第一篇：知識型員工的管理探討

知識型員工的管理探討

一、選題意義：

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和企業(yè)間競爭的加劇, 世界面臨著信息化、全球化的趨勢。知識型員工所起的作用越來越突出,而對各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理,它直接影響著企業(yè)的成敗。“知識型員工”是美國學者彼得·德魯克發(fā)明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！逼鋵嵁敃r他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領(lǐng)。知識型員工是企業(yè)的核心人力資源,其薪酬管理是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵、最敏感的管理問題之一。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。根據(jù)企業(yè)對知識型員工薪酬問題存在認識上的誤區(qū),認為采用全面薪酬管理模式,可以合理解決這一問題。從而能吸引和留住一流知識型員工,使企業(yè)和員工達到雙贏。

二、研究背景：

在信息時代，一個企業(yè)能否成功地利用知識型員工的智力資本是十分重要的，這關(guān)系到企業(yè)能否加強自身的競爭力。知識型員工和管理者的角色不是分離，而是融合的。在實際企業(yè)中，所有者應(yīng)改變以前的觀念，將知識型員工視為企業(yè)的伙伴，建立長久和相對的穩(wěn)定的關(guān)系。

美國著名的管理學家彼得·德魯克提出了知識工作者的概念,加拿大著名的學者弗朗西斯·赫瑞認為：“知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值?！惫P者認為，知識型員工是在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工，他們具備較強的學習能力和創(chuàng)新能力,才華橫溢而又充滿個性。21世紀是知識經(jīng)濟的時代,知識型員工的管理對每個企業(yè)的生存發(fā)展是極為重要的,知識型員工的薪酬管理更是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵也是最敏感的管理問題之

一。企業(yè)制定合理的薪酬制度，,不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。

員工的素質(zhì)往往決定著專業(yè)合作組織的創(chuàng)造力，要成為擁有核心技術(shù)與核心

自主品牌的科技型企業(yè)，必須通過實施信息化來提高其競爭力，提高企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、采購、質(zhì)量等各作業(yè)環(huán)節(jié)的管理水平。生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用無疑將提升科技型企業(yè)的生產(chǎn)管理水平，改善生產(chǎn)內(nèi)部物流、資金流、信息流的通暢程度，使生產(chǎn)決策層能及時掌握最新信息，并根據(jù)這些信息做出充分的、科學的決策,從而更好地把握商機，創(chuàng)造更多的發(fā)展機會。擁有了具有創(chuàng)造力的知識型員工的企業(yè)，要如何留住人才，并激發(fā)出更多的創(chuàng)造力，是企業(yè)管理中更重要的問題。

三、主要內(nèi)容：

1、激勵制度：

與其他類型員工相比, 知識型員工是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的群體, 傳統(tǒng)的激勵方式并不一定適合他們。在很多企業(yè)中，由于對知識型員工激勵不足，導致員工喪失工作積極性，從而制約了企業(yè)的發(fā)展。如果員工工作積極性下降，這就說明員工滿意度較低，其根源在于員工的需要沒有被很好的滿足，以致將這種不滿的情緒反映到工作中。那么針對這種情況，企業(yè)就需要通過采取激勵措施來增加員工滿意度，進而提升員工工作積極性，挖掘員工的潛力，發(fā)揮其創(chuàng)造性和能動性，以提高企業(yè)效益和促進企業(yè)發(fā)展。針對不同企業(yè)設(shè)計不同的激勵制度使員工的主觀能動性發(fā)揮到最大，帶來最大的經(jīng)濟效益。

2、薪酬與發(fā)展：

知識經(jīng)濟時代, 企業(yè)與企業(yè)間的競爭已成為企業(yè)內(nèi)人力資源的競爭, 企業(yè)擁有的知識型人才越多其競爭實力也就越強。目前, 人才招聘是企業(yè)獲取知識型人才的主要途徑, 在招聘過程中, 企業(yè)與企業(yè)之間, 企業(yè)與員工之間關(guān)注的首要焦點就是薪酬水平。為了在人才爭奪戰(zhàn)中不輸給對方企業(yè), 企業(yè)的薪酬水平必須在合理控制成本的前提下相對其競爭對手具有競爭力。對于薪酬的制定，需要通過具體的模型計算。

除了薪酬，當代知識型人才選擇企業(yè)的另一標準就是發(fā)展?jié)摿Γ瑢τ谥R型員工的培養(yǎng)是滲透在各個方面的，包括上司與下屬之間的交流方式、對員工的管理方式、加強對員工的培訓、還有適當對員工進行升遷鼓勵等等，這需要針對不同企業(yè)的文化相應(yīng)地列出條例。

