第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略案例分析—保潔公司（推薦）

組織行為學案例分析——保潔公司的企業(yè)戰(zhàn)略

一、保潔公司概況 保潔公司成立于1837年，是目前世界上最大的日用消費品公司之一。2010財政年度，公司實現(xiàn)銷售額789億美元，銷售額增長4%，其中東亞地區(qū)實現(xiàn)了高個位數(shù)的增長。公司包括生產(chǎn)工廠在內(nèi)的下屬分支機構遍布全球80多個國家和地區(qū)，全球雇員總數(shù)超過14萬人，旗下300多個產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，產(chǎn)品范圍涵蓋織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等等在內(nèi)的多個日用消費領域。

二、保潔公司的戰(zhàn)略選擇

寶潔是全球500強企業(yè)，在中國日用品行業(yè)也占據(jù)了半壁江山，其營銷和品牌的戰(zhàn)略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現(xiàn)在如下方面：

? 多品牌戰(zhàn)略

? 全球化戰(zhàn)略

（一）多品牌戰(zhàn)略

多品牌戰(zhàn)略是指一個企業(yè)發(fā)展到一定程度后，利用自己創(chuàng)建起來的一個知名品牌延伸到開發(fā)發(fā)展出多個知名品牌的戰(zhàn)略計劃，并且多個品牌相互獨立，而又存在一定的關聯(lián)，而不是毫不相干，相互脫離的。

實施特點：

? 不同的品牌針對不同的目標市場。飄柔、潘婷、海飛絲的區(qū)別就在于：飄柔強調(diào)使“頭發(fā)更飄、更柔”；潘婷則突出“擁有健康，當然亮澤”；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”。

? 品牌的經(jīng)營具有相對的獨立性。在寶潔內(nèi)部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于不同的品牌經(jīng)理管轄，他們之間相互獨立、相互競爭。

戰(zhàn)略優(yōu)勢：

? 可以實現(xiàn)同類商品不同的功能，按功能覆蓋更多的人群范圍

? 可以細分市場，擴展市場滲透范圍，為不同的客戶提供不同的理想產(chǎn)品 ? 各個品牌可以相互差異化的競爭，提高客戶購買欲望

寶潔公司進行差異性市場定位策略，就是把產(chǎn)品的整體市場劃分為若干細分市場，從中選擇兩個以上甚至全部細分市場作為自己的目標市場，并未每個選定的西恩市場制定不同的市場營銷組合方案，同時多方位地分別開展針對性的營銷活動。也就是采取全面進入市場策略。像寶潔公司的產(chǎn)品線很寬，譬如它涉及洗發(fā)水、清潔劑、肥皂、牙膏等等；單單洗發(fā)水這一種產(chǎn)品，就有海飛絲、飄柔、沙宣等等。為了更準確，更快的進入市場，占有市場份額。他還針對不同的消費群體將自己的產(chǎn)品劃分為低，中，高檔產(chǎn)品。

寶潔公司的品牌達到300個之多。在這個龐大的品牌體系中，寶潔并沒有成為任何一種產(chǎn)品的商標，而是作為出品公司對所有品牌起到品質(zhì)保證的作用。多品牌戰(zhàn)略的實施，使寶潔在顧客心目中樹立起實力雄厚的大家族品牌形象。

寶潔公司實施的多品牌戰(zhàn)略有助其最大限度的占有市場，根據(jù)規(guī)律，當單一品牌市場占有率到達一定高度后，要再提高就非常難，但如果另立品牌，獲得一定的市場占有率就相對容易，這是單個品牌無法達到的。

另外，寶潔公司的品牌營銷具有極強的針對性，寶潔的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異化，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。

以洗發(fā)水為例，海飛絲宣揚的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，飄柔突出“飄逸柔順”，潘婷則強調(diào)“營養(yǎng)頭發(fā)，更健康更亮澤”，“沙宣”是專業(yè)美發(fā)，“伊卡露”是染發(fā)，于是寶潔構筑了一條完整的美發(fā)護法染發(fā)的產(chǎn)品線，最大限度的瓜分了市場。

綜上所述，我們從寶潔公司的成功中看到了多品牌策略的多種好處，但并非是坦途一條。俗話說“櫻桃好吃樹難栽”，要吃到多品牌策略這個餡餅，還需要在經(jīng)營實踐中趨利除弊。

局限性：

? 資源可能過分分散，不能集中投放在較成功的產(chǎn)品

? 品牌之間自相競爭，需要有完善的跨部門管理協(xié)調(diào)體制

? 多品牌牌造成品牌混淆

? 成本上升，風險較大；需要足夠的高質(zhì)量的品牌管理人才

實施關鍵：

? 多種品牌的企業(yè)要有相應的實力，品牌的延伸絕非朝夕之功

? 在多品牌操作中，要通過縝密的調(diào)查，尋找到產(chǎn)品的差異，以期能夠發(fā)

掘新的細分市場

? 根據(jù)企業(yè)特別的經(jīng)營壞境選擇不同的品牌戰(zhàn)略

? 營銷戰(zhàn)略要不斷創(chuàng)新，必須隨著企業(yè)戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品生命周期、市場發(fā)

育程度、消費者需求特性、區(qū)域市場差異、企業(yè)資源匹配、社會人文環(huán)境以及競爭狀況的不同而變化

（二）全球化戰(zhàn)略

寶潔有明確的全球戰(zhàn)略，有著明確的戰(zhàn)略架構與支持體系，并在各個階段確定不同的重點去實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略架構：

寶潔將其戰(zhàn)略架構總結(jié)為八點，從宗旨與價值觀、目標出發(fā)，以CEO主導的策略出發(fā)建立優(yōu)勢，以組織架構和系統(tǒng)、創(chuàng)新、領導力、文化作為戰(zhàn)略保障體系支持。

? 樹立提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務的宗旨和正直、信任、領導力、主

人翁精神的價值觀

? 設置正確的增長目標，既可實現(xiàn)又可保證競爭地位

? CEO主導策略的制定，高增長、高利潤、高回報戰(zhàn)略

?平衡自己的核心優(yōu)勢，聚焦于優(yōu)勢業(yè)務

? “從內(nèi)部推銷開始”的文化量身定做組織架構

? 堅持創(chuàng)新是活力的源泉，是商業(yè)模式的心臟

? 培養(yǎng)激勵型領導力，保持領導人才的國別多元化、性別多元化

? 塑造越來越有膽量和協(xié)作精神的文化

組織構架：

1、組織矩陣化戰(zhàn)略。雷富禮上任后，盡管更改了前任許多政策，但1999年組織結(jié)構的矩陣化改革得到保留與發(fā)展。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development Organizations)為兩個面向構成。這意味著同一業(yè)務將同時受到全球生意單元的領導，也接愛當?shù)匦姓I導的協(xié)調(diào)。

