第一篇：如何培養(yǎng)知識(shí)型企業(yè)員工忠誠(chéng)度范文

如何培養(yǎng)知識(shí)型企業(yè)員工的忠誠(chéng)度

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代占主導(dǎo)地位的是知識(shí)員工，知識(shí)員工不同于傳統(tǒng)的勞動(dòng)者，因?yàn)樗麚碛凶钣袃r(jià)值的資產(chǎn)－－知識(shí)?，F(xiàn)代管理大師彼得?杜拉克指出：知識(shí)是今天唯一深遠(yuǎn)的資源。傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素――土地(即自然資源)、勞動(dòng)和資本雖沒有消失，但已經(jīng)變成第二位。假如有知識(shí)，就能夠容易地得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素。正因?yàn)橹R(shí)如此重要，作為知識(shí)載體的知識(shí)員工則必須得到企業(yè)的足夠重視。

知識(shí)員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，他能幫助企業(yè)在變化萬(wàn)千的市場(chǎng)環(huán)境中贏得優(yōu)勢(shì)。然而，知識(shí)員工的能力要在企業(yè)里發(fā)揮完全的作用還必須依靠一個(gè)重要的因素，即員工的忠誠(chéng)。一個(gè)簡(jiǎn)單的公式說(shuō)明了該問(wèn)題，那就是：智力資本=能力×忠誠(chéng)度。一個(gè)忠誠(chéng)而沒有能力的員工對(duì)于企業(yè)的發(fā)展不會(huì)發(fā)揮什么作用，然而，一個(gè)有能力但不忠誠(chéng)的員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展可能會(huì)造成很大的危害。例如泄漏重大技術(shù)等商業(yè)秘密；錯(cuò)過(guò)或痛失有利商機(jī)；誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者做出錯(cuò)誤決策等。而即使不發(fā)生敗德行為，這些流動(dòng)性很強(qiáng)的知識(shí)員工也會(huì)因?yàn)槿狈?duì)企業(yè)的忠誠(chéng)而離開企業(yè)，造成企業(yè)的人才流失。

那么，作為企業(yè)應(yīng)在培育員工忠誠(chéng)度上做哪些工作呢？

一、下放決策權(quán)

由于三點(diǎn)原因管理者應(yīng)該下放決策權(quán)：首先，知識(shí)員工具有較強(qiáng)的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無(wú)法忍受上級(jí)的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；其次，知識(shí)員工往往比管理者更加專業(yè)，他們對(duì)自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權(quán)滿足了知識(shí)員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對(duì)工作抱有更大的熱情。因此，管理者不應(yīng)獨(dú)攬大權(quán)，阻礙知識(shí)員工發(fā)揮專長(zhǎng)，否則不僅會(huì)扼殺知識(shí)員工的創(chuàng)意和才能，而且會(huì)扼殺知識(shí)員工的工作積極性。

然而，下放權(quán)利并非放任自流，也不是一切決策權(quán)都下放。按照決策內(nèi)容的不同，我們將決策分為：技術(shù)決策、管理決策和戰(zhàn)略決策。技術(shù)決策是關(guān)于工作本身的決策；管理決策是確保組織經(jīng)營(yíng)順利運(yùn)轉(zhuǎn)的決策；戰(zhàn)略決策是確定組織發(fā)展方向的決策。一般來(lái)講，技術(shù)決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰(zhàn)略決策下放的程度應(yīng)該低一些。

二、推行彈性工作制

由于知識(shí)員工具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時(shí)間和固定的工作場(chǎng)所，而更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。并且知識(shí)員工從事的是思維性的工作，固定的工作時(shí)間和工作場(chǎng)所可能會(huì)限制他們的創(chuàng)新能力。因此，組織應(yīng)制定彈性工作制，在核心工作時(shí)間與工作地點(diǎn)之外，允許知識(shí)員工調(diào)整自己的工作時(shí)間及地點(diǎn)以把個(gè)人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實(shí)施提供了有利條件。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時(shí)在家與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可借此向員工進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，從而避免管理失控現(xiàn)象發(fā)生。

三、工作富有挑戰(zhàn)性

與一般員工相比，知識(shí)員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

因此，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過(guò)工作輪換和工作豐富化來(lái)實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)知識(shí)員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來(lái)的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少知識(shí)員工的枯燥感，使積極性得到增強(qiáng)。

四、雙重職業(yè)途徑激勵(lì)法

在知識(shí)員工當(dāng)中，一部分人希望通過(guò)努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來(lái)滿足不同價(jià)值觀員工的需求，但必須使每個(gè)層次上的報(bào)酬都將是可比的。

微軟公司就是采用雙重職業(yè)途徑獲得成功的典型案例。為了留住技術(shù)人才，微軟公司開始采取了將技術(shù)過(guò)硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法。但是這個(gè)方法對(duì)于那些只想呆在本專業(yè)最高位置而不愿擔(dān)負(fù)管理責(zé)任的開發(fā)員、測(cè)試員和程序員來(lái)說(shuō)是沒有多大吸引力的，這樣，職業(yè)管理問(wèn)題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問(wèn)題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認(rèn)他們并給予他們相當(dāng)于一般管理者的報(bào)酬。同時(shí)，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個(gè)專業(yè)里設(shè)立起“技術(shù)級(jí)別”。這些級(jí)別既反映了人們?cè)诠镜谋憩F(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷。技術(shù)級(jí)別的升遷要經(jīng)過(guò)高級(jí)管理層的審批，并與報(bào)酬直接掛鉤。

五、實(shí)現(xiàn)無(wú)縫溝通

溝通對(duì)于企業(yè)提高知識(shí)員工忠誠(chéng)度具有重要的意義。首先，溝通能對(duì)知識(shí)員工起到激勵(lì)作用。管理層通過(guò)知識(shí)員工的業(yè)績(jī)反饋來(lái)強(qiáng)化知識(shí)員工的積極行為，這就是強(qiáng)化激勵(lì)作用；

