第一篇：國內(nèi)中小企業(yè)HRM的解決之道

國內(nèi)中小企業(yè)HRM的解決之道

鐘建華

既然中西方的文化背景、員工老板的管理觀念和價值取向、企業(yè)的經(jīng)營模式、社會的發(fā)展道路和環(huán)境有這么大的差異，那么正是這些導(dǎo)致了國內(nèi)中小企業(yè)HRM的混亂（缺乏指導(dǎo)思想、更缺乏有效HRM管理模式，缺乏老板管理者和員工的共識）、西方HRM方法工具的濫用、中國傳統(tǒng)文化和優(yōu)良傳統(tǒng)的喪失，導(dǎo)致HRM效果不佳，被邊緣化，導(dǎo)致HRM部門和專業(yè)人員在死胡同里掙扎，被老板、管理者、員工指責(zé)，更談不上，HRM的企業(yè)戰(zhàn)略價值，HRM對企業(yè)運營支撐作用，成為公司核心團隊建設(shè)主導(dǎo)者，員工的貼心人，那么HRM 的解決之道在哪里？

一、從指導(dǎo)思想和總體思想上

用中國傳統(tǒng)文化和道德管理作為指導(dǎo)思想，用共產(chǎn)黨的組織體系，建設(shè)骨干隊伍，應(yīng)用西方的管理方法和工具增強管理的激勵效果，規(guī)范員工行為。

二、從管理責(zé)任和管理側(cè)重點上

1.通過名（道德、仁義、雙贏）和利（人力投資價值）兩方面，重新認(rèn)識并落實在日常

經(jīng)營管理工作中，讓老板管理層找到企業(yè)與員工共同點，建立良好的HRM觀念，支持HRM工作，完善自己修行，平衡心態(tài)。

2.通過改善HRM部門和工作的管理理念、方法，HRM的戰(zhàn)略伙伴，運營支撐和團隊凝

聚作用。

3.通過文化、制度、激勵等措施，讓員工認(rèn)清自己的責(zé)任、修善言行，平衡心態(tài)，找到 # HRM工作就是讓企業(yè)、老板、管理者和員工找到利益共同點，溝通契合點，工作共進點，實現(xiàn)和諧、共擔(dān)、雙贏的合作，不是管制。

三、HRM的工作要點

要整體思考企業(yè)HRM，而不是僅從老板管理對員工要求，或僅是員工對企業(yè)老板管理層的要求，或只是企業(yè)對HRM部門的要求。應(yīng)該是各自修善，向共同目標(biāo)一起努力，著力點： 人——老板、管理者、HRM、員工都要不斷修善自己，首先成為德能兼?zhèn)涞娜耍?/p>

責(zé)——老板、管理者、HRM盡自己的責(zé)（經(jīng)營、社會、關(guān)心員工），HRM員工要看自己的責(zé)（工作、團隊社會）；

利——老板投資贏利，管理層員工得利有，HR社會得益； 名——企業(yè)形象地位、員工職務(wù)和自我定位HRM者——企業(yè)老板對員工有情，員工對企業(yè)有義。

第二篇：中小企業(yè)常見法律問題和解決之道

227、中小企業(yè)常見法律問題和解決之道

本文分別從中小企業(yè)在設(shè)立階段、運營階段、整合或解散階段面臨的常見的法律風(fēng)險問題及解決思路進行闡述：

一、企業(yè)設(shè)立階段因企業(yè)組織形式不規(guī)范導(dǎo)致風(fēng)險

企業(yè)組織形式有多種：有限責(zé)任公司、股份有限公司、合伙企業(yè)、個人獨資企業(yè)等等，分別受《公司法》、《合伙企業(yè)法》、《個人獨資企業(yè)法》等的調(diào)整，中小企業(yè)投資人因為不了解各種組織形式各自的法律特征，常常導(dǎo)致投資人認(rèn)識與法律規(guī)范之間的錯位，因而產(chǎn)生始料不及的糾紛和法律風(fēng)險。實踐中常見的有：

1、實際上是合伙企業(yè)，投資人卻誤以為設(shè)立和經(jīng)營的是公司。導(dǎo)致合伙人之間對權(quán)利認(rèn)知錯位，合伙人對外無限責(zé)任與有限責(zé)任的認(rèn)識錯位。

2、自以為設(shè)立和經(jīng)營的是有限公司，實際上是個人獨資企業(yè)?！胺蚱薰尽薄案缸庸尽币约靶鹿痉▽嵤┖蟮摹耙蝗斯尽笔菍嵺`中常見的中小企業(yè)組織形式。投資人誤以為“公司是我的，公司的財產(chǎn)也就是我的”，經(jīng)營中將公司財產(chǎn)與家庭或個人財產(chǎn)混為一體，結(jié)果對外發(fā)生糾紛的時候可能招致公司人格的喪失，失去“有限責(zé)任”的保護，《公司法》第六十四條就明確規(guī)定“一人有限責(zé)任公司的股東不能證明公司財產(chǎn)獨立于股東自己財產(chǎn)的，應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任”。

3、“影子”公司 出于種種原因，公司的實際出資人與公司登記股東不一致。登記股東相當(dāng)于實際出資人的“影子”。這種公司在“身子”與“影子”因為情勢變更不再默契的時候，往往會出現(xiàn)外部責(zé)任承擔(dān)和內(nèi)部利益分配方面的糾紛和法律風(fēng)險。

4、不規(guī)范的所謂“集團公司”

