第一篇：近期員工流失情況調(diào)查報(bào)告

近期員工流失情況調(diào)查報(bào)告

從2010年6月份至今我公司總共有18位員工離職，其中1年以上的員工有4位，6個(gè)月以上員工14位，流失情況最為嚴(yán)重的為銷售部門，占總體比例的55%。

從調(diào)查中得知，員工離職的主要因素有以下幾種：

一． 員工對(duì)本公司的薪資標(biāo)準(zhǔn)不滿意。

我公司主要是以年輕的團(tuán)隊(duì)為主，平均年齡在25-30歲，這個(gè)時(shí)期的年輕人的主要責(zé)任是攢錢，買房，結(jié)婚。根據(jù)調(diào)查有44%的離職員工就是從本公司跳槽到相關(guān)行業(yè)，其薪資水平有所提高。

二． 員工對(duì)本公司的管理方式和方法的不適應(yīng)。

一個(gè)積極向上的團(tuán)隊(duì)肯定是需要強(qiáng)有力的管理制度，也需要有正確的管理方法和方式，更需要有合適的管理人才?？赡苁敲總€(gè)人的適應(yīng)和承受能力不一樣，當(dāng)新的管理與其底線相碰撞之后，只有離開。在調(diào)查中，很多員工都有此抱怨。在10月份離職的員工中都有此原因。

三． 自身身體或者家人身體原因辭職。

此種原因占此次辭職的11%。

四． 想走出六安，到外面尋求更好的發(fā)展。

六安畢竟是個(gè)小城市，有抱有鴻鵠之志的員工離開本公司后都到別的城市尋找自己的立足點(diǎn)。據(jù)調(diào)查有16%的員工都是因此而離職的。

五：不適合本公司的發(fā)展而離開的。

有部分員工在公司工作一段時(shí)間后覺得不適應(yīng)本公司的發(fā)展，不能接受本公司的理念，無法和本公司一起成長。故只有選擇離開。

以上這些原因可能還不全，但是員工的流失情況必須重視起來。公司培養(yǎng)一個(gè)合格的員工不容易，特別是銷售人才，從產(chǎn)品知識(shí)講解到銷售技巧的傳授，都是需要公司提供專門的培訓(xùn)，還要老員工傳幫帶，公司耗費(fèi)大量的精力和財(cái)力。希望公司能夠提出/拿出切合實(shí)際的，有效的方案，減少流失量，為公司的逐漸壯大減少阻力。

潘琴琴

2010-10-11

第二篇：餐飲業(yè)員工流失問題調(diào)查報(bào)告

社會(huì)調(diào)查

社會(huì)調(diào)查題目：

目 錄

摘 要一、上海廣舟餐飲管理有限公司及人員的基本特征

廣舟是2019年在上海創(chuàng)辦的連鎖餐飲品牌，餐飲業(yè)是現(xiàn)代生活不可少的一個(gè)為顧客服務(wù)的行業(yè)，在整個(gè)經(jīng)濟(jì)行業(yè)中正發(fā)揮著越來越重要的作用。對(duì)于服務(wù)行業(yè)人員的要求并不需要太高，所以相對(duì)于其他行業(yè)來說地位較低，因?yàn)槊刻旖佑|到形形色色的人，很容易受到冷眼和不公平待遇，外部的傷害很難控制。在餐廳和廚房，整個(gè)學(xué)歷層面上基本是高初中及以下的學(xué)歷，?？票究频娜藛T寥寥無幾。

二、上海廣舟餐飲管理有限公司企業(yè)人力資源管理中存在的問題

（一）員工積極性低，表現(xiàn)不理想

員工積極性及員工表現(xiàn)一直是椒點(diǎn)所關(guān)注的問題，從我的日常觀察來看，許多的店員并不認(rèn)同“店興我興，店恥我恥”，很多人認(rèn)為服務(wù)只是端茶，倒水，上菜，到掃衛(wèi)生，對(duì)于其他工作缺乏積極主動(dòng)型，并沒有真正做到“把工作做到顧客開口前”，“微笑待客”“個(gè)性化服務(wù)”……

（二）服務(wù)人員跳槽嚴(yán)重

目前，門店開至連鎖服務(wù)人員頻繁流動(dòng)問題很嚴(yán)重，在其他行業(yè)中，正常的人員流失率一般應(yīng)為5%-10%左右，作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，作為椒點(diǎn)的餐飲行業(yè)員工年流失超過了30%左右……

