第一篇：論：作為現(xiàn)代企業(yè)主如何利用激勵(lì)機(jī)制留住人才

現(xiàn)代企業(yè)如何留住人才

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是單純的物質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，以人力資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)讓人才成為了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。人才流失是許多企業(yè)普遍頭痛的問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，無(wú)論一個(gè)國(guó)家，一個(gè)地區(qū)，還是一個(gè)企業(yè)，人才外流的力量既有來(lái)自外部的拉力――精彩的外部世界吸引了他，也有來(lái)自?xún)?nèi)部的推

力――糟糕的內(nèi)部環(huán)境把他推出去。正常情況下，人有不愿流動(dòng)的惰性。因此，人才外流的主要力量還是內(nèi)部的推力。如何營(yíng)造一個(gè)良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境便成為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)留住人才的關(guān)鍵。而我認(rèn)為一個(gè)能留住人才的企業(yè)內(nèi)部應(yīng)具備以下幾點(diǎn)：

一、企業(yè)內(nèi)部流暢的溝通機(jī)制

1、健全溝通渠道，完善溝通制度

溝通渠道可以分級(jí)，分層次，部門(mén)內(nèi)完善定期交流制度，增加交流頻率，給予充分的自主權(quán)進(jìn)行非定期會(huì)議和討論，提高員工主觀能動(dòng)性。部門(mén)之間制定定期和非定期的溝通，還可以通過(guò)建立信箱，短信平臺(tái)，員工論壇，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等新的溝通渠道，結(jié)合傳統(tǒng)的面談，電話，信件等，使員工能夠以自己擅長(zhǎng)的方式進(jìn)行最佳的溝通，從而提高溝通效果。要重視員工的參與性，密切結(jié)合員工自身綜合條件，抓好員工心理，結(jié)合員工培訓(xùn)等工作，充分調(diào)動(dòng)員工參與的積極性，從而達(dá)到良好預(yù)期。

2、改善溝通環(huán)境，注重信息化建設(shè)

開(kāi)誠(chéng)布公，設(shè)身處地，換位思考才能做到思想和感情上的真正溝通，才能接收到全面可靠的情報(bào)，以便做出明智的判斷與決策。比如，管理者真正要和員工建立親密關(guān)系并使他們熱誠(chéng)工作，那他們就應(yīng)該從辦公室中走出來(lái)，抱著真誠(chéng)的愿望和他們相互交流，并且要為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的溝通氛圍。

3、建立溝通反饋機(jī)制

完整的溝通必須具備完善的反饋機(jī)制，注意觀察有效溝通后的反應(yīng)和行動(dòng)，并收集可用的反饋信息，為有效溝通做出評(píng)判和改進(jìn)方法。信息反饋暢通使自上而下的溝通和自下而上的溝通達(dá)到平衡，能實(shí)現(xiàn)雙向交流機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)溝通的有效性。并且使員工的意見(jiàn)能真正得到有效的傳達(dá)。

二、有效的激勵(lì)機(jī)制

留不住人才的一個(gè)很重要因素還在于對(duì)人才缺乏有效的激勵(lì)。談到激勵(lì)，許多企業(yè)自然就會(huì)想到用錢(qián)，用高薪留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，馬斯洛所說(shuō)的其他更高層次的需求——安全感、社交、受到尊重和自我理想的實(shí)現(xiàn)才是留住人才的重要因素，但這一點(diǎn)卻往往被許多企業(yè)所忽視。行為科學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論就認(rèn)為，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，它不具有激勵(lì)作用，而工作成就、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素。

因此，根據(jù)公司員工實(shí)際情況，了解員工各種需求從而制定出一套相應(yīng)完善有效的激勵(lì)機(jī)制是至關(guān)重要的。

三、注重員工的培訓(xùn)及職業(yè)生涯規(guī)劃

通過(guò)培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，增長(zhǎng)知識(shí)，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運(yùn)作效率和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，使企業(yè)直接受益，另一方面，也增強(qiáng)員工自身的素質(zhì)和能力，讓員工體會(huì)到企業(yè)對(duì)他們的重視，就會(huì)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。同時(shí)，從公司未來(lái)發(fā)展的角度看，教育和培訓(xùn)跟上了，人才就具有了連續(xù)性，而且凝聚力也會(huì)大大加強(qiáng)。

另外，企業(yè)正如球隊(duì)一樣，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果這些球星以后只能同乙級(jí)隊(duì)打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標(biāo)。這就要求管理者幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃，使員工在為公司的發(fā)展做貢獻(xiàn)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)，讓事業(yè)來(lái)留住人才。

四、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

優(yōu)秀的企業(yè)文化，本身就能留住并吸引人才。企業(yè)文化反映了企業(yè)成員的價(jià)值觀態(tài)度和行為之間的相互作用、相互影響的狀態(tài)。企業(yè)文化是企業(yè)歷史沉淀下來(lái)的、自身特有的、對(duì)手難以模仿和替代的東西,它決定了企業(yè)自身發(fā)展的持久力。企業(yè)文化倡導(dǎo)的是人本主義的管理,它營(yíng)造出良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和團(tuán)隊(duì)精神,使員工在工作的過(guò)程中完成自身發(fā)展的定位。例如，沃爾瑪目前作為世界上最大的商業(yè)零售企業(yè),在50多年的發(fā)展中取得了驕人的成就。其尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越的價(jià)值理念起了決定性的作用。這一理念構(gòu)成了沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化,也成了沃爾瑪吸引人才的原因之一。

最后，我們都知道越是優(yōu)秀的大企業(yè)越是能聚集人才。因?yàn)檫@些企業(yè)里不僅擁有以上這些有效的人性化管理措施，而且會(huì)帶給員工更多的機(jī)會(huì)和安全感。一個(gè)企業(yè)自身強(qiáng)大了，會(huì)吸引來(lái)眾多人才。而人才的到來(lái)就像給企業(yè)注入的新鮮的血液，企業(yè)將更具備創(chuàng)造力，競(jìng)爭(zhēng)力。這便形成一種良性循環(huán)，也是一個(gè)雙贏的過(guò)程。因此，有效合理的人力資源管理可以讓一個(gè)企業(yè)做大做強(qiáng)，更可以讓它留住人才，甚至吸引人才！

第二篇：論企業(yè)如何留住人才（范文模版）

論企業(yè)如何留住人才

我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的確立和發(fā)展，徹底打破了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代“單位選人，一選定終生”的用人模式，用人單位與員工之間的雙向選擇使人才的使用、流動(dòng)更加科學(xué)、合理了。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入，人才在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的作用越來(lái)越大，成了企業(yè)發(fā)展的第一資本。在這種形勢(shì)下，任何企業(yè)要想發(fā)展壯大，就必須要具備吸引優(yōu)秀人才的能力和實(shí)力。人才已經(jīng)成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心資源，誰(shuí)擁有并且利用好最優(yōu)秀的人才，誰(shuí)就能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。要從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，充分認(rèn)識(shí)到人才在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來(lái)吸引、留住優(yōu)秀人才。

