第一篇：90后員工的文化激勵(lì)法則[小編推薦]

90后員工的文化激勵(lì)法則

王小姐和往常一樣，在下午較忙的時(shí)間段走進(jìn)了自己的店里。她發(fā)現(xiàn)一邊有幾位顧客在看衣服，可是導(dǎo)購(gòu)小菊卻在收銀臺(tái)后面發(fā)短信，嘴里還不時(shí)冒出一絲微笑。于是王小姐放下了包，去接待那幾位顧客，并達(dá)成了2票銷售。

顧客全部離開(kāi)店鋪以后，王小姐把小菊單獨(dú)叫到倉(cāng)庫(kù)，輕聲的跟她說(shuō)：“剛才那么多顧客，芳芳根本忙不過(guò)來(lái)，你怎么還在發(fā)短信呢？這樣不但可能會(huì)走失生意，還會(huì)讓顧客產(chǎn)生不好的印象啊?！睕](méi)想到小菊卻說(shuō)：“發(fā)個(gè)短信就一分鐘時(shí)間，你不來(lái)我也馬上要去接待他們了?！蓖跣〗闳匀荒托牡恼f(shuō)：“可是如果你是顧客，你在店里看了很長(zhǎng)的時(shí)間卻沒(méi)人理，你會(huì)怎么想呢？”小菊竟然沖出倉(cāng)庫(kù)，跑到收銀臺(tái)上就寫(xiě)了張辭職報(bào)告交了上來(lái)。王小姐覺(jué)得自己很冤，又沒(méi)有重說(shuō)，怎么小菊會(huì)有這樣的反應(yīng)呢？

近兩年，隨著出生在90年前后的導(dǎo)購(gòu)的興起，和王小姐有相同遭遇的經(jīng)銷商非常之多。很多經(jīng)銷商反應(yīng)，她們從小嬌生慣養(yǎng)長(zhǎng)大，不能吃苦，更受不了半點(diǎn)委屈，稍微說(shuō)她們兩句，就可能向你提出辭職。說(shuō)都不能說(shuō)，還如何管得好她們？

個(gè)性要強(qiáng)、以自我為中心、不愿意面對(duì)壓力、死要面子、總期望少干活多拿薪水……這就是新一代的店鋪員工--90后員工。

用人并不在于如何規(guī)避他們的短處，而在于如何把他們的長(zhǎng)處發(fā)揮到極限。90后員工由于成長(zhǎng)環(huán)境的特殊性，也缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)驗(yàn)，存在著這樣那樣的缺點(diǎn)，但作為管理者來(lái)講，更應(yīng)該看到他們的長(zhǎng)處。他們學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、態(tài)度樂(lè)觀、容易接受新鮮事物、可愛(ài)、興趣廣泛、敢于求新求變……我們何不通過(guò)這些優(yōu)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行管理呢？要想管好90后，真正的激烈他們，就需要通過(guò)文化來(lái)進(jìn)行管理。文化激勵(lì)的含義

什么是文化激勵(lì)？文化激勵(lì)即通過(guò)企業(yè)文化使員工形成共同的目標(biāo)和價(jià)值觀，從而提升員工的忠誠(chéng)度和凝聚力，使人高效率的工作。90后員工以自我為中心，在實(shí)際的管理過(guò)程中，績(jī)效考核、工資、甚至人性化的關(guān)懷，都可能不會(huì)讓每一位90后員工產(chǎn)生應(yīng)有的忠誠(chéng)度。因此，文化激勵(lì)講求雙向性，即有共同的目標(biāo)訴求、共同的價(jià)值觀、相互忠誠(chéng)。

1、共同的目標(biāo)訴求

每一個(gè)服裝店鋪的管理者都希望自己的店鋪業(yè)績(jī)能夠做的更高，而這似乎并不是90后員工的期望。他們更希望得到舒適的工作環(huán)境、干最少的事情拿最多的錢，甚至還經(jīng)常拿“勞動(dòng)法”說(shuō)事。傳統(tǒng)的薪資管理辦法似乎也很難解決這些問(wèn)題。這就導(dǎo)致了店鋪管理者和員工之間目標(biāo)訴求的不匹配。很多90后員工認(rèn)為商人很“俗”，工作就是為了賺錢，因此，我們可以通過(guò)他們爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理，來(lái)實(shí)現(xiàn)管理者和員工之間共同的目標(biāo)訴求。

一次，筆者到某公司做培訓(xùn)課，頭天晚上到了他們的一家直營(yíng)店進(jìn)行巡店，下班后，該店鋪的銷售業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了一個(gè)突破--開(kāi)業(yè)半年以來(lái)的單天最高銷售。該公司的營(yíng)銷總監(jiān)隨便說(shuō)了一句：“章老師，我們這個(gè)店鋪有件怪事，就是開(kāi)業(yè)半年以來(lái)星期天從來(lái)沒(méi)有超過(guò)星期六?！倍萍o(jì)錄的這一天剛好是星期六。這位營(yíng)銷總監(jiān)的意思是說(shuō)，我能不能來(lái)打破這個(gè)怪圈。

我對(duì)這家店鋪開(kāi)業(yè)半年以來(lái)的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析，也跟個(gè)別員工進(jìn)行了簡(jiǎn)單的溝通，發(fā)現(xiàn)他們的員工具備了很多典型的90后員工的特點(diǎn)。該店鋪采用做一休一上班制，也就是說(shuō)第二天上班的同事今天根本還看不到。那我該怎么辦呢？

第二天早上，我組織了當(dāng)班的員工開(kāi)晨會(huì)。開(kāi)場(chǎng)的時(shí)候問(wèn)了兩句話：“大家知道昨天A班的同事發(fā)生了什么事情嗎？”“大家希望這個(gè)單日銷售紀(jì)錄是由A班的同事保持，還是由我們B班的同事來(lái)打破呢？”這兩個(gè)問(wèn)題在任何店鋪、任何時(shí)候去問(wèn)，得到的回答都一定是完全相同的。接下來(lái)我就叫他們定目標(biāo)，然后細(xì)分到個(gè)人的身上。

隨后，我采取了PK制的激勵(lì)方式?！敖酉聛?lái)我們玩一個(gè)游戲，就是在今天晨會(huì)上承諾做到第一并且最終實(shí)現(xiàn)的，今晚直接獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金1000元?！痹捯魟偮?，剛才個(gè)人指標(biāo)第二的員工馬上報(bào)出了一個(gè)超出第一的數(shù)字。而后面的場(chǎng)面更是熱鬧，他們就像拍賣會(huì)一樣的不斷向上提價(jià)。最后有一位員工干脆說(shuō)：“你們都別爭(zhēng)了，不論誰(shuí)提指標(biāo)，我都比他多500元?！本瓦@樣，最后他加到了11000元。由于幾位員工的同時(shí)“競(jìng)價(jià)”，總目標(biāo)也由原來(lái)的7萬(wàn)提升到了11萬(wàn)。

隨后，我們并沒(méi)有對(duì)他們的工作進(jìn)行一分鐘的指導(dǎo)和監(jiān)督。而到了晚上下班后，那位個(gè)人提出指標(biāo)最高的竟然完成了自己的承諾，之前的個(gè)人單日銷售紀(jì)錄是7000元。總銷售額也達(dá)到了8萬(wàn)元，超出了昨天1萬(wàn)元左右成了新的紀(jì)錄，同時(shí)也打破了星期天從來(lái)沒(méi)有超過(guò)星期六的怪圈。

為什么可以有如此大的突破呢？下班時(shí)我再次召集他們進(jìn)行了分享。原來(lái)十點(diǎn)鐘下班、九點(diǎn)四十五分就開(kāi)始看表了，可是今天到11點(diǎn)才開(kāi)始拉下卷閘門；原來(lái)從一樓跑到二樓一天跑十趟就覺(jué)得累了（他們的倉(cāng)庫(kù)在二樓，而主銷區(qū)域則在一樓），可是今天有一位導(dǎo)購(gòu)專門拿貨的，可能跑了幾百趟，直到下班的時(shí)候才覺(jué)得腿好象不是自己的；原來(lái)中午十一點(diǎn)開(kāi)始就陸陸續(xù)續(xù)出去吃飯了，可是今天一直到下午五點(diǎn)才由店長(zhǎng)買來(lái)面包、每人花三分鐘跑到倉(cāng)庫(kù)里啃啃就接著出來(lái)做生意了……通過(guò)90后員工不服輸、爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心態(tài)，采取個(gè)人與個(gè)人PK、班組與班組PK等方式，使得店鋪與員工之間擁有共同的目標(biāo)訴求，從而大大提升了工作效率。