三個(gè)門店實(shí)際總需人員共165人。

（三）人力資源結(jié)構(gòu)的不平衡

廣舟的另一個(gè)問題就是餐飲企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)分布失衡，門店不僅需要操作型的服務(wù)人員，更需要大量智慧型決策管理人才，門店不斷的增加呼喚著素質(zhì)好，外語好，專業(yè)知識(shí)扎實(shí)的高素質(zhì)復(fù)合型人才，但是大多數(shù)院的畢業(yè)生主要選擇與總臺(tái)服務(wù)，對(duì)于餐廳服務(wù)人才奇缺，部門經(jīng)理級(jí)以上的具有管理決策能力的人才缺口嚴(yán)重，一些具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)又具有高理論水平的服務(wù)人員更是難覓。

三、服務(wù)人員流失對(duì)上海廣舟餐飲服務(wù)有限公司的影響

（一）服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定

一般來說，多數(shù)員工在決定離開而尚未離開的那一段時(shí)間里，他們對(duì)待工作不會(huì)像以前那樣認(rèn)真負(fù)責(zé)，若員工在這樣的心態(tài)下，店面的服務(wù)水平顯然會(huì)大打折扣，在員工離去后，門店需要一定時(shí)間來尋找新的替代者，由于流出者和流入者在工作以能力上有一定的差距，剛剛參加培訓(xùn)的新員工不可能立刻熟悉工作，往往難以保證原有的服務(wù)水平，流失優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的影響將是長期的。

（二）客源流失及上海廣舟餐飲服務(wù)有限公司企業(yè)品牌的危害

對(duì)于廣舟來說有一定的客源對(duì)門店來說是非常好的，總的來說，熟練工在工作中不但能給管理者留下好的印象，在顧客中也會(huì)有好的聲譽(yù)，在平時(shí)的接待中也不乏會(huì)有一些客人建立私交，這些員工的流失很有可能影響客源的數(shù)量。員工流失在各個(gè)企業(yè)常理解為對(duì)于現(xiàn)狀的不滿，引起不必要的揣測(cè)和人心的浮動(dòng)，而在企業(yè)外部也會(huì)對(duì)自身的信譽(yù)帶來一定的負(fù)面影響，在行業(yè)中損害自身苦心經(jīng)營的品牌形象。

四、門店服務(wù)人員流失的原因

（一）特定的年齡要求造成服務(wù)人員的短缺

餐飲業(yè)是屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，一般招聘年齡限定在18-30周歲內(nèi)，且招聘人員的條件不多對(duì)身高相貌有一定的要求，所以餐飲基本的服務(wù)人員總體看起來吃青春飯，大多服務(wù)人員做一天和尚敲一天鐘，干一點(diǎn)時(shí)間就自然而然的想跳槽。

（二）晉升渠道狹窄晉升渠道緩慢

門店的服務(wù)人員流失率高，這與員工不能很好的施展自己的職業(yè)抱負(fù)又恨的關(guān)系，所有門店的管理崗位有限，這就決定了員工晉升通道的緩慢度，從基層崗位工作晉升到中層至高層的管理崗位通常要經(jīng)過多年的磨煉，尤其是一線員工，他們的崗位往往已經(jīng)定死，就是有個(gè)別的崗位空缺，也都被有裙帶關(guān)系的人填補(bǔ)，職業(yè)晉升難，使他們根本看不到前途。

五、解決上海廣舟餐飲管理有限公司人員流失的對(duì)策

（一）樹立正確的職業(yè)觀念

當(dāng)前，大部分求職者在很大程度上還存在著先管理崗位在技術(shù)崗位，最后才考慮服務(wù)崗位，餐飲服務(wù)人員往往被認(rèn)為伺候人，沒地位沒有職業(yè)發(fā)展，隨著經(jīng)濟(jì)的部不斷發(fā)展餐飲業(yè)需求越來越大，只有通過逐步提升服務(wù)人員的社會(huì)地位和工資報(bào)酬，同時(shí)保證他們的住房條件和飲食條件…把“以人為本”融入管理，評(píng)給員工“服務(wù)之星”的稱號(hào)激勵(lì)員工敬業(yè)愛業(yè)，設(shè)立“委屈獎(jiǎng)”讓員工感受到企業(yè)的溫暖。

（二）保證勞動(dòng)支出與回報(bào)的平衡

門店服務(wù)人員的月薪基本工資加上食宿福利，其實(shí)工資低于營業(yè)員等其他第三產(chǎn)業(yè)員工的工資，門店想到要改變當(dāng)前餐飲人員招不到和留不住的現(xiàn)狀，合理支付餐飲人員的工資應(yīng)該是勢(shì)在必行，這就要求經(jīng)營者做出大量的工作，一方面競爭越來越激烈，餐飲行業(yè)的利潤越來越低，給服務(wù)人員加薪的可能性越來越少，細(xì)則要求服務(wù)人員做出一定的營業(yè)額業(yè)績，給予基礎(chǔ)服務(wù)人員的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)或酒推銷酒水菜品也給予一定的提成……