管理層通過(guò)知識(shí)員工目標(biāo)完成狀況的反饋來(lái)激勵(lì)員工向組織目標(biāo)前進(jìn)，這就是目標(biāo)激勵(lì)作用。

其次，溝通有利于知識(shí)員工的情緒表達(dá)。對(duì)于知識(shí)員工來(lái)講，工作群體是表達(dá)自己的挫折感和滿足感的主要社交場(chǎng)所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足了員工的社交需要。同時(shí)，良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識(shí)共享，信息交流互補(bǔ)的作用。員工在溝通中既是知識(shí)和信息的提供者，又是知識(shí)和信息的吸收者，他們彼此學(xué)習(xí)，互相提高。

六、關(guān)心員工

關(guān)心員工并不是一個(gè)新鮮的話題，但卻是從來(lái)沒有得到很好解決的問(wèn)題，在現(xiàn)實(shí)中，一直是說(shuō)得多，做得少。

首先，企業(yè)應(yīng)該關(guān)心知識(shí)員工的健康狀況。由于知識(shí)員工從事的是腦力勞動(dòng)，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂，因此，長(zhǎng)期下來(lái)健康狀況就會(huì)受到威脅。近年來(lái)，美國(guó)微軟公司持續(xù)出現(xiàn)的核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。

IBM公司、寶潔公司堪稱是關(guān)心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1～2次的度假。IBM的一位員工曾經(jīng)說(shuō)：“如果離開IBM，我就不會(huì)在IT行業(yè)干了?！敝艺\(chéng)度之高，令人贊嘆。

其次，企業(yè)應(yīng)關(guān)心知識(shí)員工的家庭生活狀況，要盡力幫助知識(shí)員工達(dá)到工作和家庭相互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務(wù)，公司將一部分場(chǎng)所租給了銀行、自助洗衣店、干洗店、汽車修理公司、旅游代理處等服務(wù)性企業(yè)。這樣，公司員工就可以在工作之前、當(dāng)中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時(shí)間、更集中的精力從事工作。3M公司還邀請(qǐng)家庭成員參加高層員工的培訓(xùn)，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進(jìn)了知識(shí)員工個(gè)人及其整個(gè)家庭對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

第二篇：培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度（定稿）

培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度

企業(yè)必須培養(yǎng)員工企業(yè)的心理歸屬感，即員工對(duì)俱樂部盡心竭力的奉獻(xiàn)程度。《財(cái)富》的專欄作家托馬斯?斯蒂文曾指出，一個(gè)顧客是忠誠(chéng)還是背叛都是由在你公司遭遇的一系列總和決定的。員工作為高爾夫球俱樂部的組成要素，他們的熱情代表俱樂部的土氣，他們的工作自覺性在潛移默化中體現(xiàn)俱樂部的實(shí)力。因此培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度講大大激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，使員工潛在能力得到充分發(fā)揮。忠誠(chéng)時(shí)效率，員工忠誠(chéng)度的提高和顧客滿意度的提高存在促進(jìn)作用，也存在必然聯(lián)系。

位于北卡羅來(lái)納州夏洛特的日落高爾夫球場(chǎng)，PGA高爾夫總監(jiān)德爾?拉特克利夫采取向教練和球童支付每小時(shí)工資以及根據(jù)會(huì)員的滿意來(lái)支付一定獎(jiǎng)金的做法。同時(shí)，俱樂部積極實(shí)施感情管理，增強(qiáng)管理者和員工之間、員工和員工之間的感情聯(lián)系和思想溝通，滿足他們的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍，還為員工創(chuàng)造良好的人際關(guān)系、工作環(huán)境、公平公正的制度和待遇、良好的溝通環(huán)境給員工以光榮感和成就感以及歸屬感等等，并給予他們一個(gè)良好的條件，努力把另顧客十分滿意的教練與球童長(zhǎng)期留下來(lái)，并與會(huì)員建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系?？偹苤械馁Y源中，人力資源是最具有活力的，因?yàn)閱T工是聯(lián)系顧客與俱樂部的橋梁，科學(xué)地使用人力資源能幫助俱樂部贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。俱樂部的創(chuàng)新能力最終體現(xiàn)在員工的創(chuàng)新能力上，但這種能力的發(fā)揮還取決于員工的忠誠(chéng)度。人事培養(yǎng)雖然需要讓俱樂部 話費(fèi)時(shí)間和金錢，但大多數(shù)的情況這對(duì)未來(lái)是一個(gè)很好的投資。在許多高爾夫球俱樂部中，提升員工資質(zhì)的措施也被視為員工激勵(lì)的方法加于執(zhí)行。通過(guò)提升員工的資質(zhì)能力，讓優(yōu)秀員工得到內(nèi)部的提拔，長(zhǎng)期留在俱樂部中工作。

第三篇：重視企業(yè)員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)

重視企業(yè)員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)

古語(yǔ)有云：得人者得天下，失人者失天下。在當(dāng)今科技信息飛速發(fā)展的新形勢(shì)下，人才的重要性尤為突出。根據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨的人才理論，人力投資所帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物力投資所帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)?？梢哉f(shuō)，企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)鍵在于人才。但是我們發(fā)現(xiàn)，近年來(lái)，員工流動(dòng)過(guò)于頻繁的現(xiàn)象日益受到重視。如何培養(yǎng)和提升員工的企業(yè)忠誠(chéng)度，是每一個(gè)企業(yè)必須面對(duì)的課題。

我從三月末有幸加入到市商業(yè)銀行人力資源部實(shí)習(xí)，到目前已經(jīng)是一個(gè)月有余，在這期間我眼見耳聞了各種人才流失的現(xiàn)象，也經(jīng)歷了新員工對(duì)于新企業(yè)所產(chǎn)生的各種心理狀態(tài)。我行是新成立的企業(yè)，對(duì)于如何在成立初期就為降低企業(yè)的人力資源成本及提高員工企業(yè)忠誠(chéng)度打好基礎(chǔ)，我有以下一些初步淺顯的認(rèn)識(shí)：