3、防止人才流失：

由于知識型員工自身都掌握一定的技術(shù)，他們追求的是自身的發(fā)展，同時兼

帶優(yōu)厚的福利，一旦他們發(fā)現(xiàn)當前的環(huán)境不再適合自己的發(fā)展或待遇不公時，他們便會另謀出路。在當今知識經(jīng)濟時代，高科技發(fā)展迅速，國家與企業(yè)之間競爭的焦點表現(xiàn)在技術(shù)的較量上，即人才，特別是知識型員工的較量上，這一大環(huán)境為知識型員工的流動創(chuàng)造了需求。一個企業(yè)需要發(fā)展，就需要對員工進行培訓，員工在企業(yè)工作中積累經(jīng)驗，能夠越來越在崗位上游刃有余，此時如果離開，對企業(yè)來說是巨大的損失。在這種情況下，企業(yè)必須根據(jù)對知識型員工流動的原因的具體分析，有針對性地提出一些對策和建議。從而幫助企業(yè)留住一些核心員工，保持競爭優(yōu)勢。

四、進度安排：

1、2月-3月：閱讀文獻，總結(jié)2、3月-4月：實際對比分析3、4月-6月：撰寫論文，準備答辯

第二篇：知識型員工管理

知識型員工管理：迎解世紀挑戰(zhàn)

2006-3-29 11:45:2

3世紀管理挑戰(zhàn)：知識型員工管理與生產(chǎn)力提升

“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業(yè)周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀對管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識工作者的生產(chǎn)力是21世紀對管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領(lǐng)導地位和維持其生活水平。”他認為：20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。

隨著全球經(jīng)濟一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據(jù)對國內(nèi)IT行業(yè)的人力資源調(diào)查：50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔心”失業(yè)的比例僅為8.8%。從職業(yè)類別來看，專業(yè)技術(shù)人員和機關(guān)干部仍然是最不擔心自己會失業(yè)的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔心過失業(yè)的青年中，認為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個月內(nèi)找到工作的比例則高達77.8%。而在那些經(jīng)常擔心自己會失業(yè)的青年中，有四成強的人（42.2%）認為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在1-3個月內(nèi)找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經(jīng)常擔心自己會失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔心自己會失業(yè)，一是擔心失業(yè)后找不到工作。

二、誰是知識型員工

知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對知識和技巧運用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。

據(jù)此，我們認為企業(yè)的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認識相比較，可以說，知之甚少。但現(xiàn)實迫切需要我們對此進行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設(shè)計、知識工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識型員工的特點，其重點是如何開發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創(chuàng)造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權(quán)賦能與人才風險管理。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán)，另一方面又要防范授權(quán)時所帶來的風險。一個人才可能帶給企業(yè)巨大的價值，也可能會導致整個企業(yè)的衰敗。人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題。

（2）企業(yè)價值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標一致是一個新問題。如研發(fā)人員要面向市場把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設(shè)計，也是21世紀人力資源管理的新課題。

2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。

（1）員工忠誠具有新的內(nèi)涵。流動是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關(guān)系。

（2）由于流動的加速，企業(yè)人力投資風險由誰承擔成為企業(yè)面臨的抉擇。

（3）流動過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機。

3.知識型員工具有較強的成就動機，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚個性、實現(xiàn)人生價值的舞臺。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問題。

4．知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。

（1）個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。

（2）報酬與績效的相關(guān)性。知識型員工更加關(guān)注個人的貢獻與報酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是

按照現(xiàn)代數(shù)學進行模糊定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。

5.知識型員工的能力與貢獻差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報酬設(shè)計更為復雜。

（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。

（4）知識型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發(fā)展的需求等。

三、共建企業(yè)與員工利益共同體

據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人，工作有成就感；（2）同事間關(guān)系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；

（5）領(lǐng)導的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越；（7）家庭和睦；（8）晉升機會

（9）表揚、獎勵；（10）愛情激勵。

使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享?！币虼?，企業(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應(yīng)發(fā)展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。以“共同遠景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實實在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。

（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識能創(chuàng)造財富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實現(xiàn)人生夢想的地方。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優(yōu)勢。

四、智力資本及其業(yè)績評鑒：激活知識型員工的關(guān)鍵

我們對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進行了調(diào)查。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學；激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導對人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；50%的人提到了“人才流失嚴重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”。從此調(diào)查可以看出，目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結(jié)果。

知識、技術(shù)、智慧等已成為企業(yè)知識型員工獲取報酬的核心依據(jù)。如何科學、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵課題。

報酬是對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結(jié)果，即知識型員工的知識、能力、技術(shù)及其在一個企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果，給予科學、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機會和激勵措施等。知識型員工績效結(jié)果的考評主要應(yīng)從四個方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應(yīng)用這些評鑒結(jié)果來進行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環(huán)境

美國學者A?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢：128公路地區(qū)與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會經(jīng)濟文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關(guān)注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術(shù)，在同一市場上活動，結(jié)果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構(gòu)成的制度環(huán)境給他們帶來的成就。其實，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。

我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟體制、社會文化環(huán)境方面去。

1．支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè)；放手發(fā)展中小企業(yè)；把目前大量存在的產(chǎn)權(quán)邊界模糊、政企職責不分、內(nèi)部管理混爛、不注意增強自己的核心能力的經(jīng)濟單位改造成為真正的企業(yè)。

