第一篇：《海底撈能撈多久》筆記(2011-12)

《海底撈能撈多久》筆記

陳禹安著東方出版社2011年10月第1版

劉奇才摘于2011-1

2作者簡(jiǎn)介：陳禹安，心理說(shuō)史首創(chuàng)者，心理學(xué)經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)家，寧波大學(xué)

兼職教授，曾游歷美國(guó)、日本、香港、臺(tái)灣等國(guó)家及地區(qū)考察講學(xué)。代表作品《海底撈能撈多久》、《心理三國(guó)》三部曲（包括《心理關(guān)羽》、《心理諸葛》、《心理曹操》），其他作品有：《麥當(dāng)勞悖論》、《如何成為帶頭大哥——金庸武俠管理學(xué)》、《如何管好韋小寶——鹿鼎記領(lǐng)導(dǎo)啟示錄》、《巧辯不如攻心——三國(guó)的說(shuō)服智慧》等。

第一章 海底撈悖論

? 德魯克《卓有成效的管理者》：無(wú)聊的工廠就是經(jīng)營(yíng)良好的工廠，而戲劇化的熱鬧與興奮是管理糟糕的標(biāo)志。

? 海底撈創(chuàng)始于1994年，張勇等四個(gè)草根股東以8000元在四川簡(jiǎn)陽(yáng)開(kāi)辦了海底撈川味火鍋店。生意火爆，日翻臺(tái)次數(shù)7次（淡季3次）。到目前已在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽(yáng)等開(kāi)直營(yíng)店60多家，四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，2009年?duì)I業(yè)額近10億元，員工一萬(wàn)多人。

? “大象向螞蟻學(xué)習(xí)”：2006年6月23日，全球最大餐飲集團(tuán)——美國(guó)百勝集團(tuán)（擁有肯德基、必勝客歡樂(lè)餐廳、必勝客宅急送、塔可鐘墨西哥風(fēng)情餐廳等著名餐飲品牌）2006上半年中國(guó)區(qū)域經(jīng)理年會(huì)，200多人到海底撈北京牡丹園店聚餐學(xué)習(xí)。

? 《哈佛商業(yè)評(píng)論》2010授予唯一的中國(guó)最佳商業(yè)案例研究獎(jiǎng)：2009年底，黃鐵鷹（北大光華管理學(xué)院訪問(wèn)教授），以“海底撈的管理智慧”為題將海底撈的案例推向了《哈佛商業(yè)評(píng)論》，隨后并將此案例寫(xiě)成了一個(gè)本書(shū)，即《海底撈你學(xué)不會(huì)》。它成為《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版進(jìn)入中國(guó)8年以來(lái)影響最大的案例。

? 肯德基的90秒特律：一個(gè)顧客走進(jìn)肯德基，點(diǎn)單、唱單、配餐、收銀、取餐的全過(guò)程，須在90秒之內(nèi)完成。

? 海底撈的三大悖論：

復(fù)制悖論——為什么海底撈沒(méi)有確立標(biāo)準(zhǔn)化（高度同質(zhì)化）的制度與流程，卻能夠復(fù)制成功？

激情悖論——為什么海底撈的員工能夠激情四溢、樂(lè)此不疲地去對(duì)待一份單調(diào)、繁瑣、強(qiáng)度巨大的工作，甚至為了捍衛(wèi)門(mén)店的利益而奮不顧身？

人治悖論——為什么海底撈近乎奇跡般的成功能建立在廣被詬病的人治基礎(chǔ)之上，而和我們慣常認(rèn)為的科學(xué)管理背道而馳？

第二章 定性與定量的分野

? 世界著名的餐廳——巴黎的銀塔餐廳：有400多年的歷史，號(hào)稱是“全巴黎最富麗堂皇的接待廳”。19世紀(jì)時(shí)，時(shí)任主廚大費(fèi)德利克將法國(guó)人譽(yù)為“神奇的食譜”的血鴨發(fā)揚(yáng)光大，將烹飪的每一只鴨子都編上號(hào)，標(biāo)注在卡片上，隨鴨子一同上桌。

? 世界頂級(jí)餐廳——西班牙的El Bulli餐廳：每年的世界餐廳評(píng)選中總是位列前三甲，是世界各地美食愛(ài)好者的朝圣之地。它每年只經(jīng)營(yíng)半年，只賣(mài)晚餐，每晚20桌，全年提供的餐位不到8000，但年預(yù)訂量超過(guò)200萬(wàn)元人次！

? 麥當(dāng)勞的成功之道：1937年，麥當(dāng)勞兄弟在加州帕薩迪納開(kāi)了第一家汽車(chē)餐館，現(xiàn)在全球的連鎖店超過(guò)3萬(wàn)家。

麥當(dāng)勞模式的特質(zhì)主要是對(duì)汽車(chē)餐館的簡(jiǎn)化，大幅度地削減產(chǎn)品的種類(lèi)；辭退女服務(wù)員，實(shí)現(xiàn)服務(wù)自助化；辭退廚師，引入流水線。麥當(dāng)勞模式主要特點(diǎn)如下：

——菜單：有限的菜單，只出售牛肉、雞肉、漢堡等10多個(gè)品種；

——餐具：取消了所有要使用刀叉的食品，改用紙杯、紙袋、紙盤(pán)子；

——流程：流水線，將工人分為燒烤工、攪拌工、油炸工、包裝工；

——烹飪：由人工配合機(jī)器（烤架等）完成；

——服務(wù)：不用女招待，顧客自助服務(wù)，排隊(duì)完成點(diǎn)餐、取食、扔棄等步驟；

——配料：統(tǒng)一配料。西紅柿醬、洋蔥、復(fù)制口味（而麥當(dāng)勞、肯德基復(fù)制的是流程）。小肥羊的成功，或許告訴我們：火鍋業(yè)也許是中式餐飲中最適合、最可能大規(guī)模連鎖經(jīng)營(yíng)的品類(lèi)。(2012年1月百盛集團(tuán)獲批，收購(gòu)小肥羊，共持有小肥羊93.2%的股本，而參與創(chuàng)辦人則持有余下6.8%的股份，涉及并購(gòu)資金45.57億港元。)

? “鮮”及五原味：人能感受食物的味道，是因?yàn)槭澄镏械幕瘜W(xué)分子刺激了主要芥末、兩片酸黃瓜，不允許調(diào)換；

——配套：不用小洗盤(pán)、不用雜工； ——價(jià)格、速度：較低、很快；

——質(zhì)量：標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量，天下雷同。? 定性與定量的分野：

