第一篇：制度外管人案例解析大全_如何管理犯錯(cuò)誤的骨干員工

案例

人非圣賢，孰能無過？對于犯規(guī)的員工，制度是解決方法之一，卻并不必然是最佳解決方法。

辦公室里悶熱異常，阿衡卻是冷汗直冒，手腳發(fā)軟。身為部門經(jīng)理，因?yàn)橐粫r(shí)審查不嚴(yán)，造成公司這單生意損失近百萬。

高層震怒，董事長準(zhǔn)備親自找他談話。阿衡很緊張，緊張得像死刑犯在等待最終判決下達(dá)，內(nèi)心充滿了焦慮、不安與恐懼。

出事后，阿衡第一時(shí)間遞交了辭職報(bào)告，結(jié)果上頭暫時(shí)還沒批復(fù)，這反倒弄得阿衡心中更沒了底。阿衡并不是想借辭職來逃避，事實(shí)上阿衡是個(gè)很有責(zé)任心的經(jīng)理，也敢于承擔(dān)責(zé)任。

這次也是鬼使神差，因?yàn)橼s時(shí)間，結(jié)果忙中出錯(cuò)，導(dǎo)致一個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)沒及時(shí)核對，釀成了大禍。

終于等到了董事長發(fā)出了召見令，阿衡帶著愧疚與不安來到董事長辦公室。果然，董事長是一臉怒氣，瞪眼瞧著他，半天沒說話，阿衡更是緊張地連大氣也不敢出，偷眼瞄去，辦公桌上擺著一份解職通知書。

沉默了一會(huì)兒。，董事長沒有劈頭蓋臉地把他痛罵，而是示意他坐下，并給他布置了一項(xiàng)新任務(wù)。一開始，阿衡有點(diǎn)莫名其妙，以為是聽錯(cuò)了，指著職務(wù)解除通知書怯怯地問：“這個(gè)不是給我的？”

董事長有點(diǎn)哭笑不得：“你想得關(guān)！闖這么大的禍，不解除你的職務(wù)，怎么服眾？”

“可您剛才讓我去接那個(gè)單，這??”阿衡還是不明所以。

董事長笑了：“誰說解除職務(wù)就是開除？沒炒你魷魚？是不是很意外？開除你，公司豈不是白給你交學(xué)費(fèi)了。這會(huì)兒想跑，門兒都沒有！你小子得幫我把損失給我賺回來，??”

阿衡心中感慨，從此一刻也不敢松懈?！爸獝u而后勇”，阿衡不辱使命，極其出色地完成了任務(wù)。此后，阿衡整個(gè)人似乎脫胎換骨，工作起來更加賣力，業(yè)績也更加出彩。終于憑著業(yè)績與能力，阿衡又一次名正言順地回歸了經(jīng)理位置，繼而成長為公司最優(yōu)秀的高管。

管人要點(diǎn)解析

近百萬元的損失，這放到任何一家公司或單位，都是不可饒恕的罪過。按制度上規(guī)定，必須要嚴(yán)格追究責(zé)任人的責(zé)任，不要說是開除，如果該追究其刑事責(zé)任，還必須讓他承擔(dān)刑事責(zé)任。按制度這么處理，當(dāng)然是沒問題的。但結(jié)果很可能會(huì)如董事長所言，“公司豈不是白交了學(xué)費(fèi)”。很多時(shí)候，制度是解決問題的辦法之一，卻不一定最佳的解決辦法。

通常來講，骨干員工都是能力出眾的專業(yè)高手，是不太容易犯錯(cuò)誤的，但是老虎還有打盹的時(shí)候，所以骨干并不意味著就不會(huì)犯錯(cuò)誤。有一句老話：淹死的通常是會(huì)游泳的，打了一輩子雁，也有可能被雁啄瞎了眼。生活或者工作中，往往會(huì)出現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象：越是覺得不可能犯錯(cuò)誤的人，偏偏就會(huì)犯錯(cuò)誤；越是高手，越容易犯下一些很令人匪夷所思的低級(jí)錯(cuò)誤。