2．建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競爭和優(yōu)勝劣汰的市場環(huán)境。

3．摒棄中國傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評價標準和落后習俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智，為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻。

4．創(chuàng)新并實踐新的人才政策。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識的基礎(chǔ)上，人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。因此，相關(guān)政策和制度設(shè)計檢驗的最終標準，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。需要培育冒險和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，要鼓勵個人創(chuàng)業(yè)，弘揚創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，允許通過知識和管理入股，實現(xiàn)知識的價值。要按市場規(guī)律要求，完善收入分配、激勵機制和約束機制，確立能夠吸引科技人員從事技術(shù)發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機制?？梢詫嵭卸喾N分配形式，如技術(shù)入股、股票期權(quán)、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等。通過企業(yè)股份制改造，探索建立適應(yīng)于以智力資本為主的新型激勵機制。高新技術(shù)企業(yè)改制時可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權(quán)的試點。技術(shù)、管理入股的比例，不應(yīng)該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應(yīng)該由企業(yè)的資本、技術(shù)投入雙方自己協(xié)商確定，或者說由市場來決定。

可見，人才、技術(shù)優(yōu)勢（如眾多的大學、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環(huán)境條件，人才、技術(shù)和資金就難以發(fā)揮作用。反過來，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術(shù)吸引過來。對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣，對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更是這樣。正是在這個角度上才有了“制度重于技術(shù)，人才重于資金”的結(jié)論。

第三篇：如何管理知識型員工

如何管理知識型員工

來源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的動向一直是近期備受各界關(guān)注的話題，近日，其CTO布萊特·泰勒即將離職創(chuàng)業(yè)的消息成為業(yè)界討論的焦點，對于Facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問。再看同樣是新興互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)的Zynga，CEO馬克·平卡斯的鐵腕治理已經(jīng)可以看到反面效果的端倪，人才流失的風險日益緊迫。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識密集型行業(yè)的典型，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問題，離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個行業(yè)的一大特色。從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特色出發(fā)，知識型員工管理的難度可見一斑，為此也引出那些時常困擾管理者的疑問：

為什么知識密集型企業(yè)員工流失率居高不下?

為什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識型員工的訴求?

為什么知識型員工“不聽話、難管理”?

為什么有知識有能力又有業(yè)績的員工總感覺很清高難溝通?

這一個個問題，是伴隨著知識經(jīng)濟發(fā)展步伐一直困擾著企業(yè)界的管理難題。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識型員工這一群體的特質(zhì)。

什么是知識型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認為知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人。而當今，知識型員工已普遍泛指那些有較高的學歷背景，并在工作過程中主要依靠腦力勞動創(chuàng)造價值，運用智慧對知識進行創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的工作人員。在知識經(jīng)濟浪潮的推動下，知識型員工群體規(guī)模也在迅速擴大，并滲透在各行各業(yè)中，其中以信息技術(shù)、金融服務(wù)、法律服務(wù)、管理咨詢等知識密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中。

群體特征——知識型員工的特點解析

當前經(jīng)濟大背景下，不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識型員工，比如知識密集型企業(yè)員工群體的大多數(shù)成員，以及勞動密集型企業(yè)管理層或技術(shù)層的部分員工。知識型員工難管理，說明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨特的群體特征。

首先，知識型員工的綜合能力素質(zhì)較強，這也是他們的核心競爭力所在。知識型員工多受過正規(guī)高等教育，擁有較高的學歷水平，常掌握一項或幾項專業(yè)技能或最新技術(shù)，知識儲備豐富，視野開闊，對社會、行業(yè)、專業(yè)有自己獨到的認識和理解。他們多具有進取精神和創(chuàng)新意識，相對于機械化的簡單重復性勞動，知識型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動性，他們沉浸于運用知識和靈感進行的創(chuàng)新性活動當中，并善于應(yīng)對不斷變化的環(huán)境，不斷創(chuàng)造出新的知識，推動著知識和技術(shù)的進步。知識型員工所具備的這些能力素質(zhì)，成為他們強大的內(nèi)在資本，實際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動的一方。

其次，知識型員工獨特的性格特點，也是這一群體難管理的原因之一。知識型員工個性多自由、張揚、獨立，自主意識較強，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作，因此更傾向于讓行動遵從于自我意識，認為僵硬刻板的工作時間、地點和形式會扼殺自己的創(chuàng)造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀律的印象。

此外，知識型員工對自我價值十分看重，有強烈的表現(xiàn)欲，渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實現(xiàn)自我，并希望自身價值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質(zhì)難以衡量的。正是如此，使得知識型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長、實現(xiàn)事業(yè)成功對于他們來說可能比物質(zhì)獎勵更重要。

知識型員工對專業(yè)和職業(yè)的忠誠往往大于對組織的忠誠。特殊的群體特征也賦予他們隨時接受新工作、迎接新挑戰(zhàn)的能力與自信。當現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺和職業(yè)發(fā)展空間，個人價值得不到很好的體現(xiàn)時，知識型員工很容易選擇忠于理想和個人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作。