（二）為上海廣舟餐飲服務(wù)有限公司服務(wù)人員提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)

服務(wù)人員的文化教育缺乏，目前從事餐飲行業(yè)教育的學(xué)校，多數(shù)是烹飪學(xué)校，許多餐飲企業(yè)的廚師及中高層人員就學(xué)于此學(xué)校，而大專院校很少開設(shè)餐飲及相關(guān)專業(yè)的，培養(yǎng)的人才數(shù)量很少，企業(yè)培訓(xùn)不足，除了少數(shù)大型餐飲企業(yè)外，椒點(diǎn)由于教資匱乏經(jīng)費(fèi)短缺而成效不大，加上服務(wù)人員的家庭條件一般斗不是很好，接受文化教育的機(jī)會(huì)就更少，所以能夠?yàn)榉?wù)人員提供再次教育的機(jī)會(huì)，對(duì)留住人員是一個(gè)很有效的措施。

第三篇：保安員流失調(diào)查報(bào)告

保安員流失調(diào)查報(bào)告

保安隊(duì)伍不穩(wěn)定，人員流失嚴(yán)重，是當(dāng)前困擾我公司發(fā)展的一大因素。做好新形勢(shì)下的保安隊(duì)伍穩(wěn)定工作，是全面推進(jìn)我公司保安隊(duì)伍科學(xué)化、正規(guī)化建設(shè)的一個(gè)重要前提，也是擺在公司各級(jí)保安管理干部面前的一個(gè)重要課題。

在服務(wù)行業(yè)里，保安的流失率是相對(duì)比較高的。據(jù)調(diào)查，保安公司近三年每年隊(duì)員平均流失率為35%。

從整個(gè)社會(huì)的角度來看，員工的流動(dòng)有利于實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配臵，從而提高人力資源的使用效率；從公司的角度來看，適度的人員流動(dòng)，可優(yōu)化公司內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，使公司充滿生機(jī)和活力。合理的人員流動(dòng)無論是對(duì)社會(huì)還是對(duì)公司來說，都是必須而合理的。但是，如此大的隊(duì)員頻繁流動(dòng)，已經(jīng)引起公司高度重視?，F(xiàn)在，保安員的大量流失和所造成的保安隊(duì)伍不穩(wěn)定現(xiàn)象，已嚴(yán)重影響到了保安公司的隊(duì)伍建設(shè)和正常經(jīng)營。

理性的員工對(duì)于離職跳槽問題會(huì)持謹(jǐn)慎態(tài)度。對(duì)于保安流失原因的分析研究表明，一般情況下，單一因素是不足以促使保安采取離職跳槽行動(dòng)的，所以導(dǎo)致保安流失的原因常常是多方面的。從調(diào)查中我們了解到，導(dǎo)致保安產(chǎn)生辭職念頭的主要有以下幾個(gè)因素：

一、公司工資結(jié)構(gòu)整體較低，不具有“留人”優(yōu)勢(shì)。

據(jù)成都市人力資源和社會(huì)保障局勞動(dòng)力市場工資調(diào)查資料顯示，在五大類職業(yè)中，保安員的年工資處在35個(gè)職業(yè)中的排在“倒數(shù)第一位”。公司隊(duì)員去年的平均工資每月為1350余元，相比我市的物業(yè)公司秩序維護(hù)員的月平均工資1700余元、郫縣保安服務(wù)公司保安員的月平均工資在1900余元和

富士康的保安員月平均工資2200元以上的情況，公司在對(duì)部分辭職保安調(diào)查分析中發(fā)現(xiàn)，決定保安離開公司的所有影響中，最重要的影響因素就是工資福利水平低。有的保安不顧自身?xiàng)l件，常產(chǎn)生“這山望著那山高”的想法，比如，今年四川石化消防公司的成立，就給公司駐四川石化保衛(wèi)大隊(duì)保安員流失造成了很大的影響，該消防公司招聘消防員的福利待遇平均在每月2400元以上，再加上社會(huì)商品物價(jià)的不斷上漲。不少保安員把從事保安工作作為跳板，打算先干一段時(shí)間再說，沒有什么目標(biāo)和計(jì)劃，也從未把保安當(dāng)作一項(xiàng)事業(yè)來干。看到條件、環(huán)境較差，而就業(yè)機(jī)會(huì)又相對(duì)較多的情況下，一旦時(shí)機(jī)成熟，立即跳槽。這對(duì)家庭條件較差的保安員，通過思想教育工作還可以做到向好的方面轉(zhuǎn)化，相對(duì)地能夠保持穩(wěn)定。而對(duì)于家庭條件較好的保安員來說，穩(wěn)定工作就難做，他們的思想比較活躍，生活要求標(biāo)準(zhǔn)高，擇業(yè)圖掙錢多，不滿足于保安工資待遇現(xiàn)狀，做其留隊(duì)的思想工作作用不大。