——西方人是定量思維：西方的哲學(xué)源頭在古希臘。在古希臘，一開(kāi)始哲學(xué)就和數(shù)學(xué)、自然科學(xué)密不可分，畢達(dá)哥拉斯、蘇格拉底、柏拉圖、亞里斯多德等哲學(xué)家，無(wú)不精通數(shù)學(xué)。古希臘哲學(xué)可以說(shuō)是用數(shù)學(xué)知識(shí)解釋宇宙的最初嘗試，而數(shù)學(xué)提供了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S方式，即定量思維。另外，這還是西方人使用字母文字造成的，字母是抽象的符號(hào)，經(jīng)過(guò)進(jìn)化，使得西方人擅長(zhǎng)抽象性的思維。

——東方人（中國(guó)人）是定性思維：因?yàn)橹袊?guó)的漢字起源于象形文字，進(jìn)化和積累使得中國(guó)的哲學(xué)思維偏重于形象化的思維。

? 西方餐飲的本質(zhì)或精髓是“用數(shù)字表達(dá)”——極致的量化。德國(guó)人是代表，德國(guó)人的廚房象實(shí)驗(yàn)室，放著天平、量杯、鬧鐘。

? 馬里蘭大學(xué)里澤教授概括的麥當(dāng)勞成功四要素：高效性；可計(jì)量性（產(chǎn)品、銷(xiāo)售、服務(wù)）；可預(yù)測(cè)性；可控制性。實(shí)際上，這種量化思維經(jīng)過(guò)幾十年的成功運(yùn)營(yíng)積淀后，也成了麥當(dāng)勞的致勝圣經(jīng)。

? 小肥羊的成功之道：創(chuàng)始人張鋼，效仿四川火鍋“不蘸小料”的做法，于1999年8月內(nèi)蒙古包頭創(chuàng)建，門(mén)店數(shù)峰值達(dá)721家，遍及海外十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2008年6月，小肥羊在香港上市，成為國(guó)內(nèi)首家在港上市的餐飲品牌，成就了“中國(guó)火鍋第一股”、“中式快餐第一品牌”。2009年火鍋的關(guān)鍵在于火鍋底料上，小肥羊的成功秘訣是——

集中于舌頭上的味蕾感受器。各種不同的“味道”可以分解成五種基本味道——酸、甜、苦、咸、鮮。其中“鮮”，是由日本科學(xué)家池田菊苗1908年發(fā)現(xiàn)的。他發(fā)現(xiàn)海帶湯的鮮味來(lái)自于一種特殊的物質(zhì)——谷氨酸鹽（游離的谷氨酸）。后來(lái)人們據(jù)此發(fā)明了味精。

? 海底撈成功的秘訣：復(fù)制的不是口味，而是服務(wù)；海底撈真正成功的秘訣：復(fù)制的不是服務(wù)，而是激情。

第三章 激情的源泉

? 海底撈的人才理念：如果您不是大學(xué)生，請(qǐng)到海底撈來(lái)吧，我們這里勞動(dòng)強(qiáng)度有些高，但絕對(duì)沒(méi)有我們父輩年輕時(shí)的那種艱辛??如果您剛好是大學(xué)生，您更應(yīng)該到海底撈，因?yàn)槟诮逃尘斑@方面的優(yōu)勢(shì)，在海底撈會(huì)更加明顯。此外，您必須明白：在每一個(gè)人的成長(zhǎng)過(guò)程中，都要經(jīng)歷苦和累，這種苦和累絕不僅僅指的是身體，更艱難的是要面對(duì)內(nèi)心的苦和累，在海底撈您將迅速面對(duì)這兩者的苦和累，我們認(rèn)為這對(duì)您來(lái)講不一定是壞事。

? 案例——帕克魚(yú)市的工作激情與快樂(lè)：在美國(guó)西雅圖市，有一個(gè)全球聞名的帕克魚(yú)市，每年有近900萬(wàn)游客來(lái)這里觀光。吸引眾多商業(yè)人士的，不是魚(yú)市本身的經(jīng)營(yíng)特色，而是魚(yú)市工作人員在工作中展現(xiàn)出來(lái)的激情與快樂(lè)。魚(yú)市的銷(xiāo)售方式別具一格：前臺(tái)的銷(xiāo)售員將顧客的需求吆喝著告訴后面的員工，后面的員工一起重復(fù)吆喝一遍，并手腳麻利地氫魚(yú)像投籃一樣扔向前臺(tái)售貨員。魚(yú)市就是以為顧客提供了一流的服務(wù)及愉快的購(gòu)物體驗(yàn)而名噪全球。約翰·克里斯坦森曾經(jīng)將帕克魚(yú)市的工作場(chǎng)景拍成錄像片，用于華爾街公司的企管培訓(xùn)。后來(lái)又與

人合作，寫(xiě)了一本叫《魚(yú)》的經(jīng)營(yíng)書(shū)。帕克魚(yú)市靠什么做到充滿激情呢？

《魚(yú)》中主角朗尼這樣說(shuō)：“在寒冷、潮濕、腥臭、污濁的魚(yú)市工作并不舒服，但我們可以選擇對(duì)待工作的態(tài)度。我和我的伙伴都清楚，我們每天來(lái)到魚(yú)市，同時(shí)也帶來(lái)了自己對(duì)待工作的態(tài)度。我們可以悶悶不樂(lè)，無(wú)精打采地度過(guò)一天；我們可以帶著不滿的態(tài)度，毫無(wú)耐心地去激怒同事和顧客。但是，的父母，每月會(huì)直接收到幾百元補(bǔ)助，優(yōu)秀員工的家長(zhǎng)獲得免費(fèi)旅游的機(jī)會(huì)??

張勇從實(shí)踐中領(lǐng)悟到：?jiǎn)T工才是公司第一顧客。公司只有服務(wù)好了員工，員工才可能服務(wù)好顧客。

——三條職業(yè)通路： 一是管理晉升。新員工——合格員工（二級(jí)員工）——一級(jí)員工——優(yōu)秀員工——領(lǐng)班——大堂經(jīng)理——門(mén)店經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理如果我們帶著陽(yáng)光，帶著幽默，帶著愉快的心情上班，我們就會(huì)擁有美好的一天。我們可以選擇一天的時(shí)光怎樣度過(guò)。我們花了大量的時(shí)間來(lái)討論這種選擇，最終達(dá)成共識(shí)：只要我們工作一天，最好還是讓這一天過(guò)程快樂(lè)?！?/p>

朗尼還說(shuō)：“理解起來(lái)的確很容易，但做起來(lái)很難。我們不是在一夜之間就創(chuàng)建了這個(gè)地方的。我們花了將近一年的時(shí)間。我們也經(jīng)歷了許多坎坷??

