第一篇：企業(yè)知識型員工人性化管理的實施策略探討

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企業(yè)知識型員工人性化管理的實施策略探討 作者：杜艷華

來源：《沿海企業(yè)與科技》2007年第10期

［摘要］知識型員工已成為影響企業(yè)發(fā)展關鍵人力資源群體，他們具有典型的職業(yè)性格特征。人性化管理要求企業(yè)尊重知識型員工的個性和工作習慣，幫助知識型員工規(guī)劃職業(yè)生涯，完善激勵機制并結(jié)合獨特的文化管理，重視知識型員工的成長及職業(yè)發(fā)展。

［關鍵詞］知識型員工；人性化管理；實施策略

［作者簡介］杜艷華，廣西大學商學院企業(yè)管理碩士研究生，廣西南寧，530004［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2007）10-0104-000

2知識型員工就是指那些掌握和運用符號、概念，利用知識和信息工作的人。他們在創(chuàng)造財富時用腦多于用手。企業(yè)中的知識型員工通常是通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來較高的附加價值，如管理人員、專業(yè)技術和銷售人員都屬于知識員工的范疇。知識型員工已成為對企業(yè)發(fā)展具有關鍵影響的人力資源群體，他們的數(shù)量和質(zhì)量在很大程度上決定著企業(yè)的發(fā)展?jié)摿途C合實力。因此，探討在企業(yè)中對知識型員工實施人性化管理，真正滿足知識型員工的需求，最大程度地發(fā)揮知識型員工工作的積極性和創(chuàng)造性，具有特殊的意義。

一、知識型員工的職業(yè)性格特征

知識型員工與其他組織員工相比具有以下典型的性格特征：

（一）較強的自主意識

由于知識型員工具有某種特殊的技術、技能，他們從事的工作一般是以自主知識為基礎的創(chuàng)造性活動，復雜的思維過程，使他們的工作容易不受時間和空間的限制，因而也難以確定明確的工作流程。此外，由于知識型員工的工作更多依賴于自身的智力投入，在產(chǎn)品沒有定型或形成專利時，組織難以預測，尤其是對那些科技含量高的高新技術領域的產(chǎn)品研發(fā)，往往是多個知識型員工集體智慧和努力的結(jié)晶，難以分割，這給衡量個人績效帶來了困難。對知識型員工，組織只能合理有效地開發(fā)、使用，難以壟斷控制，這就使知識型員工在組織中有更多的機會表現(xiàn)較強的自我意識。在追求自主意識的同時，表現(xiàn)出如下兩個明顯的特征：

1.他們熱愛自己的事業(yè)，特別注重在個人的專業(yè)領域內(nèi)進行發(fā)展，喜歡面對富有挑戰(zhàn)性的工作，也喜歡獨立開展工作，希望不受資源的限制開展自己認為正確的工作。

2.他們傾向于一個自主的工作環(huán)境，不愿意過多地受制于人、任人駕馭，更強調(diào)工作中的自我引導。與一般員工相比，知識型員工更有一種表現(xiàn)自己的強烈愿望。

（二）獨立的職業(yè)價值觀

知識型員工有非常明確的自我奮斗目標，他們選擇到企事業(yè)單位工作，并不僅僅是為了更多的薪酬，而且更要選擇能發(fā)揮自己專長，促成自己事業(yè)發(fā)展目標得以順利實現(xiàn)的崗位，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到該技術領域?qū)＜?、學術權威和社會的認可。因此，他們常常要承擔技術能力日益增多，富有挑戰(zhàn)性的工作任務。其自我判定獲得成功的標準并不完全是等級地位、薪酬的提高，而更多地考慮其專業(yè)地位的提高和技術領域優(yōu)勢的保持和擴大。為此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我職業(yè)價值的方式。

（三）特定的職業(yè)追求和職業(yè)需要

知識型員工有特定的職業(yè)工作追求和特定的職業(yè)需要，他們不愿意選擇那些帶有一般技能性質(zhì)的職業(yè)，而傾向于選擇那些能夠保證自己在特定的職業(yè)能力所及的領域內(nèi)獲得職業(yè)生涯發(fā)展的職業(yè)。因而，常常把某些一般性的管理或事務看作是一種“政治競技場”上的活動，即使有獲得進入權力層工作的機會，也不愿意放棄專業(yè)及技術領域內(nèi)的工作去專職從事全面的管理工作。

（四）較高的自省能力

知識型員工在追求獨立自主意識的同時，較高的自省能力使他們能夠在實際工作中，審視自我的才干、動機、需要、價值觀、態(tài)度等，調(diào)整旨在增強自我才能的行動方案。為此，他們在追求自主意識的同時，也追逐建立起對組織較強的依賴。追求安全穩(wěn)定型職業(yè)錨的知識型員工，會對職業(yè)、組織、家庭進行整合，形成一種依靠組織，追求安全的心理傾向；追求技術職能型職業(yè)錨的知識型員工，會在個人穩(wěn)定的技術型職業(yè)貢獻區(qū)和發(fā)展區(qū)獲得穩(wěn)固的發(fā)展，并達到一個相對的高度；追求管理能力型職業(yè)錨的知識型員工，也會逐漸承擔更大的、獨立性更強的責任；只有追求創(chuàng)造型和自主獨立型職業(yè)錨的知識型員工，仍然在追求完全屬于自己的、自由的、新的事業(yè)發(fā)展目標。當然，在特定的條件下較高的自省能力，也可能改變他們的選擇或目標。特別是在遇到人的社會生命周期和家庭生命周期的成長、變化的矛盾時，職業(yè)目標也可能發(fā)生變化，特別是在技術領域內(nèi)發(fā)展受阻或組織長期不能滿足知識型員工發(fā)展的需要時，選擇離開組織的可能性要更大一些。

二、企業(yè)對知識型員工實施人性化管理的具體策略

（一）創(chuàng)建獨特的企業(yè)文化，實施文化管理

1.以人為本，重視員工情感管理。以人為本的企業(yè)文化可以塑造人性化的管理，形成人性化的觀念；情感管理就是在以人為本的理念下塑造人性化管理的紐帶。情感管理的實質(zhì)就在于