2、組織全球一體化戰(zhàn)略。寶潔當?shù)芈毮懿块T以接受全球生意單元領導為主而以接受當?shù)貐^(qū)域行政總裁領導為輔的模式，這與一般也采用矩陣式管理的跨國

公司相反。在寶潔，矩陣之后，各區(qū)域總經(jīng)理，不管行銷，所有的產(chǎn)品定位、定價、策略都是全球制定

戰(zhàn)略優(yōu)勢：

? 有利于保持統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略方向和保持公司凝聚力

? 有利于開發(fā)和拓展企業(yè)的營銷范圍，發(fā)掘新的營銷增長市場

? 可以保證企業(yè)的核心優(yōu)勢，實現(xiàn)更多的盈利

? 可以保持企業(yè)產(chǎn)品的滲透性，提高產(chǎn)品的知名度

局限性：

? 企業(yè)的營銷戰(zhàn)線太長，管理難度和管理成本上升

? 不利于集中資源優(yōu)勢滲透特別的市場

? 對成熟某些市場的冷漠有可能造成該市場的消費者對企業(yè)的忠誠度下降 ? 使得企業(yè)面臨的風險增大

實施關鍵：

? 要根據(jù)不同的企業(yè)間不同的企業(yè)壞境選擇與企業(yè)相適應的地域戰(zhàn)略 ? 在進入某個新的地域時要對當?shù)厥袌霏h(huán)境進行充分的考察和分析，以選

擇不同的品牌進入和選擇不同的營銷手段

? 初期應該注重企業(yè)品牌和企業(yè)文化的的滲透，提高消費者對企業(yè)的品牌

印象

三、總結(jié)

寶潔公司是眾多跨國公司中全球化戰(zhàn)略比較成功的一家，它的成功來源與對國別市場營銷理念的比較透徹的掌握，公司一旦意識到海外市場差異的重要性以及海外業(yè)務的重要性，公司的國際業(yè)務導向可能會轉(zhuǎn)變到國別市場策略。以這一觀念為導向的公司，高度意識到國家市場大不相同，需要對每一個國家制訂幾乎獨立的計劃，才能取得銷售成功。以此為導向的企業(yè)是以國別為基礎銷售，對于每一個國家，分別采取不同的營銷策略。

同時，寶潔公司的品牌營銷具有極強的針對性，寶潔的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異化，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。完美的產(chǎn)品線劃分，讓保潔最大限度的瓜分

了市場。

另外就是寶潔的品牌經(jīng)理戰(zhàn)略，寶潔實施多品牌戰(zhàn)略的管理體制是實施品牌經(jīng)理制，從品牌經(jīng)理，我們可以看到寶潔公司重視品牌營銷的程度。寶潔公司給每一個品牌配備一名品牌經(jīng)理，負責這一品牌的全部市場活動。然而，品牌經(jīng)理并不具有指揮其他部門的權力，他們要獲得成功，必須依賴其他人的合作，這就需要良好的溝通藝術。

在寶潔，歷屆總裁都有品牌經(jīng)理的寶貴經(jīng)驗，公司的最高主管都是品牌經(jīng)理出身，90%的管理階層都來自品牌經(jīng)理。在品牌經(jīng)理位置上，員工學會了溝通、協(xié)調(diào)、合作，同時承擔責任。

這些，都是構成了保潔公司成功的保證！

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略案例分析—聯(lián)想

聯(lián)想公司的企業(yè)戰(zhàn)略分析

一、案例的背景

聯(lián)想集團有限公司，成立于1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計算機集團公司。主要生產(chǎn)臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。公司的跨國經(jīng)營始于1988年，最初只是在香港設立了分部，到1991年，公司已發(fā)展成為一個全球性的跨國公司，除了包括北京聯(lián)想和香港聯(lián)想兩大部分外，還在美國的洛杉礬、費城，加拿大的多倫多，德國的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國國內(nèi)設有24個分公司，經(jīng)營額達10億元人民幣，累計盈利超過8000萬元。

二、案例主題

從11名員工、20萬元人民幣貸款起家，歷經(jīng)10余年時間，聯(lián)想公司不僅享譽中國市場，而且還走出國門，成為年出口創(chuàng)匯超過5000萬美元、擁有20多個海外分公司、累計盈利近億元的跨國橫向經(jīng)營計算機集團，這在計算機發(fā)展起步晚，相關產(chǎn)業(yè)落后的我國不能不算是一個奇跡。隨著世界經(jīng)濟的逐漸一體化，企業(yè)走向國際市場已成為一種潮流，分析聯(lián)想公司跨國經(jīng)營的成功經(jīng)驗，對我國正在或打算從事跨國經(jīng)營的企業(yè)，都具有非常重要的意義。

三、核心知識點

聯(lián)想公司的企業(yè)戰(zhàn)略具體來說，主要有以下幾點：

（一）選擇正確的合作伙伴

聯(lián)想公司以中國科學院為后盾，有著雄厚的技術開發(fā)實力，這是其主要長處；但在計算機國際市場營銷方面，聯(lián)想公司既缺“硬件”海外銷售渠道和關系，又缺“軟件”國際營銷經(jīng)驗和優(yōu)秀的國際營銷人才，所以這無疑是其薄弱環(huán)節(jié)。為了揚“技術”之長，避“國際營銷”之短，聯(lián)想公司進軍海外市場的第一步，并不是貿(mào)然投資創(chuàng)建自己的銷售渠道和關系，而是在香港尋找到合適的合作伙伴：香港導遠公司和中國技術轉(zhuǎn)讓公司，于1988年初，建立了一個合資經(jīng)營的計算機銷售公司香港聯(lián)想電腦公司。香港導遠公司和中國技術轉(zhuǎn)讓公司都不是實力雄厚的大公司，聯(lián)想公司選擇這兩家作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮自己已形成的技術優(yōu)勢，而不會受制于人；同時，兩家合作伙伴的優(yōu)勢，又可以彌補聯(lián)想公司自己的不足。中國技術轉(zhuǎn)讓公司是中國銀行、華潤集團公司、中國保險公司等幾家大公司投資經(jīng)營的，有財政實力和信譽，可以保證合資公司得到貸款。香港導遠公司是由幾名畢業(yè)于英國倫敦大學計算機專業(yè)的年輕人創(chuàng)辦的，這家公司有一個重要的優(yōu)勢，即它有在國際市場上進行計算機銷售的經(jīng)驗，熟悉海外市場，有一定的渠道和關系。這樣，香港導遠公司的優(yōu)勢恰好彌補了聯(lián)想公司“國際營銷”的短處，再加上中國技術轉(zhuǎn)讓公司的資金支持，聯(lián)想電腦公司取得了極大的成功為香港聯(lián)想公司自行研制開發(fā)產(chǎn)品建立了一個基地。