二、社保費(fèi)用連年增漲，客戶難于接受，紛紛解除合同。

為了認(rèn)真落實(shí)《社會(huì)保險(xiǎn)法》規(guī)定，切實(shí)保障保安員的合法權(quán)益。從2010 年起，成都市各保安公司即開始了《社會(huì)保險(xiǎn)法》正式實(shí)施的前期準(zhǔn)備工作，各地抓緊落實(shí)三項(xiàng)措施：一是對(duì)合同期滿客戶，作好宣傳，尋求理解和支持，努力爭取繼續(xù)合作;二是對(duì)新定費(fèi)用收取，做到明細(xì)列項(xiàng)、透明協(xié)商;三是對(duì)合同未滿客戶，力爭由客戶補(bǔ)足所增社保費(fèi)用。而我公司在2008年年底，就開始全面實(shí)行全員購買社會(huì)保險(xiǎn)，從落實(shí)情況看，多數(shù)能夠理解和支持這樣工作，但還是有一部分客戶不予接受。對(duì)此，人防部都作了耐心細(xì)致的解釋工作，但許多客戶還是與公司解除了用工合同。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2009年到今年3 月，因社保費(fèi)用與公司解除合同的達(dá)28家客戶，涉及派駐保安員180余名。

三、保安員兩極分化，部分隊(duì)員情緒抵觸，辭職現(xiàn)象普遍增加。

《社會(huì)保險(xiǎn)法》的貫徹實(shí)施，除客戶有抵觸外，社保個(gè)人繳納部分，使隊(duì)員感覺拿到手上的工資不增反減；一部分保安員的不理解和不支持，也是造成目前公司在落實(shí)社保工作上的困難。據(jù)近三年來公司購買社會(huì)保險(xiǎn)的運(yùn)行情況來看，從2009年開始，公司保安員普遍有“愿意購買社?！焙汀安辉敢赓徺I社?！钡膬煞N意見。公司陷入了“兩難”，硬性要求購買，部分隊(duì)員辭職;不予購買，涉及違法。從2010年以來，隊(duì)員辭職率明顯增加。2010 年全公司保安員辭職187名，占當(dāng)年保安總?cè)藬?shù)835名的22%;2011 年全公司辭職285名，占全市872名保安隊(duì)員的32%;2012年1 至3 月全公司現(xiàn)已辭職75名，平均每月達(dá)25余名。按年率計(jì)算將達(dá)35% 以上。

四、保安職業(yè)社會(huì)地位偏低。

社會(huì)上部分群眾對(duì)保安工作不理解，簡單錯(cuò)誤地認(rèn)為保安工作很簡單，看看門而已，基本上是不需要什么能力就能干好的工作，從而看輕保安員。于是保安員在工作中普遍得不到應(yīng)有的理解和尊重，這樣就會(huì)造成保安員心理上的障礙，自尊心也會(huì)受到打擊，不自覺的會(huì)認(rèn)為低人一等。由于保安工作對(duì)學(xué)歷、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)都沒有過高要求，只對(duì)年齡、身高、健康、政審等基本條件進(jìn)行限制，一些群眾就覺得保安是沒文憑、沒技術(shù)、沒實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人做的。一些保安員也只是在找不到其它工作的情況下來當(dāng)保安員的，等有機(jī)會(huì)再另擇它業(yè)。工種歧視直接造成保安隊(duì)伍不穩(wěn)定，流失率高。

五、論資排輩，缺乏激勵(lì)機(jī)制。

到公司做保安的人中有不少是比較優(yōu)秀的，他們有的是退伍軍人，有的是從專業(yè)學(xué)校畢業(yè)的。然而，個(gè)別大隊(duì)在管理上比較保守，缺乏相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，新人在大隊(duì)里很難得到破格聘用，他們必須從保安員做起，一年一年