企業(yè)家在具備一定的實力后，因為種種因素的考慮，開始朝集團化方向發(fā)展，但是沒有注意企業(yè)集團組織的規(guī)范化，沒有在法律上確立“集團”成員之間的資金、財務(wù)、人事、業(yè)務(wù)等等關(guān)系，導(dǎo)致“集團”人格的虛化，甚至“集團”成員管理的混亂，進而對“集團”核心企業(yè)造成重大不良影響。

5、不規(guī)范的“聯(lián)營企業(yè)”

中小企業(yè)解決資金需求的一個常見辦法就是拉朋友或其他公司合作聯(lián)營，但是他人因不了解或不放心企業(yè)的前景，不愿意承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，于是公司老板就許諾對方，只要投資做公司股東，可以按照固定比例收取收益，不參與經(jīng)營，也不承擔(dān)公司經(jīng)營風(fēng)險和其他債務(wù)。這在法律上會被定性“名為聯(lián)營實為借貸”，因為我國法律不允許企業(yè)之間的借貸，屆時將導(dǎo)致行為無效的后果；而同時，當(dāng)公司出現(xiàn)雙方意料之外的虧損或贏利的時候，為虧損的承擔(dān)和利潤的享受，往往產(chǎn)生糾紛。

6、公司注冊資本瑕疵

公司設(shè)立時，為了體現(xiàn)“實力”，有些企業(yè)家往往希望放大注冊資本，可因為資金不足或考慮公司業(yè)務(wù)一時不需要那么多資金，于是采用虛報注冊資本或注冊后抽逃出資的手段。則可能面臨的法律風(fēng)險可能是：填補出資、公司人格否定、構(gòu)成犯罪等等。

7、公司治理結(jié)構(gòu)不科學(xué)、不規(guī)范

公司章程是公司的“憲法”，公司設(shè)立時就應(yīng)在公司章程中明確設(shè)計好未來公司的治理結(jié)構(gòu)。很多企業(yè)往往不重視公司章程設(shè)計，不重視公司治理結(jié)構(gòu)，經(jīng)營中往往出現(xiàn)小股東權(quán)益得不到保護，或者大股東良好的公司管理意圖得不到貫徹，甚至陷入公司僵局等。

二、企業(yè)運營階段因為風(fēng)險管理缺失導(dǎo)致的問題

企業(yè)作為市場主體，在復(fù)雜的市場環(huán)境中，無時不刻面臨各種各樣的風(fēng)險。中小企業(yè)投資人的風(fēng)險意識和風(fēng)險應(yīng)對能力往往依賴于從自身的創(chuàng)業(yè)實踐中積累；因為市場受各種經(jīng)濟的、社會的、政治的、文化的、風(fēng)俗習(xí)慣的因素影響，缺乏風(fēng)險評估、管理、控制的規(guī)范，僅靠企業(yè)家個人的治理，必然難以避免應(yīng)對不及的法律風(fēng)險。實踐中常發(fā)生的有：

1、融資中的法律風(fēng)險

企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)資金不足，是多數(shù)企業(yè)都會遇到的情形，常見的融資方式由銀行借貸、民間借貸、股東追加投資、吸收新股東增資擴股、引進戰(zhàn)略投資者、發(fā)行公司債券、上市融資（IPO或增發(fā)股票）等等。

資金借貸可能存在資金安排不當(dāng)，不能按期還款，資金鏈斷裂，導(dǎo)致信用危機等等風(fēng)險。不同的融資方式還存在不同的法律風(fēng)險，一次融資在不同環(huán)節(jié)有不同法律風(fēng)險。比如銀行借貸，可能陷入“高利轉(zhuǎn)貸”、“違法發(fā)放貸款”、“貸款詐騙”及其他金融詐騙的法律風(fēng)險黑洞；民間借貸，可能遭遇“非法吸收公眾存款”、“集資詐騙”、“票據(jù)詐騙”或其他金融憑證詐騙等等法律風(fēng)險；股東追加投資和吸收新股東增資擴股，也會遇到股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)調(diào)整，利益分配的約定等等問題；引進戰(zhàn)略投資者對法律風(fēng)險的評估與防范要求更高，否則，掉進法律陷阱，導(dǎo)致辛苦創(chuàng)業(yè)培養(yǎng)的企業(yè)控制權(quán)旁落，對企業(yè)家心理和利益方面的打擊都可能是慘重的。發(fā)行公司債券和股票，國家有著規(guī)范和嚴(yán)格的規(guī)則和制度，對法律風(fēng)險控制的要求極高，需要專業(yè)人士進行系統(tǒng)的規(guī)劃和輔導(dǎo)。若無視這些規(guī)范和要求，則可能踩進“擅自發(fā)行股票、公司、企業(yè)債券罪”的泥坑。

企業(yè)要做大做強免不了各種形式的融資或資本運作，在融資項目管理中注入法律風(fēng)險管理的理念，對于法律風(fēng)險的防范起著至關(guān)重要的作用。

2、人力資源利用中的風(fēng)險

進入二十一世紀(jì)，人力資源對企業(yè)發(fā)展的作用已突顯到異常重要的程度。但人力資源的引進、利用、培養(yǎng)、管理、淘汰整個過程中同樣處處存在法律風(fēng)險。

