第一篇：論現(xiàn)代企業(yè)有效激勵機制的完善

論現(xiàn)代企業(yè)有效激勵機制的完善

一、企業(yè)激勵理論的簡單回顧

“激勵”在英文中為“motivation”，有兩層含義：一是提供一種行為的動機，即誘導、驅(qū)使之意；二是通過特別的設(shè)計激發(fā)激勵對象的學習興趣。具體而言，企業(yè)的管理激勵就是指一個組織系統(tǒng)中的管理者通過合理利用各種資源與手段，引導、激發(fā)、強化被管理者的工作動機，以實現(xiàn)組織目標的管理過程。按照各個理論的不同側(cè)重點及其與被激勵人行為之間的關(guān)系，可以將其歸納和劃分為內(nèi)容型、過程型、行為改造型和綜合型四種類型。內(nèi)容型激勵理論是研究人的心理需要而形成激勵的基礎(chǔ)理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內(nèi)容進行研究。過程激勵理論著重研究人的行為動機形成和行為目的選擇的心理過程。行為改造型理論被認為是激勵目的理論，重點研究人的行為動機產(chǎn)生到目標行為選擇的心理過程。綜合激勵理論主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)外激勵因素都考慮進去，系統(tǒng)地描述激勵全過程，以期對人的行為做出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。各種激勵理論分別強調(diào)了激勵的不同方面，實踐中遇到的問題千變?nèi)f化，這就需要靈活運用各種激勵理論，創(chuàng)造出行之有效的激勵方式。但有一點我們不能忽視——激勵理論具有文化背景。當我們將這些激勵理論運用于其他國家和文化環(huán)境下的員工時，必須要結(jié)合所在國家地區(qū)的文化特征進行相應(yīng)的調(diào)整，以突出激勵的重心。如在日本就要特別注意企業(yè)內(nèi)的等級設(shè)置、團隊精神、員工對企業(yè)的歸屬感和榮譽在激勵員工中巨大作用，個人主義則往往不會被企業(yè)和員工所認同。

二、民營企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀及其成因分析

所謂機制，原本是指機器的構(gòu)造和工作原理。在經(jīng)濟管理中，機制這一概念被進一步引申為各個系統(tǒng)之間的構(gòu)造、功能及相互關(guān)系，以及保持事物健康發(fā)展的制度。激勵機制是指依據(jù)組織目標，在分析被管理者需求與動機的基礎(chǔ)上，通過對組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優(yōu)化組合，制定并實施的、能夠在較長時間內(nèi)引導和強化被管理者思想、動機、行為的一系列制度和工作規(guī)范。

1、從民營企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)角度分析

公司治理結(jié)構(gòu)的英文是corporate governance，也有譯為“法人治理結(jié)構(gòu)”或者“企業(yè)治理機制”的，即依靠制度來管理企業(yè)。對現(xiàn)代企業(yè)而言，激勵的主體為企業(yè)的所有者和經(jīng)營者。企業(yè)所有者的激勵對象是企業(yè)的經(jīng)營者，而企業(yè)的經(jīng)營者激勵的對象則是企業(yè)的員工。在這兩個層面的激勵關(guān)系中，企業(yè)經(jīng)營者起著承上啟下的作用，既是第一個層面激勵關(guān)系的激勵對象，又是第二個層面激勵關(guān)系的激勵主體。因此企業(yè)所有者對企業(yè)經(jīng)營者的激勵機制是企業(yè)激勵機制的中心環(huán)節(jié)。它為企業(yè)內(nèi)各種管理活動尤其是激勵機制的建立，提供了初始的制度環(huán)境和動力機制。然而我國民營企業(yè)由于其天然的家族制企業(yè)色彩，加之發(fā)展時間相對較短，從公司治理結(jié)構(gòu)相關(guān)方面來看，我國民營企業(yè)的激勵機制存在以下問題。

（1）現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范，家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，造成企業(yè)無法構(gòu)建對高級管理人員的有效激勵機制。我國民營企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)。我國的民營企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導致公司管理帶

有過強的個人色彩，并在實際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。一方面無法吸引優(yōu)秀管理人才來民營企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而民營企業(yè)遠遠高于這一水平，有的高達50%。

（2）職業(yè)經(jīng)理層缺失的同時也缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵和約束機制。我國多數(shù)民營企業(yè)沒有相當?shù)穆殬I(yè)經(jīng)營者，雖然有些民營企業(yè)從外部聘請職業(yè)經(jīng)理人，但多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個方面的。一是雙方追求的目標不一致，從表面上來看是雙方對企業(yè)的眼前利益和長遠利益的看法不一致，對利潤和企業(yè)規(guī)模的追求不一致等等。但從根本上指的卻是民營企業(yè)主追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而職業(yè)經(jīng)理人追求的是自身的收益和享受。二是雙方信息不對稱，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠超過企業(yè)老板。職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術(shù)、市場和資本運作，也更了解企業(yè)內(nèi)部運作情況。

2、從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理角度分析

我們從民營企業(yè)選人、用人和留人這三個方面來進行分析，可以發(fā)現(xiàn)他們普遍存在如下問題。

（1）選人方面存在的問題。在招聘員工之前，民營企業(yè)往往缺乏建立在深入詳細的崗位分析書基礎(chǔ)上的員工需求分析，在招聘時往往缺乏規(guī)范的招聘流程，招聘方式單一（往往就是采取傳統(tǒng)的面試法），不能對應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、身體素質(zhì)等進行全方位的綜合性科學考察。這些都容易造成企業(yè)在招聘員工上的重復性浪費和個別崗位上的員工短缺。與此同時，民營企業(yè)的老板在招聘員工時也存在“唯學歷論”和員工也是企業(yè)成本的錯誤認識。

（2）用人方面存在的問題。現(xiàn)在許多民營企業(yè)要么將員工看成企業(yè)的成本而非資本，忽視員工對企業(yè)價值貢獻的潛在巨大力量，要么雖然認識到了員工的價值，但卻不知怎么在使用員工當中使其潛在的巨大力量發(fā)揮出來。不能發(fā)揮員工的巨大潛力正是民營企業(yè)在內(nèi)部員工管理中激勵機制缺失或者失效的真實表現(xiàn)，具體體現(xiàn)在績效考核與評估體系不健全上。許多民營企業(yè)根本沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，對員工的考評完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績效考評，即使考評結(jié)果也與工資、晉升、獎懲等掛鉤，但給誰漲工資、提拔誰往往老板直接干涉，極大挫傷了員工的積極性。

（3）留人方面存在的問題。員工的流失在民營企業(yè)顯得特別嚴重。我們可以從民營企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理機制中尋找原因。首先，絕大多數(shù)民營企業(yè)缺乏在員工使用過程中的人力資源規(guī)劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展，缺乏有效的制度性激勵。其次，現(xiàn)行民營企業(yè)的薪酬制度不僅在人才市場上缺乏競爭力，薪酬體系也有待完善。民營企業(yè)的薪酬在工資水平上比不了外資企業(yè)，在福利水平上也不如國有企業(yè)，這樣實際上導致了民營企業(yè)在對員工物質(zhì)激勵上的劣勢。此外一個科學完善的薪酬體系必須杜絕企業(yè)老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實行薪酬的制度化上要兼顧企業(yè)薪酬水平在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題。這些都是我們民營企業(yè)需要去努力的方向。再者，民營企業(yè)容易忽視員工培訓。即使有員工培訓的制度安排，也存在培訓缺乏針對性和形式化而導致的效果不明顯的問題。許多老板擔心培訓出的員工離開企業(yè)，所以不重視員工培訓。