一、從源頭開始為提高員工忠誠(chéng)度打好基礎(chǔ)。

在員工入職前，人力資源部應(yīng)與應(yīng)聘者保持坦誠(chéng)溝通，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候應(yīng)聘者與企業(yè)之間的信息是單向透明的，即企業(yè)對(duì)員工了解太多，而員工對(duì)企業(yè)的了解只是一種膚淺的感性認(rèn)識(shí)。所謂“將欲取之,必先予之”，因此，在決定錄用員工前要把企業(yè)的相關(guān)情況如實(shí)相告，對(duì)給予應(yīng)聘者的承諾也要量體裁衣，保證承諾兌現(xiàn)。然后讓應(yīng)聘者有一個(gè)再思考再選擇的過(guò)程，如果讓其盲目進(jìn)入公司后才發(fā)現(xiàn)很多與他想象的不一樣時(shí)，會(huì)對(duì)其績(jī)效狀況和穩(wěn)定性產(chǎn)生不良影響。

二、適宜的入職培訓(xùn)。

適宜的入職培訓(xùn)可以實(shí)現(xiàn)四大功能：第一，減少啟動(dòng)成本。盡

可能縮短新員工適應(yīng)環(huán)境與工作崗位的時(shí)間，并建立起積極的工作

態(tài)度，迅速融入企業(yè)；第二，減少焦慮情緒。減少新員工進(jìn)入陌生

環(huán)境會(huì)產(chǎn)生的焦慮情緒，盡量避免產(chǎn)生環(huán)境壓力而影響工作狀態(tài)；

第三，降低員工離職率。當(dāng)員工感到無(wú)法發(fā)揮自身價(jià)值、無(wú)法勝任

工作時(shí)，會(huì)產(chǎn)生離職的想法。因此，通過(guò)完整的入職培訓(xùn)可以傳遞

企業(yè)重視員工，認(rèn)可其價(jià)值的信息；最后，有助于形成客觀的工作

預(yù)期，積極的工作態(tài)度，并容易獲得滿足感。能夠在工作中獲得滿

足感的員工才可以充分發(fā)揮其主動(dòng)性與創(chuàng)造性，從而真正實(shí)現(xiàn)自身

與企業(yè)價(jià)值的雙贏。

同時(shí)，更要在入職培訓(xùn)時(shí)讓員工認(rèn)識(shí)到個(gè)人對(duì)企業(yè)的高忠誠(chéng)度

將對(duì)員工自己的專業(yè)技能提高、個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展及培植高質(zhì)量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠(chéng)度的被動(dòng)培養(yǎng)變成員工

自覺注重忠誠(chéng)度的提高才是上上策。

三、用企業(yè)文化提高員工忠誠(chéng)度。

企業(yè)文化作為一種價(jià)值觀，猶如企業(yè)的靈魂。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)

會(huì)在潛移默化中，用企業(yè)文化引領(lǐng)職工形成理想信念和價(jià)值觀念，用企業(yè)文化規(guī)范著員工的行為，進(jìn)而提升職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。企

業(yè)文化作為一種共有的價(jià)值觀，決不能停留在一種口號(hào)，一個(gè)目標(biāo)

或者一個(gè)希望上，只有內(nèi)化為職工的思想和行為，才會(huì)讓企業(yè)擁有

持續(xù)發(fā)展的永續(xù)動(dòng)力。

四、要認(rèn)識(shí)到忠誠(chéng)的相對(duì)性與互動(dòng)性，提高員工的歸屬感。

在現(xiàn)代社會(huì)，對(duì)于有個(gè)體意識(shí)和利益的人來(lái)說(shuō)，必須實(shí)事求是的承認(rèn)，強(qiáng)調(diào)絕對(duì)的忠誠(chéng)已經(jīng)不可行，而且從歷史上來(lái)看，遠(yuǎn)在東

漢，馬援就曾說(shuō)過(guò)：“當(dāng)今之世，非但君擇臣，臣亦擇君”。作為現(xiàn)

代企業(yè)的員工，更是具有理性和自主選擇的權(quán)力。所以，我們要摒

棄忠誠(chéng)的絕對(duì)性，而強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)的合理性，不對(duì)員工提出不契合實(shí)際的要求。同時(shí)，企業(yè)要采取措施，通過(guò)與員工結(jié)成利益共同體來(lái)提

高員工忠誠(chéng)度，如設(shè)定有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施企業(yè)年金計(jì)劃，將員工收入與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤等。企業(yè)還應(yīng)該將員工視為有獨(dú)特利益

和需要的個(gè)體，改善員工的工作環(huán)境，多尊重員工，與之溝通，增

加員工的歸屬感。

據(jù)全球最大的人力資源管理咨詢公司“美世咨詢”對(duì)全球近

30000名員工（其中包括2000多名中國(guó)內(nèi)地員工）進(jìn)行的“員工對(duì)

于工作看法”的調(diào)查顯示，在員工的價(jià)值主張要素前10位的排序分

別是：

1、職業(yè)生涯提升；

2、基本薪酬；

3、補(bǔ)充退休儲(chǔ)蓄計(jì)劃；

4、培訓(xùn)機(jī)會(huì)；

5、獎(jiǎng)金或其它激勵(lì)；

6、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)；

7、為一家受人

尊敬的企業(yè)工作；

8、保健計(jì)劃；9工作類型；

10、長(zhǎng)期休假。所以

企業(yè)制定員工福利計(jì)劃，并試圖牢牢吸引住那些有價(jià)值的人，不妨

從這些方面著手。

員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是反映一個(gè)企業(yè)凝聚力及人力資源管理水

平的重要指標(biāo)，也是制約企業(yè)文化建設(shè)及客戶忠誠(chéng)度的一個(gè)重要因

素。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必定有其適合的獨(dú)特的人力資源管理文化相伴

隨并支撐企業(yè)的發(fā)展，這樣才能使優(yōu)秀的員工始終以做一名“##人”