比如，企業(yè)為了節(jié)約成本、縮短培養(yǎng)過程、迅速搶上新項目等，常常采用“挖墻腳”的方法引進高級人才，并直接利用這些人從原東家?guī)淼募夹g(shù)資料、客戶信息等等，這就可能遭遇被挖企業(yè)的索賠，或遭致被挖企業(yè)的商業(yè)秘密、專利等侵權(quán)指控。反過來，辛辛苦苦或花大代價培養(yǎng)的人才無端流失，被挖墻腳，企業(yè)卻不能得到應(yīng)有的補償，也是中小企業(yè)企業(yè)常遇到的風(fēng)險。因為勞動關(guān)系，一個人具有了企業(yè)職工的身份，他的一些行為將由企業(yè)來承擔(dān)其法律后果，因此，對職工的風(fēng)險教育和行為約束不夠，也會給企業(yè)帶來不可預(yù)知的風(fēng)險。比如職務(wù)行為侵權(quán)等等。而勞資關(guān)系處理不當(dāng)造成的法律風(fēng)險更是平常。

因此，人力資源管理同樣需要注入法律風(fēng)險管理的這一重要內(nèi)容。

3、市場交易中的法律風(fēng)險

企業(yè)的發(fā)展靠的是不斷發(fā)生的市場交易行為，不同的市場交易行為，需要確立不同的合同關(guān)系，不同的合同關(guān)系可能遭遇不同的法律陷阱。

事實上，企業(yè)最常遇到的法律糾紛就是合同糾紛。中小企業(yè)企業(yè)對于合同風(fēng)險的意識相對來說還是較強的。但企業(yè)交易行為管理，絕不僅限于合同書本身的管理，一個合同關(guān)系既包含了作為主要權(quán)利義務(wù)界定標(biāo)準(zhǔn)的合同書，還包含著從訂約談判開始，直到合約履行完畢，乃至善后的持續(xù)過程。因此，交易行為的法律管理，實際上是一種過程管理。我們都知道，合同書中明確寫明的合同義務(wù)必須履行，否則會遭到違約索賠；但對于“前合同義務(wù)”、“后合同義務(wù)”往往并不了解，也往往因此導(dǎo)致糾紛和損失。

中小企業(yè)企業(yè)家還有一個與法律管理相矛盾的傳統(tǒng)觀念，就是習(xí)慣于熟人圈子的交易，往往依賴個人信用關(guān)系進行交易。這樣就帶來兩大風(fēng)險：一是可能“知人知面不知心”，因為對人的認(rèn)知錯誤，或者對方因情勢變化而信用發(fā)生變化，導(dǎo)致“君子協(xié)定”和朋友關(guān)系一同被踐踏；二是因為沒有書面的對各自權(quán)利義務(wù)的具體約定，時間久了，雙方對當(dāng)初的細(xì)節(jié)問題產(chǎn)生誤會，各自認(rèn)知不同、理解不同，兩個本來交情很好的交易伙伴和事業(yè)盟友因此發(fā)生糾紛。

因為市場準(zhǔn)入制度的存在，很多交易行為還得考察交易對象的適格性，跟一個根本沒有交易資格的人去交易，其風(fēng)險可想而知。

4、對外投資中的法律風(fēng)險

現(xiàn)代企業(yè)除了依靠自身的生產(chǎn)和經(jīng)營進行贏利外，實力較雄厚的企業(yè)還要進行對外投資，以便從進入其他贏利能力較強或發(fā)展前景較好的領(lǐng)域，分得其中一杯羹，或者通過投資控制別人已經(jīng)建立良好基礎(chǔ)的經(jīng)濟實體。

對外投資的方式很多，常見的有設(shè)立新的項目公司或經(jīng)濟實體、參股他人已設(shè)立的公司、并購他人控制的公司、收購其他公司的項目或資產(chǎn)、為別人提供融資等等。

每一次對外投資都既是一個商業(yè)項目，也是一個法律項目。很多投資失敗是因為缺乏項目法律管理或項目法律管理質(zhì)量不高導(dǎo)致的。很多中小企業(yè)企業(yè)家認(rèn)為，法律管理在項目中的作用就是草擬合同書，忽視了項目本身系統(tǒng)性、流程性的特點；正是因為這些特點，項目法律管理也是一項系統(tǒng)的、全流程的工作。

5、行政管理方面的法律風(fēng)險

企業(yè)是一個市場主體，也是一個行政管理法律主體，是行政管理的相對人。企業(yè)的各種市場行為、社會活動都要受到行政法律法規(guī)規(guī)章的管制；企業(yè)也因此具有各種行政法上的權(quán)利和義務(wù)。有權(quán)利義務(wù)的地方就有法律風(fēng)險。

企業(yè)要滿足工商行政管理的要求，在企業(yè)登記、企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)解散過程中，必須依法遵章行為，否則就產(chǎn)生法律風(fēng)險，遭致行政處罰等不同法律后果。比如虛假出資、抽逃出資，這是很多中小企業(yè)企業(yè)實際存在的問題，如沒有出資前對出資的規(guī)劃和出資后對資金的合法運作，企業(yè)極易踩如雷區(qū)，而一旦雷炸，輕則工商行政罰款，重則構(gòu)成犯罪。

企業(yè)是納稅人，必須依法納稅；但有人戲稱：中國中小企業(yè)企業(yè)十家至少有九家存在稅務(wù)問題。這又是一個可怕的地雷，埋在那兒，你不知道什么時候爆炸。而一旦爆炸，往往致命。

安全生產(chǎn)管理在這些年可謂風(fēng)暴頻行，但每年依然不斷出現(xiàn)安全事故，于職工生命、于企業(yè)利潤都是極大風(fēng)險。很多的真實案例依然鮮血淋漓在眼前。