要讓這些認(rèn)為公司和店鋪的銷售與自己無(wú)關(guān)的個(gè)性員工把集體目標(biāo)當(dāng)成個(gè)人目標(biāo)，形成目標(biāo)的統(tǒng)一，有很多的方法，筆者使用的這個(gè) 1

只是其中一種。我們很難通過(guò)傳統(tǒng)的工資制度單一的讓90后員工感受到店鋪目標(biāo)與自己有多大的關(guān)系，而需要盡可能的讓員工自己提出承諾，這種承諾比獎(jiǎng)金對(duì)他們的激勵(lì)效果要大的多。

2、共同的價(jià)值觀

一次，我和幾位90前后的導(dǎo)購(gòu)聊天，問(wèn)到他們：“假如你的生命只剩下3天，你會(huì)用來(lái)做什么或者希望實(shí)現(xiàn)什么愿望？”

“我希望能看周杰倫的演唱會(huì)，并和他擁抱?！?/p>

“我希望我的男朋友能為我選一套潔白的婚紗照，共同步入紅地毯。”

“我要把我所有的積蓄交給我的父母，并每一秒鐘都陪伴他們。”

……

可見(jiàn)，每個(gè)人的價(jià)值觀是不同的。

店鋪管理中也是一樣，傳統(tǒng)的企業(yè)和店鋪的價(jià)值觀都在于追求利潤(rùn)最大化，而90后的員工似乎更在乎他們的戀愛(ài)、是否可以擁有一臺(tái)漂亮的手機(jī)、晚上應(yīng)該在哪家KTV瘋到幾點(diǎn)等等。也就是說(shuō)，店鋪和員工之間的價(jià)值觀并不匹配。只有當(dāng)?shù)赇伵c員工之間擁有共同的價(jià)值觀的時(shí)候，店鋪的效率才會(huì)提高。而要做到這些，就要求店鋪管理者從以利潤(rùn)為目的，轉(zhuǎn)向以利潤(rùn)為手段、以人為中心、以關(guān)心人和愛(ài)護(hù)人為目的的價(jià)值取向。也就是說(shuō)，店鋪管理者需要即時(shí)了解員工需求，并盡力滿足員工的需求。

某店鋪以“傳播時(shí)尚美”為價(jià)值取向。而要做到這些，首先要做到讓員工自己時(shí)尚、并且懂得如何時(shí)尚。所有的員工進(jìn)店時(shí)，都將獲得一次更換發(fā)型的機(jī)會(huì)和獲得一套化妝品，他們選擇的發(fā)廊是這個(gè)城市里最高檔的。哪怕是試用期員工，也都在上崗前享受這種待遇，即使有些員工未通過(guò)試用期，或者自行離職，也給在職的員工做了一個(gè)很好的傳播。除了發(fā)型、化妝以及服裝以外，該店鋪老板還經(jīng)常帶他的員工進(jìn)入相對(duì)高檔的場(chǎng)所，比如咖啡廳、酒吧、健身房等，讓他們切身體會(huì)這類消費(fèi)群體日常的生活。在這位店鋪老板看來(lái)，只有時(shí)尚的人才能傳播時(shí)尚，只有時(shí)尚的人才能指導(dǎo)時(shí)尚。這樣的做法不但滿足和實(shí)現(xiàn)了90后員工愛(ài)美的心理，也讓他的員工更珍貴自己的賣場(chǎng)和產(chǎn)品、更了解自己的顧客，把店鋪和員工之間的價(jià)值觀共同化，從而取得了較好的效果。

3、相互忠誠(chéng)

忠誠(chéng)是相互的。我們剛剛談到，企業(yè)或店鋪需要關(guān)心員工、愛(ài)護(hù)員工，只有企業(yè)或店鋪先做到這樣，才能使得員工做到對(duì)店鋪有忠誠(chéng)度。美國(guó)前總統(tǒng)肯尼迪曾說(shuō)：“不要想這個(gè)國(guó)家給了我們什么，而要想想我們?yōu)檫@個(gè)國(guó)家做了什么。”對(duì)于90后員工的管理，我們需要倒過(guò)來(lái)理解--先想想我們?yōu)閱T工做到了什么，再考慮員工是否回報(bào)給店鋪什么。而要做到這些，就需要幫助他們進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。

傳統(tǒng)的服裝店鋪中，職位最高的就是店長(zhǎng)，薪水也不可能隨著工齡或工作能力而出現(xiàn)較大的突破，所以服裝店的員工很少有真正能談得上忠誠(chéng)的。究其原因，是緣于店鋪首先對(duì)員工缺乏忠誠(chéng)，沒(méi)有讓員工有歸屬感。

“哥弟”的每一家店鋪員工都非常賣力，因?yàn)楣竞偷赇伿紫瓤紤]到對(duì)員工的忠誠(chéng)。他們的每一位導(dǎo)購(gòu)都有機(jī)會(huì)晉升為店長(zhǎng)，每一位店長(zhǎng)也都有機(jī)會(huì)成為他們的合伙人。這一點(diǎn)對(duì)每一位員工（包括90后）都是非常有效果的。店長(zhǎng)經(jīng)過(guò)考核之后，只需要拿出非常小比例的投資，而占有合股店鋪較大比例的股份。這就是公司幫助員工做出的職業(yè)規(guī)劃。而“哥弟”所做的遠(yuǎn)不如此。比如某家合股店鋪經(jīng)營(yíng)狀況不好，利潤(rùn)率低甚至不盈利或虧損，公司就會(huì)盡力幫助這家店鋪直至盈利為止。如果店鋪的經(jīng)營(yíng)狀況仍然得不到改善，這位店長(zhǎng)將可能會(huì)被更換到其他經(jīng)營(yíng)狀況較好的店鋪，從而直接獲得收益?？梢哉f(shuō)，“哥弟”對(duì)員工的忠誠(chéng)并不僅僅流于形式，而是一種非常規(guī)范的運(yùn)營(yíng)制度?！班徏遗ⅰ笔歉＝ㄒ粋€(gè)定價(jià)較低的女裝品牌，他們的店鋪員工管理有點(diǎn)類似于早些年佐丹奴、真維斯的方式，在工作中要求充滿激情和活力。由于他們的產(chǎn)品定位問(wèn)題，他們的導(dǎo)購(gòu)也基本上趨向于年輕化，90后更是占多數(shù)。他們的直營(yíng)店有很多在外地，跨區(qū)域管理本身也增加了難度，而他們又對(duì)加盟商推出了一個(gè)政策，就是由加盟商和總公司雙方共同出資開(kāi)店、由公司進(jìn)行統(tǒng)一管理?！班徏遗ⅰ惫静](méi)有像很多終端運(yùn)營(yíng)比較完善的公司一樣有著較為強(qiáng)大的督導(dǎo)體系，而他們的終端店鋪卻管理的有井有條，并且直營(yíng)店里任意安排一個(gè)導(dǎo)購(gòu)到加盟店，都可以對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)性的指導(dǎo)。他們是如何做到的呢？其實(shí)也是緣于對(duì)員工的職業(yè)規(guī)劃，讓員工產(chǎn)生歸屬感。

要想把企業(yè)文化滲透到90后的員工當(dāng)中，就要首先做到滿足他們的需求。馬斯洛需求層次理論指出，根據(jù)人的不同階段，可以把需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次。對(duì)于90后這類“新新人類”來(lái)說(shuō)，他們需求的起點(diǎn)更多在于精神層面。因此，店鋪管理者需要通過(guò)精神層面的引導(dǎo)，來(lái)滿足他們的物質(zhì)需求。