（二）合理的價值鏈地理布局

指聯(lián)想公司將價值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)，設置在香港聯(lián)想。香港作為一個世界轉(zhuǎn)口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研制開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)放在香港，使得聯(lián)想公司的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產(chǎn)品的開發(fā)周期，使公司的計算機產(chǎn)品可以緊跟國際潮流。

聯(lián)想公司將價值鏈的中間環(huán)節(jié)，即計算機產(chǎn)品的批量生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產(chǎn)基地進行。大陸的勞動力成本、房地產(chǎn)價格都遠低于香港，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸，可以大大降低生產(chǎn)成本。聯(lián)想公司除廠自己在深圳等地投資建設批量生產(chǎn)工廠外，還同國內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合作關系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。

（三）正確的產(chǎn)品定位

產(chǎn)品定位上，聯(lián)想公司以“下等馬”自居，選擇了檔次較低的國際通用產(chǎn)品為開發(fā)目標。在產(chǎn)品技術層次上，選擇技術層次較低，但應用面廣、市場大、易于商品化的微型機產(chǎn)品，而不是搞大型機、小型機等高層次產(chǎn)品；在微機機型上，先選擇微機產(chǎn)品中的低檔機型286，而不是先搞高檔機型；在產(chǎn)品形式上，從開發(fā)板級產(chǎn)品入手，而不是一開始就開發(fā)整機。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯(lián)想公司產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，使得聯(lián)想公司在與港臺廠商的競爭中“游刃有余”，為公司今后的進一步發(fā)展奠定了堅實的基礎。

（四）公司戰(zhàn)略發(fā)展的方法

1．總體的戰(zhàn)略選擇

聯(lián)想主要采取的是橫向一體化戰(zhàn)略。電子計算機的市場威脅很大，對于聯(lián)想來說，要不斷地擴大營銷的面積，從而加大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。市場向國際化推廣是主要的策略之一，聯(lián)想全球各地建立生產(chǎn)基地、研發(fā)部門，為的是加大消費群體、面向更為廣闊的消費人群，建立國際化的市場環(huán)境。

2．業(yè)務單位戰(zhàn)略的選擇

業(yè)務單位戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略，是指在給定的一個業(yè)務或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務的方式，或者說是企業(yè)在特定的市場環(huán)境中營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法。聯(lián)想企業(yè)目前已進入行業(yè)的成熟階段，就只有兩個競爭戰(zhàn)略會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。①低成本

聯(lián)想可以采用該戰(zhàn)略承受縮水利潤，并且成為領頭羊，這樣聯(lián)想可以做到比供應商和購買者具有更強的實力，更好的發(fā)展。

②差異化戰(zhàn)略

聯(lián)想已具有IBM所帶來的領先的技術，再加之自身所擁有的技術研發(fā)部門，相對于其它的企業(yè)技術方面已占有一定的優(yōu)勢。同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔價格壓力。

3．并購戰(zhàn)略是聯(lián)想最初使用的戰(zhàn)略之一，聯(lián)想通過并購IBM加強了自身內(nèi)部對電子計算機的研發(fā)能力，擁有該行業(yè)的高端技術，從而使其在該領域擁有一定的優(yōu)勢與競爭能力。對于IBM，聯(lián)想的并購采取的是橫向并購，可以消除重復設備，提供系列產(chǎn)品或服務實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大市場份額。

4．聯(lián)想集團的全球化戰(zhàn)略一個是把聯(lián)想這樣一個以電子計算機起家的，以多元化業(yè)務模式的形式向全世界推廣，開發(fā)歐美等發(fā)達國家電子產(chǎn)品消費較高的市場。聯(lián)想以收購IBM的電子計算機業(yè)務及收購SWITCHBOX等高科技公司為跳板進行全球化進程。這一過程中，技術的研發(fā)固然是重中之重，但如何進行企業(yè)內(nèi)文化的融合，業(yè)務的整合等也是聯(lián)想集團需要迫切解決的問題。文化融合是聯(lián)想所要面臨的一個重大問題。

四、交叉知識點

企業(yè)戰(zhàn)略分析之聯(lián)想物流信息化帶來高效率。

信息流與物流緊密結(jié)合，是現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢。IT行業(yè)特點及聯(lián)想的快速發(fā)展，促使聯(lián)想加強與完善信息系統(tǒng)建設，以信息流帶動物流。

目前，聯(lián)想采購物流主要有三種供貨方式：

1．JIT方式：聯(lián)想不設庫存，要求供應商在聯(lián)想生產(chǎn)廠附近（一般距離廠區(qū)20分鐘車程）設立備貨倉庫（國外叫hub），聯(lián)想發(fā)訂單，供應商當天就能送貨上門。

2．聯(lián)想自己負責進貨：例如，原材料供貨到聯(lián)想設在香港的倉庫，聯(lián)想再負責報關、運送到生產(chǎn)廠，隨著優(yōu)惠政策的減少，這種方式所占比例越來越小。

3．通過第三方物流：供應商委托專業(yè)物流公司運貨到聯(lián)想。

今后，第一、三兩種方式會越來越常見，物流外包已是大勢所趨。

五、邊緣知識點

有關聯(lián)想公司的外部環(huán)境分析

（一）波特的五力模型分析

1．行業(yè)新進入者的威脅

電子計算機的發(fā)展趨向于高端技術發(fā)展，對技術、規(guī)模、品牌和運作等要素的要求將會越來越高?，F(xiàn)在只有那些在電子計算機技術方面比較強的企業(yè)才可以在此領域站穩(wěn)腳跟，所以電子計算機行業(yè)的進入壁壘很高。加之各大電子計算機集團都在打價格戰(zhàn)，通過以不斷地降低價格的方式來增加自己的消費群體的數(shù)量，因此也削弱了行業(yè)新進入者進入該行業(yè)的積極性和主動性。所以，行業(yè)新進入者的威脅對聯(lián)想影響不是很大。