地熬，很少見到將新人直接聘用為班長、中隊(duì)長或者大隊(duì)長的。保安是身處第一線的服務(wù)人員，工作量大，工作辛苦，有時(shí)還要遭受少數(shù)客戶的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些中隊(duì)或者班組里，人際關(guān)系復(fù)雜緊張，保安普遍有壓抑感無歸屬感。雖然同是做保安，但事實(shí)上工作是有輕重之分的。一些新保安因無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境而跳槽。

六、基層隊(duì)中隊(duì)（班）長的管理教育欠缺，導(dǎo)致走員。

基層中隊(duì)（班）長在隊(duì)伍管理中起著很大作用。一個(gè)稱職的中隊(duì)（班）長必定能帶出一支出色的隊(duì)伍。一旦他們管理方法粗暴簡單，不注意思想政治工作，對(duì)保安員缺乏關(guān)心，最容易造成保安員離隊(duì)。雖說這是個(gè)別現(xiàn)象，但是很多保安員在面對(duì)中隊(duì)（班）長時(shí)都顯得比較怯懦，原因是中隊(duì)（班）長是他們的直接領(lǐng)導(dǎo)，有缺點(diǎn)、有錯(cuò)誤，不敢當(dāng)面提出來，也不敢得罪，當(dāng)有矛盾，出現(xiàn)問題了，基本上選擇放棄和退出。另外，出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使保安感覺沒得到應(yīng)有關(guān)心和尊重；再加上個(gè)別大隊(duì)里的論資排輩的做法，使那些勞動(dòng)強(qiáng)度大、責(zé)任大、任務(wù)重的一線保安積極性受挫，使新保安上崗工作的期限越來越短，一旦發(fā)了薪水或有發(fā)展更好的就業(yè)機(jī)會(huì)，就會(huì)選擇跳槽。

成都市保安服務(wù)總公司彭州分公司督察隊(duì)

二○一二年三月七日

第四篇：一線員工流失

[摘 要] 本文圍繞對(duì)某超市一線員工流失率過高的現(xiàn)象進(jìn)行分析,并闡明了此現(xiàn)象產(chǎn)生的原因及對(duì)企業(yè)的正常經(jīng)營所造成的不利影響,想以此來督促有類似問題的企業(yè)改善管理,建立合理的薪酬體系、企業(yè)文化,拓展員工的職業(yè)生涯和發(fā)展空間,從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感,使企業(yè)用好人才、留住人才,降低員工流失率。

[關(guān)鍵詞] 一線員工 員工流失 高流動(dòng)率一、一線員工高流動(dòng)率現(xiàn)象

一家好的企業(yè)往往能將自己的員工流動(dòng)率控制在一定的范圍內(nèi)。通常一線員工的年流動(dòng)率應(yīng)當(dāng)控制在10以內(nèi),這樣的企業(yè)才會(huì)有良好的發(fā)展趨勢(shì)。而某超市的員工年流動(dòng)率已經(jīng)大大超過了這個(gè)范圍,達(dá)到了30。這里所說的流動(dòng)率是針對(duì)一線員工而言,并未包含該超市的管理層。在這里平均每月至少會(huì)有10人以上遞交辭職報(bào)告,一年下來就會(huì)有超過120人陸續(xù)離開這里。試想在一家400人左右的企業(yè)里一年就有將近三分之一的人要離開,那會(huì)對(duì)企業(yè)造成怎樣的影響?入職的人也就更多,面試的人是一批接一批,人事部幾乎每天都要忙著面試,辦理入職與離職手續(xù)。就某個(gè)部門來說,每天都會(huì)有新同事的出現(xiàn),這就意味著又有人離開了。誰擁有了使用人才價(jià)值的智慧,誰就找準(zhǔn)了撬動(dòng)地球的支點(diǎn)。誰能激發(fā)人才的潛能,誰就能創(chuàng)造光輝燦爛的明天。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人的因素在企業(yè)中已經(jīng)被提高到了無以復(fù)加的地步,在企業(yè)所有的生產(chǎn)要素中,人的作用是第一位的,是決定一切事情成敗的關(guān)鍵。只有高素質(zhì)的人才,才能擔(dān)任重要的工作崗位,才能生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品,建立高效的渠道,塑造獨(dú)一無二的品牌。21世紀(jì)最寶貴的是什么?是人才。電影《天下無賊》里的這句臺(tái)詞已經(jīng)成了大家的口頭禪。然而,現(xiàn)在很多企業(yè)能得到人才,卻留不住人才。如何留住人才,已成為中小企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵性問題。