一、給員工明確的發(fā)展前景

這里的“發(fā)展”主要包括兩方面的內(nèi)容，第一是企業(yè)的發(fā)展前景及發(fā)展?jié)摿?；第二是員工自身在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展空間。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)是異常激烈，甚至是十分殘酷的。一個(gè)企業(yè)置身于這種激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中，如果沒(méi)有明確的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展方向，最終會(huì)被激烈的競(jìng)爭(zhēng)所吞噬。所以一個(gè)人在選擇一家企業(yè)作為自己的發(fā)展平臺(tái)時(shí)，企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的，作為企業(yè)我們需要讓員工了解到企業(yè)的發(fā)展方向和前景。

人往高處走，水往低處流。一個(gè)企業(yè)要追求發(fā)展，而其每一位員工在為企業(yè)服務(wù)的過(guò)程中，也必然要追求自身的發(fā)展。因而，一個(gè)人在選擇一家企業(yè)的時(shí)候薪資只是一部分，還要考慮自己在進(jìn)入企業(yè)后，是否有足夠的上升空間及更好的學(xué)習(xí)、提高的機(jī)會(huì)。從某種意義上講，讓員工在工作中獲得知識(shí)的累積，比單純獲得金錢(qián)更有吸引力。因?yàn)閱T工總是想讓錢(qián)變得更多，而只有知識(shí)才能換更多的錢(qián)，當(dāng)員工感到自己在工作中提高了水平，有賺更多錢(qián)的信心和能力時(shí)，他們對(duì)企業(yè)的感激才會(huì)是發(fā)自?xún)?nèi)心的。而當(dāng)員工具備升職的能力時(shí)，升職的機(jī)會(huì)及時(shí)降臨，員工獲得的激勵(lì)最大。也只有這樣，才能激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展而努力，并贏得員工的忠誠(chéng)度。

二、形成員工認(rèn)同的企業(yè)文化

很多企業(yè)都有能力高薪聘請(qǐng)人才，但能否把人才用好，還有一個(gè)人才與企業(yè)文化是否相融合的問(wèn)題。請(qǐng)來(lái)的人才對(duì)企業(yè)文化有無(wú)認(rèn)同感，決定著請(qǐng)來(lái)的人才用得好不好，留得住還是留不住。好的企業(yè)文化是建立在平等意識(shí)之上的。

鳳凰衛(wèi)視董事局主席兼行政總裁劉長(zhǎng)樂(lè)先生認(rèn)為：“獨(dú)特的企業(yè)文化是鳳凰成功的保證，這種企業(yè)文化熏陶著每一個(gè)鳳凰人，激發(fā)出一種叫做‘精神’的東西，這絕非什么背景，什么上層公關(guān)，什么股票炒作所能湊效的?！逼髽I(yè)文化就是主張運(yùn)用文化特點(diǎn)和規(guī)律,以提高人的素質(zhì)為最基本途徑,以尊重人的主體地位為最基本原則,以清晰企業(yè)使命為基礎(chǔ)，培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神等為核心內(nèi)容,以爭(zhēng)取企業(yè)最佳社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益為目的的管理理論、管理思想、管理方式。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動(dòng)員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。關(guān)鍵是員工對(duì)企業(yè)文化的理解和認(rèn)同程度，一旦員工對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生了強(qiáng)烈的共鳴，那么企業(yè)文化的激勵(lì)功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。

三、營(yíng)造激勵(lì)性強(qiáng)的用人機(jī)制

好的機(jī)制應(yīng)當(dāng)整合人力資源，使之獲得最佳配置。四百年前，大哲學(xué)家培根說(shuō)過(guò)：知識(shí)

就是力量。但是，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主哈耶克對(duì)這句話做了個(gè)補(bǔ)充，他說(shuō)：知識(shí)加自由才等于力量。這里所謂的自由指的是企業(yè)有沒(méi)有一種好的制度環(huán)境，可以讓員工最大程度地發(fā)揮主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力?，F(xiàn)代管理大師彼得·德魯克認(rèn)為，考察一個(gè)組織是否優(yōu)秀，要看其能否使成員的長(zhǎng)處都發(fā)揮出來(lái)，并利用每個(gè)人的長(zhǎng)處來(lái)幫助其他人取得好績(jī)效。企業(yè)人員配置需要把合適的人放到合適的崗位，并激勵(lì)員工發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)為公司創(chuàng)造利益增加自己的收益與成就感，同時(shí)增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。

舉個(gè)例子：在汽車(chē)行業(yè)，奇瑞是后起之秀，也是目前國(guó)內(nèi)汽車(chē)開(kāi)發(fā)人才最集中的企業(yè)之一，奇瑞的第一批開(kāi)發(fā)人才主要來(lái)自國(guó)內(nèi)汽車(chē)頭號(hào)企業(yè)東風(fēng)汽車(chē)公司。據(jù)說(shuō)，奇瑞把東風(fēng)汽車(chē)設(shè)計(jì)院的20多個(gè)人請(qǐng)到奇瑞參觀，結(jié)果這20多人中除了帶隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)外，全部都跳槽到奇瑞公司。這些人離開(kāi)東風(fēng)時(shí)，東風(fēng)沒(méi)有人為之心痛，更沒(méi)有人挽留，因?yàn)檫@些人在東風(fēng)這家老國(guó)企中屬于不得志者，也沒(méi)有多大的業(yè)績(jī)可言。但是就是這些不得志的技術(shù)人員，在奇瑞獲得技術(shù)入股的待遇后，為奇瑞開(kāi)發(fā)出幾款新型產(chǎn)品，使奇瑞站穩(wěn)了腳跟。人還是那些人，換一個(gè)環(huán)境，就迸發(fā)出無(wú)窮的熱力，這就是機(jī)制的差別。

四、建立公正的考核機(jī)制

好的企業(yè)應(yīng)當(dāng)有好的考核機(jī)制，通過(guò)公平有效的績(jī)效考核，減少低績(jī)效的員工，給高績(jī)效員工創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)，這樣才能把真正的人才都留下來(lái)，從而使企業(yè)保持活力。一家曾經(jīng)被評(píng)為亞洲最佳雇主的公司認(rèn)為，要考核一個(gè)員工的成績(jī)，必須收集員工同事、下級(jí)的評(píng)價(jià)和該員工的客戶的評(píng)價(jià)，盡量使考核體現(xiàn)公平、公正。而那些工作效率低的企業(yè)，常常是因?yàn)榭己擞星饭?，不夠精確，只偏重于個(gè)人好惡所造成。

