管理創(chuàng)新，主要有四個方面。

建立績效評估體系和獎勵制度。一個敬業(yè)的員工，如果持續(xù)得不到組織的關(guān)注、認(rèn)可和嘉獎，很快就變得不敬業(yè)了，對其工作成就感和工作積極性的打擊是致命的。所以企業(yè)必須完善績效考評機制，獎罰分明。

重視“授權(quán)管理”。員工成長最快的方式就是在實戰(zhàn)中成長、在責(zé)任中成長，所以企業(yè)要建立授權(quán)機制，大膽、科學(xué)地向員工授權(quán)，讓員工切身感受到被企業(yè)重視，在成就中成長。

加強職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)。想擁有高素質(zhì)員工，提升員工的敬業(yè)度，必須為員工提供成長機會，企業(yè)需要給員工提供足夠的、持續(xù)的培訓(xùn)，使其能獲得必要的知識和技能。從平衡記分卡的四個維度看，團(tuán)隊的學(xué)習(xí)與成長是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)成功的根本和基礎(chǔ)。全球500強的通用電氣公司，每年在員工培訓(xùn)和發(fā)展上的投資多達(dá)10億美元。“韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”于1956年成立，被稱為世界上最早創(chuàng)辦的企業(yè)商學(xué)院，為通用電氣培養(yǎng)了一代又一代的領(lǐng)導(dǎo)和管理人才。除了課堂培訓(xùn)以外，通用電氣還在全球推廣網(wǎng)絡(luò)在線教學(xué)，為員工提供持續(xù)的學(xué)習(xí)的平臺，有1000多門免費網(wǎng)上課程可供員工選擇參加。但在我國企業(yè)中，對員工培訓(xùn)的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

創(chuàng)造積極的工作氛圍。積極的工作氛圍能對員工心態(tài)的引導(dǎo)起到潛移默化的作用，特別是現(xiàn)在的80、90后員工，對工作氛圍、企業(yè)文化更加重視。

第三，提高福利待遇并引入競爭機制。單純提高待遇未必會對敬業(yè)度的提升產(chǎn)生直接效果，必須輔以競爭機制，用拉力和推力兩股力量來提升敬業(yè)度。

Hay(合益)東北亞區(qū)總裁

陳瑋：提升國企領(lǐng)導(dǎo)力

國企中很多員工有智慧、有能力、有熱情，卻不能充分發(fā)揮，與領(lǐng)導(dǎo)力大有關(guān)系?？傮w來看，國企各級領(lǐng)導(dǎo)對下屬恩威并施，比較嚴(yán)肅，批評多過表揚。他們雖然都很睿智和有能力，但是要提升企業(yè)員工敬業(yè)度，他們在領(lǐng)導(dǎo)力方面還有所欠缺。

首先，領(lǐng)導(dǎo)人要逐步形成一種愿景式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬宣傳企業(yè)發(fā)展方向和原因，分清下屬權(quán)責(zé)。這樣讓員工了解發(fā)展前景，不易流失核心人才。

其次，國企文化與領(lǐng)導(dǎo)力互相影響，亟待重新塑造新的企業(yè)文化。國企中多是“唯上”的文化，等級森嚴(yán)。這樣的文化比較強調(diào)安全、風(fēng)險控制，但容易導(dǎo)致企業(yè)反應(yīng)速度過慢，抑制員工自主行為，直接壓制敬業(yè)度，最終阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。很多央企董事長和CEO非常有眼光、有遠(yuǎn)見，對業(yè)務(wù)的把控能力強，但是歷史慣性形成的文化慣性，也給要將央企改變到更加以市場、客戶為導(dǎo)向的新一代領(lǐng)導(dǎo)帶來挑戰(zhàn)。這也對領(lǐng)導(dǎo)力提出了新的要求。領(lǐng)導(dǎo)人要對組織文化有高度的洞察力，明晰其與戰(zhàn)略的匹配度；要有足夠的勇氣，有眼光、有影響力去推動變革；在變革的過程中，要善于關(guān)注各個利益相關(guān)體的期望，用智慧爭取最大的支持。

最后，領(lǐng)導(dǎo)要加強組織內(nèi)部溝通，讓整個組織的信息、點子自由流動起來，包容刺耳的建議。不僅激發(fā)員工熱情，而且讓領(lǐng)導(dǎo)更多的了解其他層級員工的想法，及時發(fā)現(xiàn)發(fā)展中的問題。