為榮，自始自終保持對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

第四篇：淺談如何提高知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度及相關(guān)措施

淺談如何提高知識(shí)型員工忠誠(chéng)度及相關(guān)措施

摘 要：隨著以高科技和信息為主體的新興產(chǎn)業(yè)的逐步興起，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理之間競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)在知識(shí)、資訊、科技綜合體——知識(shí)型的人才。他們是知識(shí)的載體，知識(shí)的創(chuàng)造者，也是信息的使用者，更是企業(yè)發(fā)展中必不可少的生產(chǎn)要素。如何留住知識(shí)型員工已成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對(duì)知識(shí)型員工忠誠(chéng)度的管理已成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的重要課題。本文通過(guò)對(duì)我國(guó)知識(shí)型員工工作積極性不高且大量流失，忠誠(chéng)度普遍下降這一現(xiàn)狀，提出如何提高知識(shí)型員工忠誠(chéng)度的相應(yīng)措施，加大民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工 提高 忠誠(chéng)度 措施

目 錄

一、前言.....................................................................................................................................1

二、知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度................................................................................................1

（一）知識(shí)型員工的定義........................................................................................1

（二）知識(shí)型員工的特點(diǎn)........................................................................................2

（三）員工忠誠(chéng)度的本質(zhì)........................................................................................2

（四）員工忠誠(chéng)度對(duì)企業(yè)和個(gè)人的意義........................................................2

三、知識(shí)型員工忠誠(chéng)度的現(xiàn)狀......................................................................................3

（一）頻頻跳槽.............................................................................................................3

（二）兼職兼薪.............................................................................................................3

（三）缺乏責(zé)任.............................................................................................................3

（四）員工腐敗.............................................................................................................4

四、造成影響員工忠誠(chéng)度下降的原因......................................................................4

（一）薪酬設(shè)計(jì)不合理.............................................................................................4

（二）用人機(jī)制不完善.............................................................................................5

（三）溝通渠道不暢通.............................................................................................5

（四）員工不滿足現(xiàn)狀.............................................................................................5

（五）社會(huì)環(huán)境方面...................................................................................................6

五、提高知識(shí)型員工忠誠(chéng)度的措施...........................................................................6

（一）制定合理有效的激勵(lì)政策........................................................................6

（二）企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎裁辭員工...................................................................................7

（三）重視員工職業(yè)生涯管理..............................................................................7

（四）建立良好的溝通渠道...................................................................................8

（五）強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)........................................................................................8 結(jié) 論.........................................................................................................................................10 參考文獻(xiàn)...................................................................................................................................11 致 謝.........................................................................................................................................12

淺談如何提高知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度及相關(guān)措施

一、前言

進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)為人才資源的競(jìng)爭(zhēng)，掌握各種高級(jí)管理知識(shí)和先進(jìn)技術(shù)的人才已經(jīng)成為各企業(yè)競(jìng)相爭(zhēng)奪的對(duì)象。“人才”更多情況下是指“知識(shí)型員工”，企業(yè)大廈的建構(gòu)的支柱就是由知識(shí)員工所組成的。知識(shí)員工一般處在企業(yè)內(nèi)的中高層面，因此，如何提高知識(shí)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度就顯得日益的重要。具有高忠誠(chéng)度的員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。他們以企業(yè)的發(fā)展為己任，與企業(yè)同甘共苦；為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，對(duì)企業(yè)不離不棄；他們具有不斷開拓和創(chuàng)新的精神，能夠幫助企業(yè)在千變?nèi)f化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)地位，并為企業(yè)創(chuàng)造巨大財(cái)富。而目前，企業(yè)員工忠誠(chéng)度不斷滑坡現(xiàn)象已經(jīng)十分普遍，如何贏得員工忠誠(chéng)，提高員工的忠誠(chéng)度，減少員工流失是越來(lái)越多企業(yè)管理者所關(guān)心的問(wèn)題。在這種環(huán)境下，企業(yè)要求生存求發(fā)展必須要意識(shí)到員工的重要作用，并重視對(duì)員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)。

二、知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度

（一）知識(shí)型員工的定義

“知識(shí)型員工”最早是由美國(guó)管理大師彼得·德魯克在1959年其《明天的里程碑》這本著作中提出的，他對(duì)知識(shí)型員工的定義是指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”，并認(rèn)為21世紀(jì)管理的最大挑戰(zhàn)在于如何提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率。本文中的知識(shí)型員工是指受過(guò)系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有

[1]較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能，具備從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的能力的員工。

（二）知識(shí)型員工的特點(diǎn)

庫(kù)珀解釋說(shuō)：“知識(shí)型員工之所以重要，并不是因?yàn)樗麄円呀?jīng)掌握了某些秘密知識(shí)，而是因?yàn)樗麄兙哂胁粩鄤?chuàng)新有用知識(shí)的能力?！毕啾容^于普通的技術(shù)工

[1]人，知識(shí)型員工呈現(xiàn)出了更多樣化的特點(diǎn)。比如個(gè)人素養(yǎng)上，普遍是高學(xué)歷，擁有知識(shí)資本，具有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)和個(gè)人修養(yǎng)；心理上追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，重視精神激勵(lì)和成就認(rèn)可；工作上喜歡獨(dú)特的個(gè)性化和創(chuàng)造性，不喜歡被命令指揮，抵觸所謂的官僚化管理，敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)權(quán)威。

（三）員工忠誠(chéng)度的本質(zhì)

基本上學(xué)者都認(rèn)同忠誠(chéng)度這樣的定義：?jiǎn)T工為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而持續(xù)付出一種不求回報(bào)和無(wú)私的行為表現(xiàn)。但從理論角度講，員工的忠誠(chéng)行為是基于生理或心理平衡需要而產(chǎn)生的，而不是“毫無(wú)私心，不求回報(bào)”的表現(xiàn)。根據(jù)法國(guó)社會(huì)學(xué)家、哲學(xué)家孔德的理論，員工天生就既有利己又有利他的動(dòng)機(jī)，員工的忠誠(chéng)是利用利他的情感來(lái)控制利己、自私的本能。[1]