從上面的案例可以看出：外界的刺激條件（福利待遇、工作環(huán)境）并沒(méi)有發(fā)生任何變化，所有的變化都來(lái)自員工內(nèi)心的自主選擇。但是這種內(nèi)心選擇對(duì)員工的要求是很高的，需要有來(lái)自員工本人高度自覺(jué)的認(rèn)知。

更普遍的現(xiàn)象是：公司想方設(shè)法想激發(fā)員工的激情，而員工卻無(wú)動(dòng)于衷。

? 員工激情的來(lái)源：技能是可以培訓(xùn)的，而激情是不能培訓(xùn)的。員工的激情只能來(lái)自于超越預(yù)期的激勵(lì)。員工的激情取決于兩個(gè)因素：

一是公司對(duì)員工額外付出了多少； 二是員工本人激情燃點(diǎn)的高低。? 海底撈的“燃料”： ——衣食住行：?jiǎn)T工住宅有空調(diào)和暖氣，人均居住面積不小于6平米，步行不超過(guò)20分鐘可以到店，專(zhuān)人管理，負(fù)責(zé)衛(wèi)生、換洗被單，免費(fèi)上網(wǎng)、電視、電話俱全。一個(gè)門(mén)店一年的食宿費(fèi)用一年就要花掉50萬(wàn)元。工作服價(jià)值100多元，品牌運(yùn)動(dòng)鞋。員工每天吃四頓，周六周日加餐，一葷一素一份湯。晚上喝粥，配一葷一素。

——福利待遇：雙職工工作半年可享受夫妻住房補(bǔ)貼，滿三年的員工其子女可享受2000-5000元/年的教育補(bǔ)貼，領(lǐng)班以上員工

——大區(qū)總經(jīng)理——海底撈副總經(jīng)理。

二是技術(shù)晉升。新員工——合格員工——一級(jí)員工——先進(jìn)員工——標(biāo)兵員工——?jiǎng)谀T工——功勛員工。

三是后勤晉升。新員工——合格員工——一級(jí)員工——先進(jìn)員工——文員、出納、會(huì)計(jì)、采購(gòu)、物流、技術(shù)部員工、開(kāi)發(fā)部員工。

而麥當(dāng)勞的普通全職員工的升職圖如下：訓(xùn)練員——員工組長(zhǎng)——第二副經(jīng)理或見(jiàn)習(xí)經(jīng)理——第一副經(jīng)理——經(jīng)理。

? 激情的秘訣：

只有讓員工滿意，才能讓顧客滿意； 只有讓員工感動(dòng)，才能讓顧客感動(dòng)； 只有讓員工有激情，才能讓顧客有激情。無(wú)論員工還是顧客，激情都只能來(lái)自于超越預(yù)期的激勵(lì)。

記?。罕錈o(wú)情的制度只能讓員工循規(guī)蹈矩，故步自封；只有熱情澎湃的人性化管理（人治），才能超越員工的預(yù)期，進(jìn)而超越顧客的預(yù)期??

第四章 人治的勝利

? 師徒制與責(zé)罵管理：上行下效，在海底撈內(nèi)部形成了一種“責(zé)罵文化”，即罵你，說(shuō)明重視你，罵你，你才能進(jìn)步。海底撈的干部們甚至有這樣一句話：我們優(yōu)點(diǎn)是愿意挨罵，缺點(diǎn)是不會(huì)辯解。每個(gè)小區(qū)經(jīng)理必須帶徒弟。徒弟培養(yǎng)成熟后，一旦有新店開(kāi)張，徒弟就會(huì)被認(rèn)命為新門(mén)店的經(jīng)理。

? 海底撈不考核門(mén)店利潤(rùn)。它的考核主要是通過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以充滿主觀性的“巡店目測(cè)”方式來(lái)進(jìn)行。海底撈雖然不考核利潤(rùn)等定量指標(biāo)，但考核顧客滿意度、員工積極性和干部培養(yǎng)這三方面的定性指標(biāo)。

? 科學(xué)管理溯源：

“科學(xué)管理之父”泰勒：1856年生，與同治皇帝同庚，與徐世昌同時(shí)代。當(dāng)時(shí)的背景是勞資關(guān)系緊張。泰勒進(jìn)行了著名的“搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)”和“鐵鍬試驗(yàn)”。1911年出版《科學(xué)管理原理》，標(biāo)志著科學(xué)管理思想的誕生。“極致的量化”是泰勒（羅）制的精髓，約爾跳板”）；

——秩序原則（包括兩個(gè)方面的秩序：物品的秩序——把物放在適合的地方；人的社會(huì)秩序——把人放在適合的崗位）；

——公平原則（公道是實(shí)現(xiàn)已訂立的協(xié)定，而公平就是由善意和公道產(chǎn)生的；公平原則就是公道原則加上善意的對(duì)待、評(píng)價(jià)員泰勒制的主要內(nèi)容如下：

——?jiǎng)趧?dòng)方法標(biāo)準(zhǔn)化； ——制定工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間；

——實(shí)行有差別的計(jì)件工資（對(duì)按操作標(biāo)準(zhǔn)和超工時(shí)定額的工人支付較高的工資率）；

——挑選和培訓(xùn)工人（改變傳統(tǒng)的師徒制）；

——管理和執(zhí)行分工（明確劃分管理職能和執(zhí)行職能，并建立生產(chǎn)控制、成本計(jì)算和質(zhì)量控制的基本制度）。

“過(guò)程管理之父”法約爾：1841~1925。1916年出版《工業(yè)管理與一般管理》?！爸贫然笔瞧渚?。法約爾普適性很廣的一般管理原則有14條：

——?jiǎng)趧?dòng)分工原則；

——權(quán)力與責(zé)任原則（要貫徹權(quán)力與責(zé)任相符的原則，就應(yīng)該設(shè)立有效的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰制度，即“應(yīng)該鼓勵(lì)有益的行為而制止與其相反的行為”）；

——紀(jì)律原則；

——統(tǒng)一指揮原則（一個(gè)下級(jí)人員只能接受一個(gè)上級(jí)的命令，針對(duì)的是機(jī)構(gòu)建立后運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程）；