正如連續(xù)兩屆奧運(yùn)男子50米步槍射擊銀牌得主，美國選手埃蒙斯，在所有人都認(rèn)為他十拿九穩(wěn)必獲金牌的時(shí)候，他居然會(huì)在最后一槍要么脫靶打飛，要么就是打出一環(huán)業(yè)余人士都打不出來的低分。要知道對于一名專業(yè)運(yùn)動(dòng)員來講，這都是令人莫名其妙的，幾乎是不可能發(fā)生的低級(jí)錯(cuò)誤，然而事情偏偏就發(fā)生了。

業(yè)務(wù)骨干如果犯錯(cuò)，就算是低級(jí)錯(cuò)誤，通常也是致命的錯(cuò)誤，往往會(huì)給單位造成巨大的損失。毫無疑問，按制度來講，任何一名員工損害了單位的利益，造成了巨大損失，都要受到制度的嚴(yán)厲處罰。話雖如此，但擺在管理者面前的現(xiàn)實(shí)難題是，如果嚴(yán)格來執(zhí)行制度，處理一般的員工問題倒不太大，但處理骨干人員，則不免令人頭痛。

如果把骨干員工開除或者是嚴(yán)懲，能換回其造成的損失，那倒還好辦。問題在于，現(xiàn)實(shí)情況是，就算槍斃了這名犯錯(cuò)骨干，同樣是于事無補(bǔ)。這就讓管理者感到很為難：處理重了，無法彌補(bǔ)損失，還會(huì)打擊其工作熱情；處理輕了，又難以服眾，而且也起不到警示作用。如果按制度硬性規(guī)定，直接開除了事，那更加麻煩。因?yàn)槟菢幼龅脑?，不僅是公司損失了一名人才，更是為競爭對手直接提供了優(yōu)勢兵力。那才真叫一個(gè)賠了夫人又折兵，落得人財(cái)兩空。

管理者還必須要有一點(diǎn)考慮：作為骨干員工，他們不會(huì)經(jīng)常犯錯(cuò)而是偶爾犯錯(cuò)，如果處罰過重的話，不僅受罰的員工可能會(huì)感到不服，還可能影響到其他員工的工作心態(tài)。別的員工若是看到一個(gè)業(yè)務(wù)骨干或者是自己敬佩的同事，因?yàn)榕既环傅囊淮五e(cuò)誤就受到公司嚴(yán)厲處罰，難免會(huì)有點(diǎn)兔死狐悲的感覺。

員工通常是站在員工的立場，而不太可能從老板或是管理者的角度來思考。員工犯再大的錯(cuò)，給公司造成再大的損失，在員工心中，都會(huì)認(rèn)為是“罪不當(dāng)死”。

出于各種現(xiàn)實(shí)因素的考慮，在處理犯錯(cuò)誤的骨干員工時(shí)，管理者就不能死硬地套用制度規(guī)定。處理是必要的，任何人犯了錯(cuò)，就必須為自己的錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任，這點(diǎn)沒問題。如何處理則關(guān)系到制度管理之外的方法了。案例中的董事長對阿衡采取的是“戴罪立功”的做法：一方面按制度嚴(yán)格處理，撤銷阿衡現(xiàn)有的一切職務(wù)，降低其薪資水平；另一方面則通過制度之外的靈活掌握，解職不解雇，讓阿衡去完成公司下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，繼續(xù)為公司創(chuàng)造效益。畢竟骨干員工都是能為企業(yè)創(chuàng)造效益，為公司發(fā)展作出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，本著人盡其才的原則，管理者也應(yīng)該盡可能多地給這樣的員工多一些機(jī)會(huì)。