2．供應商的議價能力

對于零部件供應商，聯(lián)想通過借鑒戴爾的模式，與零部件供應商達成協(xié)議，通過讓供應商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，以需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共同承擔；至于軟件供應商，2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的電子計算機產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了新的選擇權，更是象征了從此電子計算機企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動權，也就是說聯(lián)想企業(yè)的供應商的議價能力變強。

3．購買方的議價能力

現(xiàn)在電子計算機的三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式。

終端消費者：現(xiàn)在電子計算機行業(yè)的終端消費者，正逐漸由企業(yè)商用向個人消費用轉(zhuǎn)型，大量的個人消費將是電子計算機行業(yè)又一個的銷售增長點。個人消費者的特點是：對產(chǎn)品個性化要求高，對價格變動較敏感，對質(zhì)量及細節(jié)的要求也很高。中國市場的消費者目前對電子計算機的了解很少，由于對電子計算機最新科技的了解還未達到普及的程度，因此標準化、專業(yè)化的服務對中國的消費者顯得更加重要。

經(jīng)銷商:經(jīng)銷商作為專門的銷售商，對市場有著敏銳地并且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也與電子計算機的生產(chǎn)企業(yè)有著利益共存的關系，同時也分擔著電子計算機生產(chǎn)企業(yè)的銷售風險。正是由于這樣的關系，經(jīng)銷商與普通的終端消費者相比，有著明顯的價格談判能力。

4．替代產(chǎn)品的威脅

以目前的技術發(fā)展水平來看，還無法找到可以完全替代電子計算機的電子產(chǎn)品。但是與電子計算機部分功能相似的電子產(chǎn)品出現(xiàn)了不少，如智能手機、上網(wǎng)本等，在一定程度上滿足了消費者對上網(wǎng)功能的需求。尤其是上網(wǎng)本的出現(xiàn)，上網(wǎng)本幾乎可以看作是一個縮小版的電子計算機，而且它更易于攜帶，從某方面來看，與電子計算機相比還有一些優(yōu)勢。因此考慮到此方面，多多少少還會對電子計算機行業(yè)有一定的影響。對于聯(lián)想來說，替代產(chǎn)品的威脅還是存在的。所以聯(lián)想應在外觀及技術方面投入更大的精力，來抵抗小型產(chǎn)品對本身的沖擊。

5．同業(yè)競爭者的競爭強度

早期電子計算機行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內(nèi)品牌包括聯(lián)想、同方、方正、長城、宏基、華碩、神舟、TCL、七喜等。在電子計算機行業(yè)中，第一陣營的規(guī)?；瘧?zhàn)略于2004年下半年開始，市場主要以打價格戰(zhàn)為主，在大型企業(yè)不斷地不顧利潤的降價過程中，大量的中、小品牌的電子計算機廠商在競爭中一夜破產(chǎn)消失。2004年聯(lián)想企業(yè)對于IBM的電子計算機業(yè)務的并購，改變了全球電子計算機行業(yè)競爭格局，建立了戴爾、惠普、聯(lián)想三強鼎立的新局面。其中戴爾以直銷的分銷方式作為企業(yè)的經(jīng)營模式，低廉的成本打低價格策略在戴爾、惠普、聯(lián)想這三大電子計算機企業(yè)中表現(xiàn)的最為突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的電子計算機產(chǎn)品為特點不斷發(fā)展。而聯(lián)想目前已將企業(yè)的競爭策略由以前的打低價格戰(zhàn)向拉回電子計算機業(yè)務為主轉(zhuǎn)變了。

六、創(chuàng)新知識點

企業(yè)產(chǎn)品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業(yè)長期成功的根本保證。

聯(lián)想企業(yè)文化建設的特點

(一)企業(yè)領導人的高度文化素養(yǎng)

聯(lián)想建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領導人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。

(二)高度重視企業(yè)文化的建設

聯(lián)想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯(lián)想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發(fā)動機，公司提倡每個員工都成為“發(fā)動機”，而不是“螺絲釘”。聯(lián)想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調(diào)研，對聯(lián)想文化進行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。

(三)在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系

聯(lián)想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。

七、問題解答

戰(zhàn)略，狹義地說是指導戰(zhàn)爭全局的決策內(nèi)容，廣義地說還包括決策模式。對于戰(zhàn)略的選擇應考略的因素有以下幾點

1．價值定位是前提

2．產(chǎn)業(yè)升級是目的3．管理升級是基礎

4．資本運營是手段

5．企業(yè)文化轉(zhuǎn)型是核心

6．人力資本是保障

7．產(chǎn)權結(jié)構改革是“瓶頸”

8．核心能力建設是關鍵

八、自問自答

那么聯(lián)想在新的競爭格局下取得更大成功的優(yōu)勢有哪些呢？

第一，新聯(lián)想將擁有高端Think和Lenovo兩個強大的品牌；

第二，新聯(lián)想將擁有業(yè)界最強大的創(chuàng)新能力，遍布全球的一流實驗室，擁有1800多名世界一流人才，2000項專利的全球研發(fā)網(wǎng)絡將為用戶提供最好的產(chǎn)品；

第三，新聯(lián)想在增長最快的亞洲與中國市場占有優(yōu)勢地位，國際化也將加強聯(lián)想在中國的競爭力；

第四，新聯(lián)想擁有可以充分發(fā)揮地域優(yōu)勢的全球資源布局，擁有著美國羅利（R a le igh）及北京的兩個業(yè)務運營中心，在美國、中國和日本的6個研發(fā)中心，在中國和印度的6家制造工廠，在66個國家和地區(qū)的銷售分支機構，全球超過3．5萬家的商業(yè)合作伙伴將為我們在全球各地的業(yè)務發(fā)展提供強大的支持。

九、個人感悟

研究自身的優(yōu)劣勢以及所面對的環(huán)境中的機會和威脅，才能制定相應的戰(zhàn)略。只有充分的了解自己的企業(yè)環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構，才能做出適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀戰(zhàn)略決策。