南京大學(xué)(微博)商學(xué)院名譽院長、教授

趙曙民：企業(yè)不同，方法不同

不同行業(yè)的企業(yè)需要不同的員工行為。有的制造業(yè)企業(yè)只是從事一些常規(guī)工作，員工之間的相互依賴性不高，建立規(guī)范的管理制度、公平的薪酬體系，關(guān)心員工的福利，建立和諧的企業(yè)文化是保持員工對組織忠誠的主要方法。很多企業(yè)則面臨更為激烈的競爭，產(chǎn)品更新速度更快，技術(shù)更為復(fù)雜，需要員工之間相互合作、不斷創(chuàng)新。這些企業(yè)可以采取以下方法。

第一，建立有效的雙向溝通機制，員工能充分理解公司的目標(biāo)、愿景、戰(zhàn)略等，管理層要知道員工的工作能力、工作意愿等。第二，改善組織人際關(guān)系。主要體現(xiàn)在兩方面。首先，給員工更多支持，以增加員工親近感和歸屬感；其次，對員工進(jìn)行柔性管理，公司要了解員工所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整員工的崗位，將員工安放在與工作相匹配的崗位上，確保人與崗位的有機結(jié)合。第三，提高員工工作自主性，擴大員工獨立控制工作的幅度和范圍，比如自主決定工作方法、工作時間等。第四，確保程序公平。公司設(shè)定相應(yīng)的程序和標(biāo)準(zhǔn)，收集準(zhǔn)確信息進(jìn)行工作績效評價，員工能對不公平的工作績效評價提出質(zhì)疑。第五，營造以人為本的進(jìn)取型企業(yè)文化。這種文化以工作成就和貢獻(xiàn)為成功導(dǎo)向，管理層級較少，重視員工的參與和創(chuàng)造性。

第三篇：員工敬業(yè)度范文

怡安翰威特的研究表明：如果一個企業(yè)能夠較之它的主要競爭對手更有效地刺激員工敬業(yè)度的話，那么這個企業(yè)無論在運營成本、可持續(xù)發(fā)展以及經(jīng)營業(yè)績等方面，都會不同程度的領(lǐng)先于它的競爭對手。反之，如果無法有效地提升員工的敬業(yè)度，而是用較為簡單的手段去刺激員工努力地工作，最終無法保持組織長期、健康、可持續(xù)發(fā)展，員工也往往會因為追求短期利益而降低對于企業(yè)的承諾度和歸屬感，企業(yè)也將面臨嚴(yán)峻的人才管理問題，例如員工流失、招聘困難、勞資關(guān)系糾紛，等等。

根據(jù)美國商會2010-2011中國商業(yè)報告的調(diào)研中指出，2010年的美資企業(yè)中在華營業(yè)收入增長幅度超過10%以上的占47.3%，在華經(jīng)營利潤增長超過10%以上的占28.1%，有顯著提高的占65.8%。由此可見，在可預(yù)見的5至10年，快速發(fā)展依然是中國經(jīng)濟(jì)的主旋律。而在這種社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，擁有更多的敬業(yè)員工，就意味著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)更有保障，高敬業(yè)度的員工樂于向身邊的朋友和潛在的客戶宣傳企業(yè)積極正面的信息；樂于將自己的利益與企業(yè)的長期利益相結(jié)合，無論外部市場多么火熱而選擇留任；樂于為超越企業(yè)所設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)而付出自己更多的努力。

如果一個企業(yè)無法有效的提升員工的敬業(yè)度，從而導(dǎo)致不敬業(yè)的員工占據(jù)大多數(shù)或者較為關(guān)鍵崗位的話，對于企業(yè)的負(fù)面影響是可想而知。員工的敬業(yè)程度會直接決定著員工的日常工作表現(xiàn)，怡安翰威特在為多家企業(yè)實施員工敬業(yè)度研究項目后發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)度高的那些業(yè)務(wù)

單元，員工在日常工作中的熱情更加高漲，總是樂于站在客戶的角度思考問題并為客戶提出較為合理而全面地解決方案，而客戶的滿意度和忠誠度也因為員工的優(yōu)質(zhì)工作而大幅度提升。通過將這些業(yè)務(wù)單元的員工敬業(yè)度研究結(jié)果與其經(jīng)營性業(yè)績指標(biāo)對比后不難發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)度高的業(yè)務(wù)單元，年平均營業(yè)收入遠(yuǎn)高于那些敬業(yè)度落后的業(yè)務(wù)單元。