管理挑戰(zhàn)——知識型員工管理難點解讀

德魯克很早就提出知識型員工的管理是20世紀最大的管理難題。如何管理好知識型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經(jīng)久不衰的論題。企業(yè)需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識型人才，還有如何有效地激勵知識型人才和運用合理的方式約束他們。

美國著名知識管理學家瑪漢·坦姆仆的實證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%、28.69%的權(quán)重，而“金錢財富”僅占7.07%。1996年美國另一項對5500名畢業(yè)生的調(diào)查中，得出知識型員工的主要激勵因素分別是對工作的興趣、運用技能的機會、個人發(fā)展、感覺做的事情重要，而報酬僅列第九位。這些結(jié)果是知識型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個共性，金錢不是他們所看重的能夠認可和衡量其工作價值的唯一方式，自由的成長的空間和自我價值的實現(xiàn)對他們來說可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆仆知識型員工激勵因素分析(1998)

知識型員工激勵因素權(quán)重

“個體成長”33.74%

“工作自主”30.51%

“業(yè)務(wù)成就”28.69%

“金錢財富”7.07%

顯然，待遇已不是吸引知識型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識型員工的訴求，從而提高知識型員工的忠誠度。

如果個人價值得不到很好體現(xiàn)，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識型員工擇業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)必然很難吸引并長期穩(wěn)定地留住這類員工。

知識型員工的產(chǎn)出與貢獻，往往是無形的腦力勞動的成果。腦力勞動沒有固定的評估規(guī)則和標準，因此如何進行知識型員工的績效評估并給予知識型員工合理的激勵，是另一個難題。

此外，組織需要尋找一種令知識型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識型員工思維與行為都時刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒，更是一個管理的難點所在。解決方法——知識型員工管理訣竅解密

針對上述難點，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產(chǎn)生反效果。德魯克建議，對知識型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”。也有學者指出，知識型員工的管理，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識型員工的心?；谏鲜稣擖c，正略鈞策認為對知識型員工的管理，應(yīng)順應(yīng)群體特征，充分考慮其實際訴求，通過營造信任、平等、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍，運用文化引導的柔性管理方式，強化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。

首先，組織要給予知識型員工充分的尊重與認可。對知識型員工個人價值的肯定是關(guān)鍵所在。

其次，組織需要時刻關(guān)心知識型員工的成長，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業(yè)發(fā)展通道。

另外，創(chuàng)造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權(quán)。

此外，激勵方式要更加靈活，更多地實施正向激勵，同時重視精神和情感的激勵。管理風格可以適當寬松，這也是組織對員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。

最后，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導要有足夠的心胸，不僅正視這個群體的個性特點，還要包容他們犀利的語言和張楊的風格。如果做不到這些，知識型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。

成功經(jīng)驗——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒

谷歌(Google)對知識型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導的“自由文化”已成為國際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨行的企業(yè)形象，同時對知識型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對員工信任和關(guān)愛的充分體現(xiàn)，也是對工程師個人價值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時，有效地提升了這一群體對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。

如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范?；萜談?chuàng)建人之一比爾·休利特認為在行業(yè)競爭及群體特殊性的背景下，面對知識型員工流失的問題，企業(yè)很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā)，為員工提供做事的機會，學習的機會，賺錢的機會，晉升的機會?；萜找恢钡脑竿恰白屆恳粋€離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在?；萜赵砜偛酶呓ㄈA在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個典型的例子。高建華還在惠普市場部擔任高級工程師時，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會議與他促膝長談，事后更邀請總裁與他面對面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個工作機會的前景與利弊。高建華深深被組織對員工的重視所感動，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后，最終選擇了留下來。在員工提出離職時，惠普的管理者并不認為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發(fā)看待問題。

曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識型員工的奧妙所在。馬化騰始終認為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時，將“關(guān)心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時透露，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時為企業(yè)的創(chuàng)新帶來持久動力。

從鮮活的案例不難看出，借助企業(yè)文化對知識型員工的柔性管理模式確實能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀律、決策效率低下的另一個極端。此外，對知識型員工的管理應(yīng)從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個人價值觀與組織價值觀是否匹配。若價值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強烈的知識型員工更難以融入組織，同時也會提高人才流失的風險。正略鈞策建議，企業(yè)在招聘知識型員工特別是管理崗位的知識型員工時可增加價值觀測評，確保新員工的理念與組織的文化理念不會存在較大偏差，以保證新進知識型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。

第四篇：知識型員工的管理

論企業(yè)知識型員工的管理

摘要：相對一般員工而言，知識型員工由于所從事專業(yè)特點與自身特點，管理方法上一直存在不適應(yīng)。文章從沖突視角，尤其是知識型員工的專業(yè)—組織沖突入手，著力揭示知識型員工專業(yè)認同與組織認同之間的關(guān)系和本質(zhì)，提出通過組織認同的塑造，協(xié)調(diào)專業(yè)—組織沖突，形成員工與組織的命運共同體，為企業(yè)知識型員工的管理提供一些啟示。關(guān)鍵詞：知識型員工；專業(yè)認同；組織認同