擺正企業(yè)與員工的位置，充分尊重員工，從關心人、尊重人、理解人、幫助人出發(fā)，把實事辦好，把好事辦實。從而使員工懷著滿意的心態(tài)，以最佳的精神狀態(tài)全身心地投入工作，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.營造一種文明而舒適的工作環(huán)境。環(huán)境心理學的研究證明，工作環(huán)境與員工的工作情緒有著密切的聯(lián)系。具體講，對獨立性和創(chuàng)造性很強的知識型員工，企業(yè)可以通過為員工的創(chuàng)新活動盡可能提供所需要的資源；員工廣泛參與企業(yè)的技術與管理創(chuàng)新；組織各種公開交流活動等途徑滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。同時，企業(yè)可以建立一種寬松的工作環(huán)境，以此來鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動，使他們能夠在既定的組織目標和寬松的環(huán)境中，順利地完成組織任務。

3.人性化管理制度化。人性化管理是制度化管理的升華，是隨著社會的發(fā)展和企業(yè)情況的變化應運而生的。人性化管理更有彈性和更能體現(xiàn)人在管理中的主觀能動性。有些管理者認為實施人性化管理就是要盡量少的制度管理，這實際上是錯誤的。制度化管理是任何一個組織實行有效管理的基礎和根本。沒有制度，企業(yè)就不能正常運轉(zhuǎn)和嚴格管理，就不能產(chǎn)生效益。因此，人性化管理結(jié)合制度化管理，互為依托，用兩條腿走路。在制度化管理中加入人性化管理，在實行人性化管理中不忘制度化管理，應該是管理的最高境界。

（二）尊重他們的工作習慣，鼓勵自我管理

在知識型員工的工作場所中，營造相互尊重及和諧的工作氣氛，是使知識型員工產(chǎn)生工作快樂感的主要方法。如果用傳統(tǒng)的控制方法進行管理，就會壓抑員工的個性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。企業(yè)應該按人性化管理的要求，尊重知識型員工的個性、工作習慣，人性化地安排他們的工作、學習及生活：一是讓員工進行自主管理。自主管理就是知識型人才根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，自主制訂計劃、實施控制、實現(xiàn)目標。由于知識型員工更多地從事思維性工作，單靠外部人的監(jiān)督，就不可能有人性的解放。因此，企業(yè)應積極為員工進行自主管理創(chuàng)造條件，以提升員工的自主管理能力，并培養(yǎng)員工自主管理的組織風氣等。二是實行彈性工作制。即在固定工作時間長度的前提下，可靈活選擇自己的工作時間，使個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小，使員工對工作有自主權，能按個人意愿和價值取向，更好地協(xié)調(diào)家庭生活、業(yè)余愛好和工作時間的關系，從而大大提高他們對工作的滿意度。三是建立以團隊合作為特點的管理模式。為了避免過分強調(diào)知識員工的自主意識可能帶來的“自我中心”，影響團隊成員之間的溝通、交流、合作，強調(diào)統(tǒng)一與個性的結(jié)合，可以避免“自主”帶來的負面效應的影響。在很多時候，以團隊合作為特點的管理模式，會讓人充分感覺到工作的本身就是一種享受。

（三）幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，促使知識型員工成長

企業(yè)應為員工制訂與企業(yè)發(fā)展目標相一致的職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，最大程度地發(fā)揮其潛能。

1.要求管理者有“成人之美”的品質(zhì)和“容人”的氣度，像關心自己的前途一樣關心每一位員工的發(fā)展。

2.拋定適合員工發(fā)展的職業(yè)錨?？茖W的職業(yè)生涯管理有助于提高知識型員工的工作成就感、工作滿意度以及對組織的忠誠度。企業(yè)應結(jié)合員工個體的職業(yè)潛能、職業(yè)興趣、職業(yè)價值取向等來精心打造員工的職業(yè)生涯計劃，給員工在企業(yè)內(nèi)更多的職業(yè)發(fā)展空間；并針對員工職業(yè)生涯的不同階段設計不同的目標，激發(fā)員工的工作熱情，鼓勵其在工作中積極選擇適合自己的發(fā)展方式和方向。

3.要為員工創(chuàng)造學習、培訓的機會。在知識經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，知識型員工更注重個體的成長而非組織目標的需要?；诖耍髽I(yè)應當注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，這樣可以吸引人才、留住人才，而且可以培養(yǎng)自己的人才儲備。

（四）人性化的完善的激勵管理

首先，建立“公開、公平、公正”的競爭機制。良好激勵機制的前提就是組織內(nèi)部建立起來的“公開、公平、公正”的競爭機制。組織內(nèi)所有的競聘制度都是透明的，在組織按民主程序制定的、全體員工認同的規(guī)則面前，“公開、公平、公正”地競爭，讓所有人員在“能者上、平者讓、庸者下”的制度中，找到適合自己發(fā)展的崗位。其次，形成多層次的激勵機制。根據(jù)不同類型的知識員工的特點，采用相應的激勵機制滿足他們的需要。如管理人才特別是企業(yè)家勞動可以實行年薪制度或利潤分成制，并注重對管理人才的精神激勵；科技人才激勵機制應以調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性為核心，給員工以精神和成就激勵為重點等。再次，建立以績效為依據(jù)的評價體系。提供一種工作成績和生產(chǎn)率掛鉤的制度，可以把員工的貢獻、收益與企業(yè)的發(fā)展緊緊捆綁在一起，同擔風險、共承責任、利益共享。最后，還要建立現(xiàn)代企業(yè)的約束機制，這主要是發(fā)揮工會、監(jiān)事會以及各種團體的有效作用。

［參考文獻］

［1］林澤炎,孫殿義,李春苗,等.激活知識型員工［M］.北京:中國勞動社會保障出版社, 2005.［2］李芝山.現(xiàn)代企業(yè)人性化管理的實施策略［J］.中國人力資源開發(fā),2007,(7).［3］楊俊.淺談知識員工管理［J］.集團經(jīng)濟研究,2007,(5).