綜上所述，員工敬業(yè)度與企業(yè)各經(jīng)營性指標(biāo)有著緊密地聯(lián)系。如果您想對怡安翰威特員工敬業(yè)度研究有更加深入的了解，

第四篇：85后90后敬業(yè)度

調(diào)查顯示：85、90后員工離職率比85前員工高兩成

中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)北京8月17日訊昨日，由員工最滿意企業(yè)研究活動主辦方和泰恒信舉辦的“打造高敬業(yè)度的85,90后團(tuán)隊――2012員工最滿意企業(yè)研究中期論壇”在北京召開。論壇由和泰恒信總經(jīng)理姜永威致辭，和泰恒信運營中心總監(jiān)高昂發(fā)布了《85，90后員工管理現(xiàn)狀調(diào)查》的結(jié)果，并利用調(diào)研結(jié)果的數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)的案例，生動的闡述了85、90后員工管理現(xiàn)狀存在的問題。同時，該論壇還公布了2012員工最滿意企業(yè)研究活動評選入圍名單。

據(jù)悉，《85，90后員工管理現(xiàn)狀調(diào)查》顯示，85、90后員工離職率比85前員工高20%左右，如何留住他們，讓他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的價值是許多企業(yè)需要思考的重點。與85前員工相比，85、90后員工在工作中更在意公平性，更崇尚參與，更關(guān)注自身的發(fā)展空間、更喜歡溝通，更追求個人價值的實現(xiàn)，更需要認(rèn)可、關(guān)注及尊重。所以企業(yè)應(yīng)圍繞尊重(63.10%)、關(guān)注(73.81%)、溝通(83.33%)，加強員工職業(yè)規(guī)劃(59.52%)，提升員工歸屬感(44.05%)，培養(yǎng)與培訓(xùn)(42.86%)等幾個方面進(jìn)行管理改進(jìn)【注：以上數(shù)據(jù)=選擇該項的企業(yè)數(shù)/參與調(diào)查企業(yè)數(shù)*100%】。

另外，和泰恒信運營中心總監(jiān)高昂先生講解了員工敬業(yè)度在新生代員工管理中的具體作用以及提升員工敬業(yè)度對企業(yè)績效提高的重要意義，他指出無論企業(yè)從哪些角度進(jìn)行改善，關(guān)鍵還是要落到實處，真正幫助員工解決需求；此外，企業(yè)的資源有限，如何將有限的資源投入到最有效的地方也是企業(yè)HR應(yīng)重點關(guān)注的問題，引發(fā)了與會者的強烈共鳴。

該論壇的圓桌論壇環(huán)節(jié)中，太和顧問高級合伙人季征與現(xiàn)場嘉賓們一起就“如何管理85、90后新生代員工”以及企業(yè)遇到的實際管理問題案例等內(nèi)容進(jìn)行了熱烈討論。據(jù)了解，2012員工最滿意企業(yè)研究活動最終評選研究結(jié)果將在2012年9月20日的頒獎盛典一一揭曉。

沒有利益共享，談何提高員工敬業(yè)度？

近日，全球管理咨詢公司Hay(合益)集團(tuán)2012全球員工有效性調(diào)研結(jié)果顯示：2011年全球員工敬業(yè)度為66%，其中南美洲員工敬業(yè)度最高，為74%；亞洲員工敬業(yè)度僅63%，處于最低水平。中國員工的敬業(yè)度比全球平均水平低15個百分點，僅為51%，與巴西、俄羅斯、印度幾個“金磚國家”相比，是最低的——巴西員工的敬業(yè)度高達(dá)73%。（國企新聞網(wǎng)9月13日）

中國工人的勤勞、踏實、肯干是世所公認(rèn)的，勤勞度和敬業(yè)度反差鮮明，說明其背后應(yīng)有更深層原因。勤勞度由個體自身素質(zhì)所決定，敬業(yè)度取決于勞動力市場狀況。一個勤勞度很高的個體，在不盡如人意的勞動力市場中，很難表現(xiàn)出讓人滿意的敬業(yè)度來。如果工人對企業(yè)缺乏起碼的認(rèn)同感和歸屬感，只是像流水線上的機器零部件一樣整日地機械勞動，談敬業(yè)度就是一種不切實際的奢望。這就像一臺機器可以“任勞任怨”地完成任務(wù)，但你無法要求它“敬業(yè)”一樣。