十、基本結(jié)論

通過對聯(lián)想案例的研讀，以戰(zhàn)略管理四要素來分析，可總結(jié)為：

（一）業(yè)務組合主要包括：信息產(chǎn)品業(yè)務群；移動通信業(yè)務群；IT服務業(yè)務群。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時也會對一個公司的未來發(fā)展，核心競爭力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。

（三）競爭優(yōu)勢

技術優(yōu)勢：IBM作為高端技術的代表，聯(lián)想通過收購其PC業(yè)務，可以在最短時間內(nèi)擁有領先的PC生產(chǎn)技術。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團隊為其產(chǎn)品做研發(fā)。

渠道優(yōu)勢： 聯(lián)想在的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時間得到聯(lián)想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個產(chǎn)品線或共屬一個產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團，使得聯(lián)想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化的道路添磚加瓦。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

三、案例分析

1、TCL公司所擁有的資源和機會及戰(zhàn)略

（1）在企業(yè)戰(zhàn)略中，總體是要發(fā)展的，但并不是每一項業(yè)務都要采取發(fā)展的態(tài)勢，總體的發(fā)展要以某一種或幾種業(yè)務為主（2）在一定時期企業(yè)必須采取收縮戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)線，以使主要業(yè)務取得重大成功。（3）戰(zhàn)略收縮的條件有兩種，一是企業(yè)的幾種業(yè)務前景不明或不樂觀，另一種是企業(yè)遇到了更多好的發(fā)展機遇，收縮一些盈利水平不高的業(yè)務更有利可圖

2、美國紅十字公司的業(yè)務使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理意外事故。根據(jù)該公司對其業(yè)務使命簡要回答對企業(yè)使命表述的認識。

答：企業(yè)使命一般包括三個方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營哲學和企業(yè)形象。企業(yè)的使命應當比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應當明確自己能夠為顧客提供什么樣的價值。

3、福特公司在應付賬款方面的標桿學習，根據(jù)上述資料談談如何做好企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析。

答：（1）內(nèi)部環(huán)境分析的核心是要確定企業(yè)的主要優(yōu)勢和劣勢，而發(fā)現(xiàn)自己的劣勢更加重要。（2）內(nèi)部環(huán)境分析要針對主要的競爭對手。

（3）針對主要的差距提出改進的辦法。（4）當企業(yè)在行業(yè)中處于領先地位時，更要通過各種渠道尋找自己在具體某一方面的劣勢。

4、簡述你對企業(yè)核心能力的理解

核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術，關鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。

5、硫酸行業(yè)的經(jīng)濟特征

（1）該待業(yè)屬于進入壁壘較低，退出壁壘也較低的行業(yè)，是比較典型的具有穩(wěn)定低利潤的行業(yè)（2）由于該行業(yè)中企業(yè)的市場范圍的有限性，對于潛在的進入者來說，現(xiàn)有企業(yè)的瓜是比較強的。（3）由于行業(yè)中的產(chǎn)品受地域限制，因而現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭不是很激烈。

（4）由于行業(yè)處于成熟期，市場增長緩慢，因而市場吸引力不是很強。（5）由于買方選擇的余地較小，因而討價還價的能力都不強。

6、“菁菁校園”

答：

1、“菁菁校園”要想繼續(xù)開展下去，就必須把贏利性項目和非贏利性項目結(jié)合起來。在非贏利性的理解上，不能太僵化，非贏利機構不是免費機構，因此，“菁菁校園”的動作要遵循市場的規(guī)律。

2、要想贏利性和非贏利性項目結(jié)合發(fā)展，必須做好項目組合規(guī)劃，重新定位，非贏利項目主要集中在假期，作為對品牌的宣傳。周期短的課程削減，增加規(guī)模大、周期較長的項目，來適應假期的長短；費用標準也可以適當提高。

3、管理問題突出表現(xiàn)在課程安排和師資隊伍的管理上；利用價格杠桿來調(diào)節(jié)課程安排，淡季可以價格優(yōu)惠，避免與特殊課程的沖突；避開學生寒暑假，在其他時間為社會專業(yè)團體提供比賽、訓練的場地和設施。將其辦成自力更生的項目。統(tǒng)一協(xié)調(diào)這三個部門之間的任命關系，使其相輔相成，共同發(fā)展。未來將變得越來越光明，走上規(guī)范化穩(wěn)健發(fā)展的道路。

7、萊凱公司根據(jù)上述資料，你認為萊凱公司應當采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應具備什么條件？

答：該公司應該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。目標集中化戰(zhàn)略應具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細分市場容量足夠大。

▲★案例分析1

宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。

這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關注———既關心宜家的前景，也關心馬甸的發(fā)展趨勢。馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個商業(yè)中心的一個。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。

據(jù)了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價值。

宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務結(jié)合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。

商業(yè)和商務應該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對商務的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區(qū)域的商業(yè)或商務價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區(qū)域真正的商務和商業(yè)價值。

（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業(yè)戰(zhàn)略的認識。

（2）根據(jù)上述資料談談你對戰(zhàn)略實施的認識。

參考答案：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。

（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務）與準確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調(diào)整。

▲★案例分析

2俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人認為，牛群運輸費用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的成本項目，1

但現(xiàn)在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領先者。

問題

（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。

（2）.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實施條件。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？

參考答案：

（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。

答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價值鏈重構和低成本策略。

（2）.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實施條件。

答：價值鏈重構要求根據(jù)價值的業(yè)務流程進行重組，要求把價值生產(chǎn)過程中的不同工序乃至不同的企業(yè)按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新排列組合，因此要求企業(yè)不同的工序、不同的企業(yè)不僅自身能力要求很強，而且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略的實施條件是：現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化；實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費者技有較強的降價談判能力。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？

答：在實施低成本戰(zhàn)略的同時，我還會優(yōu)先選擇差異化戰(zhàn)略、收購戰(zhàn)略等。

（答題要點可以展開，只要戰(zhàn)略選擇合理并能解釋就可以給分；只答戰(zhàn)略不給解釋的減半給分。）

▲★案例分析3

中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結(jié)、活力、學習、創(chuàng)新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學？

（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？

參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。

（2）對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。

（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”。

★案例分析4

針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”

理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產(chǎn)商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據(jù)上述資料，你認為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。

（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經(jīng)濟適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟適用房、簡易房市場。

★案例分析5

某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以F幾件事需要處理：

1．聘請專家對企業(yè)存在的問題進行了診斷，專家發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對生產(chǎn)流程進行改造。