企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險更無須多說，三鹿奶粉事件一夜之間讓一家巨型企業(yè)滅頂，還幾乎毀掉一個行業(yè)。國家對產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督管理也將更加嚴(yán)苛。

還有環(huán)保問題可能導(dǎo)致的索賠、處罰。等等等等。

政府管理部門現(xiàn)在強調(diào)依法行政，依法管理。很多中小企業(yè)企業(yè)家還抱著過去那種注重跟政府官員關(guān)系，不注重合法合規(guī)經(jīng)營的觀念，就會給自己的企業(yè)埋下各種法律風(fēng)險的地雷。

5、企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)常見法律問題： 國內(nèi)除了像海爾、北大方正等極少數(shù)企業(yè)對知識產(chǎn)權(quán)有比較系統(tǒng)規(guī)范的管理外，絕大多數(shù)企業(yè)還沒有認(rèn)識到知識產(chǎn)權(quán)管理的重要性，更談不上從戰(zhàn)略上進行規(guī)劃，企業(yè)關(guān)注的仍是有形資產(chǎn)的管理。1996年5月，中國專利局對7省市的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，每個大中型企業(yè)每年科研成果超過百項，但申請專利的卻寥寥無幾。北京大學(xué)劉劍文博士組織的調(diào)查表明，北京市僅有21.6%的高新技術(shù)企業(yè)“已制定”或“正在考慮制定”本企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，大部分企業(yè)都處于未制定的狀態(tài)。

沒有專利戰(zhàn)略，就不能保證科研開發(fā)的各個環(huán)節(jié)，包括選項、立項、專利申請規(guī)模、專利保護及其策略和產(chǎn)業(yè)化順利進行。許多企業(yè)不知道對專利文獻的利用，很少進行專利文獻檢索，造成低水平重復(fù)研究。由于缺乏戰(zhàn)略高度的規(guī)劃，許多企業(yè)成果只申請了中國專利而造成技術(shù)流失，專利申請后利用率很低，產(chǎn)業(yè)化、商品化程度低。此外，還很容易導(dǎo)致陷入專利“陷井”與“雷區(qū)”，侵犯了別人的專利權(quán)，不僅要支付高額賠償，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。深圳市某廠的產(chǎn)品屬荷蘭菲利浦公司在中國獲權(quán)的專利保護范圍，被訴侵權(quán)，不但自行銷毀了模具和侵權(quán)產(chǎn)品，還要支付巨額賠款。

三、產(chǎn)權(quán)不明晰導(dǎo)致的問題

中小企業(yè)常有家族化的特點，這種特點有其自身的優(yōu)勢，但也可能產(chǎn)生相應(yīng)的法律風(fēng)險。這種風(fēng)險往往與企業(yè)投資人或控制人有關(guān)。實踐中常遇到的法律風(fēng)險有：

1、公司財產(chǎn)混同產(chǎn)生的風(fēng)險

很多中小企業(yè)企業(yè)家和他的家族都有這樣的觀念：企業(yè)是我的，所以企業(yè)的資產(chǎn)就是我的資產(chǎn)，我的資產(chǎn)也隨時可以作為企業(yè)的資產(chǎn)。這種觀念是十分錯誤的。公司是具有法人人格的，是獨立的法律主體，擁有獨立的財產(chǎn)權(quán)，公司有限責(zé)任正是基于這樣的前提。投資人乃至其家族的財產(chǎn)與公司的財產(chǎn)一旦混同，公司的獨立法人人格就難以獲得法律認(rèn)可，公司就不再受有限責(zé)任保護，公司的風(fēng)險就會蔓延到投資人乃至其家族，成為家族的風(fēng)險。導(dǎo)致公司垮家族就垮，公司倒閉老板就跳樓。

2、夫妻或家庭成員財產(chǎn)混同導(dǎo)致的企業(yè)風(fēng)險

有些企業(yè)，因為投資人夫妻財產(chǎn)混同、家庭成員財產(chǎn)混同，在夫妻離婚、家庭成員分家析產(chǎn)時，出現(xiàn)爭奪家族企業(yè)股權(quán)或控制權(quán)的糾紛，在夫妻反目、同根相煎時，企業(yè)受連累，甚至因此關(guān)門大吉。

3、傳承導(dǎo)致的風(fēng)險

家族企業(yè)往往由老一代辛苦創(chuàng)業(yè)起家，在代代相傳的環(huán)節(jié)，因為繼承人與被繼承人、繼承人之間的股權(quán)、控制權(quán)或財產(chǎn)爭議，導(dǎo)致傳承過程中企業(yè)發(fā)生產(chǎn)權(quán)和管理方面的糾紛，拖累企業(yè)。

4、投資人與經(jīng)營人混同導(dǎo)致的風(fēng)險

現(xiàn)在很多企業(yè)逐漸認(rèn)識到，作企業(yè)老板和做企業(yè)經(jīng)營者并不是一個概念。但多數(shù)中小企業(yè)企業(yè)還是自己投資自己經(jīng)營，幾個股東共同投資就共同經(jīng)營?？蓪嶋H上，做老板與做企業(yè)經(jīng)營者是不一樣的。簡單說，有錢就可以做老板，但做經(jīng)營者卻要求很多，得有經(jīng)營管理才能，得了解所在行業(yè)等等等等。老一代創(chuàng)業(yè)的時候多是自己摸爬滾打一步步積累的，但下一代也許并不適合經(jīng)營管理企業(yè)。這樣，有些企業(yè)就在老板自己的勉為其難的經(jīng)營管理中一步步衰敗了。有些企業(yè)投資人認(rèn)為交給別人經(jīng)營管理企業(yè)就失控了。實際上，對企業(yè)的控制有兩個層次，一是直接的管理控制，一是權(quán)利歸屬的控制；權(quán)利歸屬的控制才是最終的控制權(quán)。當(dāng)然也有企業(yè)確實因為內(nèi)部人（經(jīng)營者）控制問題被掏空了，所以就有一個實現(xiàn)權(quán)利控制的機制設(shè)計問題，這主要是個法律問題，是可以防范和解決的。不能因噎廢食。