第二篇：企業(yè)如何管理知識型員工

摘要

20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設備，而21世紀企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體--知識型的人才，而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理--知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關鍵因素。

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在知識經(jīng)濟時代，推進歷史進步的是知識和人才。而作為知識和人才聚合體的知識型企業(yè)將是未來世界的中流砥柱，而主流生產(chǎn)力的代表階層就是那些一直活躍在一線中的知識型員工。知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人”。從這個概念出發(fā)，當前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術人員都屬于知識型員工。

在新的以知識為基礎的經(jīng)濟中，企業(yè)已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。企業(yè)要成為知識型企業(yè)，必須擁有知識型員工。

一、知識型員工的特點

知識型員工與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進行操作的員工不同?？偟膩碚f，知識型員工應該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度和創(chuàng)造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。知識性員工的特點具體歸納有如下幾點：

1、自主性

知識型員工不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。與流水線上的操作工人被動地適應諸設備運轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導。這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。

2、勞動具有創(chuàng)造性

知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步，不斷使產(chǎn)品和設備得以更新。比如說，一個工廠的機修班就得不斷的從生產(chǎn)線取得經(jīng)驗，為滿足設備的需要而不斷的維護和改裝機器。他們的勞動就得需要創(chuàng)造性。

3、勞動過程很難監(jiān)控

知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。比如說，廣告商要求廣告公司擬定一個比較有創(chuàng)意的廣告。這創(chuàng)意得來自于靈感，是在不經(jīng)意間的一種觸發(fā)，不是想要有就能立即拿得出來的。

4、勞動成果難以衡量

在知識型企業(yè)，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個模具設計人員的功績就難以衡量，原因不僅在于成品零件的合格率，也在于一套模具從開發(fā)到檢驗、到投入生產(chǎn)是許多人共同合作的結(jié)果。

5、較強的成就動機

與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結(jié)果。因

此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

6、流動意愿強

知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)的雇傭關系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質(zhì)疑。因為在知識經(jīng)濟時代，資本不再是稀缺經(jīng)濟要素，知識取代了它的位置。長期保持雇傭關系的可能性降低了。

二、知識型員工的管理策略

知識型員工是企業(yè)創(chuàng)造價值最多的人，也是“最難以管理的人”。的確，知識型員工能為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富，但是也可能給你制造最大的災難。因為他們都是一些有創(chuàng)造性而且能獨立思考的人。由于企業(yè)對他們的工作不易做出明確的界定，這就為如何管好用好他們增加了難度。

在以往的組織中，對員工的管理主要強調(diào)控制與服從。知識型員工的自身特點決定了我們不能運用傳統(tǒng)的對操作工人的管理方式來對待他們，作為企業(yè)管理者，在培養(yǎng)和建設自己的企業(yè)文化中，特別是如何管好和用好知識型員工的領導實踐中，請注意如下的策略：

1、管理者不擺架子

知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁的多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點，并且不加遮掩的把自己的看法公開交流。明智的管理者應該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起來討論如何改進自己的工作。

2、與員工討論公司發(fā)展

知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當成自己的志同道合的合作者，會更有利于公司的發(fā)展。

3、討論和命令并重

知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策，并采用命令方式強制執(zhí)行。對于這一點，管理者掌握起來是比較有困難的，必須學會隨機應變。

4、敢于批評

不必擔心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進行批評，除了要有理有據(jù)以外，還要注意表達出以

下三條意思：

1、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做的更好；

2、我對你的要求和對其他員工的要求是相同的；

3、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公正比合理更重要

由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評都很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性

可以根據(jù)需要不斷改進，但制度執(zhí)行的公正性一定要至始至終堅持下去。

6、必須對知識型員工忠誠

誰都希望別人對自己忠誠，但很難做到自己也對別人忠誠，尤其是老板你自己。首先要做到你對知識型員工忠心耿耿，以換取他們對你的忠心。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙他們，否則，你會失去他們對你的支持和信任。你應該像對待自己的朋友一樣對待他們。當出現(xiàn)外界沖突時，你首先應該積極維護他們的利益，在證據(jù)不足時，要假設他們是無辜的。并且要盡量多表揚他們，即使他們工作中出現(xiàn)了差錯，也要積極承擔你作為領導的責任，千萬不要推卸責任。

比如，在一個企業(yè)里，對待知識型員工我們可以采用“處罰”文化，但是第一次千萬不要罰，否則，沒有人愿意承擔責任，只是對重復犯錯的才給予重罰。只有鼓勵創(chuàng)新才可以形成健康的知識文化氛圍，才有利于管好與用好知識型員工.7、參與企業(yè)管理

與一般性人才不同,知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性,所以,在企業(yè)的人力資源管理中要照應到這一特點,給予知識型員工以一定的權力,參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題,可使員工感到上級主管的信任,從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關并因此產(chǎn)生強烈的責任感。同時,主管人員與部屬們商討組織問題,對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會,從而給人以一種成就感。

8、提供自主、寬松的工作環(huán)境

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應更加重視發(fā)揮員工對工作自主性和創(chuàng)新方面的授權。通過授權為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源,包括資金、物質(zhì)上的支持,也包括對人員調(diào)用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法,建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求,能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行,提高企業(yè)的市場快速反應能力和管理效率,并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作,固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義,而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激,以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動,明基建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下,自主地完成任務。

比如，在一個企業(yè)里，工會定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等活動,通過這些活動,不但可以加強人與人之間的聯(lián)系,管理者還可以傾聽員工對企業(yè)的各種意見和建議?？傊?，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈,管理者應經(jīng)常深入下屬,平等對話,并經(jīng)常組織集體活動,加強人際溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭,使得員工有明顯的歸屬感,而不是成為組織的邊緣人。

9、重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展

經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項重要任務就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。為此，企業(yè)應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。