隨著知識在社會經(jīng)濟發(fā)展中作用的日益突出，知識型員工已越來越成為企業(yè)競爭取勝的關(guān)鍵，同時也給傳統(tǒng)管理實踐帶來了新的挑戰(zhàn)。知識型員工的概念最早由德魯克提出，是指那些掌握和運用符號、概念，利用知識或信息工作的人。他們運用自己的知識、智慧給產(chǎn)品帶來附加值，控制了財富的創(chuàng)造水平，是企業(yè)成功的潛在影響力。近幾年，對知識管理的研究，已經(jīng)從關(guān)注知識員工本身的性格特征轉(zhuǎn)向他們所從事的工作和有效促進他們工作的方法與途徑上。從沖突視角進行分析，為管理方式的研究提供了好方法，尤其是專業(yè)—組織沖突這一議題，在目前國內(nèi)研究尚不普遍。本文從這一視角入手，在對知識型員工專業(yè)—組織沖突分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)知識型員工管理的方法。

一、沖突的定義

沖突并不存在一個被普遍接受的定義。Thomas認為沖突是“一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時所開始的一個過程”。Fink認為沖突是“在任何一個社會環(huán)境或過程中兩個以上的統(tǒng)一體被至少一種形式的敵對心理關(guān)系或敵對互動所連結(jié)的現(xiàn)象”。Wall和Canister的定義是“沖突是一種過程，在這個過程中一方感知自己的利益受到另一方的反對或者消極影響”。因此沖突可定義為行為主體之間因某種因素而導致的對立的心理狀態(tài)或行為過程，或是兩方或多方彼此感覺對立的情況。沖突的含義很廣，既包括人們內(nèi)心的動機斗爭，也包括外在的實際斗爭。

二、知識型員工的專業(yè)認同與組織認同的沖突

相對一般員工而言，知識型員工由于所從事職業(yè)特點與自身特點導致與組織的關(guān)系存在雙重認同的沖突—專業(yè)認同與組織認同之間的沖突。這是造成組織層面沖突與個體內(nèi)心沖突的根源，可能導致知識型員工敬業(yè)度降低、工作倦怠和離職等一系列行為。

（一）知識型員工的專業(yè)認同

知識型員工會體現(xiàn)出強烈的專業(yè)認同傾向。專業(yè)認同是指“個體按照其所從事的工作以及從事該項工作個體的典型特征定義自己的程度”。專業(yè)工作角色具有獨特的態(tài)度屬性和價值觀。當一個知識型員工認同自己的專業(yè)時，他會將這些獨特的職業(yè)特質(zhì)和價值并入自我的身份中，成為引導態(tài)度和行為的基礎(chǔ)?？梢姡R型員工將工作視為進一步發(fā)展專業(yè)技術(shù)和建立專業(yè)聲譽的過程。

（二）知識型員工的組織認同

Male與Ashforth（1992）認為組織認同是成員與組織一致或是一種歸屬于組織的知覺。由于認同都是針對特定組織而產(chǎn)生，為此具有難以模仿的特性，成為企業(yè)競爭力的主要來源。當人們對某種團體產(chǎn)生認同時，會表現(xiàn)為組織成員有較多的合作行為、較多的與組織對手競爭的動力以及較多的組織公民行為。組織認同已經(jīng)被證明(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)與績效正相關(guān)與員工離職率及離職意向負相關(guān)。知識型員工組織認同感的產(chǎn)生意味著“我們感”的形成，是與組織結(jié)成事業(yè)共同體和利益共同體的心理基礎(chǔ)。對知識型員工而言，若是組織認同已經(jīng)構(gòu)成了自我概念的重要組成部分，離職對他們而言則意味著某種心理上的缺失。

（三）知識型員工專業(yè)認同與組織認同沖突分析

知識型員工專業(yè)認同與組織認同存在矛盾，從本質(zhì)上說是由于知識型員工從事的行業(yè)，專業(yè)化分工與外部網(wǎng)絡(luò)實體對組織內(nèi)部勞工分工提出了不同要求。一方面，專業(yè)化趨勢要求在某些領(lǐng)域內(nèi)形成一定行業(yè)內(nèi)部團體，他們與組織傳統(tǒng)的層級機構(gòu)之間必然存在著制度上的、文化上的沖突。知識型員工傾向于以他們涉足的知識領(lǐng)域來建立自己的身份認同，他們在特定的機構(gòu)中工作，但他們并不對這些機構(gòu)有歸屬感。他們中的許多人對不同機構(gòu)中從事同一種知識工作的人更有認同感，而不是對同一機構(gòu)中從事不同知識工作的人有認同感。