麥肯錫咨詢(xún)?cè)鶕?jù)員工價(jià)值主張將高級(jí)人才分為四大類(lèi)。第一類(lèi)人期望與成功者共事。這類(lèi)人才希望在一家成功的企業(yè)供職，在這里尋求發(fā)展和提升技能機(jī)會(huì)。他們不太在乎企業(yè)的使命和地理位置。第二類(lèi)人期望高風(fēng)險(xiǎn)與高回報(bào)。這類(lèi)人才將報(bào)酬和晉升看得比企業(yè)的成功或者個(gè)人的實(shí)際發(fā)展更重要。第三類(lèi)人希望扮演拯救者的角色。這類(lèi)人才需要一個(gè)崇高的使命，他們喜歡挑戰(zhàn)，對(duì)薪酬等則看得較輕。第四類(lèi)人更看重生活方式。這類(lèi)人才喜歡有彈性的、靈活的工作，比如多樣的生活方式，靈活的工作地點(diǎn)，還有與老板的和諧共融。

每一類(lèi)人期望從未來(lái)東家那里得到的東西都不盡相同，不過(guò)他們也有共同的關(guān)注點(diǎn)：企業(yè)文化、價(jià)值觀、自主權(quán)。觀察他們的類(lèi)型和需求，向他提供他所希望在企業(yè)獲得的價(jià)值。然后，人才自然會(huì)留下。

第三篇：從人才激勵(lì)機(jī)制建設(shè)研究思考留住人才

從人才激勵(lì)機(jī)制建設(shè)研究

思考留住企業(yè)人才

摘要：目前國(guó)有企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)了對(duì)人才吸納乏力、企業(yè)人力資本投資萎縮、人力資源配置低效率，以及企業(yè)人員過(guò)剩與人才流失并存等問(wèn)題，與市場(chǎng)化要求不相適應(yīng)。本文結(jié)合國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)狀，對(duì)國(guó)有企業(yè)人力資源管理市場(chǎng)化問(wèn)題做初步探討，提出了推進(jìn)國(guó)有企業(yè)人力資源管理市場(chǎng)化的對(duì)策和建議。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；人力資源管理；市場(chǎng)化。

“注重人才，以人為本”，人是企業(yè)組織的重要資產(chǎn)，更是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵。但是大多數(shù)企業(yè)都存在一個(gè)共同的問(wèn)題：人才流失。此問(wèn)題也是最讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)頭痛的一件事情。企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才?通過(guò)觀察與思索，筆者將自己的看法寫(xiě)出來(lái)，與大家一起交流。

一、結(jié)合知識(shí)型人才的特點(diǎn)明確人才的標(biāo)準(zhǔn)與培養(yǎng)路徑 人才的特點(diǎn)： 1．擁有比別人高深的知識(shí)技能，也就是一批比較高端的知識(shí)型人才，這些人掌握專(zhuān)業(yè)知識(shí)、有思想、有個(gè)性，智商、情商一個(gè)都不少，需求相對(duì)比復(fù)雜。2．有些想法和意見(jiàn)不會(huì)直接表達(dá)，他是希望領(lǐng)導(dǎo)去“悟”出他的意思，一旦得不到領(lǐng)導(dǎo)的回饋，只要決定離開(kāi)，后路就都已安排好，一定提出辭職，也根本就不可能有回旋的余地了。3．在做工作時(shí)具有不斷創(chuàng)新能力，并且在做工作時(shí)一定要弄清楚為什么那么做，做此項(xiàng)工作的意義何在，怎樣做才更有價(jià)值等等，這些問(wèn)題都是知識(shí)型人才在工作同時(shí)有所考慮。4．需求比較復(fù)雜，不但有物質(zhì)的需求，還需要很高的精神需求。

科學(xué)定義人才的標(biāo)準(zhǔn)才能有目的有計(jì)劃地培養(yǎng)人才。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的研究與實(shí)踐，公司定義了培訓(xùn)的目的為：稱(chēng)職（Fittouse）。公司根據(jù)員工能力的強(qiáng)弱和工作需要來(lái)提供不同的培訓(xùn)。從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會(huì)針對(duì)不同的工作崗位來(lái)設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。

怎樣才能稱(chēng)職呢？關(guān)鍵是對(duì)于企業(yè)中崗位的分析。研究發(fā)現(xiàn)，為了使員工適合公司各種不同的崗位，所需的技能可以分為三方面：基礎(chǔ)素養(yǎng)、專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)、管理素養(yǎng)。這三種素養(yǎng)的內(nèi)容與培訓(xùn)方法是完全 1

不同的，例如，基礎(chǔ)素養(yǎng)培訓(xùn)的目是培訓(xùn)員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣，了解基本的專(zhuān)業(yè)知識(shí)；而專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)目的是使員工掌握完成崗位相關(guān)項(xiàng)目任務(wù)的專(zhuān)業(yè)技能。

二、針對(duì)知識(shí)型人才的特點(diǎn)，如何建立薪酬激勵(lì)機(jī)制方法一：建立薪酬激勵(lì)機(jī)制 待遇留人

薪酬是人們生存的基本條件和工作動(dòng)力，也是所有企業(yè)吸引人才、留住住人才的“硬件”。越有能力和經(jīng)驗(yàn)的人才，他們獲得報(bào)酬也應(yīng)當(dāng)越高。薪酬是人才的價(jià)值，是企業(yè)人才發(fā)揮能力的物質(zhì)動(dòng)力。盡管薪酬不是決定人才留與否的惟一因素，但是大部分人都認(rèn)為薪酬越高越吸引入。比如小王是一個(gè)技術(shù)人才，在A企業(yè)中給的薪水是年薪5萬(wàn)元，并且企業(yè)對(duì)其比較重視，開(kāi)始他是比較滿意的，現(xiàn)有另一家B企業(yè)給出年薪8萬(wàn)元的薪水，小王可能不會(huì)為多出這3萬(wàn)元從A企業(yè)跳到B企業(yè)去，但現(xiàn)在B企業(yè)愿意給出年薪15萬(wàn)元的薪水，情況會(huì)是怎樣呢?

認(rèn)真落實(shí)“三高一特六配套”引才政策。按照市場(chǎng)化的原則，放開(kāi)思想約束，敢于打破平衡，積極給予高層次項(xiàng)目、高層級(jí)崗位、高薪酬待遇、特殊工作環(huán)境，并在經(jīng)費(fèi)支持、人才團(tuán)隊(duì)、生活條件等方面配套保障，使其待遇和環(huán)境市場(chǎng)化、個(gè)性化。在引進(jìn)高端人才方面積極與院、所聯(lián)合，可采取談判工資或技術(shù)入股等辦法，借腦發(fā)展，不求所有，但為所用。

一套有效的薪酬系統(tǒng)可以不斷激勵(lì)人才工作積極性，創(chuàng)造好的業(yè)績(jī)。認(rèn)真調(diào)查研究人才方面的市場(chǎng)行情，不斷調(diào)整待遇，如薪酬、安家費(fèi)、購(gòu)房補(bǔ)貼、創(chuàng)業(yè)補(bǔ)貼、伙食補(bǔ)助等，在人才市場(chǎng)上取得或保持一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。留住優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，使企業(yè)的銷(xiāo)售工作順利地開(kāi)展下去，讓優(yōu)秀的人才為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

