第一篇：十大HR經(jīng)典案例

十大HR經(jīng)典案例

2008-05-29 22:19

企業(yè)間人才競爭越來越激烈，如何未雨綢繆從在校大學生中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才做“種子選手”？企業(yè)快速擴張，新入職學生員工每年以100％的速度增長，如何讓他們快速適應企業(yè)文化，走穩(wěn)走好職業(yè)生涯的起步階段??這些都是來自企業(yè)管理一線的最真實的人力資源管理困境，也是許多企業(yè)共同面對的有典型意義的管理難題，對這些難題與困境的思考，企業(yè)所做的各種突破困境的嘗試，他們在這種嘗試中所獲得的經(jīng)驗與教訓的總結，就構成了最有說服力的企業(yè)人力資源管理實踐案例。

IBM發(fā)布的《2005全球人力資源報告》昭示了目前全球人力資源領域面臨著以下難題：市場越成熟，人力資源主管面臨的挑戰(zhàn)越大，主要來源于“無法保持人員淘汰的彈性”、“管理階層的培訓計劃不足”與“鮮有評估員工滿意度”；在內(nèi)部培育或?qū)ν庹衅钢袑ふ移胶恻c。不論是通過內(nèi)部培育人才還是對外招攬人才，都各有利弊和風險，但終點是要能反映業(yè)績表現(xiàn)。43％的人力資源主管認為將“適時提供企業(yè)所需要招聘的人才”列為其主要業(yè)務目標；堅持對人力資源的投資、充足的升遷機會，有制度的績效評估、兼顧工作與生活的薪資，都有助于降低人員流失率，提高工作效率等等。

這些都是全球HR領域面臨的共性，如何能突破重圍解決這些問題，除了聆聽IBM專家給予的不同類型的建議外，就是欣賞這些精彩HR管理案例了！以下共享的是第五屆“《人力資本》論壇”發(fā)布的“2005最佳人力資本管理實踐”十佳案例，“當我們不知道方向的時候，報告給了我們前瞻性的方向；當我們知道方向的時候，我們希望知道業(yè)內(nèi)的成熟模式的運作?！币粋€HR經(jīng)理在接受記者采訪時如是說。

IBM：培養(yǎng)“將軍”的地方

不想當元帥的士兵不是好士兵，而只有能為士兵成長為元帥提供幫助的軍隊才是好軍隊。IBM就是這樣一個能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方，這個企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領導力的后備軍而設的。在質(zhì)和量上均衡發(fā)展的IBM接班人隊伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不變的輝煌。IBM后備力量的發(fā)展是從兩個基本層面著手的。一個是從IBMChina四千多人的員工隊伍中選出15%-20%的有突出表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Φ捻敿馊瞬?。一個是領導梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關鍵性職位的未來3-5年的接班人，并有針對性地制訂培養(yǎng)計劃。

從人才生命周期規(guī)劃、識別、吸引到雇傭、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄，IBM人才新干線計劃是一個超越執(zhí)行層面的單點計劃，全面地應對企業(yè)對人才的全盤需求，并實現(xiàn)人才發(fā)展的每個環(huán)節(jié)的連貫性。

“無論你進IBM時是什么顏色，經(jīng)過培訓，最后都變成藍色?！边@是在IBM內(nèi)部流傳最廣的一句話。

但是細看會發(fā)現(xiàn)，IBM人的藍色深淺不一，職位越高，藍色越深越純，人數(shù)越少，形成了一個規(guī)則的分層的“金字塔”。這個塔層結構造成一個自然的競爭機制，工作時間越長，員工和公司都更加了解對方，最終使員工的生涯發(fā)展與公司的業(yè)務發(fā)展成為一個互動和優(yōu)化的狀態(tài)。

IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴謹?shù)牧鞒棠馨巡煌顪\的人配置到“調(diào)色板”最準確的位置上。

IBM人才新干線從人才戰(zhàn)略的高度，通過大量的創(chuàng)新實踐，打造出人才快速發(fā)展的體系架構。為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業(yè)核心競爭力。

愛立信：永遠充滿“新鮮血液”

來自技術的、市場的、服務的、管理模式的變化都是動態(tài)的。面對日新月異的行業(yè)與競爭激烈的市場，愛立信通過能力管理實踐，確保公司永遠充滿新鮮血液。

支持企業(yè)的核心戰(zhàn)略，全面提升企業(yè)和員工的能力水平，對企業(yè)的價值鏈產(chǎn)生積極影響，滿足員工自身不斷發(fā)展的需要，提高員工滿意度。為企業(yè)直接創(chuàng)造價值，成為企業(yè)產(chǎn)品線之一。能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型，能力模型在建立時通常會根據(jù)公司的戰(zhàn)略、行業(yè)和競爭環(huán)境，將完成崗位職責所需要的技能的成分和水平作出詳細的界定，并以此作為人員招聘、發(fā)展以及考核的依據(jù)。

在填補能力差距方面，愛立信公司設定了完善的內(nèi)部培訓體系，公司根據(jù)個人或群組的能力差距制訂學習方案。對于員工個人來說，根據(jù)差距有的放矢地選擇愛立信內(nèi)部提供的培訓課程，能明確地實現(xiàn)充電，實現(xiàn)自己的職業(yè)提升。建立和保證優(yōu)秀的培訓體系能直接增強公司的競爭力。愛立信能力管理的戰(zhàn)略目標即是：在需要的時間和需要的領域，擁有所需要的時間和需要的領域，擁有所需要的能力。

奧的斯：“投資”員工的未來

作為世界上最大的電梯公司，奧的斯從2003年開始校園招聘。隨著中國業(yè)務的迅速增長，新招聘大學生的人數(shù)以每年100%的速度增長，僅2005年新入職的大學生就達到400余人。為了使這些新人盡快適應公司業(yè)務發(fā)展，同時也使這些大學生們在職業(yè)生涯的起步階段走得更穩(wěn)，奧的斯實施了系統(tǒng)的新員工發(fā)展培訓計劃，全面培養(yǎng)應屆畢業(yè)生的技能及素質(zhì)。

奧的斯的新員工培訓分為如下幾個步驟：

■來自全國各地的大學生入職后，首先匯聚到天津總部全國培訓中心參加為期兩周的入職培訓。

■入職培訓結束后，這些意氣風發(fā)的新人被輸送到集團各分支機構和職能部門。

■為了在日常工作中對新畢業(yè)的學生們給予持續(xù)的激勵和輔導，培訓中心通過每月編輯的電子培訓刊物（E-Magazine）不斷向他們傳遞工作方法和自我激勵與發(fā)展的信息，協(xié)助他們穩(wěn)步地完成從學生到公司所需要的職業(yè)員工的角色轉(zhuǎn)換。

■奧的斯在幫助畢業(yè)生盡快適應新環(huán)境、快速成長而提供各種學習與發(fā)展機會的同時，也對他們的工作技能和業(yè)績表現(xiàn)進行緊密地跟蹤與評估，從而確保培養(yǎng)和保留符合公司發(fā)展需要的具有勝任能力的人才。

奧的斯認為，使員工去留的原因有很多，建立員工的忠誠度是重要原因之一，因此公司必須對員工有所投資，即投資員工的未來，幫助員工實現(xiàn)夢想。奧的斯就能因此吸引到最好的員工，這也是奧的斯在市場競爭中占有更大優(yōu)勢的奧秘。明基：留住員工的“大腦”

IT產(chǎn)業(yè)的核心競爭力都裝在知識員工的大腦里。明基通過企業(yè)文化、信息化等各種手段促進公司分享知識的氛圍，創(chuàng)造性地運用知識管理的三個階段，彌補員工的流失對公司造成的有形和無形損失，再加上公司已經(jīng)形成的學習氛圍和分享氛圍，任何新進員工會馬上融入公司，創(chuàng)造價值，真正做到留住了員工的工作經(jīng)驗。明基集團通過自身知識管理系統(tǒng)中的三個階段，讓知識管理成為企業(yè)文化的一部分，從而達到留住員工大腦的知識管理目標。第一階段：塑造競賽中學習的企業(yè)文化自2000年明基大學成立起，它所肩負的重要使命之一，就是幫助企業(yè)塑造更好的員工風格，使員工更快地融入明基的企業(yè)文化氛圍。而明基一直在內(nèi)部倡導在競賽中學習，這種氛圍對一個快速發(fā)展的企業(yè)來說非常重要。第二階段：讓上KM成為習慣一直以來讓明基引以為豪的是擁有強大的信息化系統(tǒng)支持和保障企業(yè)大學的培訓體系。因此，對于知識的管理，沒有信息化系統(tǒng)是很難處理的。另外，對于管理企業(yè)大學的HR部門來說，有了系統(tǒng)的保障，員工就會得到更多的統(tǒng)計資料，以便于和各部門討論培訓的問題。在平時的工作中，給老板匯報，文檔都是通過KM系統(tǒng)上傳到公司資料庫中，然后再由系統(tǒng)推薦給老板，老板還會表揚平時資料上傳多的員工，以期鼓勵大家分享自己的知識。每個部門在KM地圖上都有自己的分支，部門前人所有的工作文檔、報告、模板、客戶資料都在這里留有記錄，新進員工馬上就能接手，過去在工作中遇到的問題和解決辦法也會作為心得分享出來，為后來者提供借鑒的依據(jù)。久而久之，員工都習慣去KM上分享自己的新思想、新知識。第三階段：實現(xiàn)人和腦袋分開管理創(chuàng)造學習氛圍、把知識分享作為習慣，對于員工可以采取人和腦袋分開管理，即員工每創(chuàng)造一個價值，都要求他把知識分享出來，等于把他的腦袋留住，然后再鼓勵他創(chuàng)造更多的價值，鼓勵他繼續(xù)學習。這樣的管理目標實現(xiàn)后，可以彌補大多數(shù)員工的流失對公司造成的無形損失，并把這種損失降到最低。再加上公司已經(jīng)形成的學習氛圍和分享氛圍，任何新進員工會馬上融入公司，創(chuàng)造價值。歐萊雅：全球在線商業(yè)策略競賽

一項始于2001年的全球規(guī)模最大的在線商業(yè)策略競賽，也是世界上唯一一

項面向全球大學生的商業(yè)策略競賽，吸引眾多國內(nèi)外商學院及大學生們的積極參與。比賽模擬新經(jīng)濟環(huán)境下國際化妝品市場的現(xiàn)狀，結合商業(yè)競爭的各主要要素，讓每一位渴望成為未來企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的大學生有機會在虛擬但又近乎現(xiàn)實的網(wǎng)絡空間里，通過運用他們的專業(yè)知識和技能，管理和運行一個企業(yè)，并根據(jù)競爭狀況對本公司的主要產(chǎn)品在研發(fā)、預算、生產(chǎn)、定價、銷售、品牌定位和廣告投入等方面做出全方位的戰(zhàn)略性決策。

經(jīng)過多年的發(fā)展，這項賽事已經(jīng)成為歐萊雅集團全球招聘策略的一個重要的組成部分。2003年，歐萊雅通過比賽面試了167位優(yōu)秀的參賽者，最后有40位被招至麾下，其中71%為男性。通過前三年來的比賽，已有近70名優(yōu)秀的參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司。截至目前，已有來自近30個國家和地區(qū)的135名優(yōu)秀參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司，其中僅去年一年就有60位優(yōu)秀選手成為歐萊雅公司的新成員。