二、高流動(dòng)率的原因分析

一個(gè)理性的員工在打算離開企業(yè)時(shí),常常要進(jìn)行很痛苦的抉擇,對(duì)各種利弊進(jìn)行權(quán)衡。從目前情況來看,導(dǎo)致該超市一線員工產(chǎn)生離開的念頭,主要有以下幾個(gè)方面的因素。

1.薪資報(bào)酬過低

員工流失率與企業(yè)的薪資報(bào)酬有密切的關(guān)系。該超市的一線員工工資在該地區(qū)同行業(yè)中算是比較低的,調(diào)查了解到該超市生鮮部的員工一個(gè)月只有930元,而其他一些部門甚至只有800元左右。然而在該地區(qū)的其他同檔次的超市一線員工的月收入已將近1200元左右,可見,在同地區(qū)該超市在薪資報(bào)酬這方面已經(jīng)與行業(yè)水平有了一定的差距。這樣的一種差距會(huì)給員工帶來心理上的不平衡。當(dāng)看到所在企業(yè)薪資報(bào)酬低于同行業(yè)水平時(shí),大多數(shù)的人都會(huì)因?yàn)檫@個(gè)原因而選擇離開。

2.發(fā)展空間狹小

一線員工—領(lǐng)班—主管,這是該超市每個(gè)部門的晉升體系。其中前兩個(gè)階段大概都需要一年多的時(shí)間去鍛煉,但里面還夾雜著一些不確定的因素。如果你的上一級(jí)一直沒有調(diào)動(dòng),你也就沒有往上晉升的機(jī)會(huì)。還有即使調(diào)動(dòng)了,也不一定會(huì)輪到你,因?yàn)樵摮袝?huì)經(jīng)常從其他一些地方的門店調(diào)配一些優(yōu)秀的員工來接任這個(gè)位置。久而久之,這樣會(huì)使一線員工感覺到前途渺茫,他們還得從事原來比較簡單和重復(fù)性高的工作,根本無法滿足一線員工更高層次的需要。

3.管理體制不規(guī)范

該超市還缺乏有效的績效考核,沒有形成一個(gè)有效的上級(jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)督過程。從考勤這方面講,表現(xiàn)出的是一種懈怠的現(xiàn)象。上班遲到幾分鐘一般是沒關(guān)系的,別人代打卡也會(huì)出現(xiàn)。獎(jiǎng)懲制度不夠明確,兩個(gè)一樣的員工,不一樣的表現(xiàn),但他們的待遇卻是相同的。這些方面,對(duì)工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工來說會(huì)是一種打擊,會(huì)刺激他們的離開去選擇更好的企業(yè)。

三、高流動(dòng)率對(duì)企業(yè)的影響

一線員工過于頻繁的流動(dòng)總會(huì)給企業(yè)帶來一定的影響,這種影響肯定是弊大于利的。雖

然有好的一面,但過于頻繁的員工流動(dòng)所導(dǎo)致的消極影響肯定會(huì)更嚴(yán)重。這是企業(yè)所不想看到的。

1.經(jīng)營成本受損失

企業(yè)對(duì)員工的招聘、培訓(xùn)都要承擔(dān)一定的費(fèi)用,這將會(huì)是一筆不小的開支。招聘需要通過各種媒介進(jìn)行宣傳,培訓(xùn)則需要發(fā)放各種資料和其他方面的一些東西,這些都需要一定的成本。一旦員工選擇了離開,企業(yè)就不得不重新開始招聘新的員工,這樣就形成了一個(gè)惡性循環(huán)。新來員工由于種種原因表現(xiàn)出的不適應(yīng)性,會(huì)給企業(yè)在管理上帶來困難,這就在一定程度上增加了企業(yè)的管理成本。企業(yè)員工的離職率越高,那么企業(yè)所承擔(dān)的成本費(fèi)用也就會(huì)越大。

2.工作績效受干擾

這也可以說是一個(gè)間接的成本損失。員工在決定離開企業(yè)之前的一段時(shí)間往往會(huì)表現(xiàn)出工作效率低下、心不在焉的樣子。而在離開之后,一旦企業(yè)來不及招聘新的員工,就會(huì)造成崗位空缺,不得不由本部門的其他人來代替完成辭職者所遺留下來的工作,這就會(huì)導(dǎo)致代替者自身工作的不堪重負(fù)。新來的員工由于對(duì)工作的不適應(yīng)性,可能會(huì)直接影響消費(fèi)者的購買欲,特別是對(duì)一些老顧客來說, 新來的員工讓其感覺到陌生, 沒有老員工的親切感, 很有可能會(huì)使消費(fèi)者放棄購買,影響企業(yè)的銷售額,甚至對(duì)企業(yè)的品牌產(chǎn)生不良的影響。