8種具體的文化激勵(lì)法則

在實(shí)際的店鋪員工管理中，我們需要通過(guò)一些細(xì)節(jié)動(dòng)作進(jìn)行文化激勵(lì)，90后員工喜歡求新求變，因此，我們的激勵(lì)措施需要不斷的變幻，也要和其他店鋪、以往傳統(tǒng)做法有所區(qū)別，讓他們覺(jué)得工作不是簡(jiǎn)單的重復(fù)。

1、給出新穎的頭銜

傳統(tǒng)的服裝店鋪里，只有店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)等頭銜，經(jīng)銷商在稱呼他們的時(shí)候，基本上都是“小張”、“小李”。其實(shí)，員工是非常在意自己的頭銜和稱呼的。

三年前，筆者到某家公司任高管，有一個(gè)部門的副總姓張。由于我們姓的發(fā)音相同，該公司老總為了區(qū)分我們的叫法，便叫那位副總“進(jìn)總”（那位副總名叫張進(jìn)）。從這以后，公司所有的員工都稱我為章總，稱他為進(jìn)總。也從這以后，這位“進(jìn)總”認(rèn)為自己“失寵”了、沒(méi)有得到應(yīng)有的尊重，于是很快失去了工作激情，兩個(gè)多月以后，他便提出了辭職。

有一次，我到某家公司做講課前調(diào)研，見(jiàn)到一位員工的胸牌上印著他的名字和職務(wù)，我便直接稱他王經(jīng)理（他姓王，職務(wù)為區(qū)域經(jīng)理），他便一直非常樂(lè)意的配合我的工作。后來(lái)才知道，雖然他是區(qū)域經(jīng)理，但公司里的同事都叫他小王。

可見(jiàn)，在一個(gè)工作部門里，人們是多么在意自己的頭銜和稱呼。而對(duì)于90后這些愛(ài)面子的員工來(lái)講，更是如此。

我們可以嘗試稱店長(zhǎng)為店經(jīng)理，把所有的導(dǎo)購(gòu)都賦上頭銜，比如“時(shí)尚先鋒”、“貨品組長(zhǎng)”、“形象顧問(wèn)”、“搭配高手”……根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)，給予一個(gè)新穎的頭銜，并且在工作中盡量不要叫“小”，至少要叫名字或全名。甚至可以根據(jù)某種排名（如工齡排名），按照某種級(jí)別進(jìn)行稱呼，如軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)……總之，只要你敢想，并敢于嘗試，就可能會(huì)獲得一些意外的驚喜。

2、適度靈活的工作時(shí)間

很多90后的員工交際廣泛，甚至有時(shí)候?yàn)榱思s會(huì)可以忘記一切，晚上瘋到很晚也可能是常有的事。面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，經(jīng)銷商在保證店鋪工作規(guī)范性管理沒(méi)有問(wèn)題的情況下，可以考慮安排適度靈活的工作時(shí)間。

某公司在一個(gè)縣級(jí)城市開(kāi)了一家直營(yíng)店，這也是該公司第一次在離公司駐地較遠(yuǎn)的縣級(jí)城市開(kāi)店。店鋪開(kāi)業(yè)一個(gè)月過(guò)后，有一個(gè)問(wèn)題一直困惑著他們，就是招不到員工。該店鋪標(biāo)準(zhǔn)配置應(yīng)該為7名員工，可是一個(gè)月下來(lái)只有4人，而且公司對(duì)其中2人并不滿意。店長(zhǎng)的說(shuō)法就是“連應(yīng)聘的人也沒(méi)有?！焙髞?lái)，公司派另外一名管總代理的區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行了解，該經(jīng)理對(duì)店鋪進(jìn)行調(diào)研和分析，得出了結(jié)論。原來(lái)，這個(gè)城市所有的店鋪都是早上八點(diǎn)半就上班，所以他們的店鋪也跟著八點(diǎn)半上班，而他做出的分時(shí)間段進(jìn)店、試穿和成交數(shù)據(jù)表明，半個(gè)月下來(lái)，中午12點(diǎn)的平均進(jìn)店人數(shù)為6.7人，并且只成交了1件衣服。于是，該經(jīng)理將店鋪的上班時(shí)間調(diào)整為上午十點(diǎn)，再給每位員工每月3次的調(diào)班時(shí)間。調(diào)整之后，一個(gè)星期內(nèi)并招到了理想的員工。

原來(lái)，店鋪的工作時(shí)間并非越長(zhǎng)越好，而是把人安排的越有效率越好。生意淡的時(shí)間段，如果店鋪員工安排過(guò)多，反而可能讓他們養(yǎng)成怠慢的習(xí)慣。因此，經(jīng)銷商需要更為科學(xué)的進(jìn)行排班。對(duì)于90后員工而言，可以給予適度靈活的工作時(shí)間。比如在員工提前請(qǐng)示的情況下，每人每月可以享受3次無(wú)理由調(diào)班；晚上下班前天氣惡劣的情況下，可以讓部分員工先下班；淡季時(shí)，給員工一個(gè)驚喜，在員工出門前打電話通知他可以晚一個(gè)小時(shí)上班……

3、把激勵(lì)會(huì)議開(kāi)到店外

大多數(shù)店鋪都開(kāi)晨會(huì)，晨會(huì)一個(gè)重要的功能就是激勵(lì)。但如果天天早上在店里定目標(biāo)、喊口號(hào)，激勵(lì)的效果未必很好。反復(fù)在同一個(gè)環(huán)境里做同一件事情，并不符合90后員工求新求變的心理。

劉經(jīng)理是某公司直營(yíng)部經(jīng)理，他最擅長(zhǎng)做的事情，是在某個(gè)清晨，把所有的員工召集到某個(gè)風(fēng)景區(qū)，一起做游戲。在這樣的活動(dòng)中，所有的員工可以獲得一份免費(fèi)的早餐，也可以獲得晚一個(gè)小時(shí)開(kāi)門上班的權(quán)利，他們可以拋開(kāi)工作本身，而去一起享受每次都不相同的游戲的樂(lè)趣和心得。或是公園里，或是小溪邊，或是某個(gè)綠化區(qū)里，他們盡情的呼吸著早晨七點(diǎn)鐘的清新空氣。你不必考慮上晚班的員工會(huì)不會(huì)對(duì)這樣的活動(dòng)反感，他們樂(lè)意于在早上起個(gè)大早，做完活動(dòng)后回去再睡個(gè)“回籠覺(jué)”，然后下午又到店里去上班。

經(jīng)銷商可以考慮半個(gè)月到一個(gè)月的時(shí)間安排一次簡(jiǎn)單戶外活動(dòng)，最好是清晨，并且不像常規(guī)的晨會(huì)一樣，以游戲、跑步等為主，或許會(huì)達(dá)到意想不到的效果。

4、培養(yǎng)員工之間的友誼

我們要讓90后員工感受到，他最好的朋友就是他的同事，從而提升他的歸屬感。

傳統(tǒng)的服裝店鋪中，同事是同事，朋友是朋友，同事很難與朋友劃上等號(hào)，更不要說(shuō)最好的朋友了。經(jīng)銷商需要在員工下班的時(shí)候，站在門口看看，他們是怎么走的。如果每一次都是各自回家，說(shuō)明經(jīng)銷商需要做些什么；如果經(jīng)常看到他們一起去逛街、看電影，說(shuō)明員工的歸屬感和忠誠(chéng)度是比較高的。

要做到讓員工感受到他最好的朋友就是他的同事，增進(jìn)員工之間的友誼，經(jīng)銷商需要經(jīng)常聯(lián)誼他們外出活動(dòng)。經(jīng)銷商與員工之間、員工與員工之間，不能除了工作以外什么都沒(méi)有。每個(gè)月都需要安排一定的活動(dòng)，有些時(shí)候可以由經(jīng)銷商請(qǐng)客，有些時(shí)候可以讓拿獎(jiǎng)的員工請(qǐng)客，如果有處罰金則可以用處罰金請(qǐng)客。每位員工的重要日子（如生日）經(jīng)銷商一定要記住，即使當(dāng)天員工不能與同事一起過(guò)，經(jīng)銷商可以安排頭一天或者晚一天進(jìn)行。