單從收入水平看，中國普通工人的工資普遍不高已經(jīng)是不爭的事實。改革開放以來，我國的國內(nèi)生產(chǎn)總值和國家財政收入均提高百倍以上，但廣大普通工人的收入同前兩者的增長倍數(shù)相比卻相差甚多。根據(jù)國家統(tǒng)計局在2004年和2008年兩次經(jīng)濟(jì)普查的數(shù)據(jù)，1992~2004年勞動者報酬占GDP比重從54.6%下降到47.1%，2004~2008年按新口徑統(tǒng)計，勞動者報酬從50.6%下降到47.9%。當(dāng)工人待遇始終處于低水平時，體面的敬業(yè)度指標(biāo)就會成為無源之水。

工人有相對體面的收入待遇，以及工作的歸屬感和穩(wěn)定感，其敬業(yè)度自然會因安全感的提升而同步提升。但是，對于不少企業(yè)而言，它們無法而且也不想為工人提供這樣的安全感。我們不少企業(yè)都是作坊式中小企業(yè)，在它們短暫的生命周期中，其最高目標(biāo)是如何在短暫的生存期內(nèi)獲取最大利潤，而缺乏核心競爭力的這類企業(yè)當(dāng)然只能靠壓榨工人來實現(xiàn)這一目標(biāo)。也正是這類企業(yè)的存在，使得工人的敬業(yè)度被嚴(yán)重拉低。

對于勤勞、堅忍的中國工人來說，想提高其敬業(yè)度，其實一點都不難，甚至可以說，給他們點陽光就燦爛：深圳沃爾瑪通過工資集體協(xié)商將工資漲幅確定為9%，雖然工資待遇還不算高，可這樣已極大提高了員工敬業(yè)度。據(jù)專業(yè)咨詢公司調(diào)查，2008年沃爾瑪?shù)膯T工敬業(yè)度為62%，2009年提高到83%，這比國際公認(rèn)的卓越企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高了13個百分點。一言以蔽之，敬業(yè)度的提升靠的是工人在企業(yè)中的安全感，而這種安全感必須建立在企業(yè)和工人利益共享的基礎(chǔ)上。否則，就可能會南轅北轍——不是從工人沒有實現(xiàn)利益共享中找原因，而是一味地從工人自身找問題。

第五篇：員工敬業(yè)度的講義

二：蓋洛普：全球知名民意測驗和商業(yè)調(diào)查/咨詢公司。1935年由蓋洛普博士成立。

從圖1中不難看出：優(yōu)秀經(jīng)理和敬業(yè)的員工在蓋洛普路徑中處于較為基礎(chǔ)的位置。顯然，有了優(yōu)秀經(jīng)理和敬業(yè)的員工，就能培養(yǎng)出忠實的用戶，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、長期利潤的增長和股票增值。

優(yōu)秀經(jīng)理和敬業(yè)的員工是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)業(yè)績提升的關(guān)鍵因素。而優(yōu)秀經(jīng)理對員工敬業(yè)度的提高又起著十分重要的作用。因為只有有了優(yōu)秀經(jīng)理，才能發(fā)揮員工的獨特優(yōu)勢；只有知道了員工的獨特優(yōu)勢，才能做到用人之所長，實現(xiàn)人盡其才；只有做到了人盡其才，才能使有才干的員工敬業(yè)。因此，優(yōu)秀的經(jīng)理是提高員工敬業(yè)度的關(guān)鍵。從某種意義上講，企業(yè)中沒有不敬業(yè)的員工，只有不優(yōu)秀的經(jīng)理，敬業(yè)的員工得益于優(yōu)秀經(jīng)理人的培養(yǎng)和造就。