知識型員工更注重的是個體的成長，基于此，首先應該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業(yè)的能力。員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，短訓班超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求，當員工感覺他僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其能分配到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

比如說，由于知識型員工極端重視自己的職業(yè)生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，包括：制定企業(yè)員工培訓的整體計劃安排，給予員工國內(nèi)外不斷學習、提高的機會以擴大發(fā)展空間的機會；倡導公司內(nèi)部形成競爭機制，鼓勵員工以多種方式實現(xiàn)就業(yè)后的繼續(xù)深造，強化終生教育的觀念。與員工一起進行職業(yè)生涯的規(guī)劃，并為員工創(chuàng)造機會，使更多的員工成為專業(yè)化方面的專家，并在此基礎上實現(xiàn)公司與個人的共同發(fā)展。

總結(jié)陳詞：

以上提到的一些管理策略只是針對大部分的知識型員工，管理策略也并不是很全面。比如說，除了上述一些管理策略外，我們管理者還千萬不要忽略了用經(jīng)濟、榮譽和提升的激勵方式去管理知識型員工，畢竟現(xiàn)在是一個經(jīng)濟的時代。在一個工廠里面，其實并不是任何一種管理方式都是一塵不變的，每一種管理制度都會有它的局限性。比如說，第四項敢于批評，我們的管理者就不能隨便的亂用。因為并不是全部的知識型員工都能理所應當?shù)慕邮?。一些自命清高的，或自信心比較小的員工就很不容易被接受，如果對樣的員工加以批評，不但達不到預期的效果，反之還會產(chǎn)生敵對情緒。再比如說第一項管理者不擺架子，并不是任何時候都得要這樣做，畢竟我們管理者還要在員工面前樹立起一種威信。當然，最重要的還是要以德服人。

其實，并不是每一種管理策略都能達到管理者預期的目的。我們的管理者要想做到恰倒好處，就得學會抓住員工的新心理，學會隨機應變，尤其是我們的知識型員工，畢竟他們代表的是企業(yè)的競爭力量。那么，在實施管理的過程中，要把握好一個度。純粹的，單一的激勵會讓員工覺得管理者很虛偽，那么就要求我們管理者實施管理過程中要多種管理策略并存，綜合的靈活運用，所以要求管理者要全面的系統(tǒng)的用好每一種管理策略，這與工廠的效益息息相關，作為管理者，我們更多的是要讓員工感覺我們是在給他們一個安心舒適、可以遮風避雨的家，而不是一個籠子。作到了這一點，他們怎么可能不竭盡所能的為你工作？那么，企業(yè)又怎么可能不蓬勃發(fā)展呢？

參考文獻

[1]雷明秋，張鋼：《淺淡知識型員工的管理》，企業(yè)管理出版社，2001年.[2]呂兵：《企業(yè)知識型員工的激勵機制建設策略》，西北大學出版社，2001年.[3]肖光強：《知識型員工的管理策略》，中國人民大學出版社，2001年.[4]孫建國：《論信息經(jīng)濟條件下知識型員工的管理》，中國人民大學出版社，2001年.[5]張向前：《知識經(jīng)濟與人力資源管理》，湖南大學出版社，2000年.

第三篇：淺談企業(yè)知識型員工的管理

淺談企業(yè)知識型員工的管理

摘要：在人類踏入二十一世紀已經(jīng)十年有余，從市場經(jīng)濟時代已邁入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的生存和發(fā)展與知識型員工密切相關。而知識型員工在企業(yè)經(jīng)營活動中有著不可替代的作用。因此，如何培養(yǎng)和管理知識型員工是一個必須認真對待的問題。本文分析了知識員工的特點、重要性以及企業(yè)對于知識員工的管理策略，希望能給國內(nèi)的相關研究工作者帶來一些啟示。關鍵詞：知識經(jīng)濟 知識員工 管理策略

引言

當今社會，新經(jīng)濟迅猛發(fā)展，信息化速度加快，世界面臨信息化，全球化得兩大趨勢。隨著的發(fā)展和經(jīng)濟的全球化信息技術運作，企業(yè)競爭變化的強度和頻率、企業(yè)間競爭的激勵程度在不斷增強，而企業(yè)要在激勵的市場競爭中生存和發(fā)展必須基于知識、技術組織的不斷變革與創(chuàng)新，因此知識員工將在企業(yè)中發(fā)揮原來越重要的作用。在知識經(jīng)濟時代，信息是生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展的重要資源，而信息這一資源只能通過人去獲得，在這意義上說，人已經(jīng)成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源，知識員工作為企業(yè)知識的載體，其重要性當然不言而喻，所以對知識員工的培養(yǎng)、重視與管理成為了企業(yè)成功的關鍵因素。探索企業(yè)如何將強知識型員工的管理問題是很有現(xiàn)實意義的。

一、知識型員工對企業(yè)發(fā)展的重要性。

“知識型員工”是由美國學者彼得·德魯克首先提出的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息的人。”其實當時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。而在現(xiàn)在知識型員工實際上已經(jīng)擴大到絕大多數(shù)的企業(yè)職工。那么知識型員工的發(fā)展到底有什么重要作用呢？

1.現(xiàn)在社會在市場經(jīng)濟的作用下飛速的發(fā)展，從而使任何企業(yè)都要不斷的提高自身的競爭力來面對日趨激烈的市場競爭。要加強企業(yè)自身的競爭力，就要不斷的改進、創(chuàng)新，而推陳出新的原動力就是靠企業(yè)員工不斷加強自我學習，提高業(yè)務技能。俗話說：眾人拾柴火焰高。企業(yè)職工就像拾柴人一樣，努力的學習拾柴的技能才能拾到更多的柴，那堆火才會越燒越旺經(jīng)久不息，而那堆火就是企業(yè)本身的發(fā)展縮影。當然員工的學習過程并不是某一個特定人的事，是整個企業(yè)所有員工都要參與的、非常關鍵的一項重要任務。這樣，每個職工都在一點一點的提高，而企業(yè)的實力也就水漲船高，使企業(yè)的整體業(yè)務實力始終都保持在一個穩(wěn)健上升的態(tài)勢。企業(yè)的根基越來越穩(wěn)固，才能使企業(yè)不斷的發(fā)展壯大！