5、用改進(jìn)的方式處罰

早些年的休閑裝品牌的店鋪中，經(jīng)銷會(huì)在他們的倉(cāng)庫(kù)里看到很多小紙條，上面記錄著員工的處罰決定和小錯(cuò)誤。這些做法并不合適，更不能讓90后員工接受。

可是，國(guó)有國(guó)法，店也應(yīng)該有店規(guī)。有些時(shí)候，不適當(dāng)給予處罰，有些類型的員工很難管理，那該怎么辦呢？我們可以嘗試用改進(jìn)的方法處罰。

比如，你認(rèn)為某位員工在一次生意中，原本可以做成的生意卻沒(méi)有做成。你不應(yīng)該直接批評(píng)他，而是先表?yè)P(yáng)后批評(píng)。“你剛剛鼓勵(lì)顧客試穿做的非常好，我還以為他不愿意試呢，沒(méi)想到竟然你都讓他試了。這個(gè)問(wèn)題你做的非常棒。不過(guò)我認(rèn)為……如果你在這方面稍微調(diào)整一下，說(shuō)不定效果會(huì)更好?！?/p>

再比如，一些確實(shí)需要進(jìn)行“經(jīng)濟(jì)制裁”的事項(xiàng)，我們是否可以將“處罰單”改為“改進(jìn)單”，讓員工感覺(jué)到，沒(méi)有處罰，只有改進(jìn)。

6、鼓勵(lì)分享最佳實(shí)踐

員工之間每一次集體交流、會(huì)議中，必不可少的一項(xiàng)就是鼓勵(lì)員工分享最佳實(shí)踐。

某店鋪在晨會(huì)中一直有這樣的習(xí)慣，就是拿出比較多的時(shí)間來(lái)讓昨天表現(xiàn)較好的員工進(jìn)行分享他成功的原因，比如做了大單。每一次這些分享的員工的臉上都是無(wú)比的自豪，而在晨會(huì)結(jié)束后，這些員工會(huì)更加努力，爭(zhēng)取今天再次做出和晨會(huì)中分享的一樣的成績(jī)。

對(duì)于90后員工，我們不但要鼓勵(lì)員工分享最佳實(shí)踐，還需要鼓勵(lì)員工創(chuàng)新、出好點(diǎn)子，比如是否有更好的促銷方案和庫(kù)存處理方案，是否有更好的顧客服務(wù)方案等，然后對(duì)他們出的點(diǎn)子進(jìn)行鼓勵(lì)和推行，正如李開(kāi)復(fù)的導(dǎo)師羅杰·瑞杰說(shuō)的：“我不同意你，但我支持你?！毕茸屗麄兊墓ぷ魉枷雱?chuàng)新，再讓他們的工作內(nèi)容多元化，再鼓勵(lì)他們分享各個(gè)工作項(xiàng)目的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

7、讓員工覺(jué)得對(duì)店鋪有貢獻(xiàn)

集體工作中，最忌諱的就是員工感覺(jué)自己的成績(jī)和總成績(jī)無(wú)關(guān)，而服裝店鋪中往往如此。90后員工更需要得到鼓勵(lì)，而讓每一位員工覺(jué)得他對(duì)店鋪的貢獻(xiàn)和重要性，就顯得尤為重要。

2008-2009年美國(guó)NBA的一場(chǎng)常規(guī)賽中，我國(guó)球員易建聯(lián)效力的網(wǎng)隊(duì)以100-96戰(zhàn)勝了公牛隊(duì)。賽后的新聞發(fā)布會(huì)上，刁鉆的美國(guó)記者向網(wǎng)隊(duì)的主教練問(wèn)道：“弗蘭克先生，作為首發(fā)大前鋒的易建聯(lián)一直表現(xiàn)低迷，本場(chǎng)比賽更是只得到4分，下一場(chǎng)比賽中你會(huì)把他放在替補(bǔ)席上嗎？”

如果你是網(wǎng)隊(duì)的教練，你會(huì)如何回答？如果你說(shuō)繼續(xù)讓他打主力，美國(guó)記者一定會(huì)說(shuō)：“你為什么一定要把這么差的球員放在主力位置上呢？難道這就是你的執(zhí)教水平嗎？”如果你說(shuō)把他放在替補(bǔ)席上，可能會(huì)給易建聯(lián)帶來(lái)非常大的打擊。

聰明的弗蘭克回答道：“這場(chǎng)比賽易得到了4分，而我們正是贏下了這4分球?！鼻擅畹幕卮穑坏氵^(guò)了記者的追問(wèn)，也讓易建聯(lián)感受到，即使表現(xiàn)不太令人滿意，但也是對(duì)球隊(duì)作出了自己的貢獻(xiàn)。

經(jīng)銷商在對(duì)店鋪進(jìn)行銷售目標(biāo)管理時(shí)，要讓每一位員工感受到他對(duì)店鋪的貢獻(xiàn)，要讓銷售最差的員工也感受到他的存在，讓最差的員工感受到你對(duì)他的重視和關(guān)心。

8、給予人性化的關(guān)懷

90后員工看起來(lái)好象非常成熟，但他們更希望得到別人的關(guān)心。經(jīng)銷商需要給予他們?nèi)诵曰年P(guān)懷。

一位導(dǎo)購(gòu)感冒了，在店里直流鼻涕。店鋪老板走進(jìn)去看見(jiàn)了，于是關(guān)心的說(shuō)道：“怎么感冒了，要多注意休息呀，多喝點(diǎn)開(kāi)水?！边@樣的做法當(dāng)然是關(guān)懷，但仍然不夠。如果5分鐘過(guò)后，這位導(dǎo)購(gòu)過(guò)來(lái)向你請(qǐng)假，說(shuō)自己實(shí)在堅(jiān)持不住了，可是店里生意又很忙，臨時(shí)也調(diào)不到其他員工，你該怎么辦？不如說(shuō)完話以后，到隔壁的藥店里，問(wèn)問(wèn)什么感冒藥最適合流鼻涕的，然后送給他。這才叫人性化的關(guān)懷。某大學(xué)城的一家專賣店里，一位學(xué)生臨時(shí)工剛剛工作了2天，就向老板提出支取500元錢用來(lái)買參考書(shū)。此時(shí)，夫妻倆意見(jiàn)不統(tǒng)一，妻子認(rèn)為剛剛上了2天班，相互之間并不熟悉，工資也遠(yuǎn)低于預(yù)支的錢，于是不同意；而丈夫認(rèn)為，就算是幫她一把，感覺(jué)上她家里條件好象也不太好。最終還是丈夫贏了這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，把錢預(yù)支給了這位學(xué)生臨時(shí)工。結(jié)果證明，他們的做法是正確的，這位臨時(shí)工在后來(lái)的工作中，雖然工作時(shí)間并不多，但銷售業(yè)績(jī)一直非常好。正是因?yàn)樗玫搅诉@樣的人性化的關(guān)懷，使得她產(chǎn)生一種感恩的心態(tài)，才更加努力的去工作。

90后員工有一定的自己的個(gè)性，但總體上來(lái)講，管理上差異并不大。經(jīng)銷商只要多關(guān)注一下他們的需求和特點(diǎn)，把以上八種方法進(jìn)行靈活運(yùn)用，并在管理方法上不斷創(chuàng)新，讓自己也跟得上90后的思想步伐，便可以有效的發(fā)揮90后員工的工作動(dòng)力。

第二篇：激勵(lì)員工十法

激勵(lì)員工十法

很多人試圖通過(guò)向他人傳導(dǎo)焦慮來(lái)激勵(lì)他們。為人父母者經(jīng)常用這招，經(jīng)理人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也經(jīng)常這樣做。他們?yōu)閱T工的糟糕表現(xiàn)感到焦慮，然后又把這種焦慮感傳導(dǎo)給員工。這樣，所有人都緊張和焦慮起來(lái)了。

把你的焦慮情緒傳遞給員工，只能推動(dòng)他們?nèi)ネ瓿赡阆胱屗麄兺瓿傻娜蝿?wù)，卻不能幫他們發(fā)揮出自身的最佳水平。

以下方法有助于帶領(lǐng)員工走出平庸，邁向成功。

聽(tīng)取員工意見(jiàn)