TCL：國際化培訓保障人才補給

2004年，TCL集團收購了位于圖爾克海姆的破產(chǎn)企業(yè)施奈德電子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月，TCL與法國湯姆遜公司共同組建TTE合資公司??TCL集團海外擴張戰(zhàn)略的實施受到了人才瓶頸的制約,國際化戰(zhàn)略的實施缺乏國際化管理人才和技術人才的支持，不同文化背景下的管理經(jīng)營模式需要彼此適應和相互學習改進，取長補短。作為中國企業(yè)試水國際化的典型代表，TCL摸索了一套培養(yǎng)國際化經(jīng)理人的培訓課程，有力地保證了TCL國際化當中的人才補給。

海爾：使管理者變?yōu)榻?jīng)營者

為破除“大企業(yè)病”，海爾實現(xiàn)的管理創(chuàng)新就是“SBU（小型業(yè)務單元）”，5萬名員工，5萬個“SBU”，5萬個“小海爾”，每個海爾人都直接感受到來自一線市場的壓力。把每個人從管理客體變?yōu)楣芾碇黧w，從管理者變?yōu)榻?jīng)營者，使每個人都成為SBU，自主經(jīng)營、各負其責的企業(yè)老板。

在海爾SBU戰(zhàn)略目標中，集團為每個SBU設計了一張財務報表———SBU損益兌現(xiàn)表，通過該表可以提供每個人每日的投入、資源占用及最終產(chǎn)出信息，最終提供各基本業(yè)務單元和經(jīng)營主體的EVA（經(jīng)濟附加值）情況，實現(xiàn)管理和考核到人，將集團整體的盈利和管理目標轉(zhuǎn)化為每個具體SBU的目標和工作動力，保證集團盈利目標的最終實現(xiàn)。該表極大地調(diào)動了全員當家理財和經(jīng)營自我的積極性和主動性，體現(xiàn)了人本管理的內(nèi)含，取得了明顯的效果。

聯(lián)想：決不讓高績效者吃虧

聯(lián)想通過對直接銷售采取更高風險、高回報的考評方式，強調(diào)業(yè)績導向，強調(diào)“決不讓高績效者吃虧”，大大激發(fā)銷售人員的工作熱情，解放銷售生產(chǎn)力。從2004年4月開始，聯(lián)想集團開始進行業(yè)績導向下的銷售激勵與績效考核改革方案。

第一階段：方案設計

以人力資源部、企劃部以及各業(yè)務單元負責人等幾方面人員組成專門的項目小組，由小組成員設計既要符合業(yè)界通用做法，又能兼顧聯(lián)想自身實際情況的考核方案，方案既要簡潔清晰，讓銷售人員易理解，易記憶，還要能夠充分及時體現(xiàn)公司各項重點銷售戰(zhàn)略。

第二階段：方案實施與完善

方案形成后，先在部分管理基礎好的業(yè)務部門進行試點，后推廣到全集團。而各個考核指標、銷售目標等都需要經(jīng)過反復的權衡，不斷地進行修正，使得最終的薪酬回報率既能激勵銷售員的熱情，又能保證公司整體薪酬水平的內(nèi)部公正性。

第三階段：方案的穩(wěn)定和維護運營

方案經(jīng)過一年的運行和完善，整個銷售考核已經(jīng)形成相對完善和成熟的系統(tǒng)，更多的是將內(nèi)容框架、流程等固化下來，并把它轉(zhuǎn)化為一件日常運營的事情。現(xiàn)在公司考核管理的整體效率得到大大提升，以往季度銷售考核激勵方案在當季度的首月15日發(fā)布，而目前，由于有了固化的流程，有了固化的內(nèi)容框架，方案發(fā)布時間也由原來的15日提早到5日完成。

經(jīng)過2004財年一年的實施和運行，新方案取得了良好效果，員工認可率達到84%。

萬科：平衡計分卡

為什么被哈佛商學院譽為“80年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”的平衡記分卡，在許多中國企業(yè)的推行效果并不理想呢？原因首先在于企業(yè)的制度基礎。BSC強調(diào)內(nèi)外均衡、短期利益和中長期利益均衡，這一思想與萬科的企業(yè)宗旨和價值觀密切吻合。萬科通過兩年的時間來培訓、研討、分析業(yè)務、完善管理，在企業(yè)中導入BSC理論，這種探索讓萬科實實在在的獲得了經(jīng)營管理能力的提升。新希望集團：平衡激勵法

兼有投資者和管理者雙重身份的新希望事業(yè)部，如何建立一套激勵約束機制，既要維護投資者利益，使資產(chǎn)保值增值，又不能過多干預事業(yè)部的日常運作，最大限度地激發(fā)事業(yè)部管理層的主觀能動性？如何既要考慮整個集團的戰(zhàn)略發(fā)展需要，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，又要能夠兼顧各事業(yè)部的實際情況，用利益杠桿把各事業(yè)部的價值趨向統(tǒng)一到集團的戰(zhàn)略意圖下？

新希望的經(jīng)驗是以平衡記分卡為指導，重新設計一套以年度獎勵與考核相結合的激勵方案。

第二篇：2013十大HR專業(yè)案例匯總(含解析+知識點)（精選）

2013十大精品案例匯總

案例一：員工被迫炒單位魷魚，能獲得經(jīng)濟補償金嗎？

周某于2011年8月進入上海某外資企業(yè)，在質(zhì)量部擔任“來料檢驗”主管。2012年6月30日，質(zhì)量部經(jīng)理黃某發(fā)電子郵件通知周某：自7月1日起，周某的工作崗位轉(zhuǎn)為“成品檢驗”。周某回復郵件明確表示，不同意調(diào)崗降級行為。單位均不予理會，并于同日安排其他員工頂替周某的工作。周某后來得知，單位根本沒有“成品檢驗”崗位。周某既不能到新崗位工作，又無法回到原崗位，周某就這樣被“架空”了。周某多次向人事部門申訴，懇求單位對此事進行協(xié)調(diào)，單位仍然不理會。周某于2012年7月18日向單位發(fā)出了《解除勞動合同通知書》，并要求單位賠償相應的經(jīng)濟補償金。周某的申請是否會得到仲裁委員會的支持？請結合本案例分析。

知識點：勞動合同的解除是指勞動合同訂立后，尚未全部履行以前，由于某種原因?qū)е聞趧雍贤环交螂p方當事人提前解除勞動關系的法律行為。根據(jù)《勞動法》的規(guī)定，勞動合同既可以由單方依法解除，也可以雙方協(xié)商解除；法定解除是指出現(xiàn)國家法律、法規(guī)或合同規(guī)定的可以解除勞動合同的情況時，不需雙方當事人一致同意，合同效力可以自然或單方提前終止；約定解除是指合同雙方當事人因某種原因，在完全自愿的情況下．互相協(xié)商，在彼此達成一致的基礎上提前終止勞動合同的效力。解除勞動合同是勞動合同從訂立到履行過程中可以預見的中間環(huán)節(jié)，依法解除勞動合同是維護勞動合同雙方當事人正當權益的重要保證

案例解析：周某的申請會得到仲裁委員會的支持。周某的單位存在違法情形，周某被迫單方解除勞動合同，應當獲得相應的經(jīng)濟補償金。因為：

1、單位未經(jīng)與周某雙方面的協(xié)商，單方面降級調(diào)崗的行為是違法的；

2、新崗位根本不存在，原崗位已被他人頂替，單位故意“架空”周某，使得周某根本無法工作，侵害了周某的勞動權利，變相解除了勞動合同。

綜上所述，周某單方解除勞動合同的行為符合勞動合同法的相關規(guī)定。

案例二：員工合同到期，公司提前通知不續(xù)簽，是否不用經(jīng)濟補償？

員工王某入職深圳某公司M，任研發(fā)工程師。雙方簽訂了3年的勞動合同，合同期為：2010年5月1日到2013年4月30日，到了2013年3月底，公司考慮到王某的工作能力一般，也沒有發(fā)展?jié)摿?，不能夠滿足公司發(fā)展的需要。因此，準備在王某合同到期后不再續(xù)約，公司人力資源部提前一個月提出不再續(xù)約。王某離職后，提起仲裁申請，要求公司支付經(jīng)濟補償金。王某的申請會得到仲裁委員會的支持嗎？

案例解析

知識點：勞動合同終止，是指勞動合同關系自然失效，雙方不再履行?！秳趧臃ā返?3條規(guī)定，勞動合同期滿或者當事人約定的勞動合同終止條件出現(xiàn)，勞動合同即行終止。案例解析：本案例中，王某的申請會得到仲裁委員會的支持。勞動合同到期，用人單位不續(xù)簽合同的，應當支付經(jīng)濟補償金，按照勞動者2008.1.1后的本單位工齡，每滿一年補償一個

工資，不滿半年補償半個月工資，滿半年不滿一年補償一個月工資。提前通知與經(jīng)濟補償金無關，而是與代通知金有關。經(jīng)濟補償金只與是否續(xù)簽合同的情況直接相關，是否提前通知不影響經(jīng)濟補償金的支付。另外，勞動法和勞動合同法都沒有規(guī)定勞動合同到期，用人單位必須提前通知是否續(xù)簽，所以如果勞動合同中沒有約定單位必須提前通知，或者地方性勞動法規(guī)規(guī)定單位必須提前通知，那么單位就不需要提前通知。

相關法律條款：《勞動合同法》第四十四條有下列情形之一的，勞動合同終止：

（一）勞動合同期滿的；

（二）勞動者開始依法享受基本養(yǎng)老保險待遇的；

（三）勞動者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失蹤的；

（四）用人單位被依法宣告破產(chǎn)的；

（五）用人單位被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責令關閉、撤銷或者用人單位決定提前解散的；

（六）法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。

案例三：勞務派遣工的帶薪年休假，應由誰來負責？

2007年，楊某與上海某派遣公司簽訂了勞動合同，后被派遣到蘇州某單位工作，如今，他已經(jīng)在這家單位工作了五年。令楊某感到不平的是，五年來從未休過帶薪年休假，多次找上海的派遣公司和蘇州的工作單位后，雙方每次都互相推諉，就是不予安排。那么，楊某的帶薪年休假到底應由誰來負責，派遣單位還是用工單位？

案例解析：根據(jù)《企業(yè)職工帶薪年假休假實施辦法》第3條規(guī)定，“職工連續(xù)工作滿12個月以上的，享受帶薪年休假。”楊某雖然是派遣工，但據(jù)上述規(guī)定，他有權利享受與正式工相同的待遇。

那么，楊某的帶薪年休假權利該向誰爭取呢？我們認為，楊某應當同時向派遣單位和用工單位提出這一要求?！镀髽I(yè)職工帶薪年假休假實施辦法》第14條中規(guī)定“被派遣職工在勞動合同期限內(nèi)無工作期間由勞務派遣單位依法支付勞動報酬的天數(shù)多于其全年應當享受的年休假天數(shù)的，不享受當年的年休假；少于其全年應當享受的年休假天數(shù)的，勞務派遣單位、用工單位應當協(xié)商安排補足被派遣職工年休假天數(shù)?！彼?，派遣單位和用工單位應共同協(xié)商安排被派遣勞動者的休假事宜。尤其是派遣單位，作為與被派遣工簽訂了勞動合同的主體單位，應在這方面承擔主要的責任。當然，為了避免發(fā)生勞動糾紛時出現(xiàn)責任歸屬不明，勞務派遣單位在與用工單位在訂立勞務派遣協(xié)議時，也可對具體條款做出明確約定。