在古代，戰(zhàn)場上兩軍對壘，都有一條不成文的潛規(guī)則：大敵當(dāng)前，不斬大將。死罪可免，活罪難逃。在軍法如山的軍中，都有靈活變通的余地，更何況在現(xiàn)代企業(yè)以人為本的人性化管理中，就更應(yīng)該給犯錯(cuò)誤的員工“戴罪立功”的機(jī)會(huì)。

史載，春秋五霸之一的楚莊王，一次宴請群臣。喝得高興了，一得意便讓自己最愛的寵姬出來獻(xiàn)歌獻(xiàn)舞，還讓她給各位將軍敬酒，以示君臣無間。當(dāng)這名寵姬端著酒挨個(gè)兒敬時(shí)，忽然一陣大風(fēng)吹滅了火把，整個(gè)大賬內(nèi)變得漆黑一團(tuán)。

突然，寵姬的手被一只結(jié)實(shí)有力的手緊緊握住，又被另一只手輕輕地捏了一把。寵姬又羞又惱，奮力掙脫，隨手一掄，一把揪下“吃豆腐”者的帽纓，然后迅速跑回到楚莊王身邊，俯身在其耳邊，低聲把剛才的事敘述了一遍。

沒想到楚莊王居然不惱不怒，呵呵一笑，讓美人退下。然后要求眾將領(lǐng)統(tǒng)統(tǒng)趁黑把帽纓摘了，點(diǎn)燃火燭后繼續(xù)狂歡。這一下，那最有力的證據(jù)也不起作用了，是誰下的“咸豬手”，也就無從得知。

此后一次戰(zhàn)事中，楚莊王被敵軍團(tuán)團(tuán)包圍，危在旦夕。一個(gè)叫唐狡的青年將領(lǐng)，舍了命硬生生殺出一條血路，將其救出。

事后楚莊王要重賞唐狡，結(jié)果唐狡卻堅(jiān)持不受。唐狡倒也坦誠，承認(rèn)了自己就是那晚趁黑借酒調(diào)戲莊王寵姬之人，自己舍命相救，其實(shí)就是報(bào)答莊王當(dāng)初的不殺之恩。

“絕纓會(huì)”的典故可以從多個(gè)方面解讀，如果從管理角度上來看，這個(gè)典故可以作為運(yùn)用制度之外的手段來處理犯錯(cuò)骨干員工的經(jīng)典教案了。在當(dāng)時(shí)按制度，唐狡調(diào)戲大王的女人，簡直是罪大惡極，罪無可赦，可以直接拉出去砍了喂狗。然而，作為老板的楚莊王卻沒有這么做，他故意放棄了追究當(dāng)事人責(zé)任的機(jī)會(huì)。因?yàn)樗宄?dāng)時(shí)在場的人都是自己的得力干將，無論是誰，如果因?yàn)檫@事情而斬殺了一員大將，那簡直是得不償失。與其如此，倒不如替他打個(gè)掩護(hù)，賣個(gè)面子給對方。獲救后，楚莊王自己也感嘆地說：如果當(dāng)初明燭治他的罪，怎么會(huì)有今天效力殺敵的猛士啊對于犯錯(cuò)的骨干員工，不能完全一板一眼死扣制度。事實(shí)上，繼續(xù)使用骨干員工的話，他們創(chuàng)造的價(jià)值很可能還會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其造成的損失，這就遠(yuǎn)比按制度直接將其踢出局要來得實(shí)惠。案例中的董事長也正是瞧準(zhǔn)了這一點(diǎn)，才會(huì)給阿衡機(jī)會(huì)，讓其去為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值?！扒к娨椎?，一將難求”，對企業(yè)管理者而言。，骨干員工就是“將”，對于難求到手的“將”，當(dāng)然不能輕易地放走。戰(zhàn)場上，一個(gè)犯錯(cuò)誤的將軍遠(yuǎn)比一個(gè)不犯錯(cuò)的小兵更有價(jià)值；商場中，同樣如此。