四：分享《致加西亞的信》：作者：阿爾伯特·哈伯德

故事中的英雄，那個送信的人，也就是安德魯·羅文，美國陸軍一位年輕的中尉。當(dāng)時正值美西戰(zhàn)爭（1898年4月至12月）爆發(fā)。美國總統(tǒng)麥金萊急需一名合適的特使去完成一項重要的任務(wù)，軍事情報局推薦了安德魯·羅文。在孤身一人沒有任何護(hù)衛(wèi)的情況下，羅文中尉立刻出發(fā)了，一直到他秘密登陸古巴島，古巴的愛國者們才給他派了幾名當(dāng)?shù)氐南驅(qū)АＤ谴蚊半U經(jīng)歷，用他自己謙虛的話來說，僅僅受到了幾名敵人的包圍，然后設(shè)法從中逃出來并把信送給了加西亞將軍——一個掌握著決定性力量的人。整個過程中自然有許多意想不到的偶然因素與個人的努力相關(guān)聯(lián)，但是，在這位年輕中尉迫切希望完成任務(wù)的心中，卻有著絕對的勇氣和不屈不撓的精神。為了表彰他所做的貢獻(xiàn)，美國陸軍司令為他頒發(fā)了獎?wù)?，并且高度稱贊他說：“我要把這個成績看做是軍事戰(zhàn)爭史上最具冒險性和最勇敢的事跡?！边@一點當(dāng)然毫無疑問，但人們更應(yīng)該意識到，取得成功最重要的因素并不是因為他杰出的軍事才能，而是在于他優(yōu)良的道德品質(zhì)。因此，羅文中尉將永遠(yuǎn)為人們所銘記。

五：現(xiàn)狀：“變化”、“創(chuàng)新”，重提“忠誠”、“敬業(yè)”、“服從”、“信用”之類的話題未免顯得過于陳舊。

目前企業(yè)存在：頻繁跳槽，投機取巧。老板一轉(zhuǎn)身就懈怠下來，沒有監(jiān)督就沒有工作。工作時推諉塞責(zé)，劃地自封；不思自省，卻以種種借口來遮掩自己缺乏責(zé)任心。懶散、消極、懷疑、抱怨，認(rèn)為自己懷才不遇，干脆做一天和尚撞一天鐘。

提問：只有才華，沒有責(zé)任心，缺乏敬業(yè)精神，我們是否真的能順利前行？在現(xiàn)實世界里，到處看到的都是有才華的窮人。

在企業(yè)中我們?？吹揭恍┦苓^良好教育、才華橫溢的年輕人，但在公司里卻長期得不到提升。他們?nèi)狈Κ毩?chuàng)業(yè)的勇氣，也不愿意自我反省，養(yǎng)成了一種嘲弄、吹毛求疵、抱怨和批評的惡習(xí)。他根本無法獨立自發(fā)地做任何事，只有在一種被迫和監(jiān)督的情況下才能工作。在他看來，敬業(yè)是老板剝削員工的手段，忠誠是管理者愚弄下屬的工具。他在精神上與公司格格不入，使他無法真正從那里受益。其實忠誠和敬業(yè)并不僅僅有益于公司和老板，最大的受益者是我們自己，是整個社會。一種職業(yè)的責(zé)任感和對事業(yè)高度的忠誠一旦養(yǎng)成，會讓你成為一個值得信賴的人，一個可以被委以重任的人。這種人永遠(yuǎn)會被老板所看重，永遠(yuǎn)不會失業(yè)。而那些懶惰的、終日抱怨和四處誹謗的人，即使獨立創(chuàng)業(yè)，為自己的公司而工作，也無法改變這些惡習(xí)而獲得成功。試想如果離開了敬業(yè)精神，神州六號能成功發(fā)射為國爭光嗎？離開了敬業(yè)精神，社會能不斷前進(jìn)嗎？離開了敬業(yè)精神企業(yè)能實現(xiàn)自己的發(fā)展愿景嗎？醫(yī)生沒有了敬業(yè)精神，你敢把你的100多斤交給他嗎？老師沒有了敬業(yè)精神，你放心把你的孩子交給他嗎？我們的員工沒有了敬業(yè)精神，能給顧客提供令其滿意的服務(wù)嗎？ 韓小英的故事：非典期間…… 六：

1、提高員工敬業(yè)度是保留、激勵員工的新途徑。（從找到新人到順利上手，僅替換成本就高達(dá)離職員工全年工資收入的1.5倍。）在現(xiàn)場的感受：一位比較敬業(yè)的老員工離職了，給現(xiàn)場會帶來很多不便，而新員工首先存在一個適應(yīng)期，必須又要花心血去帶她上手，感覺很累！