2.知識型員工要有六個重要的特點：(1)較高的個人素質(zhì)(2)很強的自主性(3)有很高的價值的創(chuàng)造性勞動(4)勞動過程難以監(jiān)控(5)勞動成果難以衡量(6)強烈的自我價值實現(xiàn)愿望。而這六個特點也正是社會進步所需要的員工標準。企業(yè)發(fā)展了，帶動了社會的進步;而社會的進步也會催生許多更為先進的生產(chǎn)工具，這是一個相互促進的關系。所以知識型員工能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。

二、當前企業(yè)對知識型員工管理的現(xiàn)狀

面對日益激烈的市場競爭，特別是我國加入WTO后同時面臨國內(nèi)同行和國際強大競爭對手的雙重挑戰(zhàn)，能否盡快培養(yǎng)和建設一支適應競爭需要數(shù)量充足質(zhì)量保證的知識型員工隊伍，關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。但是目前多數(shù)企業(yè)對知識型員工管理還存在很多問題。

1.沒有真正了解知識型員工的特點和獨特性。我們的企業(yè)往往在管理上，對知識型員工和普通員工不加區(qū)別，以管理普通員工的方式對待知識型員工，知識型員工的個性和特點不被尊重，導致知識型員工的潛力沒有被激發(fā)出來，甚至人才流失。

2.沒有真正重視知識型員工的重要作用。在新經(jīng)濟時代，掌握知識的知識型員工是企業(yè)最重要的資源，沒有他們企業(yè)就沒有核心競爭力，只有充分發(fā)揮他們的能力，企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

3.對知識型員工的管理方式還很簡單，基本上以傳統(tǒng)的“控制和命令”和物質(zhì)激勵為主，同時缺乏高效、科學的績效評估制度、全面激勵制度和適當?shù)姆峙渲贫取?/p>

4.人力資源管理上投入不足和資源浪費并存。雖然不少企業(yè)深刻認識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，但在實際工作中不少企業(yè)本著“少花錢多辦事”的宗旨，對于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時，寶貴的資源沒有用在重要的對知識型員工的激勵方面，而是浪費在日常的平均主義的人事管理上。

三、完善企業(yè)對知識型員工管理的對策

知識經(jīng)濟時代的今天科知識經(jīng)濟學技術迅猛發(fā)展，知識型員工的競爭呈白熱化，企業(yè)應該前瞻性的采取哪些具體舉措才能夠吸引來、培育好、使用好、激勵好并最終留住知識型員工，使其愿意“為我所用”使其更好的“為我所用”成為每一個企業(yè)都不得不面對的問題和不得不努力解決好的問題。知識型員工有較強的自主管理意識和心理訴求，他們通過個人有意識、有目標的知識學習，交流和共享，產(chǎn)生創(chuàng)造性的思維，創(chuàng)造性的開展工作，從而實現(xiàn)知識保值、增值和創(chuàng)新，確保個人績效和生存發(fā)展能力的持續(xù)提升，彰顯自我人生價值。組織應該主動創(chuàng)新知識員工的管理理念和模式，對組織未來可持續(xù)發(fā)展的根本——知識型員工進行積極的、創(chuàng)造性的人性化管理，這是組織管理和組織人力資源管理的核心。

1調(diào)動知識型員工的自主管理的積極性。個人知識的獲取、整合，其實是個人學習知識、與人分享知識、經(jīng)驗和閱歷不斷增加的過程。是一個將自己轉(zhuǎn)變和鍛造成真正的學習主題的過程。知識型員工應該結(jié)合自己的職業(yè)理想和自己目前所從事的工作來考慮，明確學習目標。理性的給自己一個定位，確定自己學習的方向，培養(yǎng)學習知識的強烈愿望，有意識地學習，與時俱進，提升自身素質(zhì)，牢牢的把自己的命運掌握在自己的手里，提振自身把握幸福的能力，在此基礎上，積極參加和促成學習型組織和團隊的構(gòu)建；知識型員工應該積極拓展自身專業(yè)知識的廣度和深度，構(gòu)建只屬于自己的完整立體知識體系，使其真正成為自己的不可替代的核心競爭力；知識型員工應該創(chuàng)新知識使用模式，發(fā)揮個人知識的能量，發(fā)掘個人知識潛能。知識型員工必須明確，其擁有知識的目的是使用它，把它轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，以實現(xiàn)知識的保值、增值。知識型員工必須有主動創(chuàng)造性的運用知識的強烈意愿，知識的獲取和使用對知識型員工的自主管理同樣重要。

2.充分尊重知識型員工的個性，建立學習型的個人和組織。具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀員工往往有著強烈的個性，或者說，優(yōu)秀員工的創(chuàng)造性往往蘊含與其獨特鮮明的個性中。而充滿個性魅力的知識型員工是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。

要吸引個性化的知識型員工，除了尊重他們的個性，更重要的是增強企業(yè)自身的魅力。企業(yè)和知識型員工共同建設學習型的組織和個人是一個很有效的方法。造就學習型的組織和個人不僅有利于企業(yè)強化核心競爭力，而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應用的效果，并且對提升知識型員工的個人素質(zhì)和能力起了積極作用，因此企業(yè)對知識型員工的吸引力大增。

3.建立科學的考核評價機制，加強對知識型員工的有效管理。知識型員工具有很強的創(chuàng)造能力和對企業(yè)的貢獻，而同時他們的工作環(huán)境復雜、難以監(jiān)控，所以必須利用科學的方法對知識型員工的績效進行有效的評價。知識型員工只有知道自己的工作成果，才能實現(xiàn)成就激勵。企業(yè)要破除平均主義，逐步形成以員工業(yè)績考核為主體的制度化、科學化、實用性強、適應企業(yè)特點的考核評價機制。