處理犯錯(cuò)誤的員工，除了讓其“戴罪立功”之外，還有其他許多現(xiàn)實(shí)可行的制度之外的管理方法。比如說：明罰暗補(bǔ)或是明罰暗幫。

阿悅是廣告設(shè)計(jì)部的頭兒，這次老板親自給他派了一件極具挑戰(zhàn)性的活兒：要在一個(gè)極短的時(shí)間里，為一個(gè)重量級(jí)的客戶設(shè)計(jì)出一套完美的作品?？赡苁沁^于自信，也可能是為了給其他員工樹個(gè)榜樣，阿悅犯了糊涂，根本沒仔細(xì)考慮清楚，就一口應(yīng)承下來，還拍著胸脯說，保證完成任務(wù)，并且給自己定了一個(gè)期限。老板一聽自然開心，也就向客戶打了包票，保證讓“上帝”滿意，而且定死了交活日期。

等到阿悅仔細(xì)來考慮設(shè)計(jì)方案時(shí)，不禁傻了眼，這么短的時(shí)間，難度系數(shù)這么高，根本就是不可能完成的任務(wù)，連神仙都搞不定?？稍捯殉隹?，而且老板答應(yīng)了對方按時(shí)交活，這下子簍子捅大了。加上那個(gè)重量級(jí)客戶是以難纏出了名的，雖然付款大方，但要求卻極其嚴(yán)苛。如果按時(shí)完不成任務(wù)，接的這筆單子，不僅沒賺頭，很可能還得賠償對方的損失。阿悅帶領(lǐng)手下，沒日沒夜地干，結(jié)果還是不能達(dá)到對方的要求。最后，公司損失了一大筆錢才把事情擺平。

在辦公室老板把桌子拍得震天響，把阿悅罵了個(gè)狗血淋頭。

接著，老板指令人事部與財(cái)務(wù)室，嚴(yán)格按照相關(guān)制度，每個(gè)月扣除阿悅工資的百分之三十，來彌補(bǔ)其造成的直接經(jīng)濟(jì)損失，直到扣完為止。阿悅很郁悶，但也無可奈何。

處罰令下達(dá)后，老板可能是為繼續(xù)處罰阿悅，時(shí)不時(shí)地就故意讓他單獨(dú)加班，但實(shí)際上加班又沒什么實(shí)質(zhì)的活兒。到了月底，阿悅領(lǐng)取薪水時(shí)，發(fā)現(xiàn)薪水并沒有減少。會(huì)計(jì)告訴他說，按處罰制度扣除了阿悅的工資，但加班費(fèi)彌補(bǔ)了被扣除的錢。

阿悅這才明白老板為何總是有意無意地讓自己加班了。到了年終，因?yàn)榘傋睢靶量唷?，總是在加班，所以年終紅包也就比別人厚一點(diǎn)。算下來，阿悅不僅沒有損失一分錢，反倒還多了點(diǎn)彩頭。

阿悅的老板也算是煞費(fèi)了一番苦心，如果不處置阿悅，其他員工是不會(huì)服氣的。制度不可挑戰(zhàn)，但制度執(zhí)行卻可以靈活掌握。表面上大家都看到了，老板處罰了阿悅，但實(shí)際上阿悅并沒有受到經(jīng)濟(jì)制裁。因?yàn)槔习迩宄绻嬉略驴鄢偟墓べY，阿悅必定會(huì)要跳槽的。老板可不會(huì)自己毀了公司的一棵搖錢樹。

現(xiàn)實(shí)中，還有的管理者在處理犯錯(cuò)骨干員工時(shí)，為了避免引起眾怒，通常會(huì)采取另一種更為隱蔽的管理技巧。他們會(huì)把犯錯(cuò)的員工用各種懲戒的名義調(diào)離原部門，以平公憤。等到事情平息之后，或者是等到其他人都意識(shí)到部門離不開這名員工之后，又另找理由把這名骨干放回到原部門崗位。