案例四：工傷員工在停工留薪期內(nèi)犯法，企業(yè)可以解除勞動合同嗎？

員工賈某工傷，在醫(yī)院治療并做了傷殘等級鑒定，為八級傷殘。過了一段時間，他的身體稍微好了一點，但是并沒有完全好。于是，他繼續(xù)在家里歇著，也就是仍處于停工留薪期。在這期間，賈某因一時貪心在逛集郵市場時偷了別人的價值2萬多元的集郵畫冊被抓了，并被判了有期徒刑半年。企業(yè)得知此情況后，就依法跟賈某解除了勞動合同關系。結果賈某不同意，說：“我是工傷啊，是八級傷殘，你們怎么能解除我的合同?。俊蹦敲?，企業(yè)能否解除與賈某的勞動合同嗎？

案例解析

《勞動合同法》規(guī)定，無論員工是工傷，還是孕期、產(chǎn)期、哺乳期的女職工，或者是醫(yī)療期未滿的職工，員工沒有過錯，企業(yè)就不能單方解除合同。但是如果員工有嚴重違紀行為，有

被依法追究刑事責任的行為，或者營私舞弊，給用人單位造成重大損害的，等等，過錯性解除合同的條件就成立了，企業(yè)仍然可以單方面解除合同。因此，本案中企業(yè)是可以解除與賈某的勞動合同關系的。只不過，該給的傷殘補助金等還是應依法給賈某。

案例五：員工工作中起爭執(zhí)，打架致傷算工傷嗎？

李某系某公司包裝車間流水線員工，負責成品入庫前的包裝工作。2012年一日，因其認為質(zhì)檢員劉某對其包裝成品數(shù)少計了2個（包裝數(shù)與計件工資有關)，要求劉某糾正，后雙方發(fā)生爭執(zhí)、抓扯，李某被劉某毆打致傷。隨后李某提起工傷認定申請，經(jīng)調(diào)查核實后，當?shù)厝松缇肿鞒霾挥枵J定工傷決定書，對原告受傷性質(zhì)不予認定為工傷。李某不服，向當?shù)卣暾埿姓妥h，復議機關維持了人社局對李某作出的不予認定工傷決定。那么，你覺得李某這算工傷嗎？

案例解析

該案原告因包裝計件數(shù)與他人發(fā)生糾紛，進而被毆打致傷，該傷害既不是因履行工作職責所致，也不符合出于報復及意外傷害的情形。從整個事件的發(fā)生、發(fā)展情況看，爭執(zhí)毆打的起因雖然是為了工作上的事情，但此事完全可以通過合法、正當?shù)姆绞浇鉀Q。因爭執(zhí)、抓扯、進而被毆打致傷與履行工作職責受到暴力傷害有著本質(zhì)區(qū)別，前者是違反勞動紀律而受傷，后者是因合法履行工作職責而受到暴力侵害。如果前者與后者等同，就等于鼓勵職工采取偏激的不正當方式處理事務，這明顯與《工傷保險條例》關于因履行工作職責受到暴力傷害認定為工傷的立法本意相悖，也不利于社會和諧和提倡良好的道德。因此，李某的受傷應不屬于工傷。

案例六：工傷私了協(xié)議，員工反悔了，可以撤銷嗎？

梁某在工作期間不慎工傷，單位為此支付了全部治療費用15000元。后梁某與單位協(xié)商達成協(xié)議，單位一次性支付梁某受傷補償金8000元，包括今后因受傷可能發(fā)生的一切費用。幾個月后經(jīng)鑒定，梁某受傷已達到十級傷殘，梁某覺得自己虧了，想撤銷這個工傷私了協(xié)議，要求單位按法定義務來賠償自己。那么請問，這個協(xié)議可以撤銷嗎？

案例解析

梁某可以請求撤銷該協(xié)議。梁某被認定為工傷十級，單位給予梁某賠償?shù)幕A已經(jīng)發(fā)生了變化，因此，雙方所簽訂的協(xié)議明顯有失公平，且未超過一年的法定時效，梁某可以請求撤銷協(xié)議。

我國《合同法》第五十四條規(guī)定：下列合同當事人一方有權請求人民法院或者仲裁機構變更撤銷的有：(一)因重大誤解訂立的，(二)在訂立合同時顯失公平的。同時最高人民法院《關于審理勞動爭議案件若干問題的解釋》第二十二條規(guī)定：對于追索勞動報酬、養(yǎng)老金、醫(yī)療費及工傷保險待遇、經(jīng)濟賠償金及其他相關費用等案件，給付數(shù)額不當?shù)?，人民法院有權予以變更?/p>

勞動者與用人單位達成的私了工傷協(xié)議只要存在《合同法》第54條規(guī)定的可變更或可撤銷情況或者認為工傷賠償數(shù)額偏低，當事人僅要求變更雙方達成的私了工傷協(xié)議的內(nèi)容，此時，當事人可在《合同法》第55條規(guī)定的一年內(nèi)，按照《最高人民法院關于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋》第20條第2款的規(guī)定(即：對于追索勞動報酬、養(yǎng)老金、醫(yī)療費以及工傷保險待遇、經(jīng)濟補償金、培訓費及其他相關費用等案件，給付數(shù)額不當?shù)模嗣穹ㄔ嚎梢杂枰宰兏?行使變更權。人民法院經(jīng)審理查明，當事人達成的協(xié)議只要符合以上法

律司法解釋的情形，人民法院就應當予以支持當事人的變更請求。

案例七：酒店關閉，只上過一天班的員工索要補償，合理嗎？

一周前，周某入職市區(qū)某新開業(yè)酒店，擔任餐飲部經(jīng)理，月工資5000元且由酒店包吃包住?？伤簧狭艘惶彀?，次日酒店即因存在嚴重的食品衛(wèi)生隱患且經(jīng)要求整頓仍不符合要求，被有關部門責令關閉。由于勞動合同已無法履行，經(jīng)酒店提出并與他協(xié)商，雙方解除了勞動合同。但面對他要求給予經(jīng)濟補償?shù)恼埱?，酒店卻斷然拒絕，理由是他只上過一天班，索要補償不合理。請問：酒店的理由成立嗎？

案例解析

酒店的理由不成立，周某有權要求其給予經(jīng)濟補償。

《勞動合同法》第四十六條規(guī)定：“有下列情形之一的，用人單位應當向勞動者支付經(jīng)濟補償??(二)用人單位依照本法第三十六條規(guī)定向勞動者提出解除勞動合同并與勞動者協(xié)商一致解除勞動合同的??”值得注意的是，其中僅僅提到只要是用人單位提出解除勞動合同，經(jīng)與勞動者協(xié)商一致，用人單位便必須無條件地向勞動者支付經(jīng)濟補償，而沒有將合同已經(jīng)履行的時間長短作為任何附加條件。本案中，周某與酒店所簽訂的勞動合同生效后，雖然他只上了一天班，但并不能否認勞動合同已經(jīng)實際履行。酒店由于自身存在嚴重的食品衛(wèi)生隱患而導致被有關部門責令關閉，與他這一天的工作并沒有任何牽連。酒店主動提出解除合同，并與他協(xié)商后，他表示同意，表明雙方已經(jīng)達成一致，即具備了上述規(guī)定的可以獲取經(jīng)濟補償?shù)囊?/p>

《勞動合同法》第四十七條規(guī)定：“經(jīng)濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標準向勞動者支付;六個月以上不滿一年的，按一年計算;不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經(jīng)濟補償?！币虼耍频瓯仨氁罁?jù)與周某所簽勞動合同中所約定的工資標準，向他支付半個月工資作為經(jīng)濟補償，即2500元。

案例八：個人辭職咋變成了企業(yè)單方非法解除勞動關系啦？

8月1日，員工老張向單位遞交了《辭職通知書》，上面寫明：“本人依法提前30天通知單位辭職，本人最后工作日為8月31日，特此通知”。8月15日，在單位的安排下，雙方交接完畢，同時單位要求其當天離職，工資計至離職當天。隨后，老張申請勞動仲裁，要求該單位支付解除勞動合同的經(jīng)濟補償。那么，請問，老張的請求成立嗎？

案例解析

依據(jù)勞動法和勞動合同法規(guī)定，勞動者辭職，應提前30天通知用人單位，這是勞動者的義務；同時，勞動者只要提前30天通知單位，就可以離職，這是勞動者的權利。

本案中，老張依法提前30天通知用人單位，且明確最后工作日為8月31日，意味著雙方勞動關系最后一日為8月31日，此前雙方應繼續(xù)保持勞動關系?，F(xiàn)在用人單位卻單方面讓老張?zhí)崆半x職，且工資支付到離職當日，單位的行為已導致雙方勞動關系提前解除，單位的行為本質(zhì)上屬于單方面提前解除勞動關系，所以單位應依法支付經(jīng)濟補償；嚴重的將構成非法解除，需支付雙倍經(jīng)濟補償。

有人認為用人單位提前讓勞動者離職，沒有惡意，所以不應該承擔該法律責任；此觀點本質(zhì)上是站在情與理的角度來理解問題。站在法律的角度，用人單位構成單方解除，應依法支付經(jīng)濟補償。所以，老張的請求是成立的。

因此，為了避免或減少法律風險，建議用人單位對老張的工資直接支付到8月31日，并告知勞動者后面的兩個星期，他可以自由掌握；或者讓老張書面確認本人自愿提前到8月1

5日正式離開單位，正式解除勞動關系（此舉表明并非單位單方解雇）。

案例九：休息日安排員工培訓，是否要給加班費？

某公司每個月的最后一個周六上午都會安排員工進行集體培訓學習。有員工就提出，公司占用他們的休息時間安排培訓，應當算作加班，公司應該支付加班費。而公司則認為公司花這么大精力去組織這個培訓，本身是為了更好的幫助員工提升技能，最終受益的是員工本人，已經(jīng)是一種很好的福利了，不應再額外給加班費了。雙方說法不一，對此，你怎么看？

案例解析

我們通常所說的 “加班”一般指用人單位由于生產(chǎn)經(jīng)營需要，安排勞動者在法定工作時間以外進行的工作。結合本案，我們應從以下兩個方面對 “加班”進行把握：

第一，“加班”是用人單位安排的生產(chǎn)或工作?！秳趧臃ā返谒氖粭l規(guī)定“單位由于生產(chǎn)經(jīng)營需要，經(jīng)與工會和勞動者協(xié)商后可以延長工作時間”。此規(guī)定可以分解出 “加班”的兩層含義：首先，安排“加班”的主體是用人單位；其次，員工在“加班”時間內(nèi)從事的是生產(chǎn)和工作。本案中，員工在周六上午進行培訓是按照公司的安排而進行的，培訓的內(nèi)容與生產(chǎn)工作相關，符合 “加班”的這一特征。