——統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則（一個(gè)下級(jí)只能有一個(gè)直接上級(jí)，針對(duì)的是設(shè)置組織機(jī)構(gòu)的時(shí)候）；

——個(gè)人利益服從整體利益的原則（領(lǐng)導(dǎo)人的堅(jiān)定性和好的榜樣；盡可能簽訂公平的協(xié)定；認(rèn)真的監(jiān)督）；

——報(bào)酬原則（它能保證報(bào)酬公平；它能獎(jiǎng)勵(lì)有益的努力和激發(fā)熱情；它不應(yīng)導(dǎo)致超過(guò)合理限度的過(guò)多的報(bào)酬）；

——集中原則； ——等級(jí)制度原則（權(quán)力指令的等級(jí)鏈；信息傳遞的等級(jí)鏈。提出可以在需要進(jìn)行溝通的兩個(gè)部門(mén)之間建立聯(lián)系的渠道——“法

工）；

——人員的穩(wěn)定原則（保持一個(gè)人在工作崗位上相對(duì)穩(wěn)定，才能充分發(fā)揮他的能力）；

——首創(chuàng)精神；

——集體精神（全體組織成員和諧團(tuán)結(jié)可以使組織產(chǎn)生巨大的力量）。

? 海底撈——“授信”+“授權(quán)”：海底撈對(duì)員工給予充分的信任，即授信。沒(méi)有授權(quán)的授信是空授信，沒(méi)有授信的授權(quán)是假授權(quán)。海底撈的授權(quán)體系中最引人注目的是對(duì)于普通服務(wù)員的授權(quán)，這種授權(quán)充滿著授信的成分，這樣不僅大大縮短了服務(wù)員處置事件的時(shí)間，提高了相機(jī)處事和靈活應(yīng)變的能力，給予客戶超越預(yù)期的驚喜。

? 員工的職責(zé)是什么？在海底撈就是在最合適的時(shí)間，做對(duì)海底撈最有利的事情。

第五章 三大悖論的邏輯關(guān)系

? 案例——“津工超市的預(yù)期策略”：在天津有家只在天津發(fā)展、只做社區(qū)店的津工超市。1997年盧代盛開(kāi)第一家店，之后迅速發(fā)展，到2004年開(kāi)了200來(lái)家100~5000平米的門(mén)店，年銷(xiāo)售額6億元。但是當(dāng)外資巨鄂紛紛擁進(jìn)來(lái)后，津工卻節(jié)節(jié)敗退。痛定思痛，津工決定：關(guān)掉500平米以上所有100多家店，把新店全開(kāi)在了居民社區(qū)里面或旁邊。

在2005年，津工開(kāi)始在社區(qū)店里賣(mài)鮮肉。但他們很快就聽(tīng)到了顧客的抱怨：“哎呀，買(mǎi)完肉還得去菜市場(chǎng)?！?/p>

2006年，津工開(kāi)始賣(mài)蔬果。

之后又增加了很多原本不由超市提供的服務(wù)：

代收電費(fèi)（與國(guó)家電網(wǎng)合作）； 賣(mài)政府儲(chǔ)備菜（與政府合作）； 賣(mài)火車(chē)票（與鐵路合作）；

收交通罰款（與交警合作）；

代發(fā)行與征訂（與一家都市報(bào)社合作，接收?qǐng)?bào)社原有的200名送報(bào)人員，并以此為基礎(chǔ)，建立自己的社區(qū)物流系統(tǒng)，介入社區(qū)養(yǎng)老）??

這樣，津工超市形成了集社區(qū)超市、社區(qū)廚房、社區(qū)服務(wù)、社區(qū)物流、社區(qū)養(yǎng)老于一體的“社區(qū)一站式服務(wù)”。

? 海底撈成功的法寶——“超越預(yù)期”為，自己到老人門(mén)前玩整整一個(gè)下午，卻只能得到10美分的報(bào)酬，實(shí)在是太不劃算了。所以，沒(méi)有人愿意再來(lái)了。而老人則如愿以償?shù)氐玫搅怂胍钠届o。

孩子們的吵鬧行為，本來(lái)不應(yīng)該得到報(bào)酬，但卻得到了較為豐厚的報(bào)酬。這就是一種“過(guò)度合理化”。當(dāng)孩子接受了這種“過(guò)度合理化”后，老人卻降低了“過(guò)度”的程度，從而人為制造了一種知覺(jué)差異。這種差策略：從海底撈和津工超市推廣開(kāi)來(lái)，任何一個(gè)服務(wù)性行業(yè)都可以憑借“超越預(yù)期”策略而笑傲江湖。這是一條戰(zhàn)略層面的普適性規(guī)律，也是一條定性的規(guī)律，至于具體的戰(zhàn)術(shù)，則需具體問(wèn)題具體分析。但無(wú)論是員工，還是顧客，這兩個(gè)層面的預(yù)期不可能是固定不變的，要繼續(xù)超越，就得不斷創(chuàng)新！

第六章 預(yù)期的轉(zhuǎn)變

? 預(yù)期是個(gè)萬(wàn)花筒，又是個(gè)無(wú)底洞。制度化“扼殺”預(yù)期；服務(wù)的創(chuàng)新與退化。

第七章 信任的畸化

? 人體性濫用信用；制度性濫用信用；失去員工與顧客的信任；顧客濫用信任。

? 社會(huì)心理學(xué)上的“過(guò)度合理化效應(yīng)”：指當(dāng)一個(gè)人因?yàn)樽约旱难孕信e止而得到了過(guò)量的不相匹配的回報(bào)，就會(huì)產(chǎn)生過(guò)度合理化效應(yīng)。有一個(gè)經(jīng)典的案例：

一群孩子每天下午都要到一位老人的家門(mén)口吵鬧玩耍。老人不堪其煩，就把這些孩子叫了過(guò)來(lái)，故意說(shuō)自己一個(gè)人住，非常寂寞，他很喜歡聽(tīng)到他們的聲音，并承諾如果他們明天還來(lái)的話，他愿意給每人50美分。孩子們非常開(kāi)心，第二天如約而至，并且吵鬧得更為放肆。老人繼續(xù)表現(xiàn)出更大的愉悅，并再度請(qǐng)求他們一定要明天再來(lái)。但第二天，老人卻只付給他們每人20美分。隨后，老人借口說(shuō)自己的錢(qián)包已經(jīng)干癟，明天只能付給每人10美分了。老人懇求孩子們千萬(wàn)不要因?yàn)殄X(qián)少了就不來(lái)了。但孩子們覺(jué)得非常失望。老人第一次給他們的50美分已經(jīng)為他們?cè)O(shè)定了一個(gè)基本的期望值。當(dāng)報(bào)酬下降到25美分的時(shí)候，他們已經(jīng)覺(jué)得自己吃虧了。而到了老人只能付出10美分的報(bào)酬時(shí)，孩子們認(rèn)