（1）要掌握好考核的全面性和實用性尺度，提升考核的價值。在企業(yè)人力資源考核中，被考核者要接受來自四個角度的即直接領導的考核、自我考核評價、被考核者所在部門的平

行部門的考核、公司上級的考核。按照不同的權重組成的四方面考核形成全方位的考核體系，體現(xiàn)合理性和全面性。同時，在考核指標的設計上，對知識型員工的考核一般包括三個方面：工作態(tài)度，工作能力和工作業(yè)績。

（2）考核方式上定性和定量相結(jié)合，增強考核的可操作性和準確性。

（3）逐步從績效考核發(fā)展到績效管理，把握好知識型員工管理的新趨勢。績效管理是通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一個持續(xù)的溝通過程，與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結(jié)果目標，也重視行為目標。

4．重視培訓開發(fā)，育好人，留住人，調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。由于科技發(fā)展高速化、多元化，知識更新速度加快，知識型員工需不斷地學習新知識，才能持續(xù)的保有自身的競爭優(yōu)勢，企業(yè)舉辦的各類有針對性的培訓，能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，企業(yè)應注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，保有自身的競爭優(yōu)勢，并將這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力。知識型員工往往把企業(yè)對他的培訓看成企業(yè)對他以往工作成績的認可，一旦獲得培訓機會，他必將把所學的新知識創(chuàng)造性地用于實踐，回饋企業(yè)，彰顯自我。

5.企業(yè)必須確定全面的薪酬分配制度，充分激勵知識型員工。對知識型員工來說，令人滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內(nèi)容。正如《財富》所分析的，一旦人們在物質(zhì)滿足上達到了一定程度，他們關心更多的就是自我實現(xiàn)和滿意的工作環(huán)境。所以，企業(yè)必須實現(xiàn)一種全面的薪酬戰(zhàn)略，即企業(yè)付給知識型員工的薪酬分為外在和內(nèi)在兩部分。外在報酬主要為知識型員工提供的可量化的貨幣性價值。比如基本的工資、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他貨幣性支出，比如住房津貼等等。內(nèi)在報酬則指非貨幣性質(zhì)的各類激勵因素。比如工作滿意度，為完成工作而提供各種便利工具，培訓的機會，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。外在薪酬和內(nèi)在薪酬必須緊密結(jié)合，相互配合，構(gòu)成了完整的薪酬體系。這樣才能更好的滿足知識型員工的全面需求，真正留住人才。

6.加強新型員工關系管理，建立新型戰(zhàn)略伙伴關系。今天知識型員工同組織的關系已經(jīng)發(fā)生了大的變化。員工和企業(yè)的關系不再是傳統(tǒng)的不平等的雇主與雇員關系，更多的是平等的伙伴關系。知識型員工既是企業(yè)的員工又是企業(yè)的擁有者。知識型員工可以通過技術、專利等知識方式像資金提供者那樣提供“資本”——智力資本。這類變化使得知識型員工與雇主的關系可以轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略伙伴關系。作為戰(zhàn)略伙伴，知識型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃自己的未來的工作性質(zhì)，都應該有實質(zhì)的發(fā)言權。在報酬方面，知識型員工除了獲得工資報酬，他們作為財富的直接創(chuàng)造者，還應該與出資者一起分享成功、參與剩余價值的分配。知識型員工還應該與企業(yè)決策者分享決策權。透明、民主的決策使知識型員工覺得他們受重視和尊重，有助于提高他們的士氣。因此這是一種全新的員工關系管理。創(chuàng)造一個良好的“軟”環(huán)境，增強知識型員工的凝聚力。良好的軟環(huán)境及注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感安慰。為知識型員工提供“軟福利”——那種能夠進一步協(xié)調(diào)工作和生活之間關系的各種便利，這種福利使企業(yè)在他們心目中是個有人情味的家庭，并注重加強人與人之間的聯(lián)系，管理者去傾聽員工的心聲和對企業(yè)的各種意見和建議?？傊?，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應該經(jīng)常深入下屬中去，平等對話，并經(jīng)常出席各類集體活動，加強人際溝通，把企業(yè)建成一個充滿親情的大家庭，使得知識型員工有強烈的歸屬感，而不是組織的邊緣人。

7.全面加強對知識型員工的壓力管理，保證他們的身心健康?！八な瘎t鳴，人激志則宏”，一定程度的壓力是動力的源泉，無壓力則無動力。要對知識型員工形成適度壓力，第一可以賦予知識型員工挑戰(zhàn)性的工作，相對于普通員工，知識型員工更關注自身價值的實

現(xiàn)，他們并不滿足于被動的完成一般性的任務，而追求完美的結(jié)果，把攻克難關看作一種樂趣，一種實現(xiàn)自我價值的方式，當然這也是一種潛在的壓力；第二賦予知識型員工更多的責任和信任，對知識型員工的信任和尊重，讓其承擔更大的責任，則在無形中形成一種壓力。

同時也要積極緩解知識型員工工作壓力。他們從事的是創(chuàng)造性的工作，往往是高強度的腦力勞動，壓力過大會產(chǎn)生很負面的后果。所以，為了緩解與釋放知識型員工的壓力，有必要建立良好的溝通機制，包括團隊中的溝通，上下級之間的溝通，逐步實現(xiàn)無縫溝通。良好的團隊溝通可以起到知識共享、信息交流互補、增強團隊凝聚力的作用。同時要創(chuàng)造合作上進的企業(yè)文化和氛圍，在相互協(xié)作和影響中工作。如果缺少了同事的支持，知識型員工就會覺得孤獨并且獨自承受巨大的壓力，所以需要形成一種企業(yè)文化，組建技能互補的團隊，增強團隊意識和相互協(xié)作意識。