第二，“加班”是為用人單位創(chuàng)造利益，即在一定的生產(chǎn)基礎上獲得某種客觀需要。用人單位的客觀需要可以體現(xiàn)為很多形式，如完成工作任務；創(chuàng)造工作業(yè)績；提高員工素質(zhì)；創(chuàng)建企業(yè)文化等。即使這種客觀需求短時間內(nèi)不能轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟價值，也應當認定為 “加班”。案例中公司利用休息日進行培訓學習的目的是提高和促進大家的工作能力和專業(yè)素養(yǎng)，以便于更好地為公司創(chuàng)造經(jīng)濟價值，符合 “加班”的第二個特征。

通過上述分析可以確定，案例中公司利用休息日安排員工培訓學習應當算作“加班”。那么，該公司必須要向其員工支付加班工資嗎？答案是不確定的。因為，法律規(guī)定法定工作時間目的是保障勞動者可以得到足夠的休息，實現(xiàn)勞動者的休息權?！秳趧臃ā返谒氖臈l第二項規(guī)定“休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低于工資的百分之二百的工資報酬”。因此，用人單位在休息日安排員工加班應當優(yōu)先安排補休，不能安排補休時應當支付加班工資。

當然，如果公司并沒有強制規(guī)定員工必須參加這個培訓，是否參加全憑員工個人興趣和意愿，或者其有在規(guī)章制度里明確規(guī)定“公司在休息時間對員工組織員工培訓學習”不屬于加班，而是一種集體學習行為，并且這個制度是經(jīng)工會或職代表討論通過并公示的，員工也簽名確認同意的，在司法實踐中通常會認為這是不屬于加班的，不用給加班費。

案例十：辭退“違紀”員工，怎樣的證據(jù)才有效？

孫某11年3月加入某外資公司擔任銷售經(jīng)理一職，簽訂了3年期的勞動合同，今年7月8日，公司提出要解除與孫某的勞動合同關系，理由是說其向公司的某經(jīng)銷商那借款2萬元，并且其妻子也在該經(jīng)銷商處工作，嚴重違反了公司的《員工職業(yè)行為準則》，孫某覺得很冤，根本就沒回事，叫公司查清楚再說，但公司說已經(jīng)查清楚了，事實就是這樣，最后還是據(jù)此辭退了他。孫某無奈申請了勞動仲裁，要求公司賠償自己應得的法律補償。據(jù)此，你怎么看這個案例？辭退“違紀”員工，怎樣的證據(jù)才有效呢？

案例解析

這是一起用人單位以員工嚴重違紀為由單方解除勞動合同的典型案例，具有普遍性，結合本案的分析和提醒，希望能給用人單位在處理此類問題上應當謹慎、注重證據(jù)的充分性和程序

性，否則弄巧成拙，須承擔不利的法律后果。

本案中，焦點之所在即孫某是否具有公司所稱的嚴重違紀的事實，這需要證據(jù)來加以證明。根據(jù)《最高人民法院關于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋》第十三條之規(guī)定，因用人單位作出的開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定而發(fā)生的勞動爭議，用人單位負舉證責任。因此，公司應當對孫某之妻在公司的經(jīng)銷商處工作和孫某向經(jīng)銷商借款的事實負舉證責任，在庭審中，公司提供了證明孫某承認向經(jīng)銷商借款2萬元的事實的《會議記錄》和詢問經(jīng)銷商稱孫某的妻子在其處工作的電話記錄。對這兩份證據(jù)，孫某均不予認可。孫某稱從未參加過公司的會議，也沒有看到過《會議記錄》，且沒有在會議記錄上簽字，對真實性不予認可。同時孫某向仲裁委提供了孫某妻子的工作證，證明其并非在經(jīng)銷商處工作，而是在一所大學任專職教師。從雙方提供的證據(jù)來看，很顯然，公司認為某之妻在公司的經(jīng)銷商處工作和孫某向經(jīng)銷商借款的事實很難被仲裁委員會采信。仲裁委經(jīng)過審理，認為公司未能提供有效的證據(jù)證明孫某嚴重違反規(guī)章制度，公司也未提供有效證據(jù)證明曾將2011年版本的《職業(yè)行為準則》告知孫某。因此，公司以孫某嚴重違反規(guī)章制度而解除勞動合同，缺乏事實和法律依據(jù)，不能成立，根據(jù)相關法律法規(guī)，對孫某的申訴請求，予以支持。因此，用人單位以嚴重違紀等理由辭退員工負有舉證責任，所提供的證據(jù)必須是真實、合法、嚴謹?shù)?，?jīng)得起推敲的，最好是多個證據(jù)互相關聯(lián)佐證，形成證據(jù)鏈，會更有說服力。

第三篇：HR急診案例

錯用小人怎么辦？

案例

為理順公司的內(nèi)部管理，某民營貿(mào)易公司張老板以15年薪萬聘請Q先生做管理部經(jīng)理，并與他簽了一年的合同。

Q先生是公司另一位骨干A先生介紹來的，有很不錯的業(yè)績資料。但一段時間的接觸后，張老板發(fā)現(xiàn)，Q先生很多地方不盡如人意：原來一向從事的是大型制造業(yè)的管理，從沒涉足過貿(mào)易，管理的思路與自己不一樣；不懂技術，業(yè)務上難以溝通；比較自閉、自負，表面上挺服從，實際上聽不進，今天給他講了一個新觀念，第二天他說的還是原來的話。三個月后，張老板提出解除合同。

Q請求：“再給三個月的機會，一定給你做好?！比齻€月后，要他做的管理制度是趕出來了，但脫離公司現(xiàn)實，用不上。

張老板給Q兩個建議：“離開公司，給你一定的補償；或者是換職，留在本部，工薪減半，這樣你仍有機會來證明你的能力。”

第二天，Q把公司電腦里的資料復印了若干份，扔在張老板的桌面上：“你要我離開公司可以，但你得補償我30萬元。如果你不補，公司資料在我手里，我可以找稅務局，找客戶揭發(fā)你?！?/p>

張老板這下可大跌眼鏡啦！聰明的你，快幫張老板想個辦法！

網(wǎng)友解答

juley@163.net

面對Q先生這種人，張老板第一要冷靜，克制自己的情緒，不能讓Q先生看出破綻，不露聲色地了解Q先生所知道的公司“問題”，穩(wěn)住Q的情緒；第二、分析Q所了解的“問題”的嚴重性，從法律的角度分析公司違規(guī)行為有可能受到的法律制裁；第三、召集心腹分析Q的心態(tài)及對Q所知道的“問題”進行分析，對“問題”進行整改，應付有可能的法律糾紛；第四、找Y進行談話，摸清Q的背景找出其弱點所在；第五、針對Q的弱點，載贓于Q，反咬一口；第六、一切就緒以后，找Q談話，鹿死誰手，看誰更黑。

劉立lllq@peridot.com.cn

公司發(fā)生這種事是公司的制度不完善。第一Q先生不能留，可以先召開一個緊急會議，把公司的帳先處理好。如果自己公司處理有問題可以請外面的會計師協(xié)助處理，有必要還可以請稅務局來協(xié)助。公司只有按國家的法律執(zhí)行才能永續(xù)經(jīng)營，不過有一點還是要感謝Q先生，因他指出了公司的重大錯誤。

mckt@bdinfo.net

答應他,約定時間地點,一手交錢一手交資料,同時向公安局報案,當場揭穿!

001

張經(jīng)理遇到的問題，實在是所料不及。針對這個突發(fā)性的問題，我認為張經(jīng)理應堅決態(tài)度，決不話軟。對他曉之以厲害，從法律的角度來看這個問題，因為Q先生的這種做法是明顯敲詐勒索，是法違的：或許公司帳目上會有些許問題，可以和Q先生談談但30萬元是絕對不可能的。張先生應做好兩手準備：1）請Q先生走人，做好行使法律手段的準備；2）與Q先生談價，30萬元是絕對不可能性的。

005

處理原則：絕對不能夠讓步，否則可能還會有下一次。

問題分析：

一定要把這方面的談話給錄下來，如果可能最好攝像。

如果公司沒有什么經(jīng)濟上的把柄，告他勒索。

如果公司的賬面上面有問題，且被揭發(fā)以后不會有超過30萬的損失，操作如上；

如果會有超過30萬的損失，可以考慮：

1、欺騙，比如說把賬目修改，最起碼不被發(fā)現(xiàn)問題；

2、反恐嚇，如找?guī)讉€外面的兄弟給他一些再教育。

3、如果時間比較緊張可以先給他錢，修改好賬目以后再告他勒索！

4、告訴他昨天已經(jīng)把所有的資料作了修改，她手里的是垃圾（可能性比較?。?/p>

009

他的優(yōu)勢：有公司的一些賬目資料，很可能有問題。

對策：可以用緩兵之計，以原來的條件把他留下來，如果他堅持要30萬，可采取分期付款的方式，再設法修補帳目問題，等到他的資料已經(jīng)不能對公司造成危害時叫他走人。

jerson_999@china.com

有一點是肯定的，這樣的人得讓他滾蛋。為了避免損失得做的策略一些。得從內(nèi)外兩個方面入手。首先，穩(wěn)住他，再弄清到底他掌握了什么資料。如果確實是稅務方面的問題，無疑這種問題遲早要解決，在出問題之前將隱患消除。如果是合作方面的問題，先與合作伙伴溝通，達成諒解。這樣，他的資料失效了，公司的損失回減小。接下來，因該是反攻了，可以將他的品性通過技巧的方法公之于眾，主要是使他的個人信譽降低，說話沒人信，以后不會對公司造成不良影響。等這一切做好后，他就可以走人了。

真實方案

張老板立即采取措施：報警。他一眼看穿Q先生的行為屬于敲詐勒索。張老板說：“要是我有問題，理應立即指出，為什么要提30萬的條件來威脅呢。”敲詐勒索已觸犯刑法，要治罪的。

張老板打電話約Q先生談談，他不談。秘書在Q先生檔案找出Q先生的住址，第二天張老板帶著辦公室主任找到Q先生家。地址是真的。由此張老板推斷，Q先生做的一切不屬處心積慮。張老板對他說：“這樣吧，我補償你兩個月的工資，大家擺平?！盦先生不要，又把“要30萬”的話重說了一遍。最后Q先生還很強硬地說：“我把我要說的都說了，你聽不聽是你自己的事?！边@一回，張老板沒吭聲。

過了兩天，張老板請Q先生的推薦人A來談別的業(yè)務，順便告訴A，Q先生的事已報警。張老板說：“我已經(jīng)不擔心了，一切在我掌握之中，那天在Q先生的家里，Q先生把?要30萬?的話又說了一遍，我口袋里裝了錄音機，全都錄了下來。這是他勒索的證據(jù)，是警方教我取證的。”

張老板的“蔣干盜書”這一招，又一次靈驗。

第二天，Q先生主動打張老板的手機：“對不起，給你添了不少麻煩。實在是我心里一時擺不平做出的事，望能談一談。”次日，Q先生主動來找張老板，張老板兌現(xiàn)承諾，給Q先生補了兩個月的工薪，大家好說好散。