三、民營企業(yè)激勵機制構(gòu)建的有效途徑

1、從民營企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的角度

（1）實現(xiàn)民營企業(yè)由家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，完善公司治理結(jié)構(gòu)。適應(yīng)管理現(xiàn)代化的要求，實行委托代理制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度這是有一定規(guī)模的民營企業(yè)的必然選擇。只有這樣，企業(yè)的高層管理者才可能對企業(yè)員工進行有效的激勵和約束。首先，改過去單一家庭產(chǎn)權(quán)為多元、流動產(chǎn)權(quán)。通過產(chǎn)權(quán)的多元化和流動化，可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，從產(chǎn)權(quán)的角度建立有利于民營企業(yè)激勵機制創(chuàng)建的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。其次，構(gòu)建合理的法人治理制度。法人治理制度建設(shè)應(yīng)特別注重權(quán)力制衡，須明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層各自的權(quán)責，為民營企業(yè)激勵機制的有效運行提供良好的制度保證。最后，進一步完善相關(guān)的社會和制度環(huán)境，為民營企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建和有效運行提供良好的企業(yè)外部環(huán)境，這個就需要政府和全社會在不斷的探索、發(fā)展、改革和創(chuàng)新中來逐步完善了。

（2）完善委托代理機制，建立對職業(yè)經(jīng)理人階層的有效激勵和約束機制。企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部著手強化委托代理的約束激勵機制，實現(xiàn)委托代理機制和我國民營企業(yè)的有效融合，努力降低委托代理機制的運行成本，使其成為一項內(nèi)生性制度安排。具體而言就是要讓委托代理機制的設(shè)計一方面在使得職業(yè)經(jīng)理人的個人利益與民營企業(yè)長短期利益的戰(zhàn)略選擇趨同上發(fā)揮其應(yīng)有的激勵約束作用，另一方面著重從制度和具體的管理措施上來有效防范職業(yè)經(jīng)理人階層的道德風險問題。

2、從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的角度

（1）做好人力資源規(guī)劃，保障人才的有針對性供給，并實現(xiàn)企業(yè)員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展愿望與企業(yè)的戰(zhàn)略目標之間形成互相促進的關(guān)系。要注意的是企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，這是保證企業(yè)人力資源工作能有效服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提條件。在實際操作中就是要促使員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相融合，形成互相依賴，互相促進的關(guān)系。這樣就能使員工真切的認識到，為企業(yè)而努力工作就是在為自己創(chuàng)造輝煌的未來。

（2）建立科學而全面的企業(yè)績效管理制度，并在此基礎(chǔ)上實行公平而有競爭力的薪酬制度，做好對員工的物質(zhì)激勵工作。有效的績效管理制度必須建立在規(guī)范的績效考評體系基礎(chǔ)之上，而規(guī)范的績效評估體系必須對員工的工作成果、態(tài)度、努力程度以及對企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設(shè)的貢獻度等進行全面的考核評估。民營企業(yè)不僅要適當提高工作水平，更要向國有企業(yè)學習，在幫組員工解決住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，這樣一定會建立員工對企業(yè)的歸屬感，形成對員工的持久性戰(zhàn)略激勵。此外在企業(yè)的績效管理和薪酬制度的制定和實施中要注意其在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題，并引導創(chuàng)建企業(yè)員工之間在工作上的良性競爭機制。

（3）建立有針對性的培訓制度，不僅要提高員工的技術(shù)和業(yè)務(wù)能力，也要在加強企業(yè)文化的建設(shè)，在精神層面做好對員工的激勵工作。企業(yè)在進行員工培訓之前，應(yīng)對現(xiàn)階段員工在工作管理技能和工作態(tài)度上需要改進的地方進行詳盡務(wù)實的調(diào)查分析。企業(yè)培訓的制

度安排要有長期規(guī)劃，也就是要讓企業(yè)的每一次培訓相互之間聯(lián)系成一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的目標一定是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化相匹配的。

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)激勵機制

現(xiàn)代企業(yè)激勵機制

[摘要] 激勵是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的過程，它是整個管理活動中至關(guān) 重要的一項內(nèi)容。管理的核心在于人，組織的生命力來自于組織中每一個成員的熱忱，如何 激發(fā)和鼓勵員工的創(chuàng)造性和積極性，是管理人員發(fā)布解決的問題。只有把人的積極性真正調(diào) 動起來，管理的目標才能夠真正達到。而人的積極性和最大潛能的發(fā)揮，則離不開有效激勵。[關(guān)鍵詞] 激勵、模式、系統(tǒng) 激勵，即激發(fā)和鼓勵。激發(fā)是對員工動機的激活，使之外于活動處于活動狀態(tài)；鼓勵是對員 工行為趨向加以控制，使員工向組織期望的方向發(fā)展。所謂員工激勵，就是說在人力資源管 理過程中，采用激勵的方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，并引起他們心 理狀況的變化，達到激發(fā)動機，引起行為的目的激勵機制是組織運行的動力機制，是解決 如何調(diào)動人的積極性的問題。管理者應(yīng)綜合運用激勵理論，采取合理的激勵措施，建立有效 的激勵體系。

一、綜合型激勵模式 綜合激勵理論，就是試圖將各種激勵理論歸納起來，探討激勵的全過程。波特（L.W.PorterL）和勞勒（E.E.Lawler）提出來的激勵模式就是一種綜合激勵模式，1：波特—勞勒綜合激勵模型 這一模式是以期望理論為基礎(chǔ)的。其中含有努力程度、工作績效、客觀環(huán)境、獎酬和滿足等 變量。

1、努力程度 不同的激勵決定了一個人的努力程度、努力方向以及堅持努力的持續(xù)時間。而一個人每次行 為的最終結(jié)果又會以反饋的形式影響個人對這種獎酬的估價（如圖中虛線所示）。同時，第 一次的工作績效也會以反饋形式影響個人對成功的可能性的估價。

2、工作績效 工作績效不僅取決于個人的努力程度，而且有賴于一個人的能力與素質(zhì)，以及對自己所承擔 的角色應(yīng)起作用的理解程度、客觀條件。特別是對于比較復雜的任務(wù)時，例如高難技術(shù)工作 或管理工作，個人的能力以及對此任務(wù)的理解程度就比付出的努力所達到的績效的影響更 大。

3、獎酬 獎酬包括內(nèi)在性獎酬和外在性獎酬，個人所應(yīng)得到的獎酬應(yīng)當以其實際達到的工作績效為價 值標準，盡量排除主觀評估因素。要使個人看到：只有當完成了組織的任務(wù)時，才會受到精 神和物質(zhì)上的獎酬。不應(yīng)先有獎酬，后有努力和成果，而應(yīng)當先有努力的結(jié)果，再給予相應(yīng) 的獎酬。