四、企業(yè)整合時可能遇到的法律問題

我國中小企業(yè)企業(yè)在某個階段曾經(jīng)出現(xiàn)“多殼化經(jīng)營”的現(xiàn)象，一個投資人或一個家族設(shè)立很多個公司。起初是為了多些操作平臺，后來國家法治化程度提高，公司投資和經(jīng)營業(yè)走向規(guī)范化，整合分散的資源更有利于企業(yè)做強，很多企業(yè)也走上整合之路。

在企業(yè)整合的每個環(huán)節(jié)，都潛藏著法律風(fēng)險。列舉兩個大的方面：

1、股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整

企業(yè)整合中最重要的是股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，股權(quán)結(jié)構(gòu)意味著企業(yè)的控制權(quán)和決策的有效性，也意味著公司高管的創(chuàng)業(yè)動力。對于大企業(yè)家族還意味著企業(yè)王國之樹上干、支、葉、果所有生命的有機聯(lián)系和健康成長。如果事先不進行法律方案的設(shè)計、規(guī)劃和論證，過程中不進行法律風(fēng)險的管理和控制，出現(xiàn)“樹蟲”時不及時進行風(fēng)險的評估和化解，最終難免出現(xiàn)風(fēng)險失控的境況。

2、資產(chǎn)整合 資產(chǎn)整合涉及權(quán)屬界定、處分權(quán)限制、定價、交易、過戶、稅費等多種法律關(guān)系，同樣潛伏著各種法律風(fēng)險。

五、企業(yè)解散時可能遭遇的問題

企業(yè)作為一個主體，有獨立人格，也有生老病死的問題，企業(yè)設(shè)立取得營業(yè)執(zhí)照就算“生”了，遭遇到的各種風(fēng)險都是“病”，經(jīng)營期限屆滿就“老”了，經(jīng)營不善破產(chǎn)倒閉或投資人解散企業(yè)，企業(yè)就“死”了。人老死要辦喪葬，企業(yè)老死要做清算。

很多企業(yè)在企業(yè)老死的時候，卻往往不做清算，將企業(yè)資產(chǎn)搬回家完事。殊不知，法律風(fēng)險的地雷就此埋下。

法律規(guī)定有限責(zé)任公司的股東、股份有限公司的董事和控股股東未在法定期限內(nèi)成立清算組開始清算，導(dǎo)致公司財產(chǎn)貶值、流失、毀損或者滅失；或者，因怠于履行義務(wù)，導(dǎo)致公司主要財產(chǎn)、帳冊、重要文件等滅失，無法進行清算；或者，在公司解散后，惡意處置公司財產(chǎn)給債權(quán)人造成損失；或者，未經(jīng)依法清算，以虛假的清算報告騙取公司登記機關(guān)辦理法人注銷登記；或者，公司未經(jīng)清算即辦理注銷登記，導(dǎo)致公司無法進行清算，債權(quán)人有權(quán)主張有限責(zé)任公司的股東、股份有限公司的董事和控股股東，以及公司的實際控制人對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。

清算有嚴(yán)格的法律程序，必須依法進行，否則企業(yè)雖然死了，而其陰魂依然未散。

因為企業(yè)的生老病死整個生命過程處處可能存在法律風(fēng)險，所以國家財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求上市公司執(zhí)行，并鼓勵大中型非上市企業(yè)執(zhí)行；國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會印發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，要求央企結(jié)合本企業(yè)實際執(zhí)行。中小企業(yè)多白手起家，經(jīng)歷了艱難的創(chuàng)業(yè)歷程，更要思考如何建立和規(guī)范企業(yè)的風(fēng)險管理體系，加強企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險控制。

六、解決企業(yè)的法律問題的關(guān)鍵

1、提高主動性，預(yù)防為主。

大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在對法律服務(wù)的需求流于“召見式”，所以接受服務(wù)的時候經(jīng)常是臨時抱佛腳，狼狽不堪。

真正的企業(yè)家應(yīng)從長遠(yuǎn)來看呆企業(yè)的法律問題，應(yīng)該在法律問題的防范和解決上提高主動性：

有條件的應(yīng)該從企業(yè)建立之初就開始發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，爭取防患于未然，讓專業(yè)的律師針對企業(yè)現(xiàn)狀給出具法律風(fēng)險評估報告，給企業(yè)一個全面把握法律風(fēng)險的機會，這是在現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)是做不到的。

2、選擇專業(yè)律師團隊的服務(wù)：

每個領(lǐng)域都涉及大量的法律規(guī)定，一市兩法更增加了其復(fù)雜程度，所以對專業(yè)的內(nèi)在要求會更高。

所以，作為有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，應(yīng)盡量配備一個完整的律師團隊，因為任何一個律師的知識，經(jīng)驗和精力都是有限的，一個緊密合作的團隊會產(chǎn)生更大的合力。不同類別的法律事務(wù)由團隊里的專門負(fù)責(zé)人配合完成，會取得完成不一樣的工作效果。