忠誠(chéng)度是員工行為忠誠(chéng)與態(tài)度忠誠(chéng)的有機(jī)統(tǒng)一。行為忠誠(chéng)是態(tài)度忠誠(chéng)的基礎(chǔ)和前提,態(tài)度忠誠(chéng)是行為忠誠(chéng)的深化和延伸。日本企業(yè)明確提出用人的基本原則是“忠誠(chéng)第一，能力第二”、中國(guó)企業(yè)用人講究“德才兼?zhèn)洹?、西方企業(yè)用人注重“價(jià)值觀認(rèn)同”，其實(shí)質(zhì)都是強(qiáng)調(diào)員工對(duì)組織、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。[2]

（四）員工忠誠(chéng)度對(duì)企業(yè)和個(gè)人的意義

對(duì)企業(yè)而言，高度忠誠(chéng)的員工是企業(yè)最寶貴的資源，是競(jìng)爭(zhēng)的天平上分量最重的砝碼。它是企業(yè)發(fā)展保障，減少企業(yè)的人員置換成本，提高生產(chǎn)和服務(wù)效率，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，影響著一個(gè)企業(yè)的凝聚力。對(duì)員工而言，員工忠誠(chéng)決定了員工的工作績(jī)效，有利于員工的職業(yè)穩(wěn)定與發(fā)展，其本質(zhì)也是員工品質(zhì)的優(yōu)良表現(xiàn)。所以企業(yè)每名員工特別是知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度提高了，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力也就得到了提升。

三、知識(shí)型員工忠誠(chéng)度的現(xiàn)狀

如今，種種跡象表明,知識(shí)型員工忠誠(chéng)度下降已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）頻頻跳槽

在我國(guó)，特別是在90年代以后，知識(shí)型員工頻繁跳槽的現(xiàn)象已非常普遍。這是知識(shí)型員工忠誠(chéng)度下滑的最主要表現(xiàn)。據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)人集團(tuán)對(duì)亞洲一些國(guó)家和地區(qū)企業(yè)的研究，目前新加坡和香港的企業(yè)知識(shí)型員工流動(dòng)率每年在20%，泰國(guó)為14%，菲律賓為13%，中國(guó)企業(yè)則超過(guò)12%，在14%—27%之間，普遍比10年前有[3]較大幅度的提高。相比于過(guò)去穩(wěn)定的工作狀態(tài)，現(xiàn)在知識(shí)型員工憑著其獨(dú)立性、創(chuàng)新性、發(fā)展性，擁有跳槽的資本和主動(dòng)性。且在現(xiàn)今物欲橫流的社會(huì)環(huán)境下，許多人對(duì)名利對(duì)物質(zhì)的追求越來(lái)越高，缺乏忠誠(chéng)度的知識(shí)型員工在企業(yè)中處于準(zhǔn)備離職狀態(tài)，只要員工在各方面得不到滿足便容易拂袖而去，另謀高就。

（二）兼職兼薪

現(xiàn)今，員工兼職已成為一種流行。據(jù)某網(wǎng)站統(tǒng)計(jì)顯示，有60%的企業(yè)員工有兼職，并且一周花5至10小時(shí)在兼職上。[3]一個(gè)人往往掛上多個(gè)頭銜，在多個(gè)公司、組織都擔(dān)當(dāng)了不同的職務(wù)，學(xué)歷越高這種現(xiàn)象發(fā)生的機(jī)率越大，尤其是知識(shí)型員工。在工作時(shí)間 “掙外快”，必然會(huì)影響本職工作的質(zhì)量更何況人的精力有限。工作質(zhì)量的下降必定會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)作與發(fā)展。如果在兼職過(guò)程中，做出有損企業(yè)形象的事情，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一些不必要的麻煩。

（三）缺乏責(zé)任

現(xiàn)在的知識(shí)型員工計(jì)較個(gè)人與企業(yè)之間的利益,缺乏對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)精神，缺乏高昂的斗志與工作熱情，工作時(shí)不能夠?qū)Ｐ闹轮?，他們僅僅把在企業(yè)工作視為換取飯碗、維持生計(jì)的一種方式。有些在公司工作了幾年的老員工遇事就躲、推、煩，對(duì)上不服管束，對(duì)下我行我素，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，很顯然責(zé)任心嚴(yán)重缺

乏。隨著產(chǎn)生的惰性心理不僅使自己和其他員工的士氣低落,表現(xiàn)不了為企業(yè)付出智慧和體力的那種忘我精神。

（四）員工腐敗

現(xiàn)今企業(yè)員工在與客戶往來(lái)的過(guò)程中收受回扣，索取好處，已司空見慣。從公款中揩油似乎已成為一些人發(fā)財(cái)致富的捷徑，企業(yè)中常見的表現(xiàn)形式主要為采購(gòu)腐敗，包括物資和服務(wù)采購(gòu)、延伸出去還能包括人力招聘，如采購(gòu)的虛報(bào)價(jià)格虛報(bào)數(shù)量虛報(bào)品質(zhì)、做假賬、挪用公款等等。更嚴(yán)重的是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的情報(bào)不夠重視，故意私自泄密，或充當(dāng)商業(yè)間諜，造成企業(yè)知識(shí)產(chǎn)股權(quán)資本流失，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保持。腐敗現(xiàn)象的滋生，導(dǎo)致了企業(yè)文化的扭曲，更是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種腐蝕。

鑒于這種種現(xiàn)狀，我們有必要分析知識(shí)型員工忠誠(chéng)度下降的原因，以求得出提升知識(shí)型員工忠誠(chéng)度的有效措施。

四、造成影響員工忠誠(chéng)度下降的原因

（一）薪酬設(shè)計(jì)不合理

知識(shí)型員工不同與普通員工，他們的價(jià)值很大一方面體現(xiàn)在薪酬。知識(shí)型員工大多受過(guò)系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，相對(duì)應(yīng)的，經(jīng)濟(jì)上的投入就比普通意義上的員工較多一些，高投入自然追求高產(chǎn)出，或者說(shuō)高回報(bào)，所以會(huì)在薪酬上要求較高。根據(jù)調(diào)查，[5]薪酬不滿意在員工的離職因素中占相當(dāng)?shù)谋壤?。薪酬設(shè)計(jì)不合理表現(xiàn)在（1）職位價(jià)值沒有進(jìn)行評(píng)估，缺乏公平分配的基礎(chǔ)（2）薪酬的確定沒有基于能力與績(jī)效（3）沒有一套合理的薪酬體系，實(shí)行的是談判工資（4）職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結(jié)果導(dǎo)致升薪通道單一。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)若不能達(dá)到公平、公開和公正，不能有效地激發(fā)員工的積極性，必然會(huì)導(dǎo)致部分員工怠工，而怠工的這一部分員工，往往其實(shí)是企業(yè)的中堅(jiān)力量。