4、滿足 滿足是個人實現(xiàn)某項預(yù)期目標時所體驗到的滿意感受。滿足依賴于所獲得獎酬同所期望獲得 結(jié)果的一致性。期望大于結(jié)果，產(chǎn)生失望；期望等于或小于結(jié)果，獲得滿足。綜上綜合性因素，可以看出波特—勞勒綜合激勵模型表明了： 要使員工在工作中取得好的成 績，首先管理者要對他們的工作動機進得激勵，也就是讓員工感受到經(jīng)過努力會獲得足夠的 效價和高的期望值，以此來激發(fā)他們高度的工作熱情和積極性來努力工作。其次，管理者根 據(jù)員工的工作績效實施獎懲，獎懲是否公平合理，會反過來影響員工的滿足程度。而員工的 滿足程度又可以變成新的激勵，促使他們?nèi)ヅぷ?，獲得更好的績效。如此循環(huán)往復的運行著。

二、構(gòu)建有效的激勵系統(tǒng) 在管理實踐中，孤立地看待和應(yīng)用某一種激勵方式都是不完善的。實踐中激勵和績效之間并 不是簡單的因果關(guān)系。要使激勵能產(chǎn)生預(yù)期的效果，就必須綜合考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標設(shè)置、公平考核等一系列的綜合性因素，并注意個人滿意程度在努力中的反 饋，從而使組織形成有效的激勵系統(tǒng)。有效的激勵系統(tǒng)應(yīng)包括激勵要素的組合、激勵時機的選擇、激勵的效果等，所有這些因素都 要受組織成員的個人、群體特征和組織文化的影響，組織激勵系統(tǒng) 當然，組織所處的環(huán)境將對整個激勵系統(tǒng)產(chǎn)生影響。例如，員工在對待遇進行公平性判斷時，就會考慮到組織所在的地區(qū)、行業(yè)的收入水平以及組織競爭對手的待遇情況，這些都是組織 難以控制只能適應(yīng)的環(huán)境因素。組織要采取各種方式有效地激勵員工，首先應(yīng)明確希望使員工受激勵后表現(xiàn)出什么樣的行 為，即希望達到什么樣的激勵效果。盡管一名優(yōu)秀的員工應(yīng)有許多種行為表現(xiàn)，但主要可從 以上五個方面來總結(jié)組織對員工的行為期望：

1、加入組織；

2、留在組織內(nèi)；

3、按時上班；

4、工作積極努力；

5、多方面展示其優(yōu)秀品質(zhì)。員工的前兩種行為表明組織的有效激勵措施 使其對員工產(chǎn)生吸引力，讓員工愿意成為組織的一員； 后三種行為表明員工不僅愿意成為組 織的一員，而且愿意為實現(xiàn)組織目標最大限度地貢獻自己的知識、技能和努力，爭取優(yōu)質(zhì)高 產(chǎn)，并愿為組織利益承擔職責范圍外的工作，使組織運行更趨平衡，使管理者的工作壓力降 低。

組織要想達到上述的激勵效果，必須針對員工的不同特點和激勵的采用不同的激勵措施。

1、恰當分配工作，激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。一是工作的分配要盡量考慮到員工的特長和 愛好使人盡其才，人盡其用；二是使工作的要求既富有挑戰(zhàn)性，又能為員工接受。清人顧嗣協(xié)有一首《雜興》詩言簡意賅地說明了如何恰當用人的道理： 駿馬能歷險，力田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生才貴適用，慎勿多苛求。給員工分配適當?shù)墓ぷ?，還要求能在條件允許的情況下，把每個人的工作與其興趣盡量結(jié)合 起來。當一個人對某項工作真正感興趣時，他便會去鉆研、去克服困難，努力把這項工作做 好。

2、正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)。正確評價員工的工作成果，在此基礎(chǔ)上給員工以合理的報酬，這是激發(fā)員工積極性的一個重 要因素。怎么樣做到呢？這就要做到“賞罰分明，賞要合理，罰要合情”。要使員工感到報酬公平合理，就必須貫徹按勞分配的原則，把員工的勞動報酬和勞動成果掛 起鉤來。不同的勞動成果應(yīng)采用不同的評價標準、不同的報酬形式，相同的勞動成果采用相 同的評價標準和相同的報酬形式。為了提高“罰”的效果，就須即時處理、事先警告、人人平等、對事不對人的規(guī)則。

3、注意激勵的時機性 組織中還經(jīng)常會有這樣的現(xiàn)象：曾經(jīng)對某位員工很有效的激勵措施（如金錢激勵），一段時 間后再使用效果不明顯或沒有效果了，這說明組織要有效地實施激勵措施必須合理選擇激勵 時機。激勵是通過一定方式滿足員工尚未滿足的需求。例如，上述例子中的員工很可能在一 段時間內(nèi)由于生活的原因急需用錢，這時用金錢來激勵他可以收到良好的效果。當他的用錢 高峰過去，不再那么急需金錢，以職業(yè)發(fā)展為核心的激勵措施可能對他更有作用。所以組織 針對員工需求的激勵措施應(yīng)該是權(quán)變的，只有在適當?shù)臅r機，與員工的需求、動機相吻合的 激勵措施才能產(chǎn)生最好的激勵效果。

4、多樣化員工隊伍的激勵 需要注意的是，所有的激勵理論都是對一般情況而言的，而每個員工都有自己的特性，他們 的需求、個性、期望、目標等個體變量各不相同。為了對每一位員工進行最大程度的激勵，管理者有必要進行靈活的考慮和處理。例如，研究表明男性與女性相比更看重工作的獨立性； 女性則比男性更看重學習機會、方便的工作時間以及良好的人際關(guān)系。對于一個有兩個未成 年孩子的靠從事全日制工作以維持家庭生活的單身母親來說，激勵她工作的動力，與一個單 身且從事兼職工作的年輕人和一個為了補充養(yǎng)老金而工作的老員工是完全不同的。這就要求 靈活的工作安排和能夠滿足員工不同需要的工作方案。

5、目標管理的激勵 目標管理是一種非?？茖W的管理方法，也是一種非常民主的管理方法。目標管理的好處在于 能通過目標的設(shè)置激發(fā)人的動機，指導人的行為，使個人的需要、期望與企業(yè)的目標掛鉤，以調(diào)動人的積極性。目標管理需要員工參與目標的制度； 需要員工把個人目標與組織目標有 機的結(jié)合； 需要員工堅持目標與權(quán)限的對等原則； 需要員工自我評價與自我調(diào)整相結(jié)合的原 則。目標管理能夠使企業(yè)和個人能夠達到共贏的目的。沒有適用于所有人的“萬金油”式的激勵方式。領(lǐng)導者根據(jù)激勵理論處理激勵實際情況時，應(yīng)該針對員工的不同特點采用不同的方法，有時積極的組織文化建設(shè)也可以起到持久的激勵 效果。總之： 合理的激勵可以充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性以及良好集體觀念的形成等 都有很好的作用。據(jù)哈佛大學人力資源管理專家的研究發(fā)現(xiàn)，組織在缺乏激勵的情況下，員 工往往只能發(fā)揮其實際工作能力的 20%~30%%，但得到充分激勵的員工，其潛能可以發(fā)揮 到 90%以上。所以在企業(yè)中設(shè)計合理的激勵機制是非常有必要的。