方法二：在引進(jìn)人才工作中發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用事業(yè)留人 樹(shù)立人才資源是企業(yè)科學(xué)發(fā)展第一資源的理念。做到“稀缺人才引進(jìn)優(yōu)先、人才能力開(kāi)發(fā)優(yōu)先、人才結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)先、人才投入保障優(yōu)先”。

職業(yè)生涯計(jì)劃是人才進(jìn)入企業(yè)之后，根據(jù)具體個(gè)人的條件和知識(shí)背景情況，由人才和管理者一起探討的。讓人才在企業(yè)有明確的發(fā)展

方向，與企業(yè)一起成長(zhǎng)、一起發(fā)展，既可增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，也可讓人才為自己有良好的發(fā)展前景而不愿離開(kāi)企業(yè)。針對(duì)不同的人才需要采取不同的方式，對(duì)于既具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)能力又具備管理能力的人才，在適當(dāng)時(shí)候一定要給予職位的升遷，對(duì)于愿意在技能上有深入發(fā)展的人，需要在科研項(xiàng)目上為其提供機(jī)會(huì)，對(duì)于在銷(xiāo)售上具備很好才能的人，需要為其提供好的銷(xiāo)售發(fā)展空間。人才一定要對(duì)自己了解，清楚自己是否可以擔(dān)任主管，或是你的特質(zhì)適合做業(yè)務(wù)、做技術(shù)等，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，與企業(yè)一起做好自己的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。好的職業(yè)規(guī)劃對(duì)企業(yè)人才有著重要作用。

在這方面，我們應(yīng)該向一些大的跨國(guó)公司學(xué)習(xí)。例如：美國(guó)微軟公司是世界最能吸引人才，留住人才的公司。因?yàn)椋镜娜肆Y源部制定有“職業(yè)階梯”文件。其中，詳細(xì)列出員工進(jìn)入公司開(kāi)始，一級(jí)一級(jí)向上發(fā)展的所有選擇職務(wù)，以及不同職務(wù)需具備的工作能力和經(jīng)驗(yàn)，包適相對(duì)應(yīng)的薪金待遇，使員工在來(lái)到公司之初，就對(duì)今后的職業(yè)發(fā)展心中有數(shù)，目標(biāo)明確。

方法三：構(gòu)建項(xiàng)目激勵(lì)的骨干技術(shù)人才薪酬激勵(lì)體系感情留人 現(xiàn)代的企業(yè)對(duì)人的管理是核心，尤其是對(duì)企業(yè)人才的管理，因?yàn)槿瞬艅?dòng)力大，他們見(jiàn)多識(shí)廣，思想活躍，企業(yè)不能對(duì)他們不管不問(wèn)；要經(jīng)常與他們保持聯(lián)系，加強(qiáng)交流，要了解人才的困難和苦衷，比如 他們的衣食住行，口袋里有沒(méi)有錢(qián)等，盡可能做好他們思想所顧慮的一些事情?？梢栽趩T工的生日或節(jié)日之時(shí)，打一個(gè)問(wèn)候電話，就能體現(xiàn)企業(yè)管理者對(duì)下屬的重視和尊重，用充滿溫情的方法，將“以人為本”落到實(shí)處，構(gòu)建項(xiàng)目激勵(lì)的骨干技術(shù)人才薪酬激勵(lì)體系，用真情留住企業(yè)人才。

方法四：基于崗位勝任能力的培訓(xùn)體系員工訓(xùn)練發(fā)展

薪酬是企業(yè)留住人才的主要方式，但除了薪酬之外；到底還有什么方法可留住人才?以員工不斷的訓(xùn)練發(fā)展!

通過(guò)推行學(xué)習(xí)型組織，根據(jù)不同崗位的能力需求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目、培訓(xùn)教材、因材施教培養(yǎng)技能人才隊(duì)伍，開(kāi)發(fā)培訓(xùn)。讓領(lǐng)導(dǎo)管理、溝通能力或是專(zhuān)業(yè)透過(guò)學(xué)習(xí)、訓(xùn)練得到，一般知識(shí)型人才的創(chuàng)新能力及上進(jìn)心都較強(qiáng)，針對(duì)此特點(diǎn)需要企業(yè)采取知識(shí)更新及設(shè)計(jì)創(chuàng)新新項(xiàng)目

等方式時(shí)時(shí)讓其感到工作不僅是一種自我價(jià)值的體現(xiàn)，更能讓其感到在工作中不斷地得到很多新的知識(shí)，如果一個(gè)企業(yè)真正形成了這樣的氛圍，只要不是在薪金很低的狀態(tài)下，沒(méi)有幾個(gè)人才會(huì)離開(kāi)企業(yè)，企業(yè)就會(huì)成為人才匯聚地方。

方法五：實(shí)施科學(xué)的薪酬激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)管理管理技巧留人

有個(gè)30多歲的業(yè)務(wù)人員，為了銷(xiāo)售公司的產(chǎn)品，整整一年沒(méi)有回過(guò)家。到了年底，回到了公司，他創(chuàng)造了全公司銷(xiāo)售第一，獲得了銷(xiāo)售冠軍的稱(chēng)號(hào)，非常高興。按照公司銷(xiāo)售提成比例的規(guī)定，他也應(yīng)該得到3萬(wàn)元。而慶祝會(huì)開(kāi)完后，他卻只拿到一萬(wàn)塊錢(qián)的銷(xiāo)售提成。此時(shí)，他十分惱怒，準(zhǔn)備找老板談?wù)?，大干一?chǎng)，然后拍桌子走人。就在這時(shí)，老板約他去吃年飯。當(dāng)他匆匆忙忙趕到酒店時(shí)，一下子傻眼了，在酒店的包廂里，除他一年沒(méi)見(jiàn)的父母親和他的妻兒，沒(méi)有旁人。老板笑呵呵地說(shuō)道；“來(lái)來(lái)來(lái)辛苦辛苦，好好吃一頓團(tuán)圓飯吧?！比缓?，對(duì)他的父母親說(shuō)道：“感謝兩位老人，為公司培養(yǎng)出這樣優(yōu)秀的人才，我代表公司向二老表示深深的敬意!送一萬(wàn)塊給你們過(guò)個(gè)好年吧。”又對(duì)他的妻子和孩子說(shuō)道：“對(duì)不起你們，公司對(duì)你們關(guān)心不夠，這一萬(wàn)塊是給你們的，是要獎(jiǎng)勵(lì)你們，因?yàn)槟銈冇幸粋€(gè)好丈夫和一個(gè)偉大的父親，就是陪你們的時(shí)間太少了!”這時(shí)，這位業(yè)務(wù)員再也忍不召了，哭著說(shuō)道：“老板!你放心，明年我一定還是最優(yōu)秀的!”人性的管理，人心的溝通，那是管理工作中的史深層次的運(yùn)用，這位老板不但運(yùn)用現(xiàn)代生活中誠(chéng)信的藝術(shù)，而又巧妙地將管理藝術(shù)運(yùn)用得淋漓盡致，但是他畢竟是生意場(chǎng)上的老板。