異促使孩子們減少或杜絕了自己曾經(jīng)“回報(bào)豐厚”的行為。孩子們以為這是對(duì)老人降低報(bào)酬的報(bào)復(fù)，但殊不知，這卻正是老人真正要想的結(jié)果。也就是說(shuō)，“過(guò)度”被合理化之后，原來(lái)的“適度”就變成不合理的了。

第八章 海底撈猜想

? 官僚化傾向：組織做大了，運(yùn)行久了，會(huì)出現(xiàn)官僚化傾向。

? 匿名者效應(yīng)：當(dāng)一個(gè)組織開(kāi)創(chuàng)之初，只有少數(shù)幾個(gè)人，成員之間非常熟悉。這時(shí)候，相互監(jiān)督、相互促進(jìn)的力量最強(qiáng)。當(dāng)組織越來(lái)越大，成員越來(lái)越多后，一個(gè)普通的人體就會(huì)被人群淹沒(méi)，仿佛不再存在一樣（如同匿名）。相互間的親密關(guān)系慢慢變淡，監(jiān)督的力量也大大減弱了。這個(gè)時(shí)候，這個(gè)普通的個(gè)體如果從事一些與組織原則不符的行為，也就不太會(huì)被發(fā)現(xiàn)。

第二篇：“海底撈”讀后感

挖掘“主觀能動(dòng)性”的財(cái)富

——《海底撈你學(xué)不會(huì)》讀后感 首先，感謝部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)能夠組織這次學(xué)習(xí)，讓我能夠接觸到這么好的一本書(shū)。事實(shí)上，在讀這本書(shū)之前，“海底撈”對(duì)于我也并不是很陌生。這一國(guó)內(nèi)企業(yè)界的奇葩，餐飲管理的神話，早就如雷貫耳。這次的學(xué)習(xí)真的是讓自己更加了解了海底撈，以至于能夠真正的引起自己的共鳴和些許表層的思考。

思考是從這本書(shū)的題目開(kāi)始---海底撈你學(xué)不會(huì)。開(kāi)始真的很納悶，一個(gè)做火鍋的到底有怎樣的神通，能夠讓作者敢這樣口出“狂言”。不過(guò)看完書(shū)的內(nèi)容之后，不禁感慨：海底撈確實(shí)讓人學(xué)不會(huì)啊！書(shū)中也不止一遍的提到：同樣是做餐飲的海底撈的同行們，有的學(xué)習(xí)海底撈為客戶擦皮鞋；有的學(xué)習(xí)海底撈為客戶 打折；有的干脆把海底撈的員工以優(yōu)厚的待遇挖走。但海底撈正是應(yīng)了那句老話——“一直被模仿，從未被超越?！笔虑榧热话l(fā)生了就一定有他的原因，張勇的成功不是偶然的，學(xué)不會(huì)的海底撈一定有著某種必然的原因。

這其中的真正奧妙究竟是什么？

這讓我聯(lián)想到了另一個(gè)讓同行們爭(zhēng)先學(xué)習(xí)習(xí)近平半個(gè)世紀(jì)的企業(yè)——日本豐田。隨著日本經(jīng)濟(jì)的崛起，隨著日本制造業(yè)以低成本、高質(zhì)量、高競(jìng)爭(zhēng)力沖擊世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)的時(shí)候。一個(gè)制造業(yè)教科書(shū)般的管理模式:豐田生產(chǎn)方式（簡(jiǎn)稱TPS）被世界所學(xué)習(xí)。今天的海底撈不正是國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)的豐田么？

眾所周知，TPS有兩個(gè)支柱，一個(gè)是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，另一個(gè)是自働化。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是完成訂單，減少時(shí)間和人工成本的根本保證。是要求，也是一種管理的目標(biāo)。而精髓的一個(gè)詞是自働化。我一開(kāi)始接觸ＴＰＳ的時(shí)候以為這個(gè)詞的意思與自動(dòng)相同，還有那么幾次在和別人交流的過(guò)程中把“自働化”寫(xiě)成“自動(dòng)化”?！皟P”這個(gè)字其實(shí)是豐田在做企業(yè)管理的時(shí)候特定的一個(gè)漢字。這個(gè)字是有運(yùn)動(dòng)的動(dòng)加了一個(gè)人字組成。這其中的含義也就不言而喻了。個(gè)人認(rèn)為這是豐田生產(chǎn)

方式的表觀精髓部分。而真正的精髓就是怎么讓人動(dòng)起來(lái)，和如何讓人動(dòng)起來(lái)。

書(shū)中有些部分也寫(xiě)到了，海底撈的行業(yè)特點(diǎn)以及海底撈把這個(gè)特點(diǎn)抓牢做好。我并沒(méi)有對(duì)這個(gè)部分有太大的關(guān)注。我認(rèn)為任何行業(yè)都有自己的特點(diǎn)，而找準(zhǔn)自己行業(yè)的特點(diǎn)是每個(gè)企業(yè)必須做，而并非海底撈的差異化特點(diǎn)。

大野耐一說(shuō)過(guò)一句話，人最寶貴的是大腦，我們不應(yīng)該只雇傭了他們的雙手。

怎樣能夠給讓員工動(dòng)起來(lái)，讓他們發(fā)揮他們的智慧，我想海底撈做到了，豐田也做到了。這其中，應(yīng)該怎樣放權(quán)，怎樣給員工更多的發(fā)揮空間。留給我們很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中國(guó)企業(yè)當(dāng)下面對(duì)的怎樣提升競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。質(zhì)量與成本，企業(yè)轉(zhuǎn)型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、

第三篇：海底撈企業(yè)文化

企業(yè)文化

——海底撈啟示錄 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，任何一家企業(yè)要想做強(qiáng)、做大，基業(yè)長(zhǎng)青，必須有效發(fā)揮企業(yè)文化的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。還記得在我們杭州聯(lián)合銀行銀行企業(yè)文化啟動(dòng)儀式上張晨董事長(zhǎng)曾說(shuō)：讓“人為本，合為貴”成為被所有員工遵從和奉行的價(jià)值觀，讓“心至誠(chéng)、事至善、業(yè)致遠(yuǎn)”的企業(yè)精神充分滲透到企業(yè)管理、客戶服務(wù)的各個(gè)細(xì)節(jié)。