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不斷向直屬部下尋求有創(chuàng)意的意見(jiàn)。這一做法不但對(duì)發(fā)展公司業(yè)務(wù)有利，而且還能很好地調(diào)動(dòng)雙方進(jìn)行溝通的積極性。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于問(wèn)問(wèn)題。他會(huì)問(wèn)，“如何讓顧客在我們這的購(gòu)物經(jīng)歷，跟他們?cè)谖覀兊母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那購(gòu)物的感受有根本性的不同？如何能讓我們的員工和顧客像朋友一樣相處，從而吸引顧客在我們這里購(gòu)買更多的商品？對(duì)記住顧客名字的員工我們應(yīng)該如何進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)？有哪些方法可以鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，激勵(lì)他們?nèi)?zhēng)取更好的銷售業(yè)績(jī)？我們的員工會(huì)一起討論如何打造長(zhǎng)期客戶嗎？在這方面你的看法是什么？”

調(diào)動(dòng)員工積極性技巧的高低跟你問(wèn)問(wèn)題的質(zhì)量直接相關(guān)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注那些可以改變結(jié)果的問(wèn)題。

不給員工施壓

大部分經(jīng)理人都試圖通過(guò)夸大不利情形來(lái)刺激員工。首先，他們會(huì)描述無(wú)法完成預(yù)定目標(biāo)的慘境，有意讓員工感到難過(guò)；然后，把這種難過(guò)情緒作為負(fù)面動(dòng)力來(lái)調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性。

這樣做是沒(méi)有用的。

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)可能無(wú)法完成而感到有壓力不等于在乎這些目標(biāo)。在有些情況下，施加壓力并不是一種有效的激勵(lì)措施。

沒(méi)有人在面對(duì)壓力或是感到緊張時(shí)可以表現(xiàn)得很好，領(lǐng)導(dǎo)者也是這樣。人在倍感壓力和緊張的時(shí)候，只能集中一小部分精力。如果你最鐘愛(ài)的球隊(duì)在踢球，你是希望看到緊張的隊(duì)員在比賽的最后時(shí)刻通過(guò)罰球或遠(yuǎn)射得分呢，還是希望看到隊(duì)員自信、冷靜地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，步步為營(yíng)呢？

大部分人把壓力當(dāng)作“真正在乎”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種表現(xiàn)。但是，那不是在乎，只是緊張而已。緊張會(huì)讓員工表現(xiàn)得更加糟糕。而真正的在乎會(huì)讓員工表現(xiàn)得更好。所以，明白二者的區(qū)別對(duì)經(jīng)理人很重要。它們是最為不同的兩種狀態(tài)了。

如果你在乎，你不會(huì)感到緊張，你會(huì)集中精力，調(diào)動(dòng)你所有的資源，發(fā)揮出你心態(tài)平靜、全神貫注時(shí)所能調(diào)動(dòng)的全部力量。人在身心放松、精力集中的時(shí)侯表現(xiàn)最好。

管理約定而不是管人

聰明的領(lǐng)導(dǎo)者富有同情心，他們總是試著去理解員工的感受。但他們不會(huì)試圖去約束這些情感，而是通過(guò)和員工達(dá)成的約定對(duì)員工進(jìn)行管理。

領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)就某些事宜和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行約定，并讓員工在獨(dú)立思考后決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經(jīng)理人和員工的所有對(duì)話，都是本著尊重員工的原則進(jìn)行的。不存在員工屈從于經(jīng)理人的恐嚇或是權(quán)威的情況。

一旦經(jīng)理人和員工達(dá)成了約定，經(jīng)理人就不再需要對(duì)員工進(jìn)行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現(xiàn)了對(duì)員工的尊重。雙方交流時(shí)也都會(huì)更放得開(kāi)，更信任彼此。雙方的責(zé)任感也會(huì)有所增強(qiáng)。如果要討論尷尬話題，也更容易些。

經(jīng)理人通過(guò)約定對(duì)員工進(jìn)行管理的過(guò)程，從本質(zhì)上來(lái)講，是經(jīng)理人和員工兩個(gè)職場(chǎng)成年人進(jìn)行合作的過(guò)程。

應(yīng)用認(rèn)可-重申-跟蹤模式

當(dāng)你要和員工談?wù)撍哪承┬袨楹捅憩F(xiàn)時(shí)，可以用認(rèn)可員工-重申對(duì)他的承諾-跟蹤約定履行情況的管理方法。

首先要欣賞和認(rèn)可員工這個(gè)人，以及他為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，注意到他的強(qiáng)項(xiàng)和特殊才華。然后舉一個(gè)他近期表現(xiàn)中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。

接下來(lái)，對(duì)該員工重申你對(duì)他的承諾。你可以這樣說(shuō)：“我相信你。你身上具備的一些特質(zhì)吸引我雇用了你。我會(huì)盡全力幫助你在這個(gè)工作崗位取得成功。我會(huì)努力成就你的事業(yè)，讓你在這里感到快樂(lè)和充實(shí)。”然后告訴員工你具體可以為他們做什么。列舉你的工作職責(zé)，你如何為他們爭(zhēng)取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時(shí)候隨時(shí)出現(xiàn)，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。

最后，跟蹤你和員工達(dá)成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對(duì)問(wèn)題事宜達(dá)成的現(xiàn)有約定。如果沒(méi)有現(xiàn)成的約定，你應(yīng)該本著雙方互相尊重的原則當(dāng)即擬定一個(gè)。約定是雙方共同制定的。它們不同于授權(quán)和規(guī)定。當(dāng)雙方不再遵守相互的約定時(shí)，應(yīng)該本著互相支持的態(tài)度打開(kāi)天窗說(shuō)亮話，要么恢復(fù)該約定，要么重新擬一個(gè)新約定。人們常打破其他人定的規(guī)矩，但傾向于遵守自己認(rèn)可了的約定。

讓員工放開(kāi)手腳

員工總是自縛手腳。他們不敢想象未來(lái)，總是在和想象中的困難做斗爭(zhēng)。

領(lǐng)導(dǎo)技巧之一就是告訴員工他們可以比想象中成就得更多。事實(shí)上，在將來(lái)的某一天，員工也可能成為像你一樣的領(lǐng)導(dǎo)者。他們對(duì)你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個(gè)重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷發(fā)現(xiàn)他們最好的一面，然后告訴他們。仆人式領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)人格林里夫（Robert Greenleaf）認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是為員工服務(wù)的，要扶持員工走好每一步，尤其要發(fā)掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。

進(jìn)行正面強(qiáng)化

經(jīng)理人通常很忙，他們忙著挑錯(cuò)，然后對(duì)犯錯(cuò)誤的員工進(jìn)行批評(píng)。這是大部分經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)方式。

這是一個(gè)習(xí)慣陷阱。和所有其他習(xí)慣陷阱一樣，采取些簡(jiǎn)單的措施便可以走出這個(gè)怪圈。比如，在你準(zhǔn)備給某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)郵件或打電話訓(xùn)斥他時(shí)，先停下來(lái)想想他有哪些工作表現(xiàn)值得你在和他交流時(shí)對(duì)之提出表?yè)P(yáng)。你應(yīng)該時(shí)刻牢記，正面強(qiáng)化是引導(dǎo)和塑造員工良好表現(xiàn)的有力工具。

鼓勵(lì)員工與顧客做朋友

沃爾頓（Sam Walton）明白顧客永遠(yuǎn)是企業(yè)惟一的老板，所以他創(chuàng)立了沃爾瑪這樣的大企業(yè)。他認(rèn)為，顧客有能力開(kāi)除公司的任何一個(gè)人，他只要不來(lái)公司消費(fèi)，去其他地方購(gòu)物就可以了。