2、員工敬業(yè)度提高５％ 企業(yè)運營利潤就增長０．８％（回想一下前面那個蓋洛普路徑圖：敬業(yè)員工→忠實用戶→可持續(xù)發(fā)展→實際利潤增長）

3、員工敬業(yè)度對企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)：低成本，高效率，超值服務(wù)．敬業(yè)的員工比起不敬業(yè)的員工，工作效率要更高。在中國，員工對于自己對企業(yè)成本、工作質(zhì)量、企業(yè)收入增長、利潤率和客戶服務(wù)水平的影響力認(rèn)知上，敬業(yè)度高的員工比敬業(yè)度低的員工要高出4 到9 倍。一個敬業(yè)的員工會全身心投入到工作中，并且對本職工作熱情高漲。真正敬業(yè)的員工是被他們的工作所吸引（我對這個工作感興趣）、鼓舞（我要做好這個工作）、忠誠（我專注于正在做的工作所取得的成功）、入迷（我喜歡我正在做的工作）。敬業(yè)的員工對企業(yè)的未來非常關(guān)心，并且愿意做出更多的努力，包括超出職責(zé)之外的要求，而且不會向組織提出更多的額外要求，只希望看到組織的成功。

4、員工敬業(yè)的“劣幣”效應(yīng)。（“劣幣驅(qū)逐良幣”是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個著名定律。該定律是這樣一種歷史現(xiàn)象的歸納：在鑄幣時代，當(dāng)那些低于法定重量或者成色的鑄幣——“劣幣”進(jìn)入流通領(lǐng)域之后，人們就傾向于將那些足值貨幣——“良幣”收藏起來。最后，良幣將被驅(qū)逐，市場上流通的就只剩下劣幣了）敬業(yè)的員工同時也會影響到其他員工的精神狀態(tài)。一個敬業(yè)的員工可以帶動身邊的同事共同把工作做得更好，但也有可能會被身邊的環(huán)境所湮沒、同化。換句話說，敬業(yè)度對員工保留的影響同樣巨大。

九：員工敬業(yè)度衡量的是員工樂意留在公司和努力為公司服務(wù)的程度。也就是員工對工作的忠誠度，對崗位的熱愛程度，對工作的獻(xiàn)身精神。

敬業(yè)就是敬重自己的工作，將工作當(dāng)成自己的事。其具體表現(xiàn)為忠于職守、盡職盡責(zé)、認(rèn)真負(fù)責(zé)、一絲不茍、善始善終等，其中糅合了一種使命感和道德責(zé)任感。這種道德感在當(dāng)今社會得以發(fā)揚光大，使敬業(yè)精神成為一種最基本的做人之道，也是成就事業(yè)的重要條件。擴大了的敬業(yè)度：道德范疇中的責(zé)任感．父母對孩子的敬業(yè)精神：把孩子培養(yǎng)成不對社會有危害的人．孩子對父母的敬業(yè)：盡自己最大的孝心來報答父母的養(yǎng)育之恩．夫妻之間的敬業(yè)：執(zhí)子之手，與之偕老，貧困富貴，不離不棄．朋友之間的敬業(yè)：君子之交，雪中送炭．師生之間的敬業(yè)：投之以桃，報之以李．上下級之間敬業(yè)：為下屬的成長與發(fā)展提供幫助，主動為上司分壓．……

十一：其次，當(dāng)他人告訴你一次，不需要監(jiān)督，你就能圓滿完成任務(wù)。也就是說，能毫無幫助地把信送給加西亞，送信的人能得到很高的榮譽。

再次，有這樣一種人，他們需要人反復(fù)強調(diào)后才采取行動。這類人既得不到榮譽也得不到金錢。

另外有一類人，只有當(dāng)他們窮困潦倒時才會去做事。這類人永遠(yuǎn)處于貧困的邊緣，他們一生中大部分時間在盼望幸運之神降臨到自己身上。

然而，還有一種人比上述幾類人更惡劣，即使有人走到他們面前，告訴他們?nèi)绾巫觯⑶彝Ｏ聛矶酱偎麄?，也仍然無法將事情做好。這種人總是不停地失業(yè)，到處遭遇蔑視的眼光。