組織—專業(yè)沖突在組織價值觀與職業(yè)價值觀不匹配時發(fā)生。由于組織關(guān)注于控制和職權(quán)、規(guī)則和制度，對組織的認同可能與知識型員工對專業(yè)的自主性和高標準的主張相沖突。這種沖突會引起專業(yè)人員在滿足組織要求與滿足專業(yè)價值觀和判斷時進行妥協(xié)。這種妥協(xié)越多，沖突就越大。在組織中，知識型員工的工作更多的是通過工作小組的形式來實現(xiàn)，使得在任務(wù)小組領(lǐng)導者的行政管理體系之外，又可能存在一種專家體系，激化專業(yè)—組織沖突。這種沖突會激發(fā)知識型員工心理的矛盾和沖突，產(chǎn)生疏遠心理和行為，最終導致敬業(yè)度降低、工作倦怠和離職行為。

三、組織認同：企業(yè)知識型員工的管理的出發(fā)點

知識型員工專業(yè)認同與組織認同之間存在的沖突，以及在知識經(jīng)濟條件下，雇主對員工選聘與解聘權(quán)和知識型員工利用其手中掌握的知識在組織間的自主流動形成了雇傭雙方的雙向選擇，往往造成知識型員工流動性較大，員工與組織之間存在著潛在的沖突。因此，員工多大程度上把自己看成是組織中的一員，即建立所謂的“組織身份”（organizational identity），進而培育知識型員工的組織認同，是知識經(jīng)濟條件下對知識員工管理的重要出發(fā)點。

（一）建立鮮明的企業(yè)文化

企業(yè)文化最重要的作用就是凝聚力。當一個企業(yè)的員工面對其他企業(yè)高額報酬的利誘而不為所動的時候，這就是企業(yè)文化所發(fā)生的作用。通過建立專業(yè)導向的文化、支持專業(yè)形象的提升來增加專業(yè)認同，從而增加組織認同，減少組織—專業(yè)沖突和離職率，是一條有效的途徑。如微軟公司就建立了及其鮮明的組織文化與層級機構(gòu)，盡可能避免管理層與知識型員工之間價值觀以及行為層面產(chǎn)生的沖突。微軟擁有既能抓生產(chǎn)又能參與技術(shù)決策的經(jīng)理層，高級管理人員在個人職業(yè)生涯發(fā)展中，對專業(yè)技術(shù)的要求非常高，通過流程設(shè)計與組織文化特點成功避免了官僚行政機構(gòu)的過度控制，高度共享的組織文化與高員工忠誠度也使得管理層在給員工較大程度自主權(quán)的同時保持著對員工產(chǎn)品設(shè)計方面的必要控制。因此，對知識型企業(yè)來說，用文化來對員工實施軟約束，提高他們對自身組織身份的認同感，尤其是通過建立專業(yè)導向的文化，減少知識型員工組織—專業(yè)沖突，是培育知識型員工組織認同的重要舉措。

（二）加強員工的社會化過程

組織社會化是指使一個人了解承擔組織角色或成為組織成員所需的價值觀、能力、期望行為以及社會知識的過程。組織社會化對個人績效、工作態(tài)度、組織認同和適應(yīng)程度具有重要影響。在有針對吸引合適的知識型人才進入組織后，組織可以對新進員工采取伴隨策略建立和培育組織認同。所謂伴隨策略是指組織固定安排有經(jīng)驗的成員伴隨新進者進行社會化，最典型的是“導師制”。通過導師的指派，新進人員可能將對導師的情感迅速轉(zhuǎn)移到組織中，提升對組織的認同。根據(jù)知識型員工的工作經(jīng)驗情況，選擇適當?shù)纳鐣呗?，對他們組織

認同的培育和建立具有重要的作用，可以為專業(yè)—組織沖突的協(xié)調(diào)建立良好的基礎(chǔ)。

（三）設(shè)計合理的工作團隊與任務(wù)流程

對知識型員工來說，工作中較多的采用的是團隊合作與任務(wù)小組的形式，因此，組織需要給知識型員工足夠的獨立自主空間，在流程設(shè)計上保證團隊與小組不受行政管理體系的過度控制，同時為專業(yè)人員提供有效工作的資源，建立組織中知識共享、集體學習的良好氛圍，在提升員工的專業(yè)認同的同時，提高知識型員工的組織認同。處理知識型員工與組織關(guān)系的關(guān)鍵并不在于建立一種嚴厲的控制系統(tǒng)，把人套牢擠出知識，而是希望形成一個人人愿意奉獻和創(chuàng)造知識的管理系統(tǒng)。其內(nèi)在要求專業(yè)認同與組織認同的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)組織與知識型員工的共同發(fā)展。

（四）設(shè)計有競爭力的薪酬制度

針對知識型員工流動性較高的特點，有吸引力的薪酬體系是留住人才的一個關(guān)鍵步驟。尤其在傳統(tǒng)薪酬設(shè)計之外，根據(jù)知識型員工的工作特點，采用員工持股、期權(quán)激勵這樣的方法往往能達到較好的激勵效果。許多實證研究也證實了員工持股計劃對組織認同的正向效應(yīng)。因此，實踐中可嘗試采取股票期權(quán)、利潤分享以及技術(shù)入股和管理入股等多種方式實現(xiàn)個人對組織的所有權(quán)。