張老板事后說“我從他人和自己身上的越來越多的事實中受到教育，明白一眼看穿人是不可能的，世上沒有人能具備這種奇妙能耐。對于新招的人才，只能靠試。懂得此道理后，看錯人也就不足為怪，更不用沮喪了。”

“在Q先生的問題上，我犯了一個不應該犯的錯誤，是沒有試用就過于自信地許諾并簽約年薪15萬。公司為我的錯誤，付出了士氣、時間、資金的代價。

Q先生事件又讓張老板往深一層悟出：搞管理不能靠

一、兩個人，要全員全面參與，全員制定，自覺執(zhí)行。事實證明，他們也很強。做技術的人，一般邏輯思維都是比較簡明扼要，比較客觀。他們有樸素的管理意識和技巧，只要適當指點，就能做得好。

讓不讓他做“二老板”

案例

白軍是W貿(mào)易公司最優(yōu)秀的業(yè)務員，不僅業(yè)務量公司第一，而且遙遙領先于其他業(yè)務員。也許是有本事人容易不安于現(xiàn)狀吧，他突然提出要去B省開設分公司，并由自己做經(jīng)理。

對于白軍想當“二老板”的要求，公司領導層一致辭認為，白軍雖然是非常出色的業(yè)務員，但他不具備做老板的素質(zhì)：首先，他畢竟年輕，經(jīng)驗和閱歷都尚淺。更重要的是，他缺少合作精神，也缺少管理者應有的氣派和肚量。既然做了老板，就應有老板的思維，老板的胸懷。老板要自己未賺錢就得先拿錢出來讓業(yè)務員做事。而白軍既沒有這樣的膽識去冒此風險，而且在錢的問題上又比較小氣：處處克扣，想方設法哄著業(yè)務員干事，承諾又不兌現(xiàn)。

公司領導層反復勸說沒有起作用，看來白軍是此意已決?，F(xiàn)在成了這么一個局面：不滿足白軍的要求，白軍一定會走人，公司非常舍不得這個最優(yōu)秀的業(yè)務員。而滿足白軍的要求呢？公司上下都相信他肯定賠本。兩種方法都會給公司造成損失。如果你是這家公司的老板，你會怎么辦？

網(wǎng)友解答

liub@chinalabs.com

一、安撫、批評與承諾

公司管理層中選擇一個白軍較佩服，并在公司具有權威的人員來完成本項工作。尋找一個公司辦公室外的一個較融洽的談話環(huán)境進行。

1、承認白軍在公司工作的成績，表白公司對他的重視；

2、針對白軍此次要求，直接指出其自身的缺陷，和不能同意其要求的苦衷（本段談話的態(tài)度與方式必須注意）；

3、承諾公司將在白軍經(jīng)驗成熟和公司業(yè)務條件允許的情況下，滿足白軍的要求，可以借此機會對白軍提出更高、更有挑戰(zhàn)性的工作要求。

二、責成公司人事部門加快自身業(yè)務人員的招聘工作，以避免談判失敗因白軍的突然離開可能造成的損失。

三、責成人事部門與白軍的直接業(yè)務領導，設計一個因特殊任務而組成的較獨立的工作團隊交由白軍領導，此團隊的財務權與人事決策權歸公司，其他由白軍獨立領導直接對公司老板負責，給白軍工作時間限制和目標任務。通過此渠道既增加了白軍的獨立管理團隊的工作經(jīng)驗又可調(diào)動白軍的積極性。

如果經(jīng)過“

一、三”的努力白軍仍不同意，建議公司放棄對白軍的挽留。

002

對于白軍的要求，可以這樣解決：

1.提供一個管理培訓課程，一方面提高他的管理技能，一方面讓他了解自身不足。

2.與他共同制訂一個業(yè)績目標，及新的薪酬獎勵方法，以期更富于挑戰(zhàn)性。

3.讓他做出開辦分公司的方案計劃，包含市場分析與財務預算。

再此過程中，一方面可以提高他的管理技能，一方面讓他了解不足，以便更深入思考，逐漸打消他立即開設分公司的念頭，并承諾在條件具備時可給予他機會。

003

首先，要讓白軍知道不是因為信不過他的能力而不讓他去B省開公司，而是公司目前的資金狀況或有別的投資計劃，所以暫時不能讓他去（要讓他知道以后是可以的）。

穩(wěn)住他后，將他提升為業(yè)務部總監(jiān)（主要職責是業(yè)務的管理而不是實際的業(yè)務操作），給他配一個助手（信的過的自己人）幫助他進行業(yè)務的實際操作，慢慢掌握他的客戶資源，融洽與他的客戶的關系，以便將來白軍真的走了，將公司的損失減至最少。

在白軍任業(yè)務部總監(jiān)期間，觀察他的表現(xiàn)，及時對他的管理方法提出意見或建議。如果有機會給他安排一個培訓計劃，讓他去進行短期的培訓（可合情合理地讓他移交手中現(xiàn)有的業(yè)務）。經(jīng)過一段時間，也許他會從實際的管理操作及培訓中提高他的管理能力。如果真是這樣，可以讓他去B省開辦分公司。如果他仍舊毫無起色，那就讓他開路，畢竟強扭的瓜不甜。

005

處理原則：不能夠損失人才，所以一定要想辦法留住白軍，繼續(xù)作業(yè)務員或者可以發(fā)揮作用的地方。

處理方案：無論別人怎么講，我想老板都要自己作出一個判斷，他到底適合不適合作管理層的人，能不能被培養(yǎng)成一個管理人才。

按照案例中的描述，我認為最好的處理方法是，如果B省確實有創(chuàng)建分公司的條件（需要白軍親自做一個可行性的分析報告，也許還要別人也做一個進行比較），和白軍協(xié)商，去當副經(jīng)理，派一個有較強合作能力和資歷（特別重要）的人，和他一塊去。在工作分工上經(jīng)理主要是負責溝通協(xié)調(diào)，白軍主要是負責業(yè)務，并且要做到把自己的銷售技巧傳授給下面的業(yè)務員。如果他不干的話，答應一年以后扶正他（可以縮短時間）。在這一年里，不光要培養(yǎng)他的管理才能，還要把他的優(yōu)點傳授給其他的人。

如果白軍一定要做經(jīng)理的話，需要看一下如果投資失敗的風險，如果可以承受的話，可以派一個副經(jīng)理作協(xié)調(diào)。如果不能承受，那就只能舍棄人才了。

如果有可能最好先在本地的一個部門做幾個月付頭。

我認為白軍一定會接受第一個方案的。

006

首先應明白W公司是否需要在B省成立分公司。若答案是肯定的，我建議讓白軍做二老板。但在白軍做二老板之前，首先要做好以下工作：

1.讓白軍提供開設分公司可行性方案的具體報告；

2.開設分公司的詳細計劃及日程安排（地址、宣傳、招聘、工商等手續(xù)、員工管理等）；（若有不妥可由其上級來修改補充）

3.立下“軍令狀”，責權利相結合，給他一個限期目標，若完不成即引咎辭職，重返業(yè)務員崗位。

4.在實踐中檢驗白軍是否能勝任二老板的這一職務，同時也能讓白軍意識到自身的不足。

007

首先，不能直接讓白軍做“二老板”。因為一個好的業(yè)務員并不一定能夠成為一個好的管理者、經(jīng)營者。

其次，應努力挽留白軍。因為他正是公司所需要的人。

第三，應為白軍創(chuàng)造進一步發(fā)展的機會，幫助他實現(xiàn)自己的目標，同時為企業(yè)做出更大的貢獻。比如（1）可讓白軍逐步進入管理層，以實現(xiàn)從業(yè)務員向管理者的轉(zhuǎn)變；（2）可為他提供崗位輪換的機會以便拓展其經(jīng)驗和能力；（3）可向他提供所需的培訓。

008

如果公司上下意見一致均認為此人不具備做“老板”的基本要求，并且肯定了他做“老板”后公司會因此而遭受經(jīng)濟損失，如果我是總公司老板我會考慮在挽留他繼續(xù)做業(yè)務員失敗后選擇讓其離開公司。因為無論如何都是損失，一個好的業(yè)務員會有很多，一旦失去損失是暫時的。可增設一個公司并是一個虧損公司，它的損失就不是暫時的也不是一個人的問題他會帶來更多的問題。并會給今后的管理帶來更多難題。

真實方案 面對白軍要成立分公司的“堅決”，張老板感到還不具備制服的條件。為了爭取時間，張老板選擇了同意白軍去建立分公司的策略。

公司領導層均反對讓白軍做“二老板”，他們直截了當?shù)貙埨习逭f：“白軍的用心，難道你看不出來！絕對不能讓他去做！”張老板平靜地、很中性地說：“沒關系，就讓他試試看吧。”他們想不通，但既然張老板已經(jīng)決定了，也只好服從。白軍做了兩個月，公司收入一下子就少了幾十萬元，大家更是議論紛紛。表面上，張老板承受的壓力就更大了。

張老板說：“讓白軍搞分公司，我也預料到自己肯定會有損失，公司的損失可能會高達100萬。若當時我只考慮到會損失100萬這一層面，沒有想透深一層次，一樣會感到痛心的。”

但張老板并沒有這些憂慮，他心水清得很。張老板說：“我這100萬的損失是值得的?！泵鎸@樣的難題，張老板想到了哪一層面？為什么他能這般豪爽，這般輸?shù)闷?，這般胸有成竹？

張老板說：“我用100萬的損失，一方面贏得了解決問題的時間；另一方面能保住白軍這個我需要他，他也需要我的優(yōu)秀業(yè)務員；再一方面還能通過此事，使公司一整批的業(yè)務員受到教育。這100萬的投資，值！”

張老板接著說：“我看得很明白，我很有把握地預測到白軍是做不下去的。最主要的原因是，白軍提出的這種分公司的結構，根本不可能維持得住。白軍在業(yè)務員和總公司之間插入一個?二老板?，無端將業(yè)務員的提成吃去一部分，而他自己又沒有任何辦法使手上的業(yè)務員與公司隔絕。業(yè)務員很快就會發(fā)現(xiàn)自己白白少拿了5%，他們肯定不愿意。他們很自然地還會發(fā)現(xiàn)，生意做得成做不成，真正起作用的是公司，而不是白軍。他們不聽白軍，同樣可以做成生意。事態(tài)發(fā)展的結果，無非是白軍手下的業(yè)務員將白軍?短路?，直接與公司做。?二老板?插一手這一利益機制的致命傷，是白軍引發(fā)的，也是白軍無法克服的。”

除此之外，張老板還清醒地意識到白軍做老板，還存在另一個不可逾越的障礙。

張老板說：“白軍的基本素質(zhì)不合適做老板。白軍從農(nóng)村來，有小聰明，讀了大學，但畢竟入世淺。他是個出色的業(yè)務員，但要做老板，還差一大截。白軍缺少合作精神，也缺少管理者應有的氣派和肚量。既然做了老板，就應有老板的思維，老板的胸懷。老板要自己未賺錢就得先拿錢出來讓業(yè)務員做事。白軍舍不得，也沒有這樣的膽識去冒此風險。白軍這?二老板?處處克扣，想方設法哄著業(yè)務員干事，承諾又不兌現(xiàn)。所有老板遇到的問題，他都處理不好。這些不具備老板資質(zhì)的人，真的給他做老板，還是穿了龍袍依然不是天子?！?/p>