第三篇：和諧視角下的中國企業(yè)HRM問題與解決之道

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和諧視角下的中國企業(yè)HRM問題與解決之道

和諧社會是中國社會經(jīng)濟發(fā)展的主旋律，但2006年中國企業(yè)人力資源業(yè)界所發(fā)生的諸多重大事件，卻讓我們看到和諧的理想價值取向下，中國企業(yè)的人力資源管理實踐所面臨的矛盾與沖突正在逐步升級。

2006年，中國HR業(yè)界的“不和諧”聲音不絕于耳：百度“閃電”大裁員，使人感受到組織的無情；楊元慶千萬年薪，讓人看到收入分配差距的擴大；華為員工胡新宇猝死引起的爭議，反映了組織的高績效文化與員工身心健康之間的矛盾；東航九名機長集體跳槽，昭示著人才流動中的職業(yè)道德與知識產(chǎn)權(quán)保護系統(tǒng)的脆弱；肯德基勞務(wù)派遣之爭及日資企業(yè)中國員工的集體罷工，揭示了深層次的勞資沖突正在浮出水面……

這些標(biāo)志性事件的發(fā)生，似乎在警示我們：在和諧社會的理想訴求中，現(xiàn)實的中國企業(yè)人力資源管理實踐正面臨著新的挑戰(zhàn)，隱藏著更深層次的矛盾與沖突：無情與有情并存、差異與均衡共生、和諧與沖突交替。需要我們用極具智慧和操作性的人力資源系統(tǒng)解決方案，來保持這些看似矛盾的要素之間的張力，尋求兩者間的平衡，以正確處理組織與員工之間的矛盾關(guān)系，平衡兩者之間的利益，實現(xiàn)人與組織的協(xié)同成長與和諧發(fā)展。

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一、收入差距日趨懸殊，調(diào)節(jié)應(yīng)從分配依據(jù)入手

無疑，收入差距的擴大會導(dǎo)致社會貧富差距懸殊，人與人之間關(guān)系惡化，人們對社會財富分配不滿，從而增加了社會的不穩(wěn)定與不和諧因素。但我們必須清醒地認(rèn)識到，和諧并不否定差異，“有差異的和諧”與“和諧的差異”才是社會與企業(yè)的活力之所在。

在人力資源管理上，要澄清兩種認(rèn)識：第一，和諧不是要否定差異，更不是要搞平均主義，而是要承認(rèn)差異；第二，和諧不是要否定內(nèi)部人才競爭，恰恰是要承認(rèn)內(nèi)部基于能力的競爭，通過競爭優(yōu)勝劣汰，使優(yōu)秀人才脫穎而出。

企業(yè)收入分配差距的擴大是否會破壞和諧，關(guān)鍵不在于差距本身，而在于差距產(chǎn)生的依據(jù)是否公平。如果收入分配的差距是建立在人的能力與對組織的貢獻差距上，那么這種差距產(chǎn)生的依據(jù)就是公平的、合理的。它不僅不會破壞和諧，而且還有利于促進和諧。中國目前收入差距的擴大之所以隱含著深層的社會矛盾與沖突，與和諧的理想訴求相悖，主要癥結(jié)在于產(chǎn)生收入差距的依據(jù)不公平。

首先，收入的差距產(chǎn)生于資源與經(jīng)營的壟斷所帶來的收益。中國目前收入分配不公，主要體現(xiàn)在行業(yè)收入差距過大，而行業(yè)收入差距

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過大的根源在于許多行業(yè)是壟斷性行業(yè)；其次，收入的差距產(chǎn)生于權(quán)力尋租；再次，收入的差距產(chǎn)生于制度的缺陷；第四、收入差距產(chǎn)生于獲取收入的機會不均等。

中國的財富之所以聚集在少數(shù)人手里，其根源在于許多人的財富不是來源于其自身的能力與貢獻，而是來源于權(quán)力尋租，來源于“鉆”制度缺陷空子的腐敗致富與投機致富。這種獲取收入的機會不均等，使得收入差距產(chǎn)生的不公平感迅速增加。

因此，要減緩因收入差距過大而導(dǎo)致的不和諧，關(guān)鍵不在于否定收入分配的差距，而在于減少直至消除產(chǎn)生收入差距的不平等因素，對收入差距進行有效的調(diào)節(jié)和控制，使差異與和諧處于可控狀態(tài)。

從宏觀的角度講，一方面，要打破壟斷，根治權(quán)力尋租與腐敗，完善社會制度體系，減少制度缺陷，提供公平發(fā)展機會；另一方面，要通過國家收入再分配，調(diào)節(jié)社會收入差距。

從微觀人力資源的角度講，就是要建立憑能力、憑業(yè)績吃飯，而不是憑政治技巧吃飯的機制，通過客觀公正的價值評價體系，承認(rèn)個人對組織貢獻的差異，并給予其相應(yīng)的回報，使差距更公平、更合理，避免由于價值評價與價值分配過程缺乏依據(jù)，而導(dǎo)致員工不公平感增加、心理失衡加劇以及人際關(guān)系的惡化。

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二、企業(yè)裁員愈演愈烈，剛?cè)嵯酀胶锨楹侠?/p>

企業(yè)要不要裁員？回答是肯定的。裁員是一種理性的人才退出行為，是組織為了保證持續(xù)成長和發(fā)展所采取的措施之一。因此，問題的關(guān)鍵不在于要不要裁員，而在于如何裁員，如何對裁員進行有效管理。