作為服務(wù)行業(yè)中，成為一種成功的典范，一種備受服務(wù)業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)對(duì)象屬海底撈。為了能知道海底撈金牌服務(wù)的背后是什么？12月初我們支行全體員工親自到海底撈學(xué)習(xí)他們的成功經(jīng)驗(yàn)。海底撈，在最開(kāi)始它僅僅只代表了普普通通的一家火鍋店，但海底撈以獨(dú)特的服務(wù)，贏得了廣大顧客的心，它們有一套自己的經(jīng)營(yíng)方式和管理理念，即把“誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)”落到實(shí)處，把一些看似簡(jiǎn)單、眾人皆知的小事情做好做到位。海底撈所經(jīng)營(yíng)的是一種服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)，服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)是一種潛移默化的過(guò)程，經(jīng)營(yíng)的是人心。海底撈正是通過(guò)對(duì)員工的情感經(jīng)營(yíng)，帶動(dòng)了員工對(duì)服務(wù)的熱情，從而贏取了消費(fèi)者的忠誠(chéng)。

“海底撈”也有“早會(huì)”，員工在會(huì)上既能分享經(jīng)驗(yàn)也可以提出合理化建議。公司一旦采納員工建議，會(huì)給予嘉獎(jiǎng)。整個(gè)“早會(huì)”都在輕松的環(huán)境下自然開(kāi)展。而且“早會(huì)”多樣化，個(gè)性化，不是籠統(tǒng)的形式化“早會(huì)”。正因?yàn)橛羞@些制度，才有員工臉上的笑容不是靠“嘴角裂開(kāi)多大”、“露出幾顆牙齒”的量化指標(biāo)來(lái)規(guī)范，而是“用誠(chéng)意和真心”。我從海底撈的普通員工身上體會(huì)到了它們的企業(yè)文化。

如今，杭州聯(lián)合農(nóng)村商業(yè)銀行成立在即，杭州聯(lián)合銀行的發(fā)展即將開(kāi)啟新的篇章。面對(duì)新的征程，我們將建設(shè)更有凝聚力和影響力的企業(yè)文化，為了能提供給我行源源不斷的內(nèi)在動(dòng)力，我們每位員工，必須從自己做起，從小事做起，只有提高了員工的服務(wù)意識(shí)，服務(wù)水平才能真正得到提高，才能更好地服務(wù)每一位客戶。我們的一句“您好”，一句“再見(jiàn)”，甚至于我們每一個(gè)小的細(xì)節(jié)，無(wú)不體現(xiàn)著我們的服務(wù)水平，我們的企業(yè)文華。

“海底撈”的成功有其偶然性和必然性，但是如何保持從優(yōu)秀到卓越，從中國(guó)走向世界，還是一個(gè)謎。盡管如此，作為我們金融服務(wù)行業(yè)的，如何將學(xué)術(shù)化的“服務(wù)文化建設(shè)”、“戰(zhàn)略規(guī)劃制定和落實(shí)”像“海底撈”那樣通過(guò)日常工作完美地實(shí)踐，落到實(shí)處，才是最值得深思的地方。

2010-12-22

第四篇：海底撈總結(jié)

大家好，我是生產(chǎn)計(jì)劃部的一名員工，海底撈的秘密這本書(shū)我覺(jué)得寫(xiě)的非常樸實(shí)，它沒(méi)有什么華麗的語(yǔ)言，但是卻能深刻的表達(dá)企業(yè)與員工與顧客之間那種妙不可言的感情，我做為一名員工，可能在看這本書(shū)的時(shí)候有一定的局限性，可這都是我認(rèn)真揣摩之后的真實(shí)感想。

海底撈從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的四川小店發(fā)展成為在全國(guó)擁有60多家連鎖店的餐飲企業(yè)，其風(fēng)光的背后隱藏的艱辛應(yīng)該不是這一本書(shū)就能夠詮釋的，而我們也不是單從看一本書(shū)學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)就能走向成功，別人的經(jīng)驗(yàn)只是輔助，重要的是創(chuàng)新改進(jìn)，在別人成功的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上使自己受到啟發(fā)。這才能使我們穩(wěn)中發(fā)展?，F(xiàn)在我想從3個(gè)方面和大家分享一下我眼中的海底撈：

1、不喜歡的事情也要做到最好

我們現(xiàn)在的工作不見(jiàn)得人人都滿意，但是由于某種特定的原因（為了家庭、為了生活等等）迫使我們必須要工作，這是我們自然而然的就產(chǎn)生了一種心態(tài)，那就是為了工作而工作，久而久之就會(huì)造成消極思想，影響自己，也影響他人，致使工作缺乏積極主動(dòng)性，大致的體現(xiàn)為-----上班時(shí)無(wú)精打采，下班時(shí)動(dòng)如瘋兔。那么我們既然找到了疾病的根源，我們就要治療，首先我們要把企業(yè)當(dāng)做自己的家，我們要轉(zhuǎn)變身份，不要把自己看成是企業(yè)的一個(gè)打工者，而是這個(gè)家的主人，作為一家之主，我們把順達(dá)工程中的每一樘門(mén)、每一樘窗都當(dāng)做自己家裝時(shí)要用的門(mén)窗，不允許出現(xiàn)一點(diǎn)瑕疵，那我們還存在什么合格率降低，客戶還有什么理由挑剔。順達(dá)有什么理由不成為門(mén)窗業(yè)的龍頭。

2、團(tuán)結(jié)協(xié)作、承上啟下

我想每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，但萬(wàn)變不離其宗，統(tǒng)一都提到過(guò)團(tuán)結(jié)協(xié)作，大家都在叫囂著團(tuán)結(jié)的口號(hào)，可又有幾個(gè)人做到了，我們都是怎么給團(tuán)結(jié)下定義

做培訓(xùn)的，海底撈教給員工的就比較通俗易懂，那就是麻將精神，我想大家應(yīng)該都會(huì)打麻將，可能我們當(dāng)中可能還會(huì)有高手，但是我們?cè)趭蕵?lè)的同時(shí)，又有幾個(gè)人能說(shuō)出麻將里的道理呢？