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第三篇：論企業(yè)組織管理的有效激勵機制

論企業(yè)組織管理的有效激勵機制

在現(xiàn)代社會高速發(fā)展的形勢下，企業(yè)作為社會經(jīng)濟發(fā)展的基本單元必然面臨競爭，如何求得生存進而嶄露頭角獲得成功，是企業(yè)所不斷追求努力實現(xiàn)的。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到，在企業(yè)內(nèi)部的各種資源中，人力資源的地位在不斷提升，圍繞著對人力資源激勵機制的構(gòu)建也就越來越受到企業(yè)的重視。但是，大部分的企業(yè)很多情況下都是在激勵員工，讓員工最大程度地發(fā)揮其才能而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，而并沒有重視對管理者也同樣需要有相對應(yīng)的激勵機制。同時，如何將對一般員工的激勵和對管理者的激勵結(jié)合起來，是一個值得探討的問題。

現(xiàn)代激勵理論與實踐已經(jīng)發(fā)生了兩個重要的變化，首先是強調(diào)對員工的激勵與對管理者的激勵有機統(tǒng)一起來，使二者和諧；其次是強調(diào)激勵與約束有機統(tǒng)一起來。這種激勵依賴于組織中的制度化建設(shè)才能實現(xiàn)，它不僅體現(xiàn)了公平理論的內(nèi)在要求，也通過組織文化、心理契約的影響在管理實踐中能夠?qū)崿F(xiàn)。

本文試圖通過理論闡述，要說明以下幾個問題：

第一，隨著現(xiàn)代組織管理理論與實踐的發(fā)展，已經(jīng)要求將組織內(nèi)員工激勵與管理者激勵的兩個模式統(tǒng)一起來。本文認為二者統(tǒng)一的理論基礎(chǔ)是公平理論； 第二，將激勵機制建設(shè)與約束機制建設(shè)結(jié)合起來，才能夠?qū)崿F(xiàn)兩種激勵的統(tǒng)一；

第三，將兩種激勵統(tǒng)一起來的組織保障因素是制度化過程。需要通過顯性規(guī)則與隱性規(guī)則的建設(shè)，才能在組織中形成良好的激勵模式，真正推動組織不斷發(fā)展。

一、員工激勵與管理者激勵兩種模式

廣義上講，激勵可以描述為：通過外界向組織成員施加推動力，激發(fā)內(nèi)在的驅(qū)動力，來影響個體的需求，從而加強、引導和維持行為的過程。在管理學中，所謂的激勵是指，通過運用各種管理手段，刺激組織成員的需要，激發(fā)其動機，使其朝著組織所期望的方向前進（實現(xiàn)目標）的心理過程。激勵是一種管理過程，與傳統(tǒng)的憑借權(quán)威進行指揮的領(lǐng)導方式相比，其最顯著的特點是激發(fā)了組織成員的內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿性。因此，激勵的最主要作用是通過動機的激發(fā)，調(diào)動組織成員的工作積極性和創(chuàng)造性，使其自覺自愿地為實現(xiàn)組織目標而努力，即其核心作用是通過調(diào)動人的積極性來實現(xiàn)組織的目標。在組織管理理論與實踐的發(fā)展中，曾出現(xiàn)了兩種激勵模式，即員工激勵模式與管理者激勵模式。這兩種模式并不是并列存在的，而是有一個發(fā)展過程。首先被提出并加以應(yīng)用的是員工激勵模型。

（一）員工激勵模式的提出與具體內(nèi)容

在組織管理實踐中，員工激勵模式強調(diào)的是，激勵只是組織管理者的手段。在管理者與被管理者的關(guān)系中，激勵只表現(xiàn)了管理者對被管理者的影響。一般員工在激勵過程中是受益者，也是激勵過程的目標者。在傳統(tǒng)的激勵理論中，可以看到員工激勵模式的理論基礎(chǔ)與現(xiàn)實應(yīng)用。傳統(tǒng)激勵理論發(fā)展至今出現(xiàn)了很多類別，總體上可以劃分為兩類：內(nèi)容型激勵理論與過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論著重研究強化、引導或抑制個體行為的特定因素。該理論闡述了引發(fā)激勵過程的特定的相關(guān)因素，然而這類理論卻未闡明人們選擇某一特定行為以實現(xiàn)其目標任務(wù)的原因何在，因此，另一類激勵理論應(yīng)運而生，即過程型激勵理論，這種理論著眼于分析個人因素（內(nèi)部的）是如何通過交互影響從而形成特定的的行為。

一般說來，員工激勵模式中，激勵的內(nèi)容應(yīng)包括以下幾個部分： 1.物質(zhì)激勵。

增加組織成員的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級

2.示范激勵。

通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。3.參與激勵。

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。

4.信息激勵。

交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。

5.關(guān)心激勵。

對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈送小禮物。

6.競爭激勵。提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。7.文化激勵。

通過對組織文化的學習，使員工產(chǎn)生認同。8.榮譽激勵。

對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

9.目標激勵。

通過推行目標責任制，使組織的經(jīng)濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)。

10.尊重激勵。

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

11.自我激勵。

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

以上這些措施相對比較全面，各個組織因為社會經(jīng)濟性質(zhì)，實際操作需求等具體情況有所不同，其具體的激勵措施也會有所不同，激勵措施應(yīng)用的比例上也會有差異。但是總體來講對于員工激勵的主要措施還是物質(zhì)激勵，這部分的各類獎金、補貼、福利等一系列激勵措施，會占到員工激勵措施的70%，主要是與短期績效掛鉤。其次，是中期的激勵措施，例如信息激勵，參與激勵，關(guān)心激勵等，這些激勵會占到員工激勵模式的20%。這部分的激勵強調(diào)的是讓員工能夠享受到物質(zhì)激勵以外的精神層面的激勵水平，滿足員工歸屬感的需求。然后就是長期的激勵措施，這部分的激勵在員工激勵模式中占的比重并不多，大約能占到10%，其包括員工持股，榮譽激勵，尊重激勵，自我激勵等長期激勵手段。這些措施是組織為了能夠長期留住優(yōu)秀員工而設(shè)置的，目的是使員工的高層次需求（如自我實現(xiàn)，尊重的需求）能夠得到滿足。

（二）管理者激勵方式的提出與具體內(nèi)容

管理者是組織中一種至關(guān)重要的力量已經(jīng)成為共識。管理者是在市場經(jīng)濟中變化和成長的代理人，他們能起到加速創(chuàng)新思想的產(chǎn)生、擴散和應(yīng)用。管理者是 一個特殊的資源，這個資源在企業(yè)發(fā)展過程中起到非常重要的作用。管理者的特點包括：

1.身居企業(yè)高位。

管理者在企業(yè)中享有較高的地位，處于企業(yè)管理層級的“金字塔”上部。他們往往參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，擁有重大決策權(quán)，在企業(yè)中獨具專家權(quán)威，作用不可或缺。

2.責任重大。

權(quán)責匹配是管理中的一個基本原理。由于管理者在企業(yè)中的地位，他們因此承擔了對企業(yè)生存和發(fā)展的重大責任，他們的行為和工作績效對企業(yè)整體績效具有決定性影響。

3.職業(yè)風險高。

管理者所處的地位和所承擔的責任使其承擔了較高的風險。他們從事的是非常規(guī)性的工作，帶有較大的不確定性。作為管理者必須勇于承擔風險，開拓創(chuàng)新，帶領(lǐng)企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出。