既然張老板早已斷定白軍是做不了老板的，為什么他還讓白軍過一次老板癮？

張老板說：“雖然白軍不適合做老板，但他是一個出色的業(yè)務員。公司需要白軍，我不希望這樣優(yōu)秀的業(yè)務員流失。如果當時我不答應讓他作?二老板?，他必定非常反感，氣憤，鋌而走險，獨立出來自己干。這樣一來，白軍損失，我也損失。我要他輸?shù)眯姆诜?，所以我明知他會做不下去，明知道公司會損失，依然讓他做。”

整整五個月，X分公司管理無力，分配不合理，白軍碰得焦頭爛額。這一切全在張老板的意料之中。五個月后，白軍自己跑來找張老板：“我不做了，我還是回河北去。我頂不順了，我已經(jīng)損失了50多萬了?！边@時白軍和手下所有的業(yè)務員都鬧翻了，連白軍自己從河北帶去的?子弟兵?，都與B省的業(yè)務員聯(lián)手起來反對白軍。

與此同時，公司大力培養(yǎng)起一批新業(yè)務員，這時白軍的業(yè)務量已經(jīng)不是公司的第一，也不是第二、第三了——整個公司的業(yè)務曲線，從白軍一人遙遙領先的尖頂形，轉(zhuǎn)變成好幾個人齊頭并進的平頂形。白軍已神氣不起來了。瓜熟蒂落，時機到了，張老板從容不迫地出來收拾“殘局”，白軍依然做他的業(yè)務員，B省另有人重振旗鼓。

張老板看透了白軍的兩處致命傷，所以張老板能準確地預測事態(tài)的發(fā)展。

當白軍自己跑回來說在B省挺不順，要求回河北重做業(yè)務員的時候，張老板抓住這時機很尖銳又很真誠地教育自己的下屬：“白軍，你終于還是明白了自己不合適當老板了。其實我早就料到你不行，但那時你一個勁地要往墻上撞，我無法制止你。結果你損失了幾十萬，公司也損失了幾十萬。以后再不要說公司不給你機會了。這次給了你機會，只是你自己沒有做老板的本事。以后做人做事，可真要實實在在了?！?/p>

張老板說，這是一種很殘酷的教育方式，但不論是對公司還是對白軍來說，結果都相當成功。白軍經(jīng)這次教訓，變得踏實多了，從此切切實實地體會到自己不是做老板的材料，還是做個業(yè)務員最合適，賺的錢最多，干得最帶勁。1999年一開春，白軍在某省就簽了一份大單，公司盈利近60萬美金。

幫K公司制定工作分析程序

案例

李朋是國企Ｋ公司的人事主管。在逐步認識到實行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性后，她決定在首先企業(yè)里開展崗位規(guī)范工作，進行工作分析，編制全公司職工的職位說明書，以求為公司人力資源管理的各環(huán)節(jié)打一個好基礎。

另外，作為國企的人事主管，她此舉還有一個最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人員：誰達不到職位說明書的要求，就老老實實地下崗。

但這項工作該如何搞呢？李朋先是聯(lián)系了幾家人事咨詢公司，但幾次電話后，她覺得這些咨詢公司不低的要價是公司領導接受不了的。自己做呢？人事部算上李朋只有三個人，她們都沒有專業(yè)學歷。另外，今年人事部計劃招一名大學畢業(yè)生，就算有了四個人，還是略顯人手不夠。

你所在公司是否已經(jīng)或準備開展工作分析？是否在實施過程中也遇到了和李朋一樣的麻煩。那就借機練練手，幫李朋制定一個工作分析的步驟和程序。制定的時候要考慮到人手不足的情況下工作步驟怎樣簡練有效，還要考慮到國有企業(yè)的特點。

（背景介紹：不足400人的國有企業(yè)；從事藥品生產(chǎn)；效益在國企里面算相當不錯的；在B市設在公司總部的生產(chǎn)廠區(qū)，全國各主要大城市有銷售點。）

網(wǎng)友解答

chen_55221@sina.com

1．李朋需先做出一份表格，項目要有“部門工作概述”、“詳細羅列工作事項”——每事項要有承擔人，現(xiàn)職位；此項工作所需技能、學歷等。

2．取得領導的支持后，做一定的宣傳溝通動作，請各部門主管認真填寫上份表格。

3．收集匯總，依照企業(yè)目的，把現(xiàn)有工作內(nèi)容及量按精減要求分析，重新設置職位及職務內(nèi)容、資格等，并做出職位說明書。

4．進行一次人力檢討，并進行考核，考核不合格者運用勞動法相關規(guī)定資遣或解騁，考慮到阻力可能很大，要與高層領導及部門主管協(xié)同作業(yè)。

還可視具體情況采取不同的做事方法

002

1.選擇培訓課程，由有關專家進行培訓，然后自己操作。

2.確認公司戰(zhàn)略、文化與使命。

3.檢討目前狀況與公司戰(zhàn)略的配合度。

4.分析公司業(yè)務狀況，進行流程分析。

5.根據(jù)流程分析結果進行流程再造作業(yè)。

6.依據(jù)新的流程確定公司架構。

7.根據(jù)新架構編寫各崗位職務說明。

8.依據(jù)崗位說明對現(xiàn)在人員進行評估。

9.在進行以上工作的同時，利用公司的通訊工具例如公司內(nèi)部刊物，進行輿論宣傳。

如果不對公司整體狀況進行檢討，而根據(jù)現(xiàn)在的架構基礎上進行編寫職位說明書，你將很快發(fā)現(xiàn)，你辛苦了幾個月后，得到的只不過是廢紙一堆。如果得不到公司各級管理人員的支持，尤其是公司高層堅定不移的支持，你將會遇到無法估量的阻力，尤其是在國企中。

004

為了解決人事部門人手不足的問題，特別是考慮到國企傳統(tǒng)上的弊端（如職工的傳統(tǒng)觀念、牢固的人情關系網(wǎng)、員工的心理承受力、人事波動對正常業(yè)務的影響等等），可以先讓各部門主管自擬其工作職責，一方面減輕了人事部的工作量，另一方面促使各部門主管對自身工作進行審視。在此基礎上，由人事部門進行匯總整理和分析，并以此為基礎根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略思路進行“揚棄”或注入新的想法。

006

我認為這項工作可以由李朋、K公司各部門主管、人事咨詢公司共同來做。其步驟為：

一、由李朋或人事咨詢公司列出職位說明書的統(tǒng)一格式（視級別、職位不同內(nèi)容可稍加修改），而后分發(fā)給各部門、班組。

二、先由員工個人自已按規(guī)定格式填寫職位說明書，而后交由員工的上一級主管補充修改。

三、由新來的大學生將收上來的資料統(tǒng)一整理。

四、李朋和人事咨詢公司共同研究、修改、補充整理好的職位說明書。

五、將已補充修改的職位說明書分發(fā)至各科室、班組。

六、對不符合職位說明書要求的員工限期提高。

七、在限期內(nèi)仍達不到職位要求的下崗。

真實方案

李朋設計的工作程序

一、職位分析階段

1、現(xiàn)崗調(diào)查：了解分析各崗位的工作內(nèi)容、工作負荷、確定是否值得設一個崗。調(diào)查手段包括：

工作日志——現(xiàn)有各崗位如實記錄，作為職位分析的原始資料

崗位調(diào)查——統(tǒng)一下發(fā)調(diào)查表

談話——對重點崗位人員進行談話

實地觀察——對重點崗位或不確定性崗位實地觀察

2、整合崗位：對原崗進行合資、調(diào)整組合成新的崗位，要堅持因事設崗原則，對事不對人。

信息綜合處理——綜合現(xiàn)崗調(diào)查的信息

關鍵事件描述——對工作進行定性描述并歸類。

專家評估——對重點崗位或不確定性崗位進行專家評估

職位說明書初定——初步設定各部門的職位說明書

二、編制職位說明書階段：按照統(tǒng)一格式，編制職位說明書，并在工作小組指導下修改。

三、頒布職位說明書階段：

1、對職位進行歸類

2、由職位規(guī)范領導小組審核、確定“職位說明書”

3、對經(jīng)由領導小組修改的“職位說明”書進行修訂、編撰

4、鑒署下發(fā)執(zhí)行

第四篇：HR案例分析

【案例】

福利失去了激勵作用，該怎么辦？

劉先生是某國企的人力資源部主管。幾年前，他入職到該企業(yè)，當時企業(yè)效益不錯，福利也多，不用掏錢可以分到吃不完的糧油，上下班免費接送，有的職工甚至還可以外出旅游度假。能在這樣的企業(yè)工作，他覺得榮耀和自豪，并產(chǎn)生一種內(nèi)在的歸屬感。而近幾年，他發(fā)現(xiàn)一些單位技術骨干不斷調(diào)走，流入一家工資高出三倍的其它同行企業(yè)。對員工滿意度進行調(diào)查，近七成的職工對單位的福利不再感興趣，傾向擁有較高工資。劉先生意識到，要單位拿出同樣高工資留住人才是不現(xiàn)實的，而福利對員工的激勵功能明顯減弱，有福利無福利一個樣，福利多福利少一個樣。作為人力資源部門主管，該不該向領導提出建議，取消一部分沒用的福利呢？劉先生很是困惑，請你來幫其分析并提出解決思路。

【案例解析】

在激烈的市場競爭中，小規(guī)模的企業(yè)在不能滿足員工高工資需要的前提下，要挽留住自己的員工，激發(fā)員工的積極性，除了花費心思做好員工福利外，還有什么更好的辦法呢？可見，福利失去激勵作用，罪不在本身，應當歸責于我們的管理者，沒有深刻地認識福利的功能，沒有下功夫去研究福利如何管理，更沒有隨著環(huán)境形勢的變化，及時地去改善我們在福利管理上存在的不適應地方。上述案例中，劉先生作為人力資源部門的主管，不應當考慮是不是砍掉某項具體的沒用的福利，而應當首先審視自己單位的福利在管理上是不是有了問題。看看自己企業(yè)的福利是不是存在以下的錯誤問題：

1、搞平均福利。不管什么性質(zhì)的福利，分配搞平均主義，人人有份，沒有份額差別，沒有工作好壞，不講對工作的貢獻大小。表面好象公平，其實本質(zhì)上反而傷害了公平。

2、搞秘密福利。有的福利不讓大部分員工知悉，只在小范圍內(nèi)的人員中發(fā)放。大部分員工也根本沒有渠道去了解還有什么特殊的福利，只在不小心碰見有的員工大包小包從單位往家搬送時，才恍然大悟。

3、搞職務福利。把福利與擔任職務掛起鉤來，不問工作績效的實際貢獻。只要在這個位子上，你就可以享有通信、私車或者住房等方面的一定級別待遇，即使犯個錯免了職也可以仍然保留原職級福利。想當然地認為，工作干好了都是領導做出了大成績，自然福利也就當先了。如此的官本位福利，跑官要官現(xiàn)象不足為怪。

4、搞關系福利。因為福利有利可圖，所以成為極少數(shù)管理人員拉攏關系的籌碼。和我關系不錯，就給你分配點福利。大關系大福利，小關系小福利。福利還成了一種交易，以此福利換彼福利。要想得到一個度假指標，沒有幾層關系是不行的。本是大家的福利，卻被少數(shù)人演變成私人的福利。