2．目前三種產(chǎn)品的銷售情況不錯。巾場需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現(xiàn)了一些訂單漏登、個別送貨時間、品種與數(shù)量出現(xiàn)差錯現(xiàn)象，一些客戶有些怨言。

3．食品屬于時限性很強的產(chǎn)品，各銷售點的訂貨量相對較少，訂貨頻繁，周期短。該企業(yè)的物流配送—直是一個大問題。有一家專業(yè)的物流企業(yè)希望能利用自身的專業(yè)化優(yōu)勢來承擔企業(yè)的物流配送任務。

4．企業(yè)目前的產(chǎn)品的目標顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業(yè)應專門開發(fā)針對兒童和針對白領階層的高檔次的營養(yǎng)食品。

請你就上述幾個事件，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論進行分析，判斷哪些事件是與戰(zhàn)略有關的問題，哪些不是，并說明你的理由。參考答案：

某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理：

1．這不屬于戰(zhàn)略問題，岡為它不涉及長遠的生存與發(fā)展問題，不改變企業(yè)的產(chǎn)品布局，同時問題已經(jīng)清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。

2．不屬于戰(zhàn)略問題，因為這只是具體的管理問題，需要進行管理制度和管理方式的調(diào)整。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。

3．屬于戰(zhàn)略問題，因為物流涉及到企業(yè)的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業(yè)的高層領導來認真思考并決策，短期內(nèi)難以作出準確的回答。

4．屬于戰(zhàn)略問題，四為它要解決的是產(chǎn)品與市場格局的變動，涉及到企業(yè)未來的產(chǎn)品結(jié)構和經(jīng)營力式，是—個比較難以迅速作出是或否的問題。

(注：判斷不正確，但理山充分能閂圓其說的，酌情給分)

★案例分析6

下面是一位同學對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析，請你根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。

北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發(fā)零售輪胎、機油為主的公司。該公司負責美國固特異輪胎和英國嘉實多機油在北京地區(qū)的銷售以及相關的業(yè)務開展和售后服務。

該公司把產(chǎn)品批發(fā)到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關的技術支持服務。公司代理的兩種產(chǎn)品是世界知名的品牌，主要針對一些中高檔轎車。從企業(yè)開展業(yè)務來看是以北京地區(qū)的北部為主，大部分的客戶都集中在消費檔次較高的地區(qū)。同時，產(chǎn)品也根據(jù)不同的車型在速度級別、花紋設計上有所不問。

在今后幾年里不同品牌的競爭，相同品牌跨區(qū)域銷售的影響等因素使得市場競爭會更加激烈。因為它畢竟還是消耗品且政府正提倡個人購車，有些機構也為個人購車提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車輛會越來越多，隨著科技的進步，汽車的性能會越來越好。對輪胎、機油的品質(zhì)要求也就越來越高?，F(xiàn)在北京道路建沒不斷加快。例如五環(huán)路的建設通車，三環(huán)路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個好的前景，不過隨著產(chǎn)品在市場上份額的不斷擴大，不可避免的也會產(chǎn)生價格的競爭，銷售數(shù)量是不斷增加，但利潤的增長并不明顯，單位產(chǎn)品的利潤在下降。

企業(yè)目前面臨的主要競爭對手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區(qū)同品牌的另一家經(jīng)銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經(jīng)銷商各個職能的分工相當明確。它在市場開發(fā)的過程中和經(jīng)銷商密切配合。例如在經(jīng)銷商的業(yè)務人員開發(fā)客戶的同時，米其林辦事處的區(qū)域業(yè)務員也會參與進來及時地了解客戶的意見并反饋到公司。根據(jù)不同客戶輔助經(jīng)銷商的業(yè)務人員做一些后續(xù)工作，幫助向辦事處中請店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經(jīng)銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環(huán)節(jié)。米具林輪胎在區(qū)域銷售和價格的控制方面還是比較好的。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進入十國市場的這幾年里，市場占有率穩(wěn)定地增長，樹立的品牌形象也很好。

雖然在國際市場上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區(qū)從價位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據(jù)中國路況，在技術上進行著改進，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產(chǎn)能力和新產(chǎn)品的開發(fā)來看較固特異輪來說相劉較慢。在長期競爭中因為服務做得好，市場定位較高。使得在長期較量中收益的影響不人，也因為在巾場的競爭中有很多品牌輪胎的利潤已經(jīng)很低。固特異輪胎的另一家經(jīng)銷商在北京地區(qū)的銷售量不是很大，出于他同時代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤，他會首先在這個品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價格戰(zhàn)，因為每一家零售店不只銷售單一品脾輪胎，所以它就會采取這個方式迅速占領市場。但是，同時代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會很大，如果一個資金雄厚的競爭者進入這個價格戰(zhàn)，資金不足就很難支持增長了。

參考答案：

長處：

1.分析了一個宏觀關鍵田素———科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業(yè)的兩個競爭對于開對其進行了比較深入的分析，使人—下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對具威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當?shù)?，這一點值得其他同學借鑒。

不足之處：

1．對外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。

2，對行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒有做稍微深入的分析。

3．該公司有兩種業(yè)務雖然都與汽車有關，但產(chǎn)品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。

4．雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現(xiàn)狀，特別是技術方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。

(注：長處和不足之處說出其中的五個方面即可在35分以上給分)

★案例分析7

悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關閉了。

原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢?！?/p>

實際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務，特別是戶外廣告業(yè)務和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務，悅來創(chuàng)始人只好下令關閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關的多元化。

（2）雖然贏利，但與集團公司的戰(zhàn)略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。

★案例分析8

海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。

海濱賓館近年來業(yè)務沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

1、價廉物美——零售業(yè)凈經(jīng)營的‘核心問題’

分析：從‘戰(zhàn)略是一種定位’的理論角度出發(fā)，分析說明物美的定位。

分析要點：環(huán)境是每一個商家都必須面對的，關鍵是看商家如何結(jié)合自己的資源去認識、去適應、去定位。物美首先要明確的是采用單一利益定位還是雙重利益定位。如果物美把‘低價’或者‘優(yōu)質(zhì)服務’作為其單一定位，那么物美的所有決策都要以此為中心；如果是兼顧兩者，那就應在這兩者之間加以權衡。沒有一種定位是必然正確或者必然錯誤的，關鍵是看如何決策和如何實施，其次，物美還必須明確是定位于超市，還是兼顧超市、商場等形式的立體定位。