裁員的科學(xué)做法是，將裁員與人才退出作為企業(yè)人力資源管理正常的管理職能，建立人才退出機制與管理體系，使裁員的過程更具人性化。

裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想、有感情的人，如果在裁員的操作過程中過于剛性，必然會導(dǎo)致裁員矛盾激化，使企業(yè)聲譽受到影響，員工失去信心，從而大大增加企業(yè)成本。

裁員的人性化和理性化是衡量裁員管理水平的標(biāo)志，而裁員管理的水平又是衡量企業(yè)人力資源管理水平的標(biāo)志。立馬走人的“閃電式”裁員方式反映了企業(yè)管理體制的不成熟。事實上，聯(lián)想與百度的裁員方式就有些過于生硬，采取“突襲”的方式，很難令員工接受。

對企業(yè)來說，裁員過程中很重要的一項內(nèi)容就是要降低員工的心

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理失衡，降低裁員成本。而要做到這一點，就必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制定系統(tǒng)的裁員計劃，把裁員程序化、規(guī)范化、制度化，以柔性化和人性化的實施方式保證裁員的良好成效。

同時，企業(yè)和員工都要調(diào)整心態(tài)。一方面，企業(yè)要轉(zhuǎn)變心態(tài)，把裁員作為人力資源管理的重要組成部分，從戰(zhàn)略及管理的層面來看待裁員，要主動地進行科學(xué)、理性的裁員規(guī)劃和管理，并且從企業(yè)文化的層面對員工進行思想上的引導(dǎo)，使其正視裁員；另一方面，員工要變被動為主動，將裁員看作是一個新的工作機會的開始，看作是創(chuàng)造更大價值的起點。只有雙方都能夠以主動的心態(tài)去面對裁員，才能夠避免目前很多隱藏在裁員背后的問題。

裁員要上升到戰(zhàn)略、管理層面，人才退出機制更要加快建設(shè)。人才的退出機制是保持企業(yè)人才充滿活力的源泉。我們以往的人力資源管理，忽視了人才退出機制的建設(shè)，往往把焦點僅僅投向人力資源的獲取、使用和開發(fā)上，形成了一個很奇怪的現(xiàn)象：人才有進無出。其結(jié)果是造成中國企業(yè)的人才“滯脹”，冗員過多。

科學(xué)的人才退出機制可以使得裁員管理選擇面更大，操作更為靈活。人才退出機制中的內(nèi)部人才創(chuàng)業(yè)、提前退休、技能培訓(xùn)、調(diào)崗、自愿離職計劃等都是裁員管理的有效補充。在條件允許的情況下，企業(yè)完全可以利用上述機制來替代裁員，這樣既可以減少企業(yè)裁員的“

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病痛”，又能保證員工的職業(yè)生涯發(fā)展。

三、核心人才流動逐漸頻繁，控制流量、流速才是關(guān)鍵環(huán)節(jié)

核心人才頻繁流動給許多企業(yè)帶來了極大的危害。這種危害主要體現(xiàn)在四個方面：其一，核心人才帶走了其知識儲備與客戶；其二，人才的流失使得企業(yè)出現(xiàn)了崗位人才真空；其三，企業(yè)需要支付人才流失的替代成本與引進成本；其四，人才流失破壞組織的和諧，弱化了組織與員工的忠誠度。

事實上，核心人才頻繁的流動與跳槽主要是來自三個方面的驅(qū)動力：一是有節(jié)制的人才流動可以帶來人才自身的價值增值；二是高端的知識型員工不再是簡單的追求終身就業(yè)的飯碗，而是追求終身就業(yè)的能力；三是高端人才與經(jīng)營管理人才嚴(yán)重短缺，企業(yè)人才需求缺口大，使高端人才有了更多的選擇空間。

因此，人才的流動是必然的，關(guān)鍵是要調(diào)節(jié)和掌控人才流動對象的流量與流速。企業(yè)防止員工集體跳槽與頻繁跳槽的關(guān)鍵，不在于如何阻止人才流動與跳槽，而是要在機制與制度建設(shè)上，留住企業(yè)所需要的核心人才，同時提高人才本身流動的成本。為此，企業(yè)應(yīng)做到以下五個方面：

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第一，重視雇主協(xié)會的作用與雇主權(quán)益的維護。資本所有者權(quán)益的維護在中國企業(yè)是一個新問題，一方面，工會尚未發(fā)揮應(yīng)用的作用，沒有真正成為雇員的代言人；另一方面，中國沒有真正意義上的雇主協(xié)會，各類行業(yè)協(xié)會及企協(xié)并不能真正代表雇主，使得雇主在個體上是強勢，在群體上是弱勢。同時，勞動法更多的是偏重弱勢群體，在現(xiàn)實中，不僅存在弱勢群體權(quán)益得不到保障的問題，同時也存在資本所有者權(quán)益被內(nèi)部人控制，被人力資本侵犯的問題，如何防止人力資本剝削貨幣資本是一個新課題。勞資雙方只有兩種力量達(dá)到均衡，才能真正化解沖突與矛盾。

第二，加快企業(yè)知識管理系統(tǒng)建設(shè)。中國企業(yè)目前最缺的不是人才和知識，缺的是知識管理系統(tǒng)。組織中個人的知識沒有轉(zhuǎn)化成公司的公共知識。企業(yè)一味追求留住人才的身，但恰恰忽視了如何留住人才的智、留住人才的心，要通過知識管理系統(tǒng)的建立留住人才的智、留住人才的心。