（二）用人機(jī)制不完善

企業(yè)過(guò)分看中頂尖人才，從外部招聘時(shí)只注重學(xué)歷而忽視了能力和道德水準(zhǔn)。在選拔人才過(guò)程中，往往缺乏透明度，搞暗箱操作，缺乏公正公開的選拔，常常講究論資排輩，而能力強(qiáng)、知識(shí)全面的新人常因經(jīng)驗(yàn)不足而得不到重用。在人才使用上，不能完全做到人盡其才、才盡其用，不委以重任，沒有給人才提供足夠的用武之地和廣闊的發(fā)展空間。員工進(jìn)入企業(yè)后,企業(yè)未能根據(jù)員工的個(gè)人條件和背景,由員工和企業(yè)人力資源部門共同協(xié)商,為員工在企業(yè)的發(fā)展制定計(jì)劃和路線,幫助員工開發(fā)各種知識(shí)與技能,提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長(zhǎng)的機(jī)會(huì),鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯,使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價(jià)值取向的基礎(chǔ)上,盡量使其所長(zhǎng)與公司所需一致,使員工有明確的發(fā)展方向。正因?yàn)槿绱?，最終導(dǎo)致知識(shí)型員工的大量流失。

（三）溝通渠道不暢通

溝通非常重要，不論是企業(yè)信息的溝通還是領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通的。若企業(yè)長(zhǎng)期不公布企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，使員工感受不到安全感和今后的發(fā)展前景，長(zhǎng)久下去，這就使員工對(duì)企業(yè)缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，這也是造成員工忠誠(chéng)度較低的一個(gè)原因。另一方面，隨著社會(huì)文明程度的提高，知識(shí)型員工在工作中追求情感需求的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，而管理者往往因溝通不當(dāng)而忽略了對(duì)知識(shí)型員工在情感上的關(guān)心和理解，沒能滿足其情感需求。

（四）員工不滿足現(xiàn)狀

馬斯洛在《需求層次理論》中指出，每個(gè)人都潛藏著五種不同層次的需求，在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的對(duì)各種需求的迫切程度是不同的。當(dāng)較低層次的需求得以滿足后，就會(huì)隨之產(chǎn)生高一層次的需求。教育水平較高的緣故，知識(shí)型員工

[4]大多具有較高的個(gè)人素質(zhì)，如開闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，廣泛的知識(shí)層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。因此知識(shí)型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。他們渴望充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。當(dāng)這些都無(wú)法滿足時(shí)，員工失去對(duì)企業(yè)的信心，自然忠誠(chéng)度也下降了。

（五）社會(huì)環(huán)境方面

隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,國(guó)內(nèi)企業(yè)越來(lái)越專業(yè)化和國(guó)際化，許多“打地洞、挖墻腳”的獵頭公司悄然興起而且把目標(biāo)放在企業(yè)炙手可熱的知識(shí)型員工身上，無(wú)形中增加了知識(shí)型員工的跳槽率。其次，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)到目前為止已經(jīng)有近20年的歷史，但迄今為止并沒有出臺(tái)相關(guān)的“人才流動(dòng)法”，只是明確提出要進(jìn)一步消除人才流動(dòng)中的各種限制，促進(jìn)人才合理流動(dòng)。那必然導(dǎo)致企業(yè)間人

[5]才爭(zhēng)奪必將更為激烈。最后，社會(huì)輿論除了媒體輿論之外，還有很重要的方面就是人們?cè)谌粘Ｉ钪械妮浾摫O(jiān)督。如果“不忠誠(chéng)”和“不講信譽(yù)”的行為能引起人們的普遍反感和一致指責(zé)，那么，這種行為就沒有其存在的社會(huì)土壤。

綜上所述，知識(shí)型員工忠誠(chéng)度下降的原因是有據(jù)可循的，不僅是員工自身和企業(yè)的原因，更有社會(huì)因素的原因。故針對(duì)上述種種原因，企業(yè)應(yīng)該積極地作出相關(guān)應(yīng)對(duì)之策。

五、提高知識(shí)型員工忠誠(chéng)度的措施

（一）制定合理有效的激勵(lì)政策

正確的激勵(lì)是人力資源管理的關(guān)鍵之所在，正如美國(guó)哈佛大學(xué)的管教授詹姆斯所說(shuō)：如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過(guò)20％～30％，如果施以激勵(lì)，一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。而激勵(lì)的方法有以下方面：（1）薪

[6]酬激勵(lì)。薪酬永遠(yuǎn)是被知識(shí)型員工重視的因素之一?？勺冃元?jiǎng)金與基本工資相結(jié)合，這樣的薪酬度有助于鼓勵(lì)知識(shí)型員工通過(guò)努力工作獲得更多的回報(bào),對(duì)增強(qiáng)忠誠(chéng)度有積極作用。（2）股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)使得員工把自己的創(chuàng)新活動(dòng)看成是一筆可觀的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的一致趨向。股權(quán)激勵(lì)是一種可行的激勵(lì)方式，體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，利益共享，員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起。（3）員工福利激勵(lì)。適當(dāng)?shù)男∫?guī)模的員工福利激勵(lì)能使員工發(fā)現(xiàn)自己工作的樂趣和價(jià)值，得到一種

滿足感,如提供放假時(shí)間或額外的假期；頒發(fā)帶有企業(yè)標(biāo)志的裝飾紀(jì)念品；設(shè)立一個(gè)公告板，張貼被獎(jiǎng)員工的照片等等。