方法六：建立一攬子的薪酬激勵(lì)流程靈活福利方案

傳統(tǒng)的員工福利管理規(guī)定所有員工按照員工的工種、級(jí)別、工齡來(lái)有區(qū)別地對(duì)待。這在現(xiàn)實(shí)的人力資源管理中給人力資源管理人員造成極大的困惑，不能就員工的不同績(jī)效、不同技術(shù)含量、不同的職業(yè)規(guī)劃區(qū)別的、靈活地進(jìn)行福利分配，這樣就不能有效地激勵(lì)員工，特別對(duì)企業(yè)中的人才造成的是一種傷害。

現(xiàn)實(shí)的做法是需要建立一攬子的解決方案，提供一個(gè)福利選擇平臺(tái)，讓處在企業(yè)增值鏈上不同位置的員工能夠根據(jù)自己的不同需求自由的選擇自己所需要的、符合自己利益的福利組合。

總之，在當(dāng)今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，不論是企業(yè)的各類(lèi)人才，都要多學(xué)習(xí)知識(shí)，做誠(chéng)實(shí)與守信的人。管理者要具備現(xiàn)代管理藝術(shù)，相互保持共同的利益，共同的事業(yè)。只有這樣。當(dāng)企業(yè)與公司員工達(dá)成共識(shí)．目標(biāo)一致后，才能使企業(yè)有一個(gè)健康成長(zhǎng)的環(huán)境。

主要參考文獻(xiàn)：

（1）安鴻章主編《企業(yè)資源管理師》中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社 2007年版

（2）王壘主編《人力資源管理》 北京大學(xué)出版社2002年版

第四篇：怎樣利用年終獎(jiǎng)激勵(lì)人才留住員工

怎樣利用年終獎(jiǎng)激勵(lì)人才留住員工

運(yùn)用年終的激勵(lì)方法，誠(chéng)心誠(chéng)意留住員工才是正道。

馬斯洛的五層次需求論顯示，人的基本需求得到滿足后才會(huì)去考慮更高層次的欲望。同樣，在薪酬這種保證生存需求的表達(dá)方式之外，當(dāng)企業(yè)給予員工更高層次的滿足時(shí)，才足以激發(fā)員工的工作熱情和忠誠(chéng)度。近期針對(duì)跳槽原因的調(diào)查顯示，“出于個(gè)人職業(yè)發(fā)展考慮”的跳槽占據(jù)第一位，“對(duì)原公司薪酬福利不滿”只是跳槽的第二大動(dòng)因，排在其后的則是“對(duì)公司發(fā)展前景不滿意”和“原公司沒(méi)有足夠的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)”。顯見(jiàn)的是，錢(qián)盡管十分重要，但已不是職場(chǎng)人最為關(guān)注的要素。尤其對(duì)中高級(jí)人才而言，在涉及薪酬和更好發(fā)展機(jī)會(huì)的二選一時(shí)，他們往往毫不猶豫地選擇后者。獵頭公司對(duì)全國(guó)126家公司的人力資源經(jīng)理調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，2010年最流行的留人方式就是“事業(yè)留人”，其中62%的人力資源經(jīng)理選擇了這一項(xiàng)，另有23%的選擇了金錢(qián)留人，采用感情留人的比例則僅為15%.在事業(yè)留人上，首選通過(guò)“幫助員工制定未來(lái)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)”方式的，占參與調(diào)查人員的52%，其次是提供個(gè)性化的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)，如在職EMBA培訓(xùn)、工作輪崗等，占20%.翰德國(guó)際報(bào)告同樣指出，提供更多領(lǐng)導(dǎo)力、指導(dǎo)計(jì)劃及員工培訓(xùn)深造項(xiàng)目被視作最有效的留住優(yōu)秀人才的途徑。專(zhuān)家表示，顯然當(dāng)前職場(chǎng)的就業(yè)觀中，“成就感”已成為極為重要的因素，單純的薪酬激勵(lì)已無(wú)法成為挽留員工的決定性因素，企業(yè)應(yīng)提高員工參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的深入度，給予員工更多說(shuō)出自己改進(jìn)工作的建議的機(jī)會(huì)，從而提高其歸屬感和成就感。

第五篇：有效的激勵(lì)機(jī)制是電信企業(yè)留住人才的重要保障

中國(guó)加入WTO后，國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)已分階段地逐步開(kāi)放，外資將逐漸涉足中國(guó)電信市場(chǎng)，中國(guó)電信業(yè)將面臨一場(chǎng)新的革命。由于國(guó)內(nèi)的人力資源成本相對(duì)國(guó)外低很多，外資進(jìn)入中國(guó)以后，將大力推進(jìn)人才的本地化戰(zhàn)略，那些具有較高的業(yè)務(wù)水平和豐富工作經(jīng)驗(yàn)管理、技術(shù)人才，必然成為國(guó)外大公司所招聘人才的主要目標(biāo)。因此，電信企業(yè)應(yīng)該形成以留住優(yōu)秀人才為目的合理的激勵(lì)機(jī)制，避免企業(yè)人才的流失。

一、有關(guān)激勵(lì)理論概述激勵(lì)是指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為企業(yè)通過(guò)創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件，激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。馬斯洛的需要層次理論（將人的需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要5個(gè)層次）這類(lèi)理論認(rèn)為人的積極性和受激勵(lì)的程度主要取決于需要的滿足程度。

二、激勵(lì)機(jī)制的作用1．吸引優(yōu)秀人才在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，往往通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。例如，IBM公司就制定許多頗具吸引力的激勵(lì)措施：提供養(yǎng)老金、集體人壽保險(xiǎn)和優(yōu)厚的醫(yī)療待遇，給員工興辦每年只需交幾美元會(huì)費(fèi)就能享受帶家屬去療養(yǎng)的鄉(xiāng)村俱樂(lè)部，為那些愿意重返學(xué)校提高知識(shí)和技能水平的員工交學(xué)費(fèi)，公司開(kāi)辦各種培訓(xùn)班讓員工到那里學(xué)習(xí)各種知識(shí)。2．開(kāi)發(fā)員工潛能美國(guó)哈佛大學(xué)詹姆斯（W.James）教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅以發(fā)揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的效果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效是員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F（能力*激勵(lì)）。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)***0的意愿考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大。3．留住優(yōu)秀人才彼特．德魯克（P．Druker）認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)組織都需要3個(gè)方面的績(jī)效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，企業(yè)注定必垮。在這3方面中，對(duì)“未來(lái)的人力發(fā)展”就是來(lái)自激勵(lì)工作。美國(guó)《財(cái)富》雜志在評(píng)選本國(guó)“500家大公司”時(shí)，過(guò)去采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要是反映公司經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)。近10年來(lái)，則非常重視反映企業(yè)活力的“軟”指標(biāo)，包括領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的能力等。把能否吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的能力放在與財(cái)務(wù)指標(biāo)同樣重要的位置，這種評(píng)價(jià)指標(biāo)的變化，從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了激勵(lì)的重要性。4．造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境科學(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)受到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的主要?jiǎng)恿Α?/p>