為什么不開(kāi)始以此激勵(lì)你的員工呢？為什么不向他們展示當(dāng)他們把顧客當(dāng)真正的朋友一樣對(duì)待時(shí)的樂(lè)趣呢？員工與顧客的良好關(guān)系最終可能會(huì)成為貴公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為經(jīng)理人，如果你不能鼓勵(lì)員工與顧客建立良好的關(guān)系，顧客就可能流失掉。如果做不到煽動(dòng)并且激勵(lì)員工找到與顧客建立良好關(guān)系的途徑，顧客甚至?xí)蔀槟闵钪械摹奥闊被颉安豢杀苊獾臑?zāi)難”。

公司經(jīng)營(yíng)的最終目的在于很好地滿足顧客需求，讓顧客養(yǎng)成習(xí)慣，不斷光顧你的公司。但只有在員工有意識(shí)地與顧客建立起了良好關(guān)系的情況下，這一目的才能實(shí)現(xiàn)。發(fā)揮信心的力量

一天當(dāng)中你有多少次問(wèn)過(guò)自己，“在那次談話中我看起來(lái)有多大把握？”在與員工談話前有多少次你是問(wèn)過(guò)自己的，“我怎樣才能向員工保證，讓他在離開(kāi)我辦公室時(shí)確信一切都會(huì)順利進(jìn)行，并且相信他有能力做好這項(xiàng)工作？”

如果能把這種信心與公司的人事制度和管理方法相結(jié)合，你的團(tuán)隊(duì)就會(huì)變得不一樣。員工的思想狀態(tài)會(huì)變得更好。

員工確實(shí)需要從領(lǐng)導(dǎo)身上尋找信心。但是很多時(shí)候他們找不到這種信心，他們看到的是相反的東西。他們會(huì)感到整個(gè)團(tuán)隊(duì)被別人拿槍追著跑。經(jīng)理人的舉止言行總是傳遞出這樣的信息，“我們要快點(diǎn)跑，快點(diǎn)跑……我遲到了，不好意思跟你見(jiàn)面我遲到了?！边@些信息的問(wèn)題在于它傳遞的不是一種信心。當(dāng)你行為混亂并且傳遞出危急的思想狀態(tài)時(shí)，公司的生產(chǎn)效率會(huì)因此而受到破壞。

與以上情形相反，并能挽救這種混亂情形的便是信心。一旦你接受了這一理念，并把它變成一種習(xí)慣，你就會(huì)看到它所帶來(lái)的正面效果了。

通過(guò)電郵點(diǎn)燃員工熱情

發(fā)給團(tuán)隊(duì)成員的每封郵件對(duì)你而言都是一次機(jī)會(huì)。是給團(tuán)隊(duì)充電，灌輸樂(lè)觀主義精神的機(jī)會(huì)，這種樂(lè)觀精神可以幫助點(diǎn)燃進(jìn)行下個(gè)項(xiàng)目所需的員工熱情。

郵件發(fā)出以前，好好看一下。該郵件是否具有鼓動(dòng)性? 里面有沒(méi)有提及對(duì)收件人的認(rèn)同和贊賞？這封郵件能否鼓舞士氣？它會(huì)讓看到它的人感到開(kāi)心嗎？

如果不能達(dá)到以上要求，再多花一分鐘重新修改一下它吧。把負(fù)面的語(yǔ)氣換成正面的。讓這封郵件多點(diǎn)閃光點(diǎn)。問(wèn)問(wèn)你自己：如果是我的話，我愿意收到這樣一封郵件嗎？收到這樣的郵件我會(huì)感到榮幸，心存感激嗎？

不要再為變革而道歉

為團(tuán)隊(duì)必須適應(yīng)的某些或所有改變向員工道歉的經(jīng)理人，實(shí)際上是在播撒打擊士氣、增加團(tuán)隊(duì)挫敗感的種子。他們是在暗示該變革對(duì)團(tuán)隊(duì)健康不利。這種做法源自表現(xiàn)同情以博取認(rèn)同的潛意識(shí)，但結(jié)果卻讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)成了受害者，極大地延長(zhǎng)了團(tuán)隊(duì)適應(yīng)變化的時(shí)間。真正的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)為變革而道歉。相反，他提倡變革。他會(huì)不斷告訴員工身處一個(gè)不斷變革的企業(yè)中的好處。真正的領(lǐng)導(dǎo)者支持企業(yè)不斷進(jìn)行變革，不斷提高生產(chǎn)效率和創(chuàng)新水平。

第三篇：90后員工的文化激勵(lì)法則

90后員工的文化激勵(lì)法則

王小姐和往常一樣，在下午較忙的時(shí)間段走進(jìn)了自己的店里。她發(fā)現(xiàn)一邊有幾位顧客在看衣服，可是導(dǎo)購(gòu)小菊卻在收銀臺(tái)后面發(fā)短信，嘴里還不時(shí)冒出一絲微笑。于是王小姐放下了包，去接待那幾位顧客，并達(dá)成了2票銷售。

顧客全部離開(kāi)店鋪以后，王小姐把小菊單獨(dú)叫到倉(cāng)庫(kù)，輕聲的跟她說(shuō)：“剛才那么多顧客，芳芳根本忙不過(guò)來(lái)，你怎么還在發(fā)短信呢？這樣不但可能會(huì)走失生意，還會(huì)讓顧客產(chǎn)生不好的印象啊。”沒(méi)想到小菊卻說(shuō)：“發(fā)個(gè)短信就一分鐘時(shí)間，你不來(lái)我也馬上要去接待他們了?！蓖跣〗闳匀荒托牡恼f(shuō)：“可是如果你是顧客，你在店里看了很長(zhǎng)的時(shí)間卻沒(méi)人理，你會(huì)怎么想呢？”小菊竟然沖出倉(cāng)庫(kù)，跑到收銀臺(tái)上就寫(xiě)了張辭職報(bào)告交了上來(lái)。王小姐覺(jué)得自己很冤，又沒(méi)有重說(shuō)，怎么小菊會(huì)有這樣的反應(yīng)呢？

近兩年，隨著出生在90年前后的導(dǎo)購(gòu)的興起，和王小姐有相同遭遇的經(jīng)銷商非常之多。很多經(jīng)銷商反應(yīng)，她們從小嬌生慣養(yǎng)長(zhǎng)大，不能吃苦，更受不了半點(diǎn)委屈，稍微說(shuō)她們兩句，就可能向你提出辭職。說(shuō)都不能說(shuō)，還如何管得好她們？

個(gè)性要強(qiáng)、以自我為中心、不愿意面對(duì)壓力、死要面子、總期望少干活多拿薪水……這就是新一代的店鋪員工--90后員工。

用人并不在于如何規(guī)避他們的短處，而在于如何把他們的長(zhǎng)處發(fā)揮到極限。90后員工由于成長(zhǎng)環(huán)境的特殊性，也缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)驗(yàn)，存在著這樣那樣的缺點(diǎn)，但作為管理者來(lái)講，更應(yīng)該看到他們的長(zhǎng)處。他們學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、態(tài)度樂(lè)觀、容易接受新鮮事物、可愛(ài)、興趣廣泛、敢于求新求變……我們何不通過(guò)這些優(yōu)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行管理呢？要想管好90后，真正的激烈他們，就需要通過(guò)文化來(lái)進(jìn)行管理。

文化激勵(lì)的含義

什么是文化激勵(lì)？文化激勵(lì)即通過(guò)企業(yè)文化使員工形成共同的目標(biāo)和價(jià)值觀，從而提升員工的忠誠(chéng)度和凝聚力，使人高效率的工作。

90后員工以自我為中心，在實(shí)際的管理過(guò)程中，績(jī)效考核、工資、甚至人性化的關(guān)懷，都可能不會(huì)讓每一位90后員工產(chǎn)生應(yīng)有的忠誠(chéng)度。因此，文化激勵(lì)講求雙向性，即有共同的目標(biāo)訴求、共同的價(jià)值觀、相互忠誠(chéng)。

1、共同的目標(biāo)訴求

8種具體的文化激勵(lì)法則

在實(shí)際的店鋪員工管理中，我們需要通過(guò)一些細(xì)節(jié)動(dòng)作進(jìn)行文化激勵(lì)，90后員工喜歡求新求變，因此，我們的激勵(lì)措施需要不斷的變幻，也要和其他店鋪、以往傳統(tǒng)做法有所區(qū)別，讓他們覺(jué)得工作不是簡(jiǎn)單的重復(fù)。