結(jié)束語

現(xiàn)代企業(yè)的管理者們應該認真研究、合理利用知識型員工的個性特點，制定更適合知識型員工的管理策略，使現(xiàn)代知識型企業(yè)朝著更加健康、穩(wěn)健的方向發(fā)展。知識型員工的管理，是知識經(jīng)濟時代，企業(yè)求得生存和發(fā)展，獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。知識型員工的特點是客觀存在的，即使知識型員工的管理策略是全面立體的，世界上也沒有“放之四海而皆準”的知識型員工的標準管理范式，在激烈的市場競爭中企業(yè)只有認真結(jié)合自身實際條件和深入把握復雜多變的外部環(huán)境特點，因地制宜，創(chuàng)造性的展開知識型員工的管理活動。在管理的實踐中，企業(yè)的管理者應注意深刻總結(jié)自身經(jīng)驗教訓，坦誠和理性的借鑒一切先進的外部經(jīng)驗和理論成果，科學高效的整合企業(yè)內(nèi)外部資源，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的同時，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏和諧。

總之，對照知識員工的個性和特點，我們必需將人性化的管理和科學化的控制有機的結(jié)合起來，提出更科學的管理方法和措施，使員工最大化的發(fā)揮個人價值，實現(xiàn)組織目標。

參考文獻

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朱文雙.《如何加強企業(yè)資金集約化管理》，財會月刊（綜合），2010年第1期

致謝

行文至此，本人已完成畢業(yè)論文的寫作。在即將結(jié)束學生生涯之際，本人懷著崇敬的心情，向在學期間所有關心和幫助過本人的師生致以誠摯的感謝！

第四篇：知識型員工激勵策略

一、引言

知識型員工是知識經(jīng)濟的核心，他們在企業(yè)中所扮演的角色，或是積極的，或是消極的，將直接影響企業(yè)是否能夠健康發(fā)展。在那些完全以知識為資源的企業(yè)中，知識型員工的影響更為明顯，甚至可以決定企業(yè)的存亡。因此，根據(jù)知識型員工的需求特征，建立一套有效的激勵機制，激發(fā)知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，是現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)，也是一項不可推卸的責任。

二、知識型員工的需求特征

要對知識型員工這一特殊對象實行有效的激勵，首先要了解他們在工作中追求的是什么，然后再因時制宜、因事制宜，投其所好，達到激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性的目的。

那么，知識型員工在工作中追求的是什么呢?根據(jù)著名知識管理專家瑪漢。坦姆仆經(jīng)過大量實證研究得出的結(jié)論，知識型員工在工作中追求的前四位目標是：個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富?；蛟S瑪漢。坦姆仆的研究可能并不適合于中國現(xiàn)實。那么，現(xiàn)在看看我國學者張望軍、彭劍鋒等經(jīng)過長期的實證研究得出的結(jié)論。他們認為中國知識型員工在工作中追求的前五位目標分別是：工資報酬與獎勵、個人的成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途、有保障和穩(wěn)定的工作。本文以下部分將綜合這兩個結(jié)論提出一套能有效激勵知識型員工的策略。

三、知識型員工的激勵策略

承接上文，我們可以發(fā)現(xiàn)中外兩個研究結(jié)論有個共同點，就是知識型員工將個人的成長與發(fā)展放在追求的至關重要位置。知識型員工有強烈的自我實現(xiàn)的愿望，他們想要最充分地發(fā)揮自己的潛力，完成一些有挑戰(zhàn)性的工作，成為自己和他人所期望的人。他們的這種需要是通過個人的成長、業(yè)務的成就和公司的前途等方面來表達的。在一定程度上可以認為，實現(xiàn)這種表達就是他們積極主動工作的內(nèi)在驅(qū)動力。所以，要實現(xiàn)對知識型員工的有效激勵，很重要的一點就是要給他們大展拳腳的機會，讓他們在工作中鍛煉所長，發(fā)揮所長。此外，如果知識型員工接受了某些挑戰(zhàn)性的工作，卻因為知識不足而不能很好地完成工作，此時他們積極主動工作的內(nèi)在驅(qū)動力會減弱或者消失。這種情況下，在必要的時候還要對他們進行培訓，提高他們的知識水平，幫助他們完成有挑戰(zhàn)性的工作，增強他們積極主動工作的內(nèi)在驅(qū)動力，促進他們個人的成長與發(fā)展。知識型員工對于個人成長的追求可以看作是主要集中于精神層面的滿足，與精神層面對應的是物質(zhì)層面，他們對于物質(zhì)層面的需求自然就是薪酬了。事實上薪酬激勵并不是簡單地增加工資和獎金越多越有效，因為對于大多數(shù)知識型員工而言，他們一般能享受到高工資和高福利，薪酬的絕對量都比較大，再增加薪酬的絕對量也不能起到進一步的激勵作用。這時真正能發(fā)揮激勵作用的是薪酬的相對量，即相比其他知識型員工而言，相對薪酬的多少。

首先，薪酬激勵體系的構(gòu)建應該有公平性。在同一個組織內(nèi)部和在同一層級上的知識型員工，在投入和產(chǎn)出相當?shù)那闆r下，他們的薪酬也應該相當，而不能有太大差別。通過這樣的薪酬體系，知識型員工們能產(chǎn)生被公平對待的感受，從而被激發(fā)出更大的積極性與創(chuàng)造性。

其次，薪酬激勵體系的構(gòu)建應該有競爭性。新酬的競爭性是指本企業(yè)的薪酬相比同行業(yè)、同地區(qū)和類似崗位的員工，應該具有一定的優(yōu)勢。這樣，知識型員工身在本企業(yè)中，就會產(chǎn)生一種優(yōu)越感和滿足感，從而增加對企業(yè)的忠誠度，實現(xiàn)激勵的目的。

最后，薪酬激勵體系的構(gòu)建還應有戰(zhàn)略性。不要只將知識型員工的薪酬和獎金與短期的產(chǎn)值、利潤、投資報酬率掛鉤，還應從企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標出發(fā)，以績效考核為主線，縮小短期現(xiàn)金支出的比例，增加長期激勵項目的比重，綜合考慮工資、獎金、股權之間的關系。因為這些長期的激勵項目，能使知識型員工對企業(yè)產(chǎn)生一種真實的歸屬感，從而更好地為企業(yè)盡心盡力。