4.擁有獨特的人力資本。

所謂人力資本是指特定行為主體通過投入一定費用可以獲得的，并能夠?qū)崿F(xiàn)價值增值的，依附于某個人身上的價值存量。管理者人力資本的獨特價值就在于它作為一種生產(chǎn)要素能將其他各種生產(chǎn)要素進行組合、配比、優(yōu)化，從而產(chǎn)生出非簡單疊加的效應(yīng)，創(chuàng)造更多的財富。

5.流動意愿強。

由于管理者這種獨特的人力資本在當代知識經(jīng)濟時代是種稀缺資源，管理者如果得不到有效的激勵，資本對其的束縛程度較低，他們流動的意愿和成功比率都較高。

6.具有強烈的的自我認知度和成就動機。

管理者一般對自我價值認知度高，具有強烈的追求自我價值實現(xiàn)的動機。管理者對物質(zhì)報酬和非物質(zhì)報酬都有較高要求，他們通常將報酬視為自我價值實現(xiàn)的標志。

因此如何有效地配置和使用好這個資源，如何對管理者進行有效的激勵已經(jīng)被廣泛地關(guān)注。國內(nèi)外不少學者都非常關(guān)注對管理者的激勵問題。一個好的激勵機制應(yīng)當盡可能地使企業(yè)經(jīng)營者的目標與企業(yè)所有者的目標相一致，讓企業(yè)經(jīng)營者能夠站在所有者的角度想問題、辦事情，促使其行為盡量朝著有利于所有者的方向發(fā)展。這就要求在構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機制過程中，既要堅持激勵與約束的有機結(jié)合，又需要堅持物質(zhì)激勵與精神激勵，長期激勵與短期激勵，內(nèi)部約束與外部約束，軟約束與硬約束相結(jié)合的原則。

目前來看，對管理者激勵的措施與員工的有很大不同，管理者激勵強調(diào)的更多的是長期激勵，短期激勵主要是物質(zhì)激勵的部分。

管理者激勵實施的方式主要有以下幾種： 1.股票期權(quán)。

股票期權(quán)是指企業(yè)給與經(jīng)營者在一定時期內(nèi)（3年—5年）按照事先約定的價格購買一定數(shù)量本公司的股票的權(quán)力。激勵性股票期權(quán)是一種長期的激勵方式，是針對現(xiàn)代企業(yè)委托代理關(guān)系中所有者與經(jīng)營者目標利益不一致的狀況而采取的對企業(yè)經(jīng)營者進行激勵約束的一種制度安排。他把經(jīng)營者的利益與企業(yè)的長遠利益聯(lián)系到了一起，使經(jīng)營者為了自身的利益盡量從企業(yè)的長期利益出發(fā)進行決策。

2.經(jīng)營者持股。

經(jīng)營者持股就是讓經(jīng)營者持有一定數(shù)量的股票，使經(jīng)營者具有雙重身份，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一種持久的激勵力，激發(fā)他努力工作，在實現(xiàn)了個人利益的同時，也實現(xiàn)了股東的利益。

3.年薪制。

年薪制是目前比較流行的一種短期激勵的方式，它是以年為時間單位，來計算經(jīng)營者應(yīng)得的報酬，包括基本年薪和浮動年薪兩部分。

4.精神激勵。

企業(yè)經(jīng)營者既有物質(zhì)方面的追求，又有精神方面的追求。在對企業(yè)經(jīng)營者進行物質(zhì)激勵的同時，也不能忽視對其精神方面的激勵。

精神激勵的內(nèi)容主要包括以下幾個方面：

(1)目標激勵。(2)職位激勵。(3)政治激勵。(4)榮譽激勵。

對于管理者的激勵要與員工激勵有所不同，主要側(cè)重于長期的激勵。因此，在激勵管理者的過程中，長期激勵要占到了50%，中期激勵占30%，短期大概只占到了20%。

（三）兩種激勵模式存在的問題

兩種激勵模式有其存在的意義，對于組織中不同的人員會有不同的激勵方式。員工激勵模式能夠使企業(yè)中大多數(shù)的成員的需求得到滿足，從而使企業(yè)內(nèi)部員工穩(wěn)定，減少了不必要的流動性，鼓勵員工積極進取，更好地完成任務(wù)。管理者激勵模式能夠使組織中的管理層人員得到最大程度的激勵，從而幫助組織不僅獲得了優(yōu)秀的管理人員，還能保持長期的擁有這些人才。但是，目前這兩種模式在實踐中都存在一些問題。

1.員工激勵模式存在局限性。

在傳統(tǒng)激勵理論指導下，員工激勵的實施方式是建立在這樣一個基礎(chǔ)上的：即激勵是管理者手中的工具，激勵方式能不能有效實施，不在于員工是否有被激勵的需要，而在于管理者是否有實施激勵的認知。因此，員工激勵的局限性表現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，員工處在管理的被動地位上，員工是否應(yīng)當激勵，怎樣激勵，激勵的內(nèi)容是什么，員工都是在被動地接受。這樣不利于員工積極性的調(diào)動，容易出現(xiàn)員工流失現(xiàn)象。最近幾年來，管理學家對組織人員流失的關(guān)注，說明對員工在組織中的地位應(yīng)當引起足夠的重視。

其次，員工的多層次、綜合性的需要被忽視。員工的需求并不僅僅是滿足于物質(zhì)層面上的鼓勵了，越來越多的員工有了多層次的需求，比如對尊重和自我實現(xiàn)層次的要求，更加強調(diào)歸屬感，希望組織能夠給與更多的長期激勵，使自己能夠融為企業(yè)的一分子。

最后，組織激勵成為了管理者的個人行為。激勵方式的選擇與實施常被人們看成是管理者個人管理藝術(shù)水平的表現(xiàn)，激勵因管理者的性格品質(zhì)個人喜好而異，沒有上升為一種組織行為。

2.管理者激勵模式也存在著一定的問題。

首先，沒有形成完善的經(jīng)理市場，高級經(jīng)理職業(yè)道德和行為約束較弱。完善的經(jīng)理市場有利于形成對經(jīng)理行為的有效約束，強化各種激勵方案的效果。我國職業(yè)經(jīng)理階層尚未真正形成，也不存在一個統(tǒng)一有效的經(jīng)理市場。這一方面降低了高級管理者薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激勵的效果。

其次，貨幣收入較低，收入隱性化。我國高級管理者的高額在職消費等隱形 收入（甚至是“灰色”或“黑色”收入）大大高于貨幣收入。過多的隱形收入一方面降低了高級管理者薪酬與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)性，降低了薪酬的激勵作用，另一方面也嚴重損害了企業(yè)整體和所有者利益。

再次，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵作用較弱。在高級管理者薪酬中缺乏長期性薪酬。薪酬結(jié)構(gòu)的不合理使得管理者薪酬與企業(yè)業(yè)績關(guān)聯(lián)度、激勵作用小。

最后，內(nèi)部監(jiān)督不足，相關(guān)市場有效性較低。強有力的內(nèi)部監(jiān)督是激勵的有效補充，也能提高激勵的效度。我國缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機制，再強的激勵也無法消除高級管理者損害企業(yè)長遠利益為自己謀私利的行為。薪酬方案的有效性還在相當程度上取決于相關(guān)市場的完善程度，特別是股權(quán)激勵方式嚴重依賴于資本市場的有效性。但是，我國市場經(jīng)濟剛建立不久，各方面機制遠未完善，這大大降低了一定薪酬方式的實用性和有效性。