三、激勵(lì)的模式有關(guān)激勵(lì)的理論有很多，從早期的需求層次理論、X理論、Y理論到現(xiàn)代的3種需求理論、目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論、公平理論等，綜合各類(lèi)理論，管理實(shí)踐中常用的激勵(lì)模式主要有以下幾種：[!--empirenews.page--]1．物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)即通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，來(lái)達(dá)到激勵(lì)職工工作的目的。常見(jiàn)的物質(zhì)激勵(lì)主要有薪資激勵(lì)、福利激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)。（1）薪資激勵(lì)與福利激勵(lì)薪資激勵(lì)就是通過(guò)對(duì)員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計(jì)，達(dá)到激勵(lì)員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎(jiǎng)金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來(lái)源。廣義的員工福利，一是法定福利，即政府通過(guò)立法，要求用人單位必須以向社會(huì)保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納稅（費(fèi)）的方式提供的具有強(qiáng)制性的社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目，主要包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等。另一層次的員工福利，是用人單位或行業(yè)在沒(méi)有政府立法要求的前提下，為增強(qiáng)自身的凝聚力，吸引更多高素質(zhì)的勞動(dòng)力和人才，并鼓勵(lì)他們?cè)趰徫簧祥L(zhǎng)期服務(wù)，而主動(dòng)提供的福利，這種福利可以稱(chēng)為用人單位福利。一般是通過(guò)舉辦集體福利設(shè)施、發(fā)放各種補(bǔ)貼等方式滿足本單位、本行業(yè)員工某些普遍性和共同性的消費(fèi)需要。單位福利具體包括住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、教育補(bǔ)貼、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)等。（2）股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)指通過(guò)公司股權(quán)的安排，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工激勵(lì)的一種形式，主要包括以下幾種形式：①股票期權(quán)實(shí)行股票期權(quán)的目的是為了將企業(yè)利益和經(jīng)營(yíng)者的利益最大限度地統(tǒng)一起來(lái)，有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵(lì)員工參與公司的發(fā)展，其不足之處是這部分收入過(guò)多依賴(lài)于本企業(yè)的股票行情，可能成為經(jīng)營(yíng)人員做假賬的重要誘因，如美國(guó)安然公司的假賬丑聞等，很大程度上是由股票期權(quán)引起的。股票期權(quán)的范圍僅適用于公司經(jīng)營(yíng)管理者和做出突出貢獻(xiàn)的人群。②股票增值權(quán)股票增值權(quán)的持有人可以不通過(guò)實(shí)際買(mǎi)賣(mài)股票，僅通過(guò)模擬股票認(rèn)股權(quán)的方式獲得公司支付的公司股票在規(guī)定時(shí)段內(nèi)的市價(jià)差額。股票增值權(quán)適用于公司股價(jià)成長(zhǎng)性好的上市公司。它的優(yōu)點(diǎn)是不影響總股本、無(wú)實(shí)際產(chǎn)權(quán)關(guān)系；缺點(diǎn)是公司的現(xiàn)金支出壓力大，激勵(lì)效果易受股市系統(tǒng)因素的影響而降低。③限制性股票是指員工只需花費(fèi)很少的個(gè)人投資即可獲得的股票，但需要最低服務(wù)年限，否則一切權(quán)力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才，適用于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不承擔(dān)直接責(zé)任的高績(jī)效員工。④股票贈(zèng)與計(jì)劃股票贈(zèng)與計(jì)劃是指將股票無(wú)償贈(zèng)送給高績(jī)效員工的一種股權(quán)激勵(lì)方式，企業(yè)往往要求員工在達(dá)到一定的資格條件（通常要求達(dá)到一定的服務(wù)年限）之前一般不會(huì)立即擁有股票的完全所有權(quán)。一旦渡過(guò)了股票被沒(méi)收的風(fēng)險(xiǎn)期，員工就擁有了倍增于股票的完全所有權(quán)，這時(shí)員工所得的股票收入將會(huì)被視為一般收入。這種方式適合于對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不承擔(dān)直接責(zé)任的高績(jī)效員工。2．非物質(zhì)激勵(lì)非物質(zhì)激勵(lì)是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵(lì)員工，主要包括以下方式：（1）帶薪休假①享受?chē)?guó)家法定的福利，指企業(yè)在員工非工作的時(shí)間里，按工作時(shí)間發(fā)放工資和福利的一種制度。②除以上國(guó)家法定的福利外，企業(yè)組織的短期休閑度假等。帶薪休假制度有利于緩解員工因競(jìng)爭(zhēng)激烈、工作緊張而帶來(lái)的壓力，可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件，使其在正常的工作時(shí)間里更加高效地工作。這項(xiàng)激勵(lì)給員工精神和體力上帶來(lái)的好處是工資所不能替代的。[!--empirenews.page--]（2）職業(yè)發(fā)展員工工作的目的除了獲取物質(zhì)需要外，還要追求個(gè)人事業(yè)的發(fā)展，提供明晰的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機(jī)會(huì)是對(duì)員工的重要激勵(lì)方式。職業(yè)發(fā)展作為重要的非物質(zhì)激勵(lì)因素，對(duì)員工特別是處于事業(yè)發(fā)展階段員工的激勵(lì)作用是非常明顯的。（3）工作激勵(lì)工作激勵(lì)是將工作本身變成一種激勵(lì)方式，使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能，從而獲得最大的滿足。常見(jiàn)的工作激勵(lì)包括：臨時(shí)授權(quán)、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實(shí)行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機(jī)會(huì)等。（4）培訓(xùn)激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)是指企業(yè)將培訓(xùn)作為激發(fā)員工工作積極性的一種手段。企業(yè)通過(guò)培訓(xùn)員工，可以提高工作效率；員工通過(guò)培訓(xùn)，可以挖掘自己的潛力，提高自身素質(zhì)和能力，從事更加具有挑戰(zhàn)性和競(jìng)爭(zhēng)性的工作，從而得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。（5）榮譽(yù)激勵(lì)榮譽(yù)是企業(yè)對(duì)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)激勵(lì)適用于企業(yè)的所有員工。（6）參與激勵(lì)現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓職[1][2][3]下一頁(yè) 工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。（7）情感激勵(lì)情感激勵(lì)就是加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。（8）企業(yè)文化激勵(lì)企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，能對(duì)員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生永久的激勵(lì)作用。3．影響激勵(lì)的重要因素為了實(shí)現(xiàn)有效的員工激勵(lì)，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該保持一定的公平性，為此，需要提供相應(yīng)的制度保證，在此，主要從績(jī)效考核和競(jìng)爭(zhēng)上崗兩方面闡述激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)部公平性。（1）績(jī)效考核績(jī)效考核是企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)，好的績(jī)效考核制度，將對(duì)員工產(chǎn)生積極的激勵(lì)作用，相反，績(jī)效考核設(shè)置不當(dāng)，將影響員工積極性的發(fā)揮。（2）競(jìng)爭(zhēng)上崗競(jìng)爭(zhēng)上崗有利于實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的公平性，從而保證企業(yè)內(nèi)部公平性的實(shí)現(xiàn)，是對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重要保障制度。