不論是采用哪一種位定方式，必須明確定位不能混亂。這包括兩層含意:一是個個連鎖企業(yè)是定位必須統(tǒng)；二是定位必須子在一定時間內(nèi)保持相對的穩(wěn)定性。對于連鎖經(jīng)營企業(yè)來說，科學、明確、統(tǒng)一的定位是十分重要的。統(tǒng)一的定位不僅是明確連鎖店競爭優(yōu)勢的基礎之一。因此，物美有必要對自身的定位進行重新審視。

而且定位也是形成品牌形象的基礎，對于連鎖經(jīng)營的企業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟和形象價值是連個重要的優(yōu)勢，規(guī)模較小時，規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢體現(xiàn)不出來，這也是物美利潤率不高的一個主要原因。不過，我們也不能只看到規(guī)模經(jīng)濟的效應，忙目的擴張，而忽略了品牌

和形象的重要性。

一個連鎖企業(yè)，它是形象越好，他的價越高，它可以選擇的擴張方式也就越多；不僅可以通過自辦輸出的方式，還可以通過管理輸出、特許經(jīng)營的方式實現(xiàn)低成本的擴張，良好的品牌形象與雄厚的資本實力、先進的營銷觀念和促銷策劃相結(jié)合，能夠為顧客提供更多的附加值。而這也正是培育顧客忠誠的一個重要因素。無論物美如何定位，它都必須圍繞這一定位形成自己的品牌 優(yōu)勢。

2、中國家用：空調(diào)行業(yè)分析

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? 行業(yè)背景 產(chǎn)品結(jié)構 供應商 制造商 銷售商 發(fā)展方向

分析：產(chǎn)業(yè)競爭五種基本力量對家用空調(diào)行業(yè)的影響。

I.潛伏競爭者：冰箱、洗衣機、彩電等行業(yè)利潤低，擔

憂有實力的企業(yè)；樣品拍的進入。

II.代替品：技術革新、更新?lián)Q代（無氟、無壓縮機）。III.供應商：供應商多，能力過剩

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

海清啤酒戰(zhàn)略分析

海清啤酒成功的在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。

C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。

金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓。

省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。

金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18號C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復購買率都大大超出預期目標。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過渡強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強入零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。

如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢？

[問題]

1.闡述海清啤酒的外部環(huán)境。

2.敘述海清啤酒的內(nèi)部環(huán)境。

3.運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。

4..如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？

5.海清啤酒應采用什么用的戰(zhàn)略？

分析：

1.外部環(huán)境：海清啤酒坐落于一個擁有300萬人口的大市，同時就社會文化.生活習

慣而言，人們在春末.夏季.秋初季節(jié)時，對啤酒的需求量是很大的，因此有較大的客流量并且有較高的市場占有率。同時在鄰近區(qū)域里還有一個較強的競爭對

手，技術上，競爭對手投入了大量的資金搞技改，無疑也給海清啤酒增加了競爭

難度。······

內(nèi)部環(huán)境：海清啤酒在財務上沒有出現(xiàn)經(jīng)濟問題，而競爭對手經(jīng)營不善，并且花

大量資金搞技改和企業(yè)重組.人員培訓，在這之上，海清啤酒在資金周轉(zhuǎn)上是有優(yōu)

勢的。作為當?shù)仄【茦I(yè)的龍頭老大，海清啤酒的營銷力是不錯的，壓倒了金杯啤2.酒的最短一塊營銷。在管理上策略上，競爭對手實施了直銷的鋪貨手段，給海清

啤酒施加了一定的壓力。但作為當?shù)氐睦掀放?，龍頭老大，企業(yè)的知名度和在消

費者心里的地位也是很高的。······

3、運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。

（1）優(yōu)勢S：產(chǎn)品市場占有率高（市內(nèi)：95%以上；全?。?0%以上）；有一定的生產(chǎn)加工能力；

（2）劣勢W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產(chǎn)品沒有特色；

（3）機會O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當?shù)負碛幸欢ㄓ绊懥Γ?/p>

（4）威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力。

4、評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略：

（1）營銷是其在競爭中的主要弱點（案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就

是營銷”。答題時不用寫），加強營銷正是提高本身競爭能力的關鍵和核心之所在。

（2）在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮。（案例中原話：“該公司過渡強調(diào)

銷售”。答題時不用寫）

（3）不能針對啤酒銷售特點（案例中原話：“省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性

強，???，金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，??，作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，????，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食?！?。答題時不用寫）。

（4）忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點。（案例中原話：“??，啤酒的分銷

網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，????，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。????，銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁”。答題時不用寫）。

5、海清啤酒應采用的戰(zhàn)略：

（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略。

（2）競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。

（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標市場開發(fā)品牌，同時針對金杯啤酒加強促銷活動。

終端市場的取勝之道

在中國啤酒行業(yè)，中小企業(yè)多因為生產(chǎn)規(guī)模較小、生產(chǎn)技術、設備落后、營銷能力弱等方面的原因，缺乏市場競爭力，不得不偏安一隅，在市場夾縫中艱難的生存。

為了在新的一輪市場競爭中搶占制高點，盡快培養(yǎng)和形成自身強大的市場競爭能力，啤酒業(yè)巨頭青島、燕京、華潤等憑借自身資本實力以及外部融資等手段，先后采取收購、并購、強強聯(lián)合等戰(zhàn)略，收購并購了一大批地域品牌，極大的增強了自身實力。有業(yè)內(nèi)人士預言：在未來的幾年內(nèi)，中國啤酒市場將逐漸形成了青島、燕京、華潤“三國鼎立”的局面。

其實，海清啤酒與金杯啤酒之爭何嘗不是現(xiàn)今我國啤酒業(yè)市場的縮影？金杯啤酒在C市的劍走偏鋒，切入終端市場，初戰(zhàn)告捷，直接威脅到了海清啤酒的生存，臥榻之側(cè)，豈容他人安睡？海清啤酒將如何應對呢？

啤酒業(yè)市場的競爭主戰(zhàn)場是終端市場，由于中國啤酒業(yè)終端市場的競爭秩序比較混亂，各企業(yè)之間為爭奪終端的無序競爭越來越嚴重。少數(shù)品牌知名度高的企業(yè)靠實力大多都進行正當?shù)母偁?，但隨著競爭程度的日益提高，許多啤酒企業(yè)都展開了非理性的營銷投入，在廣告費、促銷費投入上開始了血拼。還有一部分既無太強的品牌影響力，產(chǎn)品質(zhì)量檔次與名牌產(chǎn)品又有差距的啤酒企業(yè)為了與競爭品牌競爭本地的終端市場，往往是采用一些不正競爭手段，如利用有關部門進行地方保護，甚至使用暴力驅(qū)逐競爭品牌。