因此，如何克服兩種激勵模式的局限性，讓它們在組織管理中真正發(fā)揮應(yīng)有的作用，就是組織管理過程中，一個十分具有現(xiàn)實意義的課題。

二、實現(xiàn)有效激勵的理論基礎(chǔ)

如何做好組織激勵？外各種激勵理論都提出了自己的見解。這里，列舉兩個比較有影響的激勵理論。

（一）公平理論

公平理論又稱社會比較理論，是由美國行為學家斯達西·亞當斯于1956年提出來的。公平理論研究人的動機和認知關(guān)系。這種理論強調(diào)：認知對于動機的影響在于，一個人不僅關(guān)心自己的所得和付出的關(guān)系，而且還關(guān)心自己所得和付出與別人的所得和付出之間的關(guān)系。在進行這種比較時，如果發(fā)現(xiàn)比例相當，就會認為公平，心情舒暢；反之，則會認為不公平，從而導致內(nèi)心不滿。因此公平和一個人所得的絕對值無關(guān)，而是跟一個人所得的相對值有關(guān)。只有當人們通過與別人的比較，主觀上感到公平、合理時，才會真正影響人的積極性的發(fā)揮。

該理論認為對工作績效和滿意度影響最大的因素是組織成員在工作環(huán)境中知覺到公平的程度。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲得報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。一種比較為橫向比較，即個體要將自己所獲得的“報酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“付出”（包括教育程度、所做努力、用于工作的時間、精力和其他無形損耗等）的比值 與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有在心理上感到相等時，他才認為公平。另一種比較為縱向比較，即個體把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎担约哼^去投入的努力與過去所獲得報償?shù)谋戎颠M行比較，只有心理上感到相等時他才會認為公平。

應(yīng)當指出，這種公平是一種心理上的公平感的獲得，而不是追求客觀上的絕對公平。因此，公平理論是要求在組織中形成公平心理氛圍。

（二）心理契約理論

心理契約這一術(shù)語最早是由組織心理學家阿基里斯提出來的，他在1960年所著的《理解組織行為》一書中，強調(diào)在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇用契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望。它包括個體水平的期望和組織水平的期望，及員工與組織對相互責任的期望。這是對心理契約的廣義界定，狹義上講，心理契約是指在組織與員工互動關(guān)系的情境中，員工個體對于雙方隱含的非正式的相互責任與義務(wù)的一種主觀心理約定。

心理契約內(nèi)在地要求組織與員工之間義務(wù)與期望是公平的。心理契約對組織與組織成員的影響主要表現(xiàn)在這種義務(wù)與期望公平的調(diào)節(jié)上。

國內(nèi)外學者與管理者對心理契約的研究與運用表明，通過心理契約，員工與組織可以相互調(diào)整彼此的期望與承諾，使員工與管理者在組織中可以處在彼此信任、相互公平的氛圍之中。依賴于組織文化氛圍和組織心理契約，企業(yè)中的所有成員都能體會到無形的契約對人們的約束力和影響力，在這種約束與影響之中，組織成員之間維護著相互的公平。

三、有效激勵實現(xiàn)的過程

隨著組織管理實踐的發(fā)展，有效而和諧的激勵將“激勵員工”與“激勵管理者”和諧統(tǒng)一起來的問題十分突出地表現(xiàn)出來。之所以要追求兩種模式的和諧，因為只有這樣，它們的局限性才會被克服，繼而更加有效地發(fā)揮二者應(yīng)有的作用。

（一）對員工和對管理者激勵的和諧

要有效地實現(xiàn)有效激勵，就必須站在使組織能夠持續(xù)發(fā)展的角度，用科學的發(fā)展觀來研究這種激勵的運行機制。將員工激勵模式與管理者激勵模式二者結(jié)合起來的共同點和基礎(chǔ)表現(xiàn)在以下兩個方面：

首先，實現(xiàn)統(tǒng)一的一個共同點在于他們目標的一致性。不論激勵管理者還是 激勵員工，目的都是要實現(xiàn)組織的發(fā)展。這是激勵所追求的最終目的。離開了組織的發(fā)展，激勵就會失去意義。二者存在于同一組織中最終目標都是為了實現(xiàn)組織的發(fā)展，通過組織的發(fā)展實現(xiàn)個人的發(fā)展。因此，可以利用這一點來調(diào)和管理者與員工之間的不公平感。

從員工角度看，當個人的目標和團隊目標一致的時候，員工就容易產(chǎn)生對公司的信任，士氣就會提高，凝聚力也就更深刻地體現(xiàn)出來。這時，企業(yè)員工們就會有較強的事業(yè)心和責任感，對團隊的業(yè)績表現(xiàn)出一種榮譽感和驕傲，樂意積極承擔團隊的任務(wù)，工作氛圍處于最佳狀態(tài)。

從管理者角度看，要消除管理者的不公平感，就要依據(jù)委托—代理理論來制定管理者的薪酬水平。這是目前分析管理者激勵約束問題最重要的一個理論框架。該理論認為，“經(jīng)理革命”導致所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，經(jīng)營管理層實際上掌握了企業(yè)的控制權(quán)，所有者是委托人，而經(jīng)營管理者是所有者的代理人。兩權(quán)的分離可能導致二者利益的不一致，經(jīng)營者追求自身利益而采取利己行為，可能損害所有者利益，因此高級雇員必須接受約束。

由于人力資本具有完全私有性的產(chǎn)權(quán)特征，所有者無法對人力資本所有者特別是高級雇員的行為進行直接監(jiān)督，因此所有者必須通過報酬方案和其他激勵手段的設(shè)計來激勵經(jīng)營者按“所有者利益最大化”原則行事，實現(xiàn)二者利益兼容。要實現(xiàn)對高級雇員的有效激勵，必須同時實現(xiàn)對高級雇員的約束與激勵相結(jié)合。當管理者個人目標和團隊目標相一致時，管理者會發(fā)揮更多的工作熱情，展現(xiàn)更多的工作才能和領(lǐng)導水平，為組織的發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)貢獻出巨大的力量。

其次，實現(xiàn)統(tǒng)一的基礎(chǔ)在于二者的相互依賴關(guān)系。員工與管理者之間是相互依賴的，一旦他們?nèi)鄙倭藢Ψ?，自己也就不能存在與發(fā)展了。因此二者共同存在于組織這個環(huán)境之中，離開組織，誰的利益也都無法得到保障。組織環(huán)境對于雙方都是重要的，組織成員之間的相互依賴關(guān)系，使他們都非常關(guān)注組織環(huán)境，都希望營造一個對雙方都有利的組織氛圍。在這種組織氛圍中，組織成員能夠滿足自己的歸屬感。

（二）建立與完善激勵與約束相統(tǒng)一的機制

公平感的實現(xiàn)依賴于組織中約束機制的建立。激勵與約束共同發(fā)揮作用，才能保證組織成員公平感的獲得。激勵機制的主要作用是鼓勵企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營管 理中不斷的做出創(chuàng)新。因為現(xiàn)代管理學告訴我們，單純的生存需求只能調(diào)動人們60%的積極性，而其他40%的積極性需要通過有效的激勵措施來實施。有效的激勵機制的形成依賴于完善的激勵制度的建立和保證。