3.員工士氣受傷害

員工頻繁的流動(dòng)對(duì)在職員工的情緒肯定會(huì)產(chǎn)生影響,很有可能會(huì)帶到工作上來。員工離職可能會(huì)引起其他員工多米諾骨牌式的離職,因?yàn)椴糠謫T工的流失不僅向在職員工暗示了還有更好的工作機(jī)會(huì)在等著他們,而且也向他們說明了本企業(yè)肯定存在一些問題。在職員工難免也會(huì)產(chǎn)生自己的一些想法。當(dāng)他們看到流失員工得到了比原企業(yè)更好的發(fā)展機(jī)遇或其他方面待遇的時(shí)候,可能從來沒有考慮過離開的員工,他們也會(huì)因?yàn)榭吹竭@種現(xiàn)象去尋找更好的工作或企業(yè)。

四、高流動(dòng)率的解決方法

一線員工對(duì)于該公司的發(fā)展來說是非常重要的。他們的服務(wù)質(zhì)量直接決定了顧客的購買欲。畢竟,直接接觸顧客的都是一線員工。因此該超市應(yīng)加強(qiáng)對(duì)一線員工的重視程度。

1.提高員工的薪酬福利水平

現(xiàn)階段,薪酬的高低仍然是員工選擇企業(yè)的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn),沒有好的待遇工作就沒了激情、少了動(dòng)力。對(duì)于該超市一線員工而言,即使他們所做的工作都是比較簡單的,但也應(yīng)得到合理的報(bào)酬和福利,而不能一味的壓低一線員工的工資。建立一套合理的薪酬、物質(zhì)補(bǔ)償、提升和獎(jiǎng)勵(lì)制度。這能更有效的激勵(lì)員工工作,取得更好的工作效率和業(yè)績。

2.拓展員工的職業(yè)生涯

許多員工在進(jìn)入企業(yè)后可能沒有一個(gè)明確的目標(biāo),企業(yè)通過為員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃,能使員工有一個(gè)明確的奮斗目標(biāo),認(rèn)清自己在企業(yè)中的發(fā)展道路,而不是單單只為了工作而工作,讓員工擁有更高的追求目標(biāo),不要讓員工感覺到地位和未來前途的渺茫,這樣有利于降低員工的流失率。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人需求、能力等多個(gè)方面為其制定系統(tǒng)和科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃,使員工切實(shí)感到在企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)自己的理想和抱負(fù)。

3.開展企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)文化,是企業(yè)全體員工所形成的共同價(jià)值觀和企業(yè)經(jīng)營宗旨。用企業(yè)文化教育員工不僅能增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力,而且還使員工感到自己是企業(yè)的一員,自然產(chǎn)生報(bào)效企業(yè)的集體主義精神,從而也可以降低員工流失率的功效?，F(xiàn)在許多企業(yè)根本不關(guān)心員工導(dǎo)致人心渙散,所謂得人心者得天下,所以我們要樹立以人為本的思想,建立良好的企業(yè)文化。

4.擴(kuò)大員工的發(fā)展空間

加強(qiáng)對(duì)一線員工的培訓(xùn),挖掘員工的內(nèi)在潛力,使其掌握更多的技能,以便能有更好的發(fā)展空間。不要讓一線員工局限于簡單而重復(fù)的工作,否則他們?nèi)菀自陂L時(shí)間的工作下產(chǎn)生厭

倦和疲勞,從而對(duì)工作失去興趣,最終導(dǎo)致流失。

有德有才破格使用,有德無才培養(yǎng)使用,有才無德限制使用,無德無才堅(jiān)決不用。企業(yè)應(yīng)該遵循這樣一種選才制度,特別是對(duì)于人力資源部來說,因?yàn)閱T工的招聘、培訓(xùn)都是在這里完成的。

五、總結(jié)

一線員工作為該超市的重要資源應(yīng)得到足夠的重視。畢竟所有的基礎(chǔ)性經(jīng)營活動(dòng)與服務(wù)都是由一線員工直接提供的,他們的素質(zhì)直接決定了企業(yè)的發(fā)展。因此,該超市應(yīng)從各方面來改進(jìn)自己的經(jīng)營管理理念與制度,穩(wěn)定一線員工隊(duì)伍,獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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[5]陳維政 余凱成:人力資源管理與開發(fā)[M].高等教育出版社, 2004.5