制度管理的最終目的是最大限度提升效益與效率，做到人盡其才。不論哪個(gè)時(shí)代，哪個(gè)領(lǐng)域，人才都是稀缺資源。作為企業(yè)來講，一名骨干員工就是難得的人才，必須要善加利用。

如果完全按制度行事去處罰這些犯錯(cuò)的員工，很可能會(huì)適得其反，這就違反了制度管理的宗旨與根本目的。制度是解決問題的方法之一，但不一定是最佳的方法，最好的辦法常常就隱在制度之外。

第二篇：制度外管人案例解析_一線員工的心聲（小編推薦）

案例

阿偉是一家工廠人力資源部的負(fù)責(zé)人，廠里的大部分員工都是阿偉親自面試招聘來的，所以阿偉與他們的關(guān)系處得都還不錯(cuò)。其中有一位老技術(shù)員，是阿偉千方百計(jì)挖來的。這名老技術(shù)員有著十幾年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)技術(shù)也相當(dāng)?shù)倪^硬，是那種可以實(shí)實(shí)在在為企業(yè)創(chuàng)造出效益的優(yōu)秀員工。阿偉很尊重這員工，平日都以老大哥相稱。

忽然有一：乏老大哥告訴阿偉，他已經(jīng)給車間主任打了辭職報(bào)告，準(zhǔn)備走人了。阿偉大吃一驚，連忙問原因，因?yàn)榘デ宄?，這位老大哥行走江湖幾十年，懂得吃苦、努力，工作中不會(huì)偷懶，耿直且善良，不會(huì)隨便辭職不干的。結(jié)果卻出乎阿偉的意料，老大哥想離開的原因僅僅是因?yàn)樾聛淼囊幻夹g(shù)員，處處與他作對，有時(shí)甚至是故意抬杠。老大哥工作非常郁悶，想著息事寧人，也就不愿意去計(jì)較這些。然而，事情越來越糟糕，老大哥不想再這樣纏斗下去，干脆辭職走人。

得知原因后阿偉開始極力挽留：“如果您的身體還吃得消，領(lǐng)導(dǎo)又不舍得放棄你的話，就安安心心在這里干吧。各人干各人的工作，不理會(huì)他就行了。如果他非要找你麻煩，以你的資歷，用不著處處忍讓，找車間主任反映。這是為了工作，不是告黑狀，讓你們的頭兒出面，給個(gè)說法才對?！?/p>

結(jié)果老大哥的一席話令阿偉郁悶了半天，也想了半天。老大哥說：“有什么可說的呢？車間主任不喜歡我們這些員工去他的辦公室。車間主任有他自己的事情，領(lǐng)導(dǎo)忙，這點(diǎn)我當(dāng)然能理解，而且我也不想往他辦公室跑，更不想為這點(diǎn)小事情去麻煩領(lǐng)導(dǎo)。再說了，車間里要是有個(gè)風(fēng)吹草動(dòng)，別人就會(huì)認(rèn)為是因?yàn)槲掖蛄诵?bào)告?！?/p>

管人要點(diǎn)解析

領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有什么事情？領(lǐng)導(dǎo)的工作與責(zé)任是管理員工，那么，員工的事情不就是領(lǐng)導(dǎo)的事情嗎？這才是真正讓阿偉郁悶不已的事兒。

管理制度在很大程度上是為基層員工量身定做的，然而管理人員卻很少知道基層員工的真正需求。許多管理者，尤其是高層管理者，因?yàn)檫h(yuǎn)離一線崗位，對實(shí)際操作層面上的問題并不是十分清楚，對一線員工的心聲，更沒有幾個(gè)高管能真正靜下心來去認(rèn)真傾聽。甚至有的管理者，還免不了一派官爺?shù)淖雠桑室庖c基層員工拉開一段距離，以顯示自己的威信。然而，這些企業(yè)“官僚老爺”們卻常常忽略了一個(gè)最重要的問題：