在激勵與約束機制下，員工激勵的局限性可以有效克服。要克服員工在激勵中的被動地位，就必須讓他們參與到組織管理中，在發(fā)揮員工對管理者的監(jiān)督作用的同時，激勵員工的主人公意識，使員工具有投身組織發(fā)展的積極性。

而更主要的是，對企業(yè)經(jīng)理人和管理者的約束問題也要給與高度重視。因為管理者在工作中會承擔更多重要的工作，工作壓力還有工作風險，所以，對其的約束也相應(yīng)地要更多，更有效。近年來，為了建立有效的企業(yè)經(jīng)理人和管理者激勵約束機制，年薪制、持有股權(quán)和股票期權(quán)等多種薪酬方式在各地均有嘗試，這些辦法的出發(fā)點重在激勵，但在激勵的同時也該有約束，使其收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績“掛鉤”，與企業(yè)對國家的貢獻“掛鉤”。約束的存在是實現(xiàn)公平的制度化氛圍的有效保障，進而有效地實現(xiàn)激勵。

因此，我們在激勵的同時，還要相應(yīng)地建立對管理者的約束機制，它主要包括：

1.完善公司法人治理機構(gòu) 2.健全企業(yè)的規(guī)章制度 3.充分發(fā)揮經(jīng)理市場的作用 4.優(yōu)化經(jīng)營者業(yè)績考核體系 5.規(guī)范中介機構(gòu)行為

要實現(xiàn)激勵的公平化，只有依靠組織內(nèi)的制度化過程，也就是組織內(nèi)的合理的制度建設(shè)。目前，國內(nèi)外管理學的一個重要研究領(lǐng)域，就是關(guān)于組織心理氛圍構(gòu)建及其對組織發(fā)展的影響。公平感是一種心理感受，它的獲得依賴于組織文化建設(shè)，依賴于組織中隱性規(guī)則的完善。因此，通過組織激勵制度化的建設(shè)過程，構(gòu)建良好的組織心理氛圍，使組織的成文制度與隱性規(guī)則有機統(tǒng)一起來，才能更好地發(fā)揮激勵所應(yīng)有的功能與作用。

在現(xiàn)階段我國社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)各個領(lǐng)域內(nèi)，能夠做到由員工激勵走向管理者激勵，再進一步實現(xiàn)員工激勵與管理者激勵有效結(jié)合，這是組織激勵能夠 真正地、長久地發(fā)揮作用的要求。雖然目前這方面還有許多理論上、實踐上的問題要進一步解決，但是，在組織激勵的問題上，形成對員工激勵與對管理者激勵相統(tǒng)一，形成激勵與制約相統(tǒng)一，已經(jīng)是眾望所歸了。

隨著中國企業(yè)的不斷成熟發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與逐步完善，要求我們能夠準確把握中國企業(yè)發(fā)展的脈搏，形成了解組織發(fā)展的更廣闊的視野，具備更深層次地探討組織發(fā)展的認知能力，解決組織發(fā)展中面臨的實際問題。

如果在組織發(fā)展過程中，人們能夠充分認識到不只是員工，管理者也是同樣需要得到各種激勵的，就能夠從戰(zhàn)略上把握人力資本，不僅能夠選用到優(yōu)秀的人才，而且能夠讓優(yōu)秀的人才在不同的崗位上發(fā)揮巨大的能量。同時，讓員工和管理者都能夠形成對組織的強烈的歸屬感和成就感，那么，組織就能夠形成具有競爭實力的人力資源，組織的未來一定會得到長足的發(fā)展。

參考文獻

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第四篇：現(xiàn)代企業(yè)激勵機制研究

現(xiàn)代企業(yè)員工激勵制度

現(xiàn)代企業(yè)員工激勵制度

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)員工激勵教育體系對于企業(yè)生存與發(fā)展的重大意義，那些沒有活力，無法在新時代成長壯大的企業(yè)，往往都是從員工以消極心態(tài)對待工作開始的，所以企業(yè)激勵機制的建立和完善必將成為推動國企走向新世紀的可靠動力。管理是科學，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

一、現(xiàn)代企業(yè)建立激勵機制的必要性

1、調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)績效

企業(yè)最關(guān)心的是什么？是效益！企業(yè)只有取得了良好的經(jīng)濟效益才能生存。企業(yè)要取得良好的經(jīng)濟效益，就要求員工取得較高的個人績效。

個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，就不可能有良好的行為表現(xiàn)。

P=f(M×Ab×E)P------個人工作績效 M-----激勵水平（積極性）Ab----個人能力 E------工作環(huán)境

2、激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%——30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%——90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。

3、激勵要以員工需要為基礎(chǔ)

員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。

需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的的需要或未達到的目標所引起的。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。

激勵之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿Α?/p>

二、建立科學的激勵機制的重要性

企業(yè)資源方方面面，管理內(nèi)容繁多，而最重要的資源是人力資源，人才是管理現(xiàn)代化的關(guān)鍵。造就一支知識化、專業(yè)化、富有創(chuàng)新意識、具備創(chuàng)新能力的隊伍是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、適應(yīng)市場的重要環(huán)節(jié)。

1、激勵要從提高員工自信心開始

自信－一是個人發(fā)展的動力，是企業(yè)創(chuàng)新的源泉，是員工潛能開發(fā)的前提。企業(yè)組織的發(fā)展與壯大需要一批飽含熱情、充滿激情、擁有自信，富有創(chuàng)新的優(yōu)秀員工。幫助員工建立自信的內(nèi)心世界應(yīng)首先從確立正確的奮斗目標開始。資料研究表明，成功與非成功的員工其不同點在于是否有明確的個人奮斗目標，凡是那些事業(yè)有成的人都有著明確的奮斗目標，懂得工作的意義，更能以高效率的方式完成自己的工作，那些認為自己無能，并且沒有明確奮斗目標的員工只能在較低層面上從事難有作為的簡單勞動。

2、建立科學、公平的激勵機制

激勵機制，要體現(xiàn)科學、公平的原則。首先要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的機制，并且把這個機制公布出來，在激勵中嚴格按機制執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；第三，制定制度是要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

3、多種激勵機制的綜合運用

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”?？梢姽ぷ骷钤诩ぐl(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全。

4、多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

。聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

三、現(xiàn)代企業(yè)建立激勵機制的主要方法

員工不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

1、加強企業(yè)文化建設(shè)，吸引企業(yè)員工

企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實踐表明，有著優(yōu)秀文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)的。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標。

2、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點建立激勵機制，在建立激勵機制時一定要考慮到個體差異。那么，企業(yè)究竟能夠采用的主要激勵技術(shù)有哪些?雖然激勵是如此復雜并且因人而異，因而也不存在唯一的最佳答案，任何理論只有運用到實際中才有意義，激勵也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵，有的企業(yè)還有自己獨特的一套激勵方法。

（1）金錢激勵

員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。

a）在保證公平的前提下提高薪酬水平。

研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻定薪酬。

b）薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的?？冃匠陮嵤┻^程中注意要有科學的績效評估體系為依據(jù)，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。

c）適當拉開薪酬層次。

反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。另外，在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使技術(shù)人員有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。

d）設(shè)置具有激勵性質(zhì)的福利項目。

福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給工予員一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結(jié)合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣更有利與長期激勵。（2）目標激勵