（二）企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎裁辭員工

企業(yè)裁員大致有兩種，一種是外因，比如企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)、發(fā)展瓶頸以及戰(zhàn)略調(diào)整、體制改革等等，企業(yè)需要大規(guī)模裁員；一種是內(nèi)因，個(gè)別員工的工作能力或是工作態(tài)度不適應(yīng)企業(yè)的要求，被企業(yè)辭退。員工就好比種子，是企

[7]業(yè)生根發(fā)芽的基礎(chǔ)，也是企業(yè)擴(kuò)大強(qiáng)壯的保障，沒有員工，哪里有企業(yè)的發(fā)展。特別是面對(duì)為企業(yè)付出辛勤勞動(dòng)的員工，奉獻(xiàn)青春汗水的員工，更不能說(shuō)裁員就裁員，而是在盡可能保障企業(yè)成本運(yùn)作的同時(shí)，盡量少裁員。而且企業(yè)裁掉20%的員工僅會(huì)使成本下降3%，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，一旦經(jīng)濟(jì)恢復(fù)之后，企業(yè)就需要對(duì)員工的招聘、培訓(xùn)等進(jìn)行大量投資。對(duì)于由于員工自身的問(wèn)題而被辭退，企業(yè)應(yīng)該之前先給予提醒忠告，令其改正工作態(tài)度，而不是動(dòng)輒裁員。這也體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的人文關(guān)懷。

（三）重視員工職業(yè)生涯管理

職業(yè)生涯管理是企業(yè)為了不斷增強(qiáng)員工的滿意感并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來(lái)而制定和協(xié)調(diào)有關(guān)員工個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)展與組織需求和發(fā)展相結(jié)合的計(jì)劃的過(guò)程。知識(shí)型員工有較強(qiáng)的成就感，他們希望得到企業(yè)的重視，渴望企業(yè)能夠給予提升專業(yè)技能的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，如崗位培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、參加專題討論、學(xué)術(shù)會(huì)議、出國(guó)深造等方式。對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，即便是企業(yè)最優(yōu)秀的人才，[8]也需要不斷地學(xué)習(xí)和進(jìn)步，為自己積累更多的知識(shí)資本，為更加復(fù)雜、更高層次的工作做準(zhǔn)備，以便使個(gè)人職業(yè)生涯得到更好的發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)該重視為知識(shí)型員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使他們有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)與人生價(jià)值。通過(guò)為員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃，一方面增強(qiáng)員工的工作成就感、工作滿意度及對(duì)組織的忠誠(chéng)度，防止組織內(nèi)優(yōu)秀人才的外流；另一方面也帶動(dòng)組織自身的發(fā)展和壯大并為員工營(yíng)造“穩(wěn)定”的工作環(huán)境。另外，企業(yè)應(yīng)該給優(yōu)秀的知識(shí)型員工提供施展個(gè)人才智的空間和權(quán)利，使企業(yè)成為優(yōu)秀知識(shí)型員工施展才華的舞臺(tái)。在這樣一個(gè)

舞臺(tái)上，知識(shí)型員工能夠最大限度地發(fā)揮自己的才能，展示自己的才華，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，這對(duì)于企業(yè)與知識(shí)型員工的博弈來(lái)講，是一種最好的雙贏結(jié)局。

（四）建立良好的溝通渠道

在一個(gè)組織內(nèi)部，溝通渠道可分為兩種，一是正式溝通渠道，一是非正式溝通渠道。正式的溝通渠道是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的溝通方式，主要包括組織系統(tǒng)發(fā)布的命令、指示、文件等等。而非正式渠道是由組織內(nèi)部成員的感情和動(dòng)機(jī)上的需求而形成的。這種“情感溝通”主要包括兩部分：一是企

[10]業(yè)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常和自己的骨干員工、基層員工溝通、交流，給予員工關(guān)心、指導(dǎo)，增強(qiáng)員工對(duì)團(tuán)隊(duì)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力和向心力，客觀上也是提升了員工的忠誠(chéng)度。二是企業(yè)和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成有效充分有效的溝通機(jī)制，上層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真聆聽員工聲音、親身接觸一線員工，對(duì)員工反饋上來(lái)的問(wèn)題和建議及時(shí)回復(fù)、解決、采納等，真正打造一支強(qiáng)力團(tuán)隊(duì)，使每個(gè)員工都以加入該團(tuán)隊(duì)為榮。溝通有利于知識(shí)型員工的情緒表達(dá)，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并能滿足員工的社交需要。同時(shí)，良好的溝通環(huán)境還可以起到員工知識(shí)共享、信息交流互補(bǔ)的作用。

（五）強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)

所謂企業(yè)文化是指組織在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中形成的為組織多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。企業(yè)不能被動(dòng)地等待員工主動(dòng)忠誠(chéng)，[11]應(yīng)從員工入職時(shí)就要按照既定程序或方法，有意識(shí)培養(yǎng)企業(yè)所需要的忠誠(chéng)度。構(gòu)建科學(xué)、強(qiáng)勢(shì)、穩(wěn)定的企業(yè)文化，有利于引導(dǎo)員工認(rèn)同組織的價(jià)值觀，進(jìn)而與員工構(gòu)建共同愿景與使命感。因此從以下三方面來(lái)構(gòu)建：（1）強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。理念對(duì)人有凝聚作用，并使人產(chǎn)生一種歸屬感。它關(guān)系到企業(yè)將是什么樣的組織，企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，以及企業(yè)將樹立怎樣的公眾形象。理念有指導(dǎo)人的行為的作用，在企業(yè)的理念指引下，調(diào)整員工的個(gè)人需求使之與企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)一致，形成企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大推力。（2）樹立“以人為本”的企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)應(yīng)清楚認(rèn)識(shí)到人才是企業(yè)最重要的能不斷開發(fā)的資源，在實(shí)際中應(yīng)改變過(guò)去那種視人力為成本的觀點(diǎn)，而應(yīng)將人力看成是企業(yè)的資本科學(xué)的開發(fā)、使用這種具有創(chuàng)造性的資源，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。（3）以誠(chéng)信為凝聚力。誠(chéng)信是企業(yè)生存、發(fā)展之本，企業(yè)內(nèi)部良好的人際關(guān)系必須基于誠(chéng)信來(lái)建立。這種價(jià)值觀一旦形成，就會(huì)在企業(yè)中產(chǎn)生強(qiáng)大的聚合力，能夠促進(jìn)員工大膽地去創(chuàng)新、奮進(jìn)，從而持續(xù)地增強(qiáng)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