十四：從圖示可以看出，福利待遇并非是影響員工敬業(yè)度乃至決定跳槽的最主要原因，與之相比，公司對員工的認(rèn)可程度更能激發(fā)企業(yè)對于員工的向心吸引。18.16%的參與調(diào)查者認(rèn)為如果公司對員工的工作能力、態(tài)度、成績等能正確評估并給予充分的認(rèn)可，則會大大調(diào)動起員工積極的工作態(tài)度。對于待遇福利，大多數(shù)人認(rèn)為，這個因素雖然能從一定程度上保障員工的敬業(yè)程度，但卻并非是決定性因素。試想如果員工有較好的福利待遇但在公司的工作無法得到認(rèn)可，那么他將無法對他的工作在感興趣了，這樣產(chǎn)生的結(jié)果有二個：

1、離開公司，給我再好的福利待遇我也不受你的鳥氣！

2、看在好的福利待遇的份上忍著，不離開公司，得過且過。（都不能做到敬業(yè)）

首先探討一下何為“職業(yè)化行為”。職業(yè)化行為是指個人在經(jīng)過系統(tǒng)的職業(yè)化訓(xùn)練后，在組織或團(tuán)隊工作中，所表現(xiàn)出現(xiàn)來的具備相當(dāng)職業(yè)素養(yǎng)的組織行為！具體包括：標(biāo)準(zhǔn)化的職業(yè)操守、職業(yè)道德、職業(yè)觀念和職業(yè)素養(yǎng)！

六個因素中，其他因素都是從業(yè)者對企業(yè)客觀環(huán)境的要求，惟有這個因素是員工對自身主體的要求。也就是說如果要讓自己成為職場人，就必須敬業(yè)。（有些被動的含義在里面，我們更需要的是員工主動的敬業(yè)度）

十五：A：與績效掛鉤的獎勵制度（公平、公正）

高度敬業(yè)的首要動因與薪酬有關(guān)。然而研究表明，重要的不是員工所獲薪酬的高低，而是企業(yè)如何利用薪酬以及其他形式的獎勵和認(rèn)可，令員工產(chǎn)生自己是企業(yè)的重要一分子的感覺。舉例:人力資源部部長評SABCD類.歸屬感對員工的敬業(yè)精神有關(guān)鍵性的影響，其中心理獎勵是至關(guān)重要的，如對企業(yè)的主人翁感、融入感以及堅信自己的工作對于幫助公司實現(xiàn)目標(biāo)很重要。我們也可因員工為客戶提供了優(yōu)異服務(wù)、提出了有創(chuàng)意的觀點或取得的一些比較小的、基于績效的成就予以獎勵。

B過硬的人力資本基礎(chǔ)設(shè)施（日漸重要與完善，要求HR人員更專業(yè)化）

公司會為敬業(yè)員工提供有效開展工作所需的各種資源。對現(xiàn)今的管理人員來說，關(guān)于員工的準(zhǔn)確信息和資料是一項重要的資源。在人力資本基礎(chǔ)設(shè)施上進(jìn)行合理投資的公司會得到多方面的回報。比如以前針對于員工的離職,我們沒有系統(tǒng)的分析,但現(xiàn)在有了一個比較系統(tǒng)化的分析,能夠針對主要原因?qū)ΠY下藥.另外一個人員定編以前現(xiàn)場沒有人員預(yù)算，現(xiàn)場要人我就給，增加人力成本，并且可能造成和尚愈多愈沒水喝．

C：著眼于未來的學(xué)習(xí)管理（清晰美好的愿景）

討論員工學(xué)習(xí)需求并制定職業(yè)發(fā)展計劃。讓員工所獲得的培訓(xùn)不僅能更好地幫助他們完成眼下的工作，還為將來打下基礎(chǔ)。培訓(xùn)可以讓員工掌握協(xié)助公司成功所需要的技能，并確保其工作積極性和敬業(yè)精神。我們的五項承諾當(dāng)中的培訓(xùn)員工就是為了提高所有同事的工作表現(xiàn)，不斷發(fā)展國光未來的領(lǐng)導(dǎo)人，盡力為他們提供成功機會，充分發(fā)揮他們的潛力． D：與員工互動的信息管理（定期召開周例會、員工大會、30-60-90天回顧會、家庭會議等）