（五）對員工進行有效的溝通

建立開放而規(guī)范的正式溝通網(wǎng)絡(luò)，加強對非正式溝通網(wǎng)絡(luò)的引導和利用；同時，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及時了解知識型員工所思所想，在生活上給予他們關(guān)心，在工作上幫助他們減壓，設(shè)計彈性工作制度等等，都是提高員工組織認同的有效辦法。

參考文獻：

1、彼得·得魯克.變動中的管理界[M].上海譯文出版社,1999.2、張向前.知識型人才沖突管理研究[J].科學學與科學技術(shù)管理,2006(11).3、韓雪松.從沖突到協(xié)調(diào):知識型員工的組織認同培育模型[J].企業(yè)經(jīng)濟,2006(12).4、Harry Scarbrouch．Knowledge as Work:Conflicts in the Management of Knowledge Workers[J].Technology Analysis &Strategic Management,1999(1).5、吳紅梅.組織支持:解決知識員工沖突管理的良方[J].人才開發(fā),2004(12).6、秦文波.沖突在知識員工學習過程中的激勵作用[J].技術(shù)經(jīng)濟與管理研究,2005(5).＊本文為安徽省教育廳社會科學研究項目“跨文化企業(yè)的沖突管理和整合路徑研究”（項目編號：2006SK102）的部分成果。

第五篇：企業(yè)如何管理知識型員工

摘要

20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體--知識型的人才，而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理--知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

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在知識經(jīng)濟時代，推進歷史進步的是知識和人才。而作為知識和人才聚合體的知識型企業(yè)將是未來世界的中流砥柱，而主流生產(chǎn)力的代表階層就是那些一直活躍在一線中的知識型員工。知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人”。從這個概念出發(fā)，當前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。

在新的以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟中，企業(yè)已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。企業(yè)要成為知識型企業(yè)，必須擁有知識型員工。

一、知識型員工的特點

知識型員工與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進行操作的員工不同?？偟膩碚f，知識型員工應(yīng)該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度和創(chuàng)造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。知識性員工的特點具體歸納有如下幾點：

1、自主性

知識型員工不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。與流水線上的操作工人被動地適應(yīng)諸設(shè)備運轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導。這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。

2、勞動具有創(chuàng)造性

知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步，不斷使產(chǎn)品和設(shè)備得以更新。比如說，一個工廠的機修班就得不斷的從生產(chǎn)線取得經(jīng)驗，為滿足設(shè)備的需要而不斷的維護和改裝機器。他們的勞動就得需要創(chuàng)造性。

3、勞動過程很難監(jiān)控

知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。比如說，廣告商要求廣告公司擬定一個比較有創(chuàng)意的廣告。這創(chuàng)意得來自于靈感，是在不經(jīng)意間的一種觸發(fā)，不是想要有就能立即拿得出來的。

4、勞動成果難以衡量

在知識型企業(yè)，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個模具設(shè)計人員的功績就難以衡量，原因不僅在于成品零件的合格率，也在于一套模具從開發(fā)到檢驗、到投入生產(chǎn)是許多人共同合作的結(jié)果。

5、較強的成就動機

與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因

此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

6、流動意愿強

知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質(zhì)疑。因為在知識經(jīng)濟時代，資本不再是稀缺經(jīng)濟要素，知識取代了它的位置。長期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。

二、知識型員工的管理策略

知識型員工是企業(yè)創(chuàng)造價值最多的人，也是“最難以管理的人”。的確，知識型員工能為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富，但是也可能給你制造最大的災(zāi)難。因為他們都是一些有創(chuàng)造性而且能獨立思考的人。由于企業(yè)對他們的工作不易做出明確的界定，這就為如何管好用好他們增加了難度。

在以往的組織中，對員工的管理主要強調(diào)控制與服從。知識型員工的自身特點決定了我們不能運用傳統(tǒng)的對操作工人的管理方式來對待他們，作為企業(yè)管理者，在培養(yǎng)和建設(shè)自己的企業(yè)文化中，特別是如何管好和用好知識型員工的領(lǐng)導實踐中，請注意如下的策略：

1、管理者不擺架子

知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁的多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點，并且不加遮掩的把自己的看法公開交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起來討論如何改進自己的工作。

2、與員工討論公司發(fā)展

知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當成自己的志同道合的合作者，會更有利于公司的發(fā)展。

3、討論和命令并重

知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策，并采用命令方式強制執(zhí)行。對于這一點，管理者掌握起來是比較有困難的，必須學會隨機應(yīng)變。

4、敢于批評

不必擔心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進行批評，除了要有理有據(jù)以外，還要注意表達出以

下三條意思：

1、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做的更好；

2、我對你的要求和對其他員工的要求是相同的；

3、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公正比合理更重要

由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評都很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性