一線基層員工才是創(chuàng)造價(jià)值的實(shí)際主體。如果一線員工的心結(jié)解不開。管理工作不到位，哪怕是人才也難以留得住，就像案例中那位老技術(shù)員一樣，離職的原因僅僅是因?yàn)楣ぷ髦腥穗H關(guān)系不好處。如果那位車間主任能及時(shí)了解情況，及時(shí)處置新員工與老員工之間的矛盾，公司何至于損失一名能創(chuàng)造效益的人才。

不管是以家族管理模式為代表的日本企業(yè)，還是注重制度化管理的現(xiàn)代英美企業(yè)，兩種不同管理模式下的許多成功企業(yè)，都很注重管理人員與一線員工的溝通交流。管理者常會(huì)在工作之余與下屬職員一起喝茶或是喝幾杯咖啡，其目的就是讓部下有一個(gè)傾訴的機(jī)會(huì)。

被譽(yù)為經(jīng)營之神的松下幸之助，其脾氣相當(dāng)暴躁。越是親近的人，他越是會(huì)急躁。有次因?yàn)楣ぷ魃系氖虑?，私下里，他把一個(gè)親戚員工罵得無地自容，甚至恨不得要對方以死謝罪。

罵過之后，那名員工郁悶離開。松下幸之助這才意識(shí)到自己的話過重，于是趕緊打電話找來助理去看著那名員工，生怕他受不了，真跑去自殺。

暫且不管松下幸之助的蠻橫態(tài)度，但作為一名管理者，至少他還會(huì)去關(guān)心下屬。無論是罵還是夸，至少他還在與一線員工進(jìn)行溝通交流。相比于松下幸之助，美國瑪麗·凱化妝公司的創(chuàng)始人瑪麗·凱·阿什也是一位相當(dāng)出色的成功人士。她的員工達(dá)到20萬人，可她堅(jiān)持親自傾聽員工們的心聲，每個(gè)員工都可以直接找她陳述困難。當(dāng)然，她也會(huì)將所有員工的意見和建議仔細(xì)記錄下來，然后在承諾的時(shí)間內(nèi)給出答復(fù)。

管理者常常陷入一種誤區(qū)，認(rèn)為員工發(fā)牢騷，或是抱怨，就一定是有所圖，希望從自己這兒得到點(diǎn)什么好處，或者是讓自己幫忙，解決掉一些麻煩。然而事實(shí)是：在很多時(shí)候，傾訴者的目的就是傾訴，就像平時(shí)對知心朋友吐露心聲一樣，他們并沒有更多的要求。

希臘圣哲說：“上天賦予我們一根舌頭，卻賜給我們兩只耳朵，所以我們從別人那兒聽到的話，可能比我們說出的話多兩倍?！逼胀ㄈ松行瓒嗦犐僬f，作為管理者，當(dāng)然更需要重視這句至理名言。

傾聽別人說話是有效溝通的第一個(gè)技巧。善于傾聽的人能及時(shí)發(fā)現(xiàn)他人的長處，并創(chuàng)造條件讓其積極性得以發(fā)揮作用。

一位擅長傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者能通過傾聽，從同事、下屬、顧客那里及時(shí)獲得信息并對其進(jìn)行思考和評估，并做出合適的應(yīng)對策略。

傾聽也是一種鼓勵(lì)方式，能提高對方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因而也就激發(fā)了對方的工作熱情與負(fù)責(zé)精神。

“因?yàn)橥嗽O(shè)鬧鈴，所以今天起晚了，下次我會(huì)注意的?！?/p>

能夠如此坦白的下屬，就表示他只是一時(shí)疏忽，作為上司就不必過于計(jì)較。相反，作為主管，應(yīng)該對那些付諸一笑，默而不答的員工加以留意。除了注意他們身體狀況，更應(yīng)該注意其精神狀況。看看他們是不是因?yàn)榧彝ゲ荒?、感情糾紛、工作上的壓力與煩惱、或者別的什么原因使得他們遲到或精神不振。清楚了具體情況之后，作為領(lǐng)導(dǎo)才好對癥下藥，找到解決辦法。