大家都知道打麻將需要四個(gè)人，四個(gè)人湊到了一起，就要全力的配合才能打好，甚至要主動(dòng)發(fā)揮自己的積極性，比如有人洗牌的速度慢，那么就會(huì)有手快的人幫忙洗牌，這樣才能盡快開(kāi)局。打牌最怕的就是三缺一，那么這三個(gè)人會(huì)自發(fā)的打電話聯(lián)系人，其他人也會(huì)絞盡腦汁想誰(shuí)會(huì)有時(shí)間，而且打麻將的人從來(lái)都不會(huì)遲到，只有早到，他們也會(huì)因地制宜，從不挑選場(chǎng)地的好壞。這是一中什么精神？不就是主動(dòng)，積極，自覺(jué)的精神嗎？工作中遇到問(wèn)題了，大家主動(dòng)的去想解決辦法，大家齊心協(xié)力才能使企業(yè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

3、企業(yè)文化是重點(diǎn)

任何一個(gè)企業(yè)都不能沒(méi)有企業(yè)文化，每一種文化都有存在的意義，海底撈的企業(yè)文化口號(hào)是“用雙手改變命運(yùn)”他通過(guò)實(shí)現(xiàn)員工的夢(mèng)想來(lái)實(shí)現(xiàn)海底撈的夢(mèng)想，通過(guò)改變員工的命運(yùn)，來(lái)改變海底撈的命運(yùn)，海底撈說(shuō)到了也做到了。這里我不想多說(shuō)什么，我只想通過(guò)一段海底撈員工與顧客的對(duì)話來(lái)和大家分享一下海底撈做的是多么成功。

客：看你工作這么努力，那你一個(gè)月工資是多少？

服務(wù)員：工資不重要，關(guān)鍵是開(kāi)心。

客聽(tīng)了很感興趣的問(wèn)：那如果我給你在現(xiàn)在的工資基礎(chǔ)上加500元，你愿意去我那嗎？

服務(wù)員：我們主管說(shuō)了，跳槽等于離婚，離婚等于背叛，背叛等于破產(chǎn)，破產(chǎn)等于回家，還有兩個(gè)月我就能晉升為一級(jí)技工，馬上可以把父母接來(lái)，可以帶他們

爬長(zhǎng)城，還可以有兩天假。

從這一番對(duì)話中我們看到了什么，就是企業(yè)文化對(duì)員工的影響，企業(yè)給了她夢(mèng)想，給了她奮斗的目標(biāo)，更給了她努力與未來(lái)。就像順達(dá)給我們的夢(mèng)想，讓每個(gè)員工都住進(jìn)順達(dá)自己小區(qū)，現(xiàn)在我們欠缺的就是一個(gè)這樣響亮讓員工充滿希望的人性話的口號(hào)，試想大家在這樣的氛圍里，我們有什么理由離開(kāi)呢？順達(dá)又有什么理由能成為百年順達(dá)。

第五篇：海底撈有感

讀《海底撈你學(xué)不會(huì)》有感

讀完《海底撈你學(xué)不會(huì)》這根本書(shū)，感受特深寫(xiě)這段文字，真不知道從哪里開(kāi)始寫(xiě)起。首先，看完這本書(shū)讓我徹底的被海底撈員工的精神折服了，為了公司他們可以不要自己的性命去和別人拼命，為了公司他們可以沒(méi)有半點(diǎn)怨言的付出自己的所有資金，為了公司他們可以放棄和家人的團(tuán)聚，為了公司他們可以去跳樓等等。試問(wèn)在哪一家公司當(dāng)中有這么忠實(shí)忠誠(chéng)不要生命的員工（目前我沒(méi)有見(jiàn)到）。真的當(dāng)我看完第二章的時(shí)候我真的好想自己去到海底撈體驗(yàn)下。其次，我很羨慕海底撈的員工，羨慕他們用自己的雙手改變了自己的命運(yùn)，用自己的勤勞創(chuàng)造出了奇跡，創(chuàng)造了所有企業(yè)無(wú)法復(fù)制的海底撈。海底撈的大部分員工都是文化比較低的人群，他們?cè)诤５讚品N享受這“白領(lǐng)”的待遇，在海底撈享受著所有餐飲公司無(wú)法比擬的看待“被當(dāng)做人看”，他們?cè)诤５讚葡硎苤约旱臋?quán)利，一個(gè)老板的權(quán)利。

再者，海底撈這本書(shū)讓我認(rèn)識(shí)到了作為一名合格的員工并不是那么的容易，在海底撈工作你首先要?jiǎng)?chuàng)新，怎么才能夠創(chuàng)新呢？我覺(jué)得海底撈這本書(shū)中說(shuō)的一句話很好，當(dāng)你用心時(shí)你才可以創(chuàng)新，因?yàn)橹挥杏眯墓芾砟愕拇竽X時(shí)你的大腦才能去創(chuàng)新，你的創(chuàng)新才是無(wú)窮的，那么為什么要?jiǎng)?chuàng)新呢？只有創(chuàng)新企業(yè)才能進(jìn)步，你才能在這個(gè)社會(huì)中生存下去，那么結(jié)合到我現(xiàn)在的工作中，我覺(jué)得也是一樣的，只有你用心的時(shí)候你才可以真正的去為了解決一個(gè)客戶的問(wèn)題而想盡辦法，辦法想盡的去工作，那樣我們才有可能拿到成果。所以我覺(jué)得工作沒(méi)有做好并不是工作有什么問(wèn)題，而是我們沒(méi)有用心，沒(méi)有去創(chuàng)新，我也堅(jiān)信當(dāng)一個(gè)人用心的時(shí)候是沒(méi)有什么事情辦不成功的。海底撈當(dāng)中給我最為感觸也是我以后要做到的一點(diǎn)就是，用一個(gè)“打麻將”的精神參與工作，我也相信這是很多人要學(xué)習(xí)的一點(diǎn)，當(dāng)一個(gè)人能夠運(yùn)用“打麻將”的精神從事到工作的話，那么他們肯定是非常用心的一個(gè)人了，那么他們的前途更加是無(wú)限。

最后，我想給大家說(shuō)一說(shuō)海底撈你學(xué)不會(huì)為什么學(xué)不會(huì)呢？（個(gè)人的一些理解）

一． 海底撈的員工都把海底撈當(dāng)成了家

在海底撈當(dāng)中員工住的是和大都市中白領(lǐng)住的一樣的房子，他們的家人享受這海底撈的“養(yǎng)老保險(xiǎn)”。海底撈為員工創(chuàng)造了一個(gè)和諧的大家庭，你可以去做“家長(zhǎng)”的計(jì)劃，只要你達(dá)到了做“家長(zhǎng)”的能力你培養(yǎng)到了你能組建一個(gè)家庭的人了，那么你就是這個(gè)家庭的“家長(zhǎng)”