1、給出新穎的頭銜

傳統(tǒng)的服裝店鋪里，只有店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)等頭銜，經(jīng)銷商在稱呼他們的時(shí)候，基本上都是“小張”、“小李”。其實(shí)，員工是非常在意自己的頭銜和稱呼的。

三年前，筆者到某家公司任高管，有一個(gè)部門的副總姓張。由于我們姓的發(fā)音相同，該公司老總為了區(qū)分我們的叫法，便叫那位副總“進(jìn)總”(那位副總名叫張進(jìn))。從這以后，公司所有的員工都稱我為章總，稱他為進(jìn)總。也從這以后，這位“進(jìn)總”認(rèn)為自己“失寵”了、沒(méi)有得到應(yīng)有的尊重，于是很快失去了工作激情，兩個(gè)多月以后，他便提出了辭職。

有一次，我到某家公司做講課前調(diào)研，見(jiàn)到一位員工的胸牌上印著他的名字和職務(wù)，我便直接稱他王經(jīng)理(他姓王，職務(wù)為區(qū)域經(jīng)理)，他便一直非常樂(lè)意的配合我的工作。后來(lái)才知道，雖然他是區(qū)域經(jīng)理，但公司里的同事都叫他小王?？梢?jiàn)，在一個(gè)工作部門里，人們是多么在意自己的頭銜和稱呼。而對(duì)于90后這些愛(ài)面子的員工來(lái)講，更是如此。

我們可以嘗試稱店長(zhǎng)為店經(jīng)理，把所有的導(dǎo)購(gòu)都賦上頭銜，比如“時(shí)尚先鋒”、“貨品組長(zhǎng)”、“形象顧問(wèn)”、“搭配高手”……根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)，給予一個(gè)新穎的頭銜，并且在工作中盡量不要叫“小”，至少要叫名字或全名。甚至可以根據(jù)某種排名(如工齡排名)，按照某種級(jí)別進(jìn)行稱呼，如軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)……總之，只要你敢想，并敢于嘗試，就可能會(huì)獲得一些意外的驚喜。

2、適度靈活的工作時(shí)間

很多90后的員工交際廣泛，甚至有時(shí)候?yàn)榱思s會(huì)可以忘記一切，晚上瘋到很晚也可能是常有的事。面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，經(jīng)銷商在保證店鋪工作規(guī)范性管理沒(méi)有問(wèn)題的情況下，可以考慮安排適度靈活的工作時(shí)間。

某公司在一個(gè)縣級(jí)城市開(kāi)了一家直營(yíng)店，這也是該公司第一次在離公司駐地較遠(yuǎn)的縣級(jí)城市開(kāi)店。店鋪開(kāi)業(yè)一個(gè)月過(guò)后，有一個(gè)問(wèn)題一直困惑著他們，就是招不到員工。該店鋪標(biāo)準(zhǔn)配置應(yīng)該為7名員工，可是一個(gè)月下來(lái)只有4人，而且公司對(duì)其中2人并不滿意。店長(zhǎng)的說(shuō)法就是“連應(yīng)聘的人也沒(méi)有?！焙髞?lái)，公司派另外一名管總代理的區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行了解，該經(jīng)理對(duì)店鋪進(jìn)行調(diào)研和分析，得出了結(jié)論。原來(lái)，這個(gè)城市所有的店鋪都是早上八點(diǎn)半就上班，所以他們的店鋪也跟著八點(diǎn)半上班，而他做出的分時(shí)間段進(jìn)店、試穿和成交數(shù)據(jù)表明，半個(gè)月下來(lái)，中午12點(diǎn)的平均進(jìn)店人數(shù)為6.7人，并且只成交了1件衣服。于是，該經(jīng)理將店鋪的上班時(shí)間調(diào)整為上午十點(diǎn)，再給每位員工每月3次的調(diào)班時(shí)間。調(diào)整之后，一個(gè)星期內(nèi)并招到了理想的員工。

原來(lái)，店鋪的工作時(shí)間并非越長(zhǎng)越好，而是把人安排的越有效率越好。生意淡的時(shí)間段，如果店鋪員工安排過(guò)多，反而可能讓他們養(yǎng)成怠慢的習(xí)慣。因此，經(jīng)銷商需要更為科學(xué)的進(jìn)行排班。對(duì)于90后員工而言，可以給予適度靈活的工作時(shí)間。比如在員工提前請(qǐng)示的情況下，每人每月可以享受3次無(wú)理由調(diào)班；晚上下班前天氣惡劣的情況下，可以讓部分員工先下班；淡季時(shí)，給員工一個(gè)驚喜，在員工出門前打電話通知他可以晚一個(gè)小時(shí)上班……

3、把激勵(lì)會(huì)議開(kāi)到店外

4、給予人性化的關(guān)懷

90后員工看起來(lái)好象非常成熟，但他們更希望得到別人的關(guān)心。經(jīng)銷商需要給予他們?nèi)诵曰年P(guān)懷。

一位導(dǎo)購(gòu)感冒了，在店里直流鼻涕。店鋪老板走進(jìn)去看見(jiàn)了，于是關(guān)心的說(shuō)道：“怎么感冒了，要多注意休息呀，多喝點(diǎn)開(kāi)水。”這樣的做法當(dāng)然是關(guān)懷，但仍然不夠。如果5分鐘過(guò)后，這位導(dǎo)購(gòu)過(guò)來(lái)向你請(qǐng)假，說(shuō)自己實(shí)在堅(jiān)持不住了，可是店里生意又很忙，臨時(shí)也調(diào)不到其他員工，你該怎么辦？不如說(shuō)完話以后，到隔壁的藥店里，問(wèn)問(wèn)什么感冒藥最適合流鼻涕的，然后送給他。這才叫人性化的關(guān)懷。

某大學(xué)城的一家專賣店里，一位學(xué)生臨時(shí)工剛剛工作了2天，就向老板提出支取500元錢用來(lái)買參考書(shū)。此時(shí)，夫妻倆意見(jiàn)不統(tǒng)一，妻子認(rèn)為剛剛上了2天班，相互之間并不熟悉，工資也遠(yuǎn)低于預(yù)支的錢，于是不同意；而丈夫認(rèn)為，就算是幫她一把，感覺(jué)上她家里條件好象也不太好。最終還是丈夫贏了這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，把錢預(yù)支給了這位學(xué)生臨時(shí)工。結(jié)果證明，他們的做法是正確的，這位臨時(shí)工在后來(lái)的工作中，雖然工作時(shí)間并不多，但銷售業(yè)績(jī)一直非常好。正是因?yàn)樗玫搅诉@樣的人性化的關(guān)懷，使得她產(chǎn)生一種感恩的心態(tài)，才更加努力的去工作。90后員工有一定的自己的個(gè)性，但總體上來(lái)講，管理上差異并不大。經(jīng)銷商只要多關(guān)注一下他們的需求和特點(diǎn)，把以上八種方法進(jìn)行靈活運(yùn)用，并在管理方法上不斷創(chuàng)新，讓自己也跟得上90后的思想步伐，便可以有效的發(fā)揮90后員工的工作動(dòng)力。

第四篇：?jiǎn)T工激勵(lì)

員工激勵(lì)

一．店長(zhǎng)激勵(lì)

店長(zhǎng)實(shí)行底薪+提成薪資制度。提成構(gòu)成因素

a賣場(chǎng)衛(wèi)生，賣場(chǎng)陳列，賣場(chǎng)貨品質(zhì)量——共計(jì)100分每項(xiàng)