四、當代若干激勵實務及其借鑒意義

以上都是一般理論，要實現(xiàn)有效的激勵，還需要進一步細化的方案。20世紀90年代以來，西方企業(yè)在多種激勵理論的基礎上，提出了一些新穎的激勵計劃，主要包括績效工資、分紅、員工持股、總獎金、知識工資和靈活的工作日程等，這些激勵計劃對于知識型員工而言，都有著強大的吸引力，應成為激勵他們的主要措施。

第五篇：知識型員工管理

知識型員工管理：迎解世紀挑戰(zhàn)

2006-3-29 11:45:2

3世紀管理挑戰(zhàn)：知識型員工管理與生產(chǎn)力提升

“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業(yè)周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀對管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識工作者的生產(chǎn)力是21世紀對管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領導地位和維持其生活水平?！彼J為：20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設備，而21世紀企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。

隨著全球經(jīng)濟一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據(jù)對國內(nèi)IT行業(yè)的人力資源調(diào)查：50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔心”失業(yè)的比例僅為8.8%。從職業(yè)類別來看，專業(yè)技術人員和機關干部仍然是最不擔心自己會失業(yè)的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔心過失業(yè)的青年中，認為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個月內(nèi)找到工作的比例則高達77.8%。而在那些經(jīng)常擔心自己會失業(yè)的青年中，有四成強的人（42.2%）認為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在1-3個月內(nèi)找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經(jīng)常擔心自己會失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔心自己會失業(yè)，一是擔心失業(yè)后找不到工作。

二、誰是知識型員工

知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關鍵的區(qū)別在于對知識和技巧運用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。

據(jù)此，我們認為企業(yè)的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認識相比較，可以說，知之甚少。但現(xiàn)實迫切需要我們對此進行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統(tǒng)。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何開發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創(chuàng)造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權賦能與人才風險管理。一方面要授權給員工，給員工一定的工作自主權，另一方面又要防范授權時所帶來的風險。一個人才可能帶給企業(yè)巨大的價值，也可能會導致整個企業(yè)的衰敗。人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題。

（2）企業(yè)價值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標一致是一個新問題。如研發(fā)人員要面向市場把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設計，也是21世紀人力資源管理的新課題。

2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。

（1）員工忠誠具有新的內(nèi)涵。流動是必然的，關鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關系。

（2）由于流動的加速，企業(yè)人力投資風險由誰承擔成為企業(yè)面臨的抉擇。

（3）流動過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機。

3.知識型員工具有較強的成就動機，并且藐視權威，極力追求能張揚個性、實現(xiàn)人生價值的舞臺。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應關注的核心問題。

4．知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。

（1）個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。

（2）報酬與績效的相關性。知識型員工更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是

按照現(xiàn)代數(shù)學進行模糊定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。

5.知識型員工的能力與貢獻差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報酬設計更為復雜。

（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。

（4）知識型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發(fā)展的需求等。

三、共建企業(yè)與員工利益共同體

據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人，工作有成就感；（2）同事間關系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；

（5）領導的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越；（7）家庭和睦；（8）晉升機會

（9）表揚、獎勵；（10）愛情激勵。

使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享。”因此，企業(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應發(fā)展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關系不是雇傭與被雇傭的關系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。以“共同遠景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實實在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。

（2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創(chuàng)造財富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎上的，企業(yè)是人們實現(xiàn)人生夢想的地方。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優(yōu)勢。

四、智力資本及其業(yè)績評鑒：激活知識型員工的關鍵

我們對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進行了調(diào)查。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學；激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領導對人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；50%的人提到了“人才流失嚴重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”。從此調(diào)查可以看出，目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結(jié)果。

知識、技術、智慧等已成為企業(yè)知識型員工獲取報酬的核心依據(jù)。如何科學、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競爭力的關鍵課題。

報酬是對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結(jié)果，即知識型員工的知識、能力、技術及其在一個企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果，給予科學、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機會和激勵措施等。知識型員工績效結(jié)果的考評主要應從四個方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應用這些評鑒結(jié)果來進行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環(huán)境

美國學者A?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢：128公路地區(qū)與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會經(jīng)濟文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術，在同一市場上活動，結(jié)果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構(gòu)成的制度環(huán)境給他們帶來的成就。其實，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。

我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟體制、社會文化環(huán)境方面去。

1．支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè)；放手發(fā)展中小企業(yè)；把目前大量存在的產(chǎn)權邊界模糊、政企職責不分、內(nèi)部管理混爛、不注意增強自己的核心能力的經(jīng)濟單位改造成為真正的企業(yè)。

2．建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競爭和優(yōu)勝劣汰的市場環(huán)境。

3．摒棄中國傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評價標準和落后習俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智，為高新技術產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻。

4．創(chuàng)新并實踐新的人才政策。高新技術產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識的基礎上，人力資本是最關鍵的生產(chǎn)要素。因此，相關政策和制度設計檢驗的最終標準，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。需要培育冒險和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，要鼓勵個人創(chuàng)業(yè)，弘揚創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進入高新技術產(chǎn)業(yè)領域，允許通過知識和管理入股，實現(xiàn)知識的價值。要按市場規(guī)律要求，完善收入分配、激勵機制和約束機制，確立能夠吸引科技人員從事技術發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機制?？梢詫嵭卸喾N分配形式，如技術入股、股票期權、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等。通過企業(yè)股份制改造，探索建立適應于以智力資本為主的新型激勵機制。高新技術企業(yè)改制時可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權的試點。技術、管理入股的比例，不應該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應該由企業(yè)的資本、技術投入雙方自己協(xié)商確定，或者說由市場來決定。

可見，人才、技術優(yōu)勢（如眾多的大學、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環(huán)境條件，人才、技術和資金就難以發(fā)揮作用。反過來，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術吸引過來。對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣，對高新技術產(chǎn)業(yè)更是這樣。正是在這個角度上才有了“制度重于技術，人才重于資金”的結(jié)論。