有利于員工一起分享知識和解決問題，并跨部門開展非正式合作．

E：持續(xù)進(jìn)行的績效評估

一些反對進(jìn)行員工績效評估的意見主要出于與人為善的考慮，人們甚至愿為此而冒不公正、不誠實的風(fēng)險。對員工說他們做得不好的確是很困難的。然而，多數(shù)員工都是追求成功的，幫助員工改進(jìn)不足之處也能體現(xiàn)出善意。建設(shè)性地提供負(fù)面反饋，也是管理人員關(guān)心員工進(jìn)步的表現(xiàn)。當(dāng)然，正面的評估結(jié)論是對員工良好行為的一種強化與表彰，是一個重要的激勵措施。在這方面做得好的公司，其員工的敬業(yè)度比做得不好的公司高52%?？冃гu估是令員工敬業(yè)和提高公司績效的最重要的途徑?！?/p>

G：適宜的工作場所設(shè)計（盡量營造輕松、規(guī)范、積極向上的工作氛圍）

通常，管理者不認(rèn)為工作場所的設(shè)計對員工的敬業(yè)精神和士氣有什么重要影響。然而研究表明，在創(chuàng)造了適宜的工作場所的公司，員工的敬業(yè)程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般的公司。我們應(yīng)積極地想辦法去創(chuàng)造，比如建立員工活動室，圖書角，創(chuàng)辦自己的企業(yè)刊物等．

H：備受重視的員工關(guān)系管理（協(xié)作和團(tuán)隊合作精神）

比其他公司相比，員工關(guān)系處理得好的公司擁有更敬業(yè)的團(tuán)隊。研究表明，員工關(guān)系管理流程的重要一環(huán)是溝通和變革管理。我們應(yīng)切實做到與員工進(jìn)行充分溝通。就商場經(jīng)營前景與挑戰(zhàn)與員工進(jìn)行溝通，聽取他們的想法。（舉例：豬肉銷售）

I：與時俱進(jìn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（發(fā)展機遇）

根據(jù)埃森哲人力資本開發(fā)框架的分析，在員工職業(yè)發(fā)展流程方面做得好的公司，員工的敬業(yè)度比做得不好的公司高52%。

J：公平連貫的人力資本戰(zhàn)略（對領(lǐng)導(dǎo)的信賴）

敬業(yè)的員工能夠認(rèn)同公司的精英管理制度，也就說表現(xiàn)好的員工應(yīng)該得到更好的報酬。但是員工都期望，也應(yīng)該得到一個機會和待遇平等的發(fā)展平臺。如果薪酬和職業(yè)發(fā)展機會不一致，必然會導(dǎo)致員工的不滿。

K：聚焦“原材料”的招聘流程（復(fù)試時把好關(guān)）

品質(zhì)總是源于最佳的材料。招聘員工時，不僅要考慮到工作所需的技巧，也要考慮到應(yīng)聘者是否適合公司的文化。要挑選到最有可能勝任工作并樂于為公司做貢獻(xiàn)的員工，招聘流程起著重要作用。該流程的重要環(huán)節(jié)，就是要確保招聘經(jīng)理具備能為某個職位找到最適合人選的能力與技巧。

十六：滿意度與敬業(yè)度最大的不同在于，滿意度不一定能夠促使員工有一種非常敬業(yè)的行為方式來幫助企業(yè)達(dá)到其經(jīng)營目標(biāo)。滿意度可能基于許多方面而產(chǎn)生：也許員工只是因為公司離住家很近，就會感覺這份工作比較滿意；有的對公司所提供的食物，如免費的午餐，而讓一個員工覺得滿意，或者甚至只是員工的男/女朋友在同一家公司工作，也會讓他感到相對的滿意或愉悅——但這些都不一定能帶來敬業(yè)的行為。我們要培養(yǎng)有敬業(yè)精神的員工，只有敬業(yè)的員工才會對公司的績效改善起到最大的推動作用！

并不是員工喜歡什么，企業(yè)就提供什么，并不盲目地對員工很好，應(yīng)著眼于那些對員工敬業(yè)度和行動方式影響最大的因素，非常認(rèn)真和努力地考慮，持之以恒地采取行動，再加以改善。薪酬福利版塊，對于任何公司來說，毫無疑問永遠(yuǎn)是最重要的。另一個毫無疑問的事實是，薪酬福利也是永遠(yuǎn)得不到最好滿足的版塊。但有一點，薪酬福利版塊也不一定是員工心目當(dāng)中導(dǎo)致長久敬業(yè)度的最關(guān)鍵一點。