我記得書(shū)中說(shuō)過(guò)一段話說(shuō)的非常好，大概意思就是，家是最為能夠刺痛中國(guó)人神經(jīng)的一個(gè)話題，當(dāng)有人如果侵犯了你的家的時(shí)候，你肯定是會(huì)和他拼命的。其實(shí)就是因?yàn)楹５讚平o了員工一個(gè)家的感覺(jué)，因此海底撈的員工都是在為家工作，那么誰(shuí)會(huì)在為家工作的時(shí)候偷懶，不用心呢？所以，很多公司都去挖墻腳，挖海底撈的員工，可怎么也挖不去，就一個(gè)普通的服務(wù)員都挖不去。即使挖去了也不能達(dá)到他們的所想要的一切。

在現(xiàn)在的很多企業(yè)中經(jīng)常看到很多人跳槽，其實(shí)當(dāng)中很多的人原因就是因?yàn)槠髽I(yè)給他們的感覺(jué)找不到。

那么在此我有一個(gè)很大的疑惑，就是怎么樣才能夠讓企業(yè)的員工能夠擁有“家”的感覺(jué)呢？只是簡(jiǎn)單提供住宿，和晉升空間，看望生病中的你，給家人福利嗎？我覺(jué)得不應(yīng)該只是這一些，應(yīng)該還有更多的一些東西。但我不是很明確。

二． 海底撈的信任（張總的魄力）

在海底撈當(dāng)中張總有一句話，用人不疑，疑人不用。他信任員工信任到100萬(wàn)以下的開(kāi)支他從來(lái)都不簽字，服務(wù)員都有給客戶免單的權(quán)利。

許多的企業(yè)都說(shuō)疑人不用，用人不疑，但真正做到的又有多少呢？

那么在海底撈中，所有的人能夠?qū)埧偪醋鍪恰吧瘛边@是為什么呢？就是他們之間的信任，張總說(shuō)什么就是什么，即使錯(cuò)了員工也會(huì)照章行事的。可是在現(xiàn)在的企業(yè)中很多企業(yè)都是說(shuō)非常信任莫莫莫員工，信任老板，可是都做不到。一 我個(gè)人認(rèn)為就是他們之間的信任度不夠，二 就是老板給員工的放權(quán)（很多企業(yè)是做到了“放權(quán)”，可真正到了決策的時(shí)候還是老板，因此員工覺(jué)得得不到尊重），所以就被大家認(rèn)為是疑人了。

三． 海底撈的管理

海底撈的管理當(dāng)中有個(gè)就是晉升的機(jī)制：?jiǎn)T工的晉升必須從基本的服務(wù)員做起，當(dāng)中還有一個(gè)開(kāi)店的要求，就是只有你培養(yǎng)出來(lái)了符合開(kāi)一家新店的人數(shù)以后你才可以開(kāi)新店，你才可以帶領(lǐng)下一個(gè)店長(zhǎng)。

我覺(jué)得這個(gè)就非常的好，你要去管理別人，首先你得知道在那個(gè)崗位應(yīng)該做什么，怎么做才是對(duì)的。所以必須從底層做起來(lái)，你才能夠讓別人信服于你。另外要是我們培養(yǎng)不出合格的人才，那么我們規(guī)模擴(kuò)大了，我們的服務(wù)就要變質(zhì)，那么我們就要流失客戶，我們就要失去客戶的信任，所以，我覺(jué)得這兩點(diǎn)是海底撈非常好的一個(gè)體制，也是一般的公司學(xué)習(xí)不來(lái)的東西。

那么在現(xiàn)在很多的求職者中，我覺(jué)得很多人都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，去一個(gè)公司面試，就想從事管理的工作，可是你熟悉公司的文化，你熟悉公司的業(yè)務(wù)流程嗎？你熟悉那一塊是要特別要注意的細(xì)節(jié)嗎？不知道的，一切都不知道，那你怎樣能做到合格的領(lǐng)導(dǎo)者呢？所以我們需要的是虛心，認(rèn)真，踏實(shí)的做事，從基層一點(diǎn)一滴的做起，相信只要你是金子在那都會(huì)發(fā)光的。

四． 學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)的是什么

其實(shí)這一段文字是黃老師自己的看法，我非常的同意這一點(diǎn)，所以拿出來(lái)跟大家分享，我們一些企業(yè)的管理者去海底撈學(xué)習(xí)，他們學(xué)習(xí)什么呢? 學(xué)習(xí)管理，可是管理是一門(mén)藝術(shù)還是科學(xué)呢？

如果是藝術(shù)，藝術(shù)你怎么能學(xué)的會(huì)呢？

如果是科學(xué)，那管理者豈不都應(yīng)該是MBA畢業(yè)者了，可是現(xiàn)實(shí)中又有幾個(gè)管理者是MBA畢業(yè)者呢？

所以，管理應(yīng)該是一門(mén)藝術(shù)，既然是一門(mén)藝術(shù)，他就有自己獨(dú)特的的創(chuàng)新，有自己的風(fēng)格，有自己的感情，所以，你別人怎么去學(xué)習(xí)你都學(xué)不會(huì)別人的管理風(fēng)格。

除了這些感受之外呢，我還有一點(diǎn)心得體會(huì)想和大家分享一下，那么就是張總的考核標(biāo)準(zhǔn)。他不是考核利潤(rùn)而是考核：一客戶的滿意度，二是考核員工的積極性，三是考核干部的培養(yǎng)。其實(shí)通過(guò)這三個(gè)方面的考核也就完全達(dá)到了利潤(rùn)的考核，員工積極了那么客戶就滿意了，干部培養(yǎng)的多了那么公司的規(guī)模也就擴(kuò)大了，所以我覺(jué)得其實(shí)是通過(guò)這三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)去實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的考核。

那么我就覺(jué)得我們公司的考核制度：我們應(yīng)該去考核員工在實(shí)際工作中的一、意向客戶，二、拜訪量。其實(shí)也是一樣的，只有我們的意向客戶，拜訪量考核達(dá)標(biāo)了，那我們的業(yè)績(jī)也就出來(lái)了，所以是通過(guò)這兩方面的考核達(dá)到業(yè)績(jī)的考核。

楊寶剛

2011.6.24