啤酒業(yè)營銷應加強終端市場的整合推廣能力，所謂的終端市場整合推廣并非只是單指終端售點宣傳售賣那么簡單。而是包括了物流配送、市場信息搜集、反饋、貨品陳列、價格策略、售點宣傳、終端促銷等多要素的組合，需要以品牌推廣戰(zhàn)略思想和銷售管理體系為中心，協(xié)調(diào)運行產(chǎn)生的強大營銷合力。

給海清啤酒支招

對于金杯啤酒的進攻，海清啤酒們在終端市場的整合推廣時可嘗試從以下幾個方面入手：大打地域民俗文化牌

針對品牌的目標消費群體，將地域中人們喜聞樂見的民俗文化形式與產(chǎn)品掛鉤，將產(chǎn)品融入到人們的生活中去，成為日常生活中的一部分。譬如：國內(nèi)某家白酒廠在推廣產(chǎn)品時，將當?shù)厝藗円荒晁募鞠矚g腌制、食用臘肉的民俗與產(chǎn)品掛起鉤來，在當?shù)厮械男麄魃隙疾闪耍骸俺裕兀嘏D肉喝ＸＸ酒”宣傳口號，并在終端市場進行了一系列的組合促銷活動。取得了較好的銷售業(yè)績。

湖北的一家啤酒廠在進行市場推廣時，獨具創(chuàng)意的將當?shù)亓餍性诿耖g的喜聞樂見的娛樂形式“斗地主”與產(chǎn)品結(jié)合起來，宣傳口號“喝ΧΧ啤酒、一起斗地主”，產(chǎn)品銷售進入成熟期后又適時推出了“喝ΧΧ啤酒、不想斗地主”的宣傳口號，市場終端的各飯店、酒店、零售店、超市、社區(qū)都以各種形式發(fā)布類似的廣告，并舉行了系列的促銷活動，使得當?shù)叵M者逐漸開始青睞這種啤酒。由此，企業(yè)贏得了市場并創(chuàng)下了良好的銷售業(yè)績。

開發(fā)新品，眾口能調(diào)

啤酒市場群雄并起，各種品牌的啤酒充滿了商店的陳列柜，消費者擁有了越來越大的選擇空間。但是，很多企業(yè)的產(chǎn)品品種單一，口味的選擇空間太小，雖然其品牌知名度很大，但是口味問題大大地制約了消費者的購買決策，導致銷量不佳。例如名滿天下、口味醇厚的青島啤酒在南方沿海市場只能作為陪襯角色。目前燕京啤酒等企業(yè)已經(jīng)開發(fā)出了醇厚型、清爽型、甜味啤等多個品種，由于適合了各口味習慣的消費者的口感，產(chǎn)品非常熱銷。

海清啤酒們應注重地域內(nèi)目標消費群體的口味細分，開發(fā)多樣化口味的產(chǎn)品，以開發(fā)潛在消費群體，擴大銷售覆蓋面。并可采用“C市人最懂咱們自己愛喝什么”為創(chuàng)意思路，向消費者強調(diào)海清啤酒的地域特色和地域情結(jié)，拉近與當?shù)叵M者的距離。

乘虛而入、收復失地

金杯公司過度強調(diào)銷售，初戰(zhàn)告捷后其銷售團隊滋生驕傲輕敵的浮躁情緒，以致把結(jié)算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售管理系統(tǒng)混亂，整個終端市場一片混亂，定會引發(fā)很多終端零售商的不滿和抱怨。

海清啤酒們應抓住這個難得的機會開始收復失地。海清啤酒除了通過分銷渠道網(wǎng)絡正常走貨之外，重點派遣市場滲透小分隊統(tǒng)一著裝、統(tǒng)一服務用語、對各目標終端售點進行拜訪、布貨，拜訪程序如下：

1.滲透隊員來到零售點（包括小商店、超市、飯店）門口，首先在門口或店內(nèi)張貼海清啤酒招貼畫，在店內(nèi)顯眼位置擺放海清啤酒的裝飾性禮品。

2.向店主推介銷售海清啤酒的好處（從品種、口味、廣告支持、結(jié)算方式、利潤空間等方面介紹）。鼓勵店主銷售海清啤酒產(chǎn)品，促成店主進貨。

3.針對競品金杯啤酒的終端陳列設計新的陳列方，向店主提出陳列建議或幫助其進行有效的終端陳列。在超市和其他類中型或以上規(guī)模的賣場內(nèi)設立產(chǎn)品堆頭，設計售點廣告（POP），以吸引顧客的眼球。

4.在啤酒銷售的旺季4、5、6月的每個周末選擇人流量較大的終端賣場進行產(chǎn)品促銷活動，顧客購買一定數(shù)量的海清啤酒后可憑購物小票到促銷臺參加抽獎，刺激顧客的購買欲望。全方位管理

前車之鑒，后事之師，海清啤酒在整合終端市場資源，實行銷售策略時，同樣不要忘記加強對自身銷售隊伍的調(diào)控與管理，建立和完善包括品質(zhì)控制、物流配送、倉儲管理、銷售人員培訓、促銷隊伍管理、銷售體系流程規(guī)范化、信息系統(tǒng)等多要素的實操指引和相關規(guī)章制度，保持企業(yè)營銷前臺和后臺之間的相互協(xié)調(diào)運作。

中國啤酒市場剛剛進入新一輪的整合期，雖然幾大巨頭已經(jīng)開始了并購，實力逐漸壯大。除了青島、燕京、華潤、珠江、哈啤這些強勢品牌各不相讓、分庭抗禮之外，在全國的各區(qū)域還有大約近40 個品牌擁有自己的一塊市場。整個國內(nèi)啤酒市場無壟斷品牌，只有強勢品牌，市場競爭非常充分，是一個典型的完全競爭市場。如海清啤酒一樣的地域品牌應充分利用地緣優(yōu)勢，依托地域文化，制造和尋找差異化的營銷策略，打造企業(yè)自身的核心競爭能力，在啤酒業(yè)激烈的市場競爭中獲得自己的一席之地。