另外，企業(yè)管理者個(gè)人魅力、員工和諧的人際關(guān)系、幸福的家庭生活以及有興趣的工作對(duì)員工忠誠(chéng)度提高也有不同程度的影響。

結(jié) 論

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。知識(shí)型員工對(duì)處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的每個(gè)企業(yè)都是重要的，面對(duì)知識(shí)型員工忠誠(chéng)度下降的問(wèn)題，我們應(yīng)從薪酬激勵(lì)、人文關(guān)懷和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理，堅(jiān)持“以人為本”，充分發(fā)揮知識(shí)型員工的積極性，來(lái)盡量提升知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度，以提升整個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到人企互利的效果。

參考文獻(xiàn)

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感謝我的論文指導(dǎo)老師悉心細(xì)致地給我提出各種意見和建議，使我受益匪淺，讓我得以完成論文。感謝周圍的同學(xué)，是她們的及時(shí)指點(diǎn)和交流，讓我有了方向感，也是她們及時(shí)給了我一些意見，讓我得以避免犯一些錯(cuò)誤，按時(shí)按質(zhì)完成畢業(yè)論文的寫作，在此一并表示感謝！

201212

李億軍 年4月1日

第五篇：如何培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度

如何培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度

文/趙聰

一、公司必須不斷成長(zhǎng)

競(jìng)爭(zhēng)太激烈，造成員工的流動(dòng)率較高，公司也必須在激烈競(jìng)爭(zhēng)中尋求成長(zhǎng)，如果公司停止成長(zhǎng)，所有問(wèn)題就來(lái)了。

成長(zhǎng)的公司，位置自然比較多、不但夠分配，人才也愿意來(lái)。但是公司一旦停止成長(zhǎng)，員工就可能對(duì)公司的前景產(chǎn)生懷疑，信心不足就會(huì)產(chǎn)生流動(dòng)率，流動(dòng)率一旦變高，公司手中的項(xiàng)目計(jì)劃就更難掌握，一旦造成失誤，訂單就會(huì)進(jìn)一步流失??如此惡性循環(huán)，就是公司忠誠(chéng)度出現(xiàn)危機(jī)的真相。

二、主管必須以身作則

這種連鎖反應(yīng)也能夠解釋為什么小公司比較容易受到“不忠誠(chéng)”之害，原因即在于，通常大家對(duì)小公司的信心不足。

陳瑞聰指出，大公司忠誠(chéng)度主要來(lái)自三方面：一是理念、制度、福利：二是主管以身作則：三是團(tuán)隊(duì)合作的革命情感。

在理念及制度面，英特爾的Mentor(明導(dǎo))制值得推薦。所謂“明導(dǎo)”，其實(shí)就是每一位新員工都有一位帶他的師傅，主要是對(duì)于工作及生活上的協(xié)助，縮短及克服對(duì)公司感到“陌生”的時(shí)期，而每一位“明導(dǎo)”帶新人的成績(jī)也會(huì)列入績(jī)效考核，作為傳遞公司理念的重要窗口。

剛進(jìn)來(lái)的年輕員工，其實(shí)抱怨最多。例如，“為什么沒有加班費(fèi)?”“為什么第一年沒有分紅配股？”等，但是公司制度的設(shè)計(jì)有其道理，年輕人一定要沉住氣，也可以多和同學(xué)比較，等工作了三五年后，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己有能力拿得比別人多。一度盛行的“分紅配股”，為科技企業(yè)發(fā)展打下了人才基礎(chǔ)。但年輕人，對(duì)股票一定要看淡一點(diǎn)，因?yàn)槟贻p人的年資本來(lái)就淺，“還不如把專業(yè)基礎(chǔ)馬步蹲好、多交朋友，就算晚幾年拿股票，但是股票一定以倍數(shù)成長(zhǎng)！”陳瑞聰說(shuō)。

三、團(tuán)隊(duì)必須彼此承諾

制度和理念是看不見的，但員工會(huì)從主管身上觀察，包括主管的反應(yīng)、做事和對(duì)待部屬的方式?！爸贫仁沁^(guò)去演變而成的，而所有工作流程的目的，就是要讓后繼的人可以重復(fù)下去，而未來(lái)還有許多工作流程上的變化，就要靠員工繼續(xù)創(chuàng)新了?！备叨瘸兄Z，是忠誠(chéng)度上升的開始。而領(lǐng)導(dǎo)者就必須在背水一戰(zhàn)的情況下，做出正確的決定。“哪一個(gè)路口該轉(zhuǎn)彎？”“哪一種錢該花？”領(lǐng)導(dǎo)者最后必須承擔(dān)下所有風(fēng)險(xiǎn)，“在不確定的時(shí)候，做出正確的決定?！?/p>

四、領(lǐng)導(dǎo)人必須氣度寬大

和優(yōu)秀的一流人才相處，并博得他們的忠誠(chéng)度并不容易，更何況有時(shí)意見完全不同；“氣度”要經(jīng)過(guò)歷練，一聽到不同的意見，馬上就變臉，肯定是不對(duì)的。碰過(guò)各種狀況、挫折和危機(jī)后，一個(gè)成熟的主管會(huì)給每個(gè)人的不同優(yōu)點(diǎn)，來(lái)補(bǔ)強(qiáng)不足之處，比如一個(gè)事業(yè)群的主管若是屬于沖刺型，他就會(huì)安排保守型的副手；如果栽培的員工要離開，他還是希望可以保持有好的關(guān)系。