可以根據(jù)需要不斷改進，但制度執(zhí)行的公正性一定要至始至終堅持下去。

6、必須對知識型員工忠誠

誰都希望別人對自己忠誠，但很難做到自己也對別人忠誠，尤其是老板你自己。首先要做到你對知識型員工忠心耿耿，以換取他們對你的忠心。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙他們，否則，你會失去他們對你的支持和信任。你應(yīng)該像對待自己的朋友一樣對待他們。當出現(xiàn)外界沖突時，你首先應(yīng)該積極維護他們的利益，在證據(jù)不足時，要假設(shè)他們是無辜的。并且要盡量多表揚他們，即使他們工作中出現(xiàn)了差錯，也要積極承擔你作為領(lǐng)導的責任，千萬不要推卸責任。

比如，在一個企業(yè)里，對待知識型員工我們可以采用“處罰”文化，但是第一次千萬不要罰，否則，沒有人愿意承擔責任，只是對重復犯錯的才給予重罰。只有鼓勵創(chuàng)新才可以形成健康的知識文化氛圍，才有利于管好與用好知識型員工.7、參與企業(yè)管理

與一般性人才不同,知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性,所以,在企業(yè)的人力資源管理中要照應(yīng)到這一特點,給予知識型員工以一定的權(quán)力,參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題,可使員工感到上級主管的信任,從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強烈的責任感。同時,主管人員與部屬們商討組織問題,對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會,從而給人以一種成就感。

8、提供自主、寬松的工作環(huán)境

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工對工作自主性和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過授權(quán)為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源,包括資金、物質(zhì)上的支持,也包括對人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來制定他們認為是最好的工作方法,建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求,能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行,提高企業(yè)的市場快速反應(yīng)能力和管理效率,并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作,固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義,而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激,以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動,明基建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。

比如，在一個企業(yè)里，工會定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等活動,通過這些活動,不但可以加強人與人之間的聯(lián)系,管理者還可以傾聽員工對企業(yè)的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈,管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬,平等對話,并經(jīng)常組織集體活動,加強人際溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭,使得員工有明顯的歸屬感,而不是成為組織的邊緣人。

9、重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展

經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。為此，企業(yè)應(yīng)將教育與培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學習到最先進的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。

知識型員工更注重的是個體的成長，基于此，首先應(yīng)該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業(yè)的能力。員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，短訓班超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求，當員工感覺他僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其能分配到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

比如說，由于知識型員工極端重視自己的職業(yè)生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，包括：制定企業(yè)員工培訓的整體計劃安排，給予員工國內(nèi)外不斷學習、提高的機會以擴大發(fā)展空間的機會；倡導公司內(nèi)部形成競爭機制，鼓勵員工以多種方式實現(xiàn)就業(yè)后的繼續(xù)深造，強化終生教育的觀念。與員工一起進行職業(yè)生涯的規(guī)劃，并為員工創(chuàng)造機會，使更多的員工成為專業(yè)化方面的專家，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)公司與個人的共同發(fā)展。

總結(jié)陳詞：

以上提到的一些管理策略只是針對大部分的知識型員工，管理策略也并不是很全面。比如說，除了上述一些管理策略外，我們管理者還千萬不要忽略了用經(jīng)濟、榮譽和提升的激勵方式去管理知識型員工，畢竟現(xiàn)在是一個經(jīng)濟的時代。在一個工廠里面，其實并不是任何一種管理方式都是一塵不變的，每一種管理制度都會有它的局限性。比如說，第四項敢于批評，我們的管理者就不能隨便的亂用。因為并不是全部的知識型員工都能理所應(yīng)當?shù)慕邮?。一些自命清高的，或自信心比較小的員工就很不容易被接受，如果對樣的員工加以批評，不但達不到預(yù)期的效果，反之還會產(chǎn)生敵對情緒。再比如說第一項管理者不擺架子，并不是任何時候都得要這樣做，畢竟我們管理者還要在員工面前樹立起一種威信。當然，最重要的還是要以德服人。

其實，并不是每一種管理策略都能達到管理者預(yù)期的目的。我們的管理者要想做到恰倒好處，就得學會抓住員工的新心理，學會隨機應(yīng)變，尤其是我們的知識型員工，畢竟他們代表的是企業(yè)的競爭力量。那么，在實施管理的過程中，要把握好一個度。純粹的，單一的激勵會讓員工覺得管理者很虛偽，那么就要求我們管理者實施管理過程中要多種管理策略并存，綜合的靈活運用，所以要求管理者要全面的系統(tǒng)的用好每一種管理策略，這與工廠的效益息息相關(guān)，作為管理者，我們更多的是要讓員工感覺我們是在給他們一個安心舒適、可以遮風避雨的家，而不是一個籠子。作到了這一點，他們怎么可能不竭盡所能的為你工作？那么，企業(yè)又怎么可能不蓬勃發(fā)展呢？

參考文獻

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