然而，不是所有的下屬都會(huì)告訴上司真實(shí)的原因。在上司詢問下屬時(shí)，他們或悶聲不響，或心神不定，或心不在焉。對這些反應(yīng)上司都要仔細(xì)觀察，在觀察中上司可以獲取真相。領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)破之后，員工通常都會(huì)將困難一一說出。此時(shí)，上司可以和他共謀對策，以他的意見為主，再從旁協(xié)助，問題就能迎刃而解。

做一個(gè)永遠(yuǎn)讓人信賴的領(lǐng)導(dǎo)人，令員工信服的管理人員，傾聽下屬意見是個(gè)最簡單的方法。其實(shí)，傾聽對于人類來講并不難，很多管理者沒有做到這一點(diǎn)，只是因?yàn)樗辉敢饣蛘呤菦]有意識(shí)到它的重要性而已。誠摯地傾聽與口頭敷衍截然不同，它是管理者的一種積極的態(tài)度，傳達(dá)給他人就會(huì)有肯定、信任、關(guān)心乃至鼓勵(lì)的信息。

耐心傾聽對方要說的話，即使你可能認(rèn)為它是錯(cuò)誤的或與話題無關(guān)的，因?yàn)閮A訴者在牽涉到自身感受時(shí)就難以將話題講得有條不紊，這時(shí)，你只需用點(diǎn)頭或偶爾插進(jìn)一句表示簡單認(rèn)可的語音或助詞就行了，這也不代表你同意了他的觀點(diǎn)。為了使對方明白你正在耐心傾聽，就需要你有重點(diǎn)地重復(fù)對方的話，以鼓勵(lì)他繼續(xù)講下去。

當(dāng)下屬與你僅僅是傾訴與傾聽的關(guān)系時(shí)，一定要給足時(shí)間，以區(qū)別于公司計(jì)劃中的正式溝通交往，也就是說這樣的會(huì)談不能帶有“官方性”。當(dāng)對方說自己需要多了解一些的某些要害問題時(shí)，可將對方的話改成疑問句重復(fù)一遍，這樣很可能促使他將這個(gè)話題大加發(fā)揮，以便管理者能獲取更多的信息。

避免對事實(shí)的直接質(zhì)問和爭辯，切忌說“事情根本不是這么回事”、“讓我們查看查看事實(shí)”或“拿證據(jù)來”之類的話。

因?yàn)轵?yàn)證證據(jù)和對方現(xiàn)在的感受是毫不相關(guān)的兩碼事。避免把自己的情緒卷入談話之中，應(yīng)該把了解放在第一位，把評價(jià)擱到事后。如果對方真誠地希望聽到你的觀點(diǎn)，回答時(shí)必須誠實(shí)，但在傾聽階段應(yīng)該設(shè)法節(jié)制發(fā)表你的看法，因?yàn)檫@些都可能約束或抑制對方想說的話。一旦這一次被遏制了，下一次就很難再聽到他的心聲了。

第三篇：中小企業(yè)制度外管人300招_267. 管理,簡單最好

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果喜歡繁文縟節(jié)、公文旅行、敷衍推諉，忙于審核簽字、聽取匯報(bào)、接待來訪，肯定就無暇顧及思考企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重大問題和重大決策。

IBM是一家有四十多萬員工，年?duì)I業(yè)額超過500億美元的巨無霸企業(yè)，它的經(jīng)營理念居然驚人的簡單，只有十三個(gè)字：“第一，尊重個(gè)人；第二，為顧客服務(wù)；第三，追求卓越。”