如果是存在以上問題，那就要有針對性在采取措施加予改善了。

【案例】

補簽勞動合同，單位是否需要支付雙薪給員工？

陳小姐是某公司的員工，眼看著已經(jīng)工作8個月，但公司一直沒有與她簽訂勞動合同，近日，公司通知她簽訂書面勞動合同。陳小姐在表示同意補簽的同時，要求公司應依照未按期簽訂書面勞動合同必須向勞動者支付雙倍工資的法律規(guī)定，向其補發(fā)8個月工資。而公司認為，此前公司已按照口頭約定按月足額向陳小姐支付了工資，且現(xiàn)已決定與其簽訂書面勞動合同，因而拒絕了她的要求，并對陳小姐說要么補簽勞動合同，要么離開本公司。那么，補簽合同后單位也得給勞動者付雙薪嗎？請給予分析解答。

【今日案例解析】

我國《勞動合同法》第10條規(guī)定：“已建立勞動關系，未同時訂立書面勞動合同的，應當自用工之日起1個月內(nèi)訂立書面勞動合同?！暗?2條規(guī)定：“用人單位自用工之日起超

1過1個月不滿1年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付2倍的工資。“《勞動合同法實施條例》第6條第1款進一步明確規(guī)定：“用人單位自用工之日起超過1個月不滿1年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當依照勞動合同法第82條的規(guī)定向勞動者每月支付2倍的工資，并與勞動者補訂書面勞動合同；勞動者不與用人單位訂立書面勞動合同的，用人單位應當書面通知勞動者終止勞動關系，并依照勞動合同法第47條的規(guī)定支付經(jīng)濟補償?！皬纳鲜鲆?guī)定可以看出，支付給勞動者”2倍工資“和”補簽勞動合同“是用人單位應當并列承擔的責任。只要用人單位沒有按期與勞動者簽訂書面勞動合同，就必須向勞動者支付2倍工資，而不管是否補簽勞動合同，即沒有任何免責事由。

本案中，該公司雖然在陳小姐上班6個月后決定與她補簽勞動合同，但這并不能改變此前沒有按期簽訂勞動合同的事實，因此應當承擔向她每月支付2倍工資的責任。至于計算方法，《勞動合同法實施條例》第6條第2款規(guī)定：“前款規(guī)定的用人單位向勞動者每月支付2倍工資的起算時間為用工之日起滿1個月的次日，截止時間為補訂書面勞動合同的前一日?！耙虼耍摴景匆?guī)定應當向陳小姐補發(fā)7個月的工資，而不是陳小姐所主張的8個月工資。

【案例】因登報聲明解雇員工引發(fā)的勞資糾紛，你怎么看？

2010年3月1日，李某入職深圳某外貿(mào)公司，任職業(yè)務專員，簽訂了為期三年的勞動合同。入職后，李某通過不斷的努力，贏得了眾多的客戶資源，業(yè)績蒸蒸日上。2011年11月份，該公司管理層懷疑李某私自將客戶資源進行轉(zhuǎn)移，便作出不再分配資源給李某的決定。2011年12月，李某休年假，公司于是在報紙上刊登聲明解除與李某的勞動關系。李某不服，回到公司討說法，公司稱其曠工，屬于嚴重違紀，解除勞動合同合法合理。李某十分氣憤，遂向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁，要求公司支付違法解除勞動合同的雙倍經(jīng)濟補償金。對此案例，你怎么看？請給予分析解答。

【今日案例解析】

在現(xiàn)實生活中，用人單位通過在報刊、電臺等傳媒發(fā)布聲明來解除與勞動者的勞動關系的方式并不罕見，這種做法是可以得到司法支持的，但必須滿足一定的條件。本案中，外貿(mào)公司直接使用公告的方式來解雇李某，這種做法顯然是無效的。

因為，根據(jù)原勞動部辦公廳《關于通過新聞媒介通知職工回單位并對逾期不歸者按自動離職或曠工處理問題的復函》規(guī)定，“企業(yè)對有曠工行為的職工做除名處理，必須符合規(guī)定的條件并履行相應的程序。因此，企業(yè)通知請假、放長假、長期病休職工在規(guī)定時間內(nèi)回單位報到或辦理有關手續(xù)，應遵循對職工負責的原則，以書面形式直接送達職工本人；本人不在的，交其同住成年親屬簽收。直接送達有困難的可以郵寄送達，以掛號查詢回執(zhí)上注明的收件日期為送達日期。只有在受送達職工下落不明，或者用上述送達方式無法送達的情況下，方可公告送達，即張貼公告或通過新聞媒介通知。自發(fā)出公告之日起，經(jīng)過三十日，即視為送達。在此基礎上，企業(yè)方可對曠工和違反規(guī)定的職工按上述法規(guī)做除名處理。能用直接送達或郵寄送達而未用，直接采用公告方式送達，視為無效?！?/p>

因此，該公司此解雇通知方式無效，依此解雇李某屬違法，李某訴訟雙倍經(jīng)濟補償金的要求合理合法，仲裁應給予支持。

【案例】綜合工時制下的加班費之爭，你怎么看？

2009年1月，張某入職某康體公司，任健身教練，雙方簽訂的勞動合同約定張某的工作時間為綜合計算工時，每周工作40小時，工作天數(shù)不固定。2010年1月，該健身俱樂部以張某教學水平落后為由，與張某解除勞動合同。張某同意，但經(jīng)朋友指點，由于一年來其每周六都上班，應獲得雙倍的工資作為加班費，于是他要求公司支付一年來的周六加班工資。該公司則主張雙方約定的工時制度

是綜合工時制，并且實施該制度已經(jīng)得到勞動行政部門的許可，張某的工作時間按周計算，不存在加班費的問題。雙方協(xié)商不成，張某向勞動爭議仲裁委員會提起仲裁，要求公司支付加班費。對此，你怎么看？

【案例解析】

國家從1995年5月1日起施行每日工作8小時，每周工作40小時的標準工時制度。事業(yè)單位最遲應當從1996年1月1日起施行，企業(yè)最遲應從1997年5月1日起施行，這就是標準工時制度。但部分企業(yè)由于自身特點需要而導致生產(chǎn)、工作任務不均衡的，在經(jīng)過勞動行政部門批準后，可以采取綜合計算工時工作制的辦法?！蛾P于企業(yè)實行不定時工作制和綜合計算工時工作制的審批辦法》的第五條規(guī)定，企業(yè)對符合下列條件之一的職工，可實行綜合計算工時工作制：

（一）交通、鐵路、郵電、水運、航空、漁業(yè)等行業(yè)中因工作性質(zhì)特殊，需連續(xù)作業(yè)的職工；

（二）地質(zhì)及資源勘探、建筑、制鹽、制糖、旅游等受季節(jié)和自然條件限制的行業(yè)的部分職工；

（三）其他適合實行綜合計算工時工作制的職工。本案即是如此，康體公司根據(jù)自身的服務特點，向勞動部門申請了教練的綜合工時制并獲得批準。

在本案中，康體公司為教練崗位申請的是以周計算工作時間，那么只要其每周工作時間不超過40小時，即不存在加班費的問題。根據(jù)原勞動部的相關規(guī)定，實行綜合計算工時工作制的企業(yè)職工，工作日正好是周休息日的，屬于正常工作，是不屬于加班的。所以，張某主張其周六的加班費缺乏法律依據(jù)。但是，如果張某是在法定節(jié)假日工作的，即使總時間還處于40小時以內(nèi)，康體公司仍應按照三倍工資的標準支付加班費。

【案例】值班非加班，單位要給加班費嗎？

李某于2008年3月入職廣州某公司做電工，正常上班時間為早上9點到下午5點，李某正常工作時間的工資按基本工資（860元）+績效工資執(zhí)行。入職后不到3個月，李某便主動辭職，并要求公司支付其在正常工作時間值班的加班工資。值班具體情況是：公司每個月會安排李某值一次班，從下午5點下班后在值班室待命直至上午5點，但在晚上10點后可以在值班室休息并可補休半天。李某日常工作的主要任務是負責制冷、照明設備的維修、保養(yǎng)和安裝等，而在值班時間主要是應對突發(fā)事件。李某3個月的工資總額分別是3100元、3500元及3300元，其主張按照3個月的平均工資3300元作為計算基數(shù)計算其加班費，被公司拒絕后，李某向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。李某能勝訴嗎？

【案例解析】

本案的焦點問題主要有兩個：

一、值班是否等同于加班，用人單位是否需要就此支付加班費？

二、加班費的計算基數(shù)如何確定？

在日常生活中，用人單位根據(jù)崗位職責的需要，會安排某些崗位的員工在正常工作時間外進行值班處理突發(fā)事件，而值班的時間往往較長但工作強度一般比日常工作小。那么，值班是否可以認為是用人單位安排勞動者加班呢？要理解這個問題，就需要明確值班與加班的區(qū)別。

值班一般是指用人單位根據(jù)實際需要，臨時安排或根據(jù)規(guī)章制度安排勞動者從事與其本職無關聯(lián)的工作或者即使與本職工作相關，但值班期間可以休息而且工作強度不大。而加班則指勞動者在正常工作時間以外，繼續(xù)在從事自己的本職工作。

而認定勞動者的工作是否屬于加班，應該從兩個方面分析：

一、勞動者是否在正常工作時間外仍從事日常上班的工作內(nèi)容或者用人單位安排的其他具體的生產(chǎn)、經(jīng)營任務。

二、勞動者在正常上班時間外的工作強度是否等于或者高于日常工作。本案中的李某，其在值班期間主要是處理突發(fā)事件，應對照明、制冷等電力設備的突發(fā)故障，與其正常工作時間的工作任務不同。同時，李某在值班期間可以休息，而且工作強度大大小于日常上班。另外，還有一點，公司在李某值班后會安排補休半天。因此，仲裁委員會不予支持李某關于值班即加

班的主張。

【案例】

只是食物的擺放高度不一樣，為何三組猴子的命運卻截然不同？

美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。請你幫忙分析一下為什么會出現(xiàn)這樣的結果？

【今日案例解析】

究其原因，我們想應該是這樣的：第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有相互協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。分析后不難發(fā)現(xiàn)，第二間房子的猴子之所以能夠活下來，關鍵的一點就是兩只猴子能夠相互協(xié)作，共同去取食。如果他們各自憑自己的力量，沒有合作，那么他們也就取不到食物，結果也就可想而知。可見，在此過程中，團隊協(xié)作的精神起到了至關重要的決定性作用。

【案例】

單位解雇非因工負傷的員工，應承擔怎樣的責任？

龔某于2008年1月入職某公司任技術操作員，簽訂了為期三年的勞動合同。2010年5月某個周末，龔某自駕車外出游玩不慎發(fā)生交通事故，傷及右手，醫(yī)療期滿后被鑒定為七級傷殘。由于龔某右手不便，無法從事原來的技術操作崗位，公司遂決定解除與龔某的勞動關系。龔某認為，公司此舉太沒人情味，在再三請求無果之后，向勞動爭議仲裁委提起仲裁請求，主張恢復與公司的勞動關系。龔某的主張能得到支持嗎？