每天一分（底分十分），按合適現(xiàn)金比例進(jìn)行發(fā)放。

執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：

1.賣場(chǎng)衛(wèi)生必須做到干凈，如果客流量偏大必須在客流減

弱后進(jìn)行整理

2.賣場(chǎng)陳列要求突出季節(jié)特點(diǎn)，風(fēng)格特點(diǎn)，并做到色彩搭

配，掛件等符合視覺(jué)特點(diǎn)，模特必須定期更換（一般以

店鋪規(guī)定周期為準(zhǔn)，適宜周期為一星期）

3.賣場(chǎng)所掛所有貨品必須保證質(zhì)量，不允許疏忽。此項(xiàng)每件一分如果扣完當(dāng)月分?jǐn)?shù)則累計(jì)到小月或者按現(xiàn) 金比例處以罰款

b店鋪財(cái)務(wù)，庫(kù)存——此項(xiàng)共計(jì)100分，每項(xiàng)每次一分，如

果當(dāng)月分?jǐn)?shù)扣完則累計(jì)到下月或者按現(xiàn)金比例處以罰款

1.店鋪所有財(cái)務(wù)，物品必須保證安全，如果找不到損壞責(zé)

任人則店長(zhǎng)照原價(jià)賠償

2.所有庫(kù)存做到清晰，對(duì)于掛件及時(shí)添補(bǔ)，貨品如果告缺 需及時(shí)向上級(jí)請(qǐng)示并對(duì)陳列作出調(diào)整確保所有掛件號(hào)碼

齊全。

C.抓住終端銷售動(dòng)態(tài)，對(duì)顏色，大類，版型，貨號(hào)等的銷售 情況清晰了解并及時(shí)上報(bào)。二．店長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì).1.銷售額和同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 2.店鋪坪效同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

3.連帶率同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 4.客單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

5.客單件同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 6.件單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 7.人效同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

8.對(duì)店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項(xiàng)由各終端視情況而定）

（增長(zhǎng)檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營(yíng)情況選取可行性數(shù)據(jù)）三員工激勵(lì)

員工實(shí)行底薪+提成薪資制度

a.員工每日完成自己所屬工作轄區(qū)內(nèi)衛(wèi)生的檢查和維護(hù) b.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)補(bǔ)貨，c.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)掛件質(zhì)量，e.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi) 陳列

f.遵守公司與店內(nèi)的一切規(guī)章制度，服從管理

g.工作過(guò)程中保持友善，為同事提供力所能及的幫助

（以上每條一分，實(shí)行負(fù)分制，處罰制度按比例折合成現(xiàn)金，比例由各終端管理者酌情制定）四.員工獎(jiǎng)勵(lì)制度

1.員工完成有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)）

2.銷售額和同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 3.連帶率同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 4.客單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 5.件單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

6.對(duì)店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項(xiàng)由各終端視情況而定）（增長(zhǎng)檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營(yíng)情況選取可行性數(shù)據(jù)）備注：

1.鑒于終端各個(gè)情況不同，以上各激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)政策并沒(méi)有給出既定的現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)。但是獎(jiǎng)勵(lì)一定要用現(xiàn)金，而且現(xiàn)金一定要有吸引力

2.每天的小型互動(dòng)是沒(méi)有說(shuō)明的，如果某款衣服的存貨量比較大完全可以直接推行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)制度，以件計(jì)，每件獎(jiǎng)勵(lì)（例如今天規(guī)定某款衣服賣一件現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)10元）

3.可以對(duì)于沒(méi)有完成任務(wù)的人進(jìn)行現(xiàn)金處罰，但是金額一定不可以過(guò)高（例如冬天沒(méi)人每天必須賣出去一件毛衫，某人沒(méi)賣出去，處以現(xiàn)金五元處罰）

4.獎(jiǎng)勵(lì)最好每周一就直接發(fā)放，但是如果達(dá)不到一個(gè)最低要求值也要處以較獎(jiǎng)金小的罰款

第五篇：如何激勵(lì)員工

如何激勵(lì)員工：變“要我做”為“我要做”

激勵(lì)機(jī)制通過(guò)一套理性化的制度安排來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個(gè)層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵(lì)員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵(lì)機(jī)制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。阿里巴巴

軟激勵(lì)營(yíng)造開(kāi)放的文化氛圍

文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重?？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，激勵(lì)措施特別是軟激勵(lì)的有效運(yùn)用發(fā)揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達(dá)空間

“阿里味兒”是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個(gè)陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會(huì)被反對(duì)“圍攻”。用阿里一位員工的話來(lái)說(shuō)，可以討論任何事情而無(wú)論層級(jí)，發(fā)表任何觀點(diǎn)而不論對(duì)錯(cuò);即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)這樣的例子隨時(shí)隨處可見(jiàn)。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時(shí)回應(yīng)，說(shuō)明原因和意見(jiàn)，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見(jiàn)“針?shù)h相對(duì)”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開(kāi)討論，而且現(xiàn)場(chǎng)情況同步直播給所有員工。阿里堅(jiān)持的原則是“即使是毒草，也要讓他長(zhǎng)在陽(yáng)光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個(gè)平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開(kāi)放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動(dòng)了員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

實(shí)施賽馬機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新沖動(dòng)

阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動(dòng)，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會(huì)，經(jīng)過(guò)審批之后，員工可以放手去做，集團(tuán)會(huì)為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項(xiàng)目都是通過(guò)“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項(xiàng)目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì)，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國(guó)第一梯隊(duì)。

“放任”的結(jié)果往往帶來(lái)意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)都是一種“冒險(xiǎn)”：?jiǎn)T工毫無(wú)突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。

自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格

在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來(lái)判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請(qǐng)，由各個(gè)部門的資深同事來(lái)進(jìn)行考核，員工做述職報(bào)告，評(píng)委來(lái)投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無(wú)需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無(wú)條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。

當(dāng)然，自由不是無(wú)原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個(gè)組織的有機(jī)體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如，晉升請(qǐng)求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開(kāi)、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒(méi)有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績(jī)效考核達(dá)到一定的水平。這樣就會(huì)避免員工因?yàn)樘颖芏D(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動(dòng)。

可見(jiàn)，阿里巴巴激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺(tái)，而這種“軟激勵(lì)”是阿里“開(kāi)放、創(chuàng)新”文化的真實(shí)寫(xiě)照，是阿里持續(xù)進(jìn)行變革創(chuàng)新的重要推動(dòng)因素。華為

雙重激勵(lì)建設(shè)艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)

目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。在華為，文化口號(hào)非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰”，“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”??但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價(jià)值觀是扎根于每個(gè)華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是華為面向未來(lái)的共同承諾。

物質(zhì)激勵(lì)：增強(qiáng)員工歸屬感

華為在物質(zhì)激勵(lì)方面采取的是薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票分紅。華為是目前中國(guó)員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動(dòng)了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來(lái)的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對(duì)公司的歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，員工的工作積極性進(jìn)一步提高。多年來(lái)，華為秉承“以?shī)^斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，并基于評(píng)價(jià)給予激勵(lì)回報(bào)。公司視員工為寶貴的財(cái)富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險(xiǎn)、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，做到“內(nèi)外公平”。

精神激勵(lì)：為員工提供動(dòng)力之源

華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)和職位激勵(lì)。華為曾經(jīng)專門成立過(guò)榮譽(yù)部，負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)評(píng)，對(duì)員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴進(jìn)步給予獎(jiǎng)勵(lì)。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個(gè)很好的例子。他在進(jìn)入華為兩周后一躍成為高級(jí)工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵(lì)使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動(dòng)力之源，因?yàn)槿A為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺(tái)以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠(yuǎn)大理想的年輕人所需要的，他們需要一個(gè)舞臺(tái)來(lái)證明，為了證明自己，他們可以?shī)^不顧身、不屈不撓。

物質(zhì)和精神上的雙重激勵(lì)，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團(tuán)結(jié)、高效、艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)提供了保障，也對(duì)華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

企業(yè)文化落地的過(guò)程，需要借助激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的自主意識(shí)，激發(fā)員工的內(nèi)生動(dòng)力，使員工自覺(jué)走上符合企業(yè)文化的軌道。無(wú)論是阿里巴巴的軟激勵(lì)措施，還是華為的物質(zhì)與精

神激勵(lì)，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識(shí)和創(chuàng)造精神，并對(duì)企業(yè)文化的實(shí)施起到了關(guān)鍵作用。當(dāng)然，單一的激勵(lì)方式作用是有限的，只有綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)(如職位激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)、榜樣激勵(lì))等多種激勵(lì)手段，才能更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，從而推動(dòng)企業(yè)文化的有效落地。