四、國(guó)內(nèi)外企業(yè)激勵(lì)的成功經(jīng)驗(yàn)1．國(guó)外著名IT企業(yè)激勵(lì)機(jī)制簡(jiǎn)述（1）物質(zhì)激勵(lì)①薪資激勵(lì)摩托羅拉非常重視員工的薪資激勵(lì)，公司在每年的薪資福利調(diào)整前，都對(duì)市場(chǎng)價(jià)格因素及相關(guān)的、有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進(jìn)行比較調(diào)查，以便使公司在制定薪資福利時(shí)，與其他企業(yè)相比能保持優(yōu)勢(shì)和具有競(jìng)爭(zhēng)力。摩托羅拉的薪資報(bào)酬依據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果確定，公司每年年底根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)情況，決定員工的薪水漲幅及晉升情況。日本NTT公司重視員工的薪資激勵(lì)，每年為員工加薪一次，每年的6月和12月分別為員工發(fā)放獎(jiǎng)金，并為員工提供其他津貼。②福利激勵(lì)國(guó)外企業(yè)非常重視福利激勵(lì)的作用，外企每年都針對(duì)福利費(fèi)的用途制定專(zhuān)門(mén)的計(jì)劃，用于旅游、健康或發(fā)放現(xiàn)金，一般來(lái)講，外企的福利項(xiàng)目包括以下幾種：綜合基金、單項(xiàng)貸款、贈(zèng)送人壽保險(xiǎn)、醫(yī)療基金。[!--empirenews.page--]國(guó)外很多公司非常注重為員工提供優(yōu)厚的福利制度，如美國(guó)SAS軟件公司為員工提供醫(yī)療保健、兒童照料、教育培訓(xùn)等額外福利，解決員工急需解決的生活問(wèn)題，極大提高了員工的滿意度和生產(chǎn)效率。NTT公司為員工提供子女撫養(yǎng)和家庭護(hù)理方面的福利。③股票期權(quán)激勵(lì)國(guó)外企業(yè)非常重視對(duì)員工的股權(quán)激勵(lì)，股票期權(quán)是最重要的一種形式，很多企業(yè)都為員工提供股票期權(quán)激勵(lì)。摩托羅拉對(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出的銷(xiāo)售人員獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額不等的股票期權(quán)。微軟公司的大多數(shù)工程師都能得到股票期權(quán)。而在Cisco公司，為了吸引人才，甚至為還沒(méi)有畢業(yè)而在公司實(shí)習(xí)的大學(xué)生分配股票期權(quán)。（2）非物質(zhì)激勵(lì)①帶薪休假為了留住人才并吸引人才，日本企業(yè)為員工提供帶薪休假的機(jī)會(huì)，特別是日本的大企業(yè)，如索尼、東芝等，在這方面投入力度更大，對(duì)招攬和留住企業(yè)所需人才起到積極的作用。②職業(yè)發(fā)展美國(guó)惠普公司匯集著大量素質(zhì)優(yōu)秀、訓(xùn)練有素的科技人才，惠普為了能夠吸引、留住并激勵(lì)這些高級(jí)人才，幫助每位員工制定令他們滿足、具有針對(duì)性的職業(yè)生涯規(guī)劃。GE公司將輪崗作為實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)擴(kuò)展的手段，從而能夠成為員工激勵(lì)的一種。員工參加輪崗有兩種情況：一是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估突出者，輪崗作為增加其工作技能和技巧的手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。二是對(duì)不適應(yīng)本職工作的員工盡進(jìn)行輪崗，以此實(shí)現(xiàn)組織效益最大化，同時(shí)充分發(fā)揮員工的特長(zhǎng)，做到人盡其才、才盡其能、能盡其用。③創(chuàng)造良好的工作環(huán)境在摩托羅拉，員工可以通過(guò) “總經(jīng)理座談會(huì)”、“業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)”、“暢所欲言”或“我建議”、公司互聯(lián)網(wǎng)等形式反映個(gè)人問(wèn)題，進(jìn)行投訴或提出合理化建議，與管理層進(jìn)行直接溝通。管理層也可以根據(jù)存在問(wèn)題及時(shí)處理員工事務(wù)，不斷地促進(jìn)員工關(guān)系，創(chuàng)造良好的工作氛圍。④增加工作的吸引力在美國(guó)，面對(duì)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)為了吸引留住優(yōu)秀的人才，采取各種辦法增加工作本身的吸引力，讓員工設(shè)計(jì)自己的工作職務(wù)，以便留住優(yōu)秀人才。例如，在微軟等高科技企業(yè)里，不少40歲左右的優(yōu)秀員工相當(dāng)富有，他們往往會(huì)提前退休，為了留住這些優(yōu)秀員工，公司允許他們自己設(shè)計(jì)工作職務(wù)，讓他們從事自己感興趣的工作，極大地提高了員工的工作積極性，也有效地防止了智力資產(chǎn)的流失。⑤培訓(xùn)激勵(lì)在美國(guó)，企業(yè)培訓(xùn)的方式主要有以下3種：企業(yè)自設(shè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，自定培訓(xùn)計(jì)劃；利用專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；被派往國(guó)外的管理人員還要進(jìn)行任職前國(guó)外培訓(xùn)。在IBM公司，組織的各個(gè)層次都要進(jìn)行正規(guī)的行政與管理人才開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，另外，還特別提供下列項(xiàng)目的培訓(xùn)：新經(jīng)理培訓(xùn)，重點(diǎn)是美國(guó)的政策及實(shí)踐；新經(jīng)理學(xué)校——IBM領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目；IBM經(jīng)營(yíng)管理學(xué)院；IBM全球經(jīng)理項(xiàng)目。（3）制度保障績(jī)效評(píng)估的合理性，是建立健全電信企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要保障。例如GE公司在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方面，通常在每年初，員工根據(jù)部門(mén)計(jì)劃的分解制定個(gè)人工作目標(biāo)（Project）和詳細(xì)的完成時(shí)間，經(jīng)過(guò)和直屬經(jīng)理的溝通并做出適當(dāng)?shù)卣{(diào)整，形成最終的工作目標(biāo)，作為年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的依據(jù)之一。對(duì)于臨時(shí)配合性的工作，GE公司設(shè)有專(zhuān)門(mén)的獎(jiǎng)金對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。[!--empirenews.page--]為了保證對(duì)員工評(píng)價(jià)的公正、客觀，直屬經(jīng)理對(duì)員工的考核結(jié)果要經(jīng)過(guò)更上一級(jí)經(jīng)理的認(rèn)可，必要時(shí)可以做出適當(dāng)調(diào)整，最后的考核結(jié)果要跟員工充分溝通，并得到員工的認(rèn)可。如果員工認(rèn)為直屬經(jīng)理對(duì)自己的評(píng)價(jià)有失公正，可以向經(jīng)理的老板和人力資源部門(mén)反映，人力資源部門(mén)作為監(jiān)督部門(mén)，根據(jù)員工的投訴進(jìn)行調(diào)查，并會(huì)同與其相關(guān)的業(yè)務(wù)人員做出最終評(píng)判。如果是因?yàn)橛捎诮?jīng)理的偏袒造成員工績(jī)效考評(píng)的不公正，經(jīng)理通常會(huì)被解聘或調(diào)離。2．國(guó)內(nèi)著名企業(yè)激勵(lì)機(jī)制簡(jiǎn)述（1）物質(zhì)激勵(lì)國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)方面逐漸與員工績(jī)效掛鉤，如海爾公司工資改革過(guò)程中堅(jiān)持將工資與員工的勞動(dòng)效果、工作業(yè)績(jī)掛鉤，徹底打破平均主義，激發(fā)員工的工作熱情。海爾集團(tuán)根據(jù)不同崗位、不同管理層采取多種工資形式。如計(jì)件工資、點(diǎn)數(shù)工資、崗位工資、承包工資、年薪制度等，豐富了企業(yè)工資管理制度，以適應(yīng)企業(yè)各階段的發(fā)展。（2）非物質(zhì)激勵(lì)海爾以人為本，尊重員工的意見(jiàn)、建議，規(guī)定職工提出的合理化建議要逐一落實(shí)，并給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，設(shè)置了海爾希望獎(jiǎng)、合理化獎(jiǎng)等。