第五篇：員工流失案例

員工流失案例：

深圳某公司是獲得雙軟認(rèn)證的高科技IT軟件公司，公司最大的資產(chǎn)就是服務(wù)器和人才，人力成本的支出占了大頭。因此，如何控制人員流失率，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，尤其是關(guān)鍵人才和核心骨干員工的穩(wěn)定性就顯得非常重要了。最近一段時(shí)間，公司人員的流失率過高，甚至有些關(guān)鍵員工也在流失，讓公司有些措手不及。老板要求HR部門建立一套“關(guān)鍵員工流失的預(yù)警管理機(jī)制”來未雨綢繆，減少公司的不必要損失。如果你是該公司HR負(fù)責(zé)人，該如何做好這個(gè)關(guān)鍵員工流失的預(yù)警管理？

案例解析

當(dāng)核心人才的流動(dòng)達(dá)到某種程度時(shí)，警示企業(yè)保證核心人才保持在警戒線以上。一般可以從以下兩方面預(yù)警：

一、人員配備預(yù)警--建立人員數(shù)據(jù)庫

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立人才需求系統(tǒng)。定期調(diào)查行業(yè)動(dòng)態(tài)，了解市場的整體需求和供給，確定企業(yè)未來需求的人才數(shù)量。通過建立職位分析系統(tǒng)，對(duì)現(xiàn)有人員的盤點(diǎn)，分析人員的質(zhì)量和數(shù)量是否與業(yè)務(wù)量相匹配，人才供給的內(nèi)部開發(fā)及外部聘用比例等。

二、部門管理預(yù)警

1、提升業(yè)務(wù)部門的管理能力，加強(qiáng)內(nèi)部溝通與跟蹤；

2、將部門績效與員工的流動(dòng)率掛鉤；

3、員工活動(dòng)反饋（如員工的參與度、活動(dòng)中表現(xiàn)出的動(dòng)向等）

除預(yù)警管理之外，企業(yè)還要加強(qiáng)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制及人才梯隊(duì)管理的健全與完善。

1、薪酬福利等激勵(lì)政策的優(yōu)化；

2、用企業(yè)文化代替高薪留人--雷尼爾效應(yīng)，創(chuàng)造企業(yè)舒適的工作環(huán)境及企業(yè)文化氛圍

3、做好人才延續(xù)性管理--完善企業(yè)梯隊(duì)建設(shè)，將核心人才的流失損失降到最低。

（1）對(duì)核心知識(shí)的延續(xù)進(jìn)行評(píng)估

找出企業(yè)里最不能流失的營運(yùn)知識(shí)與技能。通過計(jì)算離職率、離退休的人數(shù)以及企業(yè)有哪些職務(wù)需要參與延續(xù)管理，評(píng)判現(xiàn)任員工與繼任員工知識(shí)延續(xù)與否的程度。

（2）決定延續(xù)管理的計(jì)劃范圍與目標(biāo)

廣度：有多少職務(wù)牽涉到重要的營運(yùn)知識(shí)；深度：每一個(gè)職務(wù)所獲得的營運(yùn)知識(shí)是多少；技術(shù)的復(fù)雜程度以及支援程度；組織文化或獎(jiǎng)勵(lì)制度是否支持延續(xù)管理。

（3）規(guī)劃延續(xù)管理的執(zhí)行方案

延續(xù)管理的執(zhí)行方案主要包括以下內(nèi)容：分析競爭環(huán)境，找出迫切需求；成立延續(xù)管理的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；展望延續(xù)管理的遠(yuǎn)景，和相關(guān)人士溝通遠(yuǎn)景；分析策略和需求；消除障礙；獎(jiǎng)勵(lì)短期成功；找出可以推行延續(xù)管理的人。

（4）制定獲得、轉(zhuǎn)移重要營運(yùn)知識(shí)的方法

建立組織內(nèi)部知識(shí)庫。對(duì)照知識(shí)庫，企業(yè)可以找出即將流出組織的關(guān)鍵知識(shí)，并了解繼任員工是否已掌握重重要營運(yùn)知識(shí)。

（5）轉(zhuǎn)移營運(yùn)知識(shí)

找出關(guān)鍵知識(shí)后，企業(yè)必須轉(zhuǎn)移給繼任者，并創(chuàng)造出知識(shí)交換的機(jī)會(huì)。

延續(xù)管理可以說是企業(yè)的腦力保險(xiǎn)箱，保住流失人才腦袋里的知識(shí)，就等于為企業(yè)留下可用資源，即使留不住優(yōu)秀的員工，也一定要把他們腦袋里的知識(shí)留下來。