目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標激勵的關(guān)鍵在于目標的設(shè)置，只有恰當?shù)哪繕瞬庞屑钚Ч?，這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。（3）尊重激勵

尊重是加速技術(shù)人員自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。（4）參與激勵

現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。（5）工作激勵

工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。（6）培訓激勵

隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。

（7）榮譽和提升激勵

榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進技術(shù)人員，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。（8）負激勵

激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。建立健全現(xiàn)代企業(yè)激勵機制，包括企業(yè)員工激勵教育體系建立，對于企業(yè)生存與發(fā)展有著重大意義。那些沒有活力，無法在新時代成長壯大的企業(yè)，往往都是從員工以消極心態(tài)對待工作開始的，所以企業(yè)激勵機制的建立和完善必將成為推動國企走向新世紀的可靠動力。管理是科學，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵。企業(yè)可根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵機制，使企業(yè)在激烈的市場競爭中勇立潮頭處于不敗之地。

第五篇：論企業(yè)如何建立激勵機制

論企業(yè)如何建立激勵機制

【摘要】近幾年來,人力資源不再像過去那樣被當作一種成本,而作為一種重要資源越來越被企業(yè)重視。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運用。文中就有關(guān)激勵的一般性問題做了闡述,總結(jié)了企業(yè)中常用的激勵方法和建立激勵機制時需要注意的事項。

【關(guān)鍵詞】 人力資源管理激勵

如何才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地?企業(yè)長久發(fā)展的動力在哪里?無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐告訴我們:人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中,激勵問題是重要內(nèi)容之一。如何運用好激勵機制成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。筆者試從有關(guān)激勵理論、激勵機制的作用、激勵的模式及企業(yè)建立激勵機制需要注意的事項等方面入手淺作分析。

1.有關(guān)激勵理論概述

激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中,激勵可以理解為企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件,激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動機,使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要,稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足,尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到滿足,員工才有較高的積極性。

員工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。激勵手段必須針對員工的需要,才會產(chǎn)生積極的效果。另外,好的激勵手段還應(yīng)該引導員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施,就要立足員工的需要。

2.激勵機制的作用

2.1 吸引優(yōu)秀人才

在發(fā)達國家的許多企業(yè)中,往往通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

2.2 開發(fā)員工潛能

美國哈佛大學詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn),按時計酬的分配制度僅以發(fā)揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵的話,員工的能力可以發(fā)揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。

2.3 留住優(yōu)秀人才

彼特.德魯克認為,每一個企業(yè)組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效,企業(yè)注定必垮。在這3方面中,對“未來的人力發(fā)展”就是來自激勵工作。

2.4 造就良性的競爭環(huán)境

科學的激勵制度包含有一種競爭精神,它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境,進而形成良性的競爭機制,在具有競爭性的環(huán)境中,組織成員就會受到環(huán)境的壓力,這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的主要動力。

3.激勵的模式

有關(guān)激勵的理論有很多,管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種:

3.1 物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段,來達到激勵職工工作的目的。常見的物質(zhì)激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權(quán)激勵。

(1)薪資激勵與福利激勵

薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計,達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟報酬,為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。

廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過立法,要求用人單位必須以向社會保險經(jīng)辦機構(gòu)繳納稅(費)的方式提供的具有強制性的社會保險項目,主要包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下,為增強自身的凝聚力,吸引更多高素質(zhì)的勞動力和人才,并鼓勵他們在崗位上長期服務(wù),而主動提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業(yè)補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險等。

(2)股權(quán)激勵

股權(quán)激勵指通過公司股權(quán)的安排,實現(xiàn)對員工激勵的一種形式,主要包括以下幾種形式:

①股票期權(quán)

實行股票期權(quán)的目的是為了將企業(yè)利益和經(jīng)營者的利益最大限度地統(tǒng)一起來,有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵員工參與公司的發(fā)展。股票期權(quán)的范圍僅適用于公司經(jīng)營管理者和做出突出貢獻的人群。

②股票增值權(quán)

股票增值權(quán)的持有人可以不通過實際買賣股票,僅通過模擬股票認股權(quán)的方式獲得公司支付的公司股票在規(guī)定時段內(nèi)的市價差額。股票增值權(quán)適用于公司股價成長性好的上市公司。

③限制性股票

是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票,但需要最低服務(wù)年限,否則一切權(quán)力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才,適用于對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不承擔直接責任的高績效員工。

④股票贈與計劃

股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權(quán)激勵方式,企業(yè)往往要求員工在達到一定的資格條件(通常要求達到一定的服務(wù)年限)之前一般不會立即擁有股票的完全所有權(quán)。一旦渡過了股票被沒收的風險期,員工就擁有了倍增于股票的完全所有權(quán),這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合于對經(jīng)營業(yè)績不承擔直接責任的高績效員工。

3.2 非物質(zhì)激勵

非物質(zhì)激勵是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵員工,主要包括以下方式:

(1)帶薪休假

①享受國家法定的福利,指企業(yè)在員工非工作的時間里,按工作時間發(fā)放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外,企業(yè)組織的短期休閑度假等。

帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力,可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件,使其在正常的工作時間里更加高效地工作。

(2)職業(yè)發(fā)展

員工工作的目的除了獲取物質(zhì)需要外,還要追求個人事業(yè)的發(fā)展,提供明晰的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機會是對員工的重要激勵方式。職業(yè)發(fā)展作為重要的非物質(zhì)激勵因素,對員工特別是處于事業(yè)發(fā)展階段員工的激勵作用是非常明顯的。

(3)工作激勵

工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式,使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括:臨時授權(quán)、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機會等。

(4)培訓激勵

培訓激勵是指企業(yè)將培訓作為激發(fā)員工工作積極性的一種手段。企業(yè)通過培訓員工,可以提高工作效率;員工通過培訓,可以挖掘自己的潛力,提高自身素質(zhì)和能力,從事更加具有挑戰(zhàn)性和競爭性的工作,從而得到更多的發(fā)展機會,實現(xiàn)自我價值。

(5)榮譽激勵

榮譽是企業(yè)對個體或團隊的崇高評價,是滿足人們自尊需要,激發(fā)人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用于企業(yè)的所有員工。

(6)參與激勵

現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明,現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供一切機會讓職工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。

(7)情感激勵

情感激勵就是加強與職工的感情溝通,尊重職工,使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。

(8)企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在,能對員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會對員工的行為產(chǎn)生永久的激勵作用。

4.企業(yè)建立激勵機制需要注意的事項:

4.1 物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵,如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵,如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質(zhì)激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中,不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中,耗費不少,而預(yù)期的目的并未達到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無激勵;而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要,更有精神方面的需要,因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

4.2 充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素

有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境,而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度,而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異,一般20-30歲之間的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重,而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足,而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

4.3 企業(yè)家的行為也是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要,首先是企業(yè)家要做到自身廉潔,不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響;其次是要做到公正不偏,不任人惟親;要經(jīng)常與員工進行溝通,尊重支持下屬,對員工所做出的成績要盡量表揚,在企業(yè)中建立以人為本的管理思想,為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣,即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識,培養(yǎng)下屬對自己的尊敬,從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流,使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。

參考文獻

[1]《人力資源管理》.人民大學出版社.[2]《現(xiàn)代企業(yè)管理原理》.北京經(jīng)濟學院出版社.