五、國(guó)有電信企業(yè)激勵(lì)機(jī)制體系面臨的問(wèn)題經(jīng)過(guò)我們對(duì)部分國(guó)有電信企業(yè)的調(diào)研，國(guó)有電信企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制主要存在以下問(wèn)題：（1）缺乏激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)性工作，如：崗位規(guī)劃和崗位分析等，因此，很難保證對(duì)不同崗位的人的工作進(jìn)行公平、公正的正確評(píng)價(jià)。（2）績(jī)效考核缺少客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容并沒(méi)有涵蓋全部的工作，特別是對(duì)臨時(shí)性的跨部門(mén)的項(xiàng)目缺乏考核。（3）技術(shù)業(yè)務(wù)與管理通道晉升機(jī)制不對(duì)稱(chēng)，技術(shù)業(yè)務(wù)通道吸引力不夠。（4）企業(yè)一味注重人員年輕化，導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)的不合理。以至于使45歲以上的老員工常常被忽視，看不到在企業(yè)發(fā)展的希望，而暫時(shí)沒(méi)被提拔的年輕的員工認(rèn)為大家都處在同一層面，也看不到未來(lái)晉升的希望。（5）教育培訓(xùn)尚未作為激勵(lì)的重要因素來(lái)考慮，培訓(xùn)方式單一，缺少連續(xù)性，并沒(méi)有制定個(gè)性化的培訓(xùn)方案，培訓(xùn)效果的落實(shí)不力。（6）股票期權(quán)未能充分體現(xiàn)業(yè)績(jī)和個(gè)人貢獻(xiàn)的因素。目前，股票期權(quán)只有具有一定級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)才具有，企業(yè)還沒(méi)有把股票期權(quán)作一種激勵(lì)手段來(lái)運(yùn)用。（7）企業(yè)員工的退出機(jī)制不完善。對(duì)沒(méi)有到退休年齡的老員工，采取了所謂的具有一定強(qiáng)制性色彩的、補(bǔ)償水平較低的內(nèi)部退養(yǎng)政策，這種做法是與國(guó)家相關(guān)法律背道而馳的。

六、國(guó)有電信企業(yè)激勵(lì)機(jī)制改革的建議做好激勵(lì)工作的基礎(chǔ)，就是要以科學(xué)的方法完成企業(yè)內(nèi)部的崗位規(guī)劃和崗位分析等工作，以確保對(duì)不同崗位的員工的工作進(jìn)行公平、公正的評(píng)價(jià)。績(jī)效考核評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)一定要客觀，考核內(nèi)容盡量涵蓋全部的工作，特別是對(duì)臨時(shí)性的跨部門(mén)上一頁(yè)[1][2][3]下一頁(yè) 的合作性項(xiàng)目，一定要納入考核范圍。在物質(zhì)激勵(lì)方面，建議企業(yè)在新的形勢(shì)下，不斷完善薪資體系改革，引進(jìn)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，實(shí)行具有差別化的薪資政策；制定差別化的企業(yè)福利政策，重點(diǎn)向貢獻(xiàn)傾斜；擴(kuò)大股票增值權(quán)的發(fā)放范圍，向業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的結(jié)果優(yōu)秀的員工傾斜。[!--empirenews.page--]在非物質(zhì)激勵(lì)方面，注重企業(yè)文化激勵(lì)的重要性；考慮帶薪休假所帶來(lái)的積極作用；將技能培訓(xùn)作為對(duì)企業(yè)全體員工最基本的、必不可少的要求；將學(xué)歷培訓(xùn)作為一種激勵(lì)手段向業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果優(yōu)秀的員工傾斜；注重員工的職業(yè)發(fā)展，增加技術(shù)專(zhuān)業(yè)通道的誘惑力；處理好競(jìng)爭(zhēng)上崗、領(lǐng)導(dǎo)干部選拔中領(lǐng)導(dǎo)崗位集團(tuán)總部?jī)?nèi)部、集團(tuán)所屬省公司、社會(huì)招聘不同來(lái)源競(jìng)聘者的比例關(guān)系。通過(guò)調(diào)查分析，我們認(rèn)為集團(tuán)總部3級(jí)經(jīng)理及以上員工的來(lái)源可以大致保持以下的比例：總部員工晉升占50%，省市公司選拔占30%，社會(huì)招聘占20%。結(jié)合各電信企業(yè)員工的特點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)，在分析各類(lèi)員工特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，對(duì)各類(lèi)員工采取不同的重點(diǎn)激勵(lì)，并為員工提供可供選擇的激勵(lì)包。另外，根據(jù)電信企業(yè)的各自工作特點(diǎn)，在保證對(duì)企業(yè)員工績(jī)效考核的公平、公正的條件下，逐步完善員工退出機(jī)制的改革等問(wèn)題十分重要，在國(guó)有企業(yè)的轉(zhuǎn)軌時(shí)期，對(duì)于新員工和老員工的退出應(yīng)該采取不同的處理方式。由于歷史的原因，老職工長(zhǎng)期處于較低的收入水平，為了保護(hù)這部分人的切身利益，在執(zhí)行的過(guò)程中對(duì)于不能勝任現(xiàn)有工作的老員工應(yīng)該盡可能通過(guò)采取系統(tǒng)內(nèi)換崗安置的方式實(shí)現(xiàn)退出。而新員工的退出可以在《勞動(dòng)法》、《合同法》等法律框架的約束下，采取相應(yīng)的退出方式。對(duì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期的國(guó)有企業(yè)有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。