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際情況，對經(jīng)營中的諸多制度、程序、環(huán)節(jié)、形式等進(jìn)行調(diào)整，使之變得精練實(shí)用，達(dá)到省時(shí)和省錢的目的。

世界最佳經(jīng)理人杰克·韋爾奇追求的就是“簡單”。他對經(jīng)營簡單化的追求，有以下三層含義：一是辦事要敏捷；二是簡捷很有必要；三是進(jìn)行變革使經(jīng)營簡單化。

經(jīng)營商的化繁為簡，有利于讓員工達(dá)成共識(shí)、團(tuán)結(jié)一心，形成最大的合力。復(fù)雜的東西都是缺乏效率的，不能迅速達(dá)成目標(biāo)。一旦沒有合力、沒有速度、沒有效率，企業(yè)就不能更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，也就不能更好地發(fā)展和壯大。

制度外管人妙招:

所有廚師的祖師爺、輔弼商朝第五代帝王伊尹，有一句最著名的話：“治大國如同烹小鮮?！被蛟S，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該從這句話中得到啟示。

第四篇：中小企業(yè)制度外管人300招_240. 如何讓管理行之有效

在管理活動(dòng)中，常見的兩種誤區(qū)是：

一是只“管”不“理”。這種剛性的管理只重視強(qiáng)制性的“管”，要求部下無條件服從，從來不重視心理的溝通與情感的關(guān)懷。這雖然在短，期內(nèi)可以保證領(lǐng)導(dǎo)者的令行政通，但極容易扼殺下屬的積極性和創(chuàng)造性。長此以往，必然容易引起下屬要么是激烈要么是消極的反抗。

第二種是只“理”不“管”。這種柔性的管理片面強(qiáng)調(diào)尊重下屬，卻缺乏必要的制約管理手段。只會(huì)讓下屬得寸進(jìn)尺，越來越偏離領(lǐng)導(dǎo)者的要求，甚至凌駕于領(lǐng)導(dǎo)者之上。

只有“又管又理”的管理模式才是正確的、行之有效的。

制度外管人妙招:

想做到“又要管又要理”的效果，需要領(lǐng)導(dǎo)者在工作實(shí)踐中不斷摸索，把握好管理的尺度，以及與下屬之間的距離。

第五篇：中小企業(yè)制度外管人300招_228. 真正的管理就是無需管理

日本管理學(xué)家橫山寧夫有一個(gè)“自發(fā)的才是最有效的”的管人理論，其主旨是：管理中過多地強(qiáng)調(diào)了“約束”和“壓制”，管理的效果往往適得其反。如果人的積極性未能充分調(diào)動(dòng)起來，規(guī)矩越多，管理成本就越高。

聰明的領(lǐng)導(dǎo)者要懂得在尊重上下工夫，了解下屬的需要，然后滿足他們。這樣才能激起下屬對團(tuán)隊(duì)以及領(lǐng)導(dǎo)本人的認(rèn)同，激發(fā)起他們的自覺性，變消極為積極，達(dá)到“真正的管理就是無需管理”的高境界。

怎樣才能刺激出下屬的自覺性呢？首先就得當(dāng)好下屬的保護(hù)神。俗話說“大樹底下好乘涼”，如果領(lǐng)導(dǎo)者能像一棵大樹一般，為下屬撐起一片天，下屬們既感覺到溫馨又感受到安全，心無后顧之憂的下屬豈有不努力工作、報(bào)效領(lǐng)導(dǎo)之理呢？

要讓下屬自主、自發(fā)、自覺地干好工作，就得處處從他們的利益出發(fā)，為他們解決實(shí)際問題。如果你的下屬感覺在你手下可有可無甚至朝不保夕，他們必然無法安心工作，自發(fā)的工作熱情也就無從談起了。

制度外管人妙招:

切實(shí)維護(hù)下屬的利益，下屬才會(huì)無需管理，主動(dòng)做事。