【今日案例解析】

龔某在醫(yī)療期滿后，單位能否以其不能從事原工作，直接予以辭退？顯然是不行的。因為根據(jù)《勞動合同法》第四十條規(guī)定，“有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同：

（一）勞動者患病或者非因工負傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的；

（二）勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的；

（三）勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行，經(jīng)用人單位與勞動者協(xié)商，未能就變更勞動合同內(nèi)容達成協(xié)議的?！眲趧诱呋疾』蛘叻且蚬搨?，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作的，用人單位應先安排其他工作，只有勞動者不能勝任用人單位另行安排的工作崗位才能予以解除。因此，本案中，該公司在龔某醫(yī)療期滿后不給龔某另行安排直接解除與龔某的勞動關系是違法解除，龔某要求恢復勞動關系的主張可以得到司法支持。

【案例】

企業(yè)如此使用競業(yè)禁止條款，有效嗎？

32009年3月10日，A公司與孫某簽訂了一份《企業(yè)經(jīng)理人保密和競業(yè)禁止

協(xié)定》。協(xié)議約定，孫某在任職期間和協(xié)議解除之日起兩年內(nèi)，非經(jīng)公司同意，不得從事與該公司同類的競爭業(yè)務；若違反，應當一次性向公司支付違約金50萬元。同年12月30日，孫某提出辭職，與A公司解除了雙方的勞動合同關系。孫某離職后，到同行業(yè)的B公司任職。A公司遂以乙某離職違反雙方簽訂的競業(yè)禁止協(xié)定構成違約為由向法院提起訴訟，請求判令孫某支付違約金50萬元。那么，你認為A公司與孫某雙方簽訂的競業(yè)禁止協(xié)定是否有效？A公司的訴訟請求能否得到法院的支持？

【今日案例解析】

從表面上的證據(jù)來看，A公司與孫某雙方確已簽訂了競業(yè)禁止條款，而且孫某離職后重新就職的企業(yè)與A公司生產(chǎn)同類產(chǎn)品，依條款規(guī)定，理應向A公司一次性支付違約金50萬元。但是因A公司在限制孫某就業(yè)同時，卻未能給予相應的經(jīng)濟補償費，違反法律的強制性規(guī)定，這實質(zhì)上是A公司利用雇傭關系中所處的優(yōu)勢地位，通過約定高額違約金限制孫某通過勞動獲得報酬的權利和自由擇業(yè)的權利。這種權利義務嚴重失衡的合約，屬于違反勞動合同法關于“用人單位免除自己的法定責任、排除勞動者權利的”約定，應為無效的情形，應認定該條款無效。A公司的訴訟請求也就不能給予支持。

由此表明，企業(yè)合法的使用競業(yè)禁止條款確實能保護企業(yè)的商業(yè)秘密和知識產(chǎn)權，但如果濫用競業(yè)禁止條款，企圖讓勞動者離職后寸步難行，由此來達到限制勞動者自由擇業(yè)的目的，最后遭受損失的必然是企業(yè)自身。

【案例】

員工在等電梯時摔傷，算不算工傷？

22011年2月張某進入廣州某廣告公司從事設計工作。廣告公司的辦公場所在某商業(yè)大廈的20樓，張某的上班的時間為9點至17點。2011年8月6日9時許，張某進入大廈后在一樓大廳等候電梯時不慎摔傷，8月28日，張某向勞動部門提出工傷認定申請，勞動部門經(jīng)審核后予以受理。經(jīng)核查，勞動部門認為張某系在從事與工作有關的預備活動時受到意外傷害，遂作出工傷認定。廣告公司不服，向廣州市人力資源和社會保障局申請行政復議，廣州市人力資源和社會保障局作出維持的行政復議決定。廣告公司遂向法院提起行政訴訟，認為張某摔倒的地方并不是工作場所，也不是從事與工作有關的預備性工作，要求撤銷工傷認定。那么，你覺得法院會怎么判決？

【今日案例解析】

本案中廣告公司與張某雙方爭議的焦點主要集中在“底樓大廳電梯口能否理解為”工作場所“、”等候電梯是否屬于預備性工作“？

工作場所是指用人單位的所有辦公區(qū)域，而并不僅僅局限于勞動者自己工作的崗位或辦公室。辦公場所的樓道、電梯、其他同事的辦公室等等是勞動者實現(xiàn)正常工作、用人單位實現(xiàn)正常經(jīng)營所必須的場地，也屬于工作場所。因此，本案中底樓大廳和電梯作為辦公區(qū)域的附屬場地應當被認定為工作場所的合理延伸。

“預備性工作”，顧名思義，是指為了正式開展工作而進行的準備性的工作，例如進入場地、準備工具、進行裝備等等，這些都是開展工作的前提條件，屬于預備性工作。本案中，張某在辦公樓底樓大廳等候電梯的目的就是為了到達20樓的辦公室進行工作，其等候電梯的行為可視為工作的一種預備狀態(tài)。因此，張某所受的傷害應當被視為工傷。法院應判定駁回廣告公司的訴訟請求，維持“張某受傷屬于工傷”的原有判決。

【今日案例】

員工未休的調(diào)休單，離職時能過期作廢嗎？

2007年2月，周女士入職某公司，雙方簽訂了3年期勞動合同，并在合同中約定了3個月的試用期。2個月以后，周女士覺得公司的工作環(huán)境不適合自己，隨即提出辭職，并表示自己還有3天的調(diào)休單沒有使用，要求企業(yè)給予一定的經(jīng)濟補償?！澳阋o職我們批準，但你提出辭職太突然，我們來不及安排你調(diào)休。所以，要么你把調(diào)休單用完再走，否則來不及用的調(diào)休單就自動作廢。我們沒聽說調(diào)休單還有經(jīng)濟補償這回事?！惫镜娜耸陆?jīng)理這樣答復。周女士對這一答復不滿意：“調(diào)休單是我工作2個月來3次放棄雙休日，在單位加班‘積攢’下來的，能自動作廢嗎？”在與公司協(xié)商無果的情況下，周女士向勞動爭議仲裁委員會申請勞動爭議仲裁。你覺得周女士能勝訴嗎？

【今日案例解析】

很明顯，案例中該公司的做法是錯誤的。周女士能勝訴，理應得到未能調(diào)休的加班補償。

首先，《勞動法》第32條規(guī)定，勞動者在試用期內(nèi)可以隨時解除勞動關系。周女士在試用期提出辭職，公司應當批準；其次，周女士在公司工作期間，公司曾在休息日安排周女士工作，理應安排周女士進行補休，或者支付加班工資?！秳趧臃ā返?4條規(guī)定：“安排勞動者在休息日工作，而又不能安排補休的，按照不低于勞動者本人日或小時工資標準的200%支付工資?！彼^調(diào)休單，就是尚未安排補休的證明。現(xiàn)在，公司在尚未安排補休的情況下，周女士依據(jù)《勞動法》的規(guī)定提出解除勞動關系，公司就必須按規(guī)定支付加班工資。

第五篇：十大經(jīng)典案例

十大經(jīng)典案例

一、洛陽辦事處劉經(jīng)理，經(jīng)某領導介紹，讓某市鹽業(yè)公司做茅臺貴州液地區(qū)辦事處合作伙伴。首批打款200萬元，各縣鹽業(yè)公司分別打款20萬，其中兩個縣分別大了10萬，最后廠家杜總帶19個局長到茅臺集團酒廠考察參觀，預計該系統(tǒng)年總銷1000萬元。

案例分析：A、操作是關鍵。

二、2012年9月，威海某紀委書記，打款300萬，廠家直接贈送價值110萬豐田巡洋艦一臺，這是公司去年最大的一單促銷力度。100萬發(fā)往北京，100萬發(fā)往青島，剩下的100萬連倉庫都沒入就分完了。

三、滎陽某銀行行長一次在單位訂購6件貴賓專用，貴賓專用1瓶280元，一件1680元，6件達萬元。廠里給返利與銷售政策，單位消費一件掙800多元，但我們銷售的茅臺酒，市場沒有透明度，開單按2280元/件報賬，單位喝一件掙將近1500元。單位喝5萬個人凈掙3萬，現(xiàn)在某行長總說:“領導來了，用茅臺的貴賓專用招待你”。不讓用其他酒，因為啥，現(xiàn)在他享受利潤，過去是經(jīng)銷商賺錢，這就是“營銷新理念，消費能賺錢。

案例分析：B、領導影響力，不是酒不好賣，關鍵是沒找對人。

四、某市棗林鎮(zhèn)楊書記與公司簽訂代理協(xié)議，讓其兄弟出面做服務工作。與2012年7月26日在鄉(xiāng)鎮(zhèn)最高級酒店舉辦品鑒會，鄉(xiāng)黨委，教辦處，民政所，司法所，派出所等及各村村長到位，共6桌坐滿，在3位村長的帶動下，現(xiàn)場交定金6萬元。隔一禮拜又訂3輛面包車，當年該鄉(xiāng)完成將近170萬銷量任務。

五、登封市劉經(jīng)理原來是某沙琪瑪代理，各鄉(xiāng)鎮(zhèn) 大戶都非常熟，與公司簽約后邀請27人與登封南環(huán)某海鮮酒店擺桌，當場簽約4個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，至年底7個鄉(xiāng)鎮(zhèn)完成100萬的銷量業(yè)績，其中瀘州光瓶每件6+2元作為促銷費用，每家壓貨一組10件送6件，另送一臺落地電暖器取得巨大成功，光瓶在登封迅速占領市場，并帶動其他產(chǎn)品銷售。

案例分析：C、資源整合，借力發(fā)展。

六、南陽新野縣郭經(jīng)理，初推港澳七日游，人們都說騙人的，后找到外號老包的閆老板配合，有人買酒再投資，客戶說，旅游不成找老包，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)轉(zhuǎn)過來，光港澳游就走了130多個。迅速推動了市場，各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)都所有人在用多種方法推廣產(chǎn)品。案例分析：D、激活關系，鎖定消費。

七、某縣領導訂120件貴賓專用，貨款20萬，公司贈別克凱越1輛，一個月內(nèi)1瓶加100元賣出，共賺7.2萬元，車經(jīng)4S店申請給折現(xiàn)9萬元，1個月賺16.2萬。

八、開封某鎮(zhèn)小伙，看中公司5萬送面包車后，向親戚借錢湊夠5萬，先提一輛坎坎坷坷一汽佳寶V52，后把酒拉倒他舅的廠里，說賣或喝我不管，反正借親戚的錢你給還了，我是不管了！

九、方城縣某局臨退休副局長，自己買10萬元貴州液60件，獲贈比亞迪F3一輛，每天車裝10件酒去其他縣找同學，別人請他吃飯他對酒，僅他一人去年推出去比亞迪6輛，賣酒另算！

十、新鄉(xiāng)某鎮(zhèn)經(jīng)銷商借鄉(xiāng)里某戶辦事時機，買酒贈送韓式多功能鍋，現(xiàn)場演示鍋的妙用，現(xiàn)在村長配合下，葦園村及小李河村基本上家家都買一件30年珍藏，酒不急喝主要是鍋用著很美！

案例分析：E、用促銷品吸引消費，帶動消費。