第三，強化企業(yè)的勞動契約管理約束，如企業(yè)要重視同業(yè)禁止合同的簽訂與履行。

第四，強化企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)保護意識與知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)保護體系的建立。

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第五，人才激勵要從短期激勵轉(zhuǎn)向?qū)θ瞬诺拈L期激勵，如股票期權(quán)、獎金的延期支付、福利等等。僅僅靠短期激勵難以留住核心人才，要建立全面薪酬體系來防止核心人才的流動，提高人才本身流動的成本，如通過增加人才流動的心理成本、經(jīng)濟成本，抑制其流動行為。

四、勞資糾紛日漸升級，沖突管理要從根上做起

在中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革期，勞資糾紛與沖突事件日趨頻繁，內(nèi)在沖突日益激烈，正在成為引發(fā)社會沖突的導(dǎo)火索。幾乎完全是體現(xiàn)公司利益的“霸王條款”式勞動合同；礦難頻發(fā)，礦主不惜以礦工血的代價牟取暴利；農(nóng)民工的工資問題；人身安全的保障糾紛（體罰、毆打、侵犯雇工人身權(quán)益）；勞動合同的糾紛問題（不簽勞動合同、合同不合法、無故解除合同、集體勞動合同流于形式、不履行合同）等等勞動者基本權(quán)益得不到保障的案例不勝枚舉。

勞資糾紛與沖突日趨激烈的根源是什么？眾多學(xué)者認(rèn)為，其根源在于勞資力量的不均衡。在中國的很多行業(yè)里，由于勞動力嚴(yán)重飽和，導(dǎo)致資強勞弱。事實上，主要根源并不是勞資力量失衡，而在于以下幾方面原因：第一，勞資雙方缺乏真正的利益代表，使勞資雙方博弈無序。第二，政治體制的不完善會滋生權(quán)力腐敗，而權(quán)力腐敗則導(dǎo)致資方對勞方的權(quán)力控制，這種權(quán)力控制實質(zhì)會導(dǎo)致勞方對資方的一種普遍的對抗心理，使勞資雙方嚴(yán)重對立。第三，各階層對收益預(yù)期（人

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力資本與貨幣資本收益的合理預(yù)期）認(rèn)知的矛盾與失調(diào)。當(dāng)企業(yè)整體獲得特定收益時，一旦企業(yè)各階層不能夠準(zhǔn)確預(yù)測自己能否分享到預(yù)期的份額，各階層就不會盡全力為企業(yè)共同的目標(biāo)而努力。各階層不滿意度增加，則難以形成利益共同體。第四，相關(guān)法律、制度建設(shè)不完善，司法部門工作不到位，未能給勞資雙方創(chuàng)造一個“有法可依，有法必依”的法制環(huán)境。

因此，要防止勞資雙方的沖突與對立演變?yōu)樯鐣_突，進而不影響社會整體的和諧，從人力資源管理的角度，應(yīng)關(guān)注以下三方面：其一，要強化與健全雇主組織與工會組織的地位與作用，淡化行業(yè)協(xié)會與工會組織的官本位色彩；其二，要深化體制改革，遏制權(quán)力腐??；其三，要建立相關(guān)利益者價值評價與分享機制，對企業(yè)各階層收益預(yù)期進行有效管理。

五、職場壓力與職業(yè)倦怠近在咫尺，員工心理健康應(yīng)受重視

企業(yè)和諧的價值取向是追求員工的心理健康，釋放員工的職場心理壓力，并持續(xù)激發(fā)員工的工作激情。

隨著市場競爭日趨激烈，中國企業(yè)目前所面臨的員工心理健康問題日益突出，主要來自兩個方面：一方面，越來越沉重的職場壓力得不到有效釋放或緩解，使員工情緒高度緊張，工作效率下降。具體表

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現(xiàn)在：高績效的業(yè)績壓力導(dǎo)致員工無休止加班，健康受到損害，嚴(yán)重者甚至可能出現(xiàn)“過勞死”；職位競爭壓力導(dǎo)致組織內(nèi)部人與人之間關(guān)系緊張、相互敵視。

另一方面，職業(yè)倦怠使得員工對未來充滿迷茫，工作激情不足，工作績效明顯降低。表現(xiàn)在：

（一）企業(yè)家追求目標(biāo)不高。職業(yè)怠倦也容易在許多企業(yè)家身上出現(xiàn)。許多企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，企業(yè)家本人并不想繼續(xù)做大，不是將精力用于投入再生產(chǎn)和技術(shù)人才開發(fā)，而是忙著炒地產(chǎn)、炒股票，做投機生意。這樣的企業(yè)注定做不大，而作為該企業(yè)的員工，更是無法看到個人進一步發(fā)展的希望；

（二）中基層員工沒有活力，缺乏工作熱情。很多企業(yè)雖然尚處于快速發(fā)展期，但很多中基層員工由于總是在重復(fù)地從事某一項工作，對工作充滿了厭倦情緒，對工作敷衍了事，安于現(xiàn)狀，不求進取。

因此，如何緩解員工職場壓力，有效消除職業(yè)倦怠，對于激活組織內(nèi)部的人力資源，穩(wěn)定員工隊伍，提高工作績效具有重要的意義。

第一，要重視員工面臨的職場壓力，并對其進行有效的壓力管理，在企業(yè)內(nèi)部實施職業(yè)壓力管理方案（Occupational Stress Management Program），包括：

（一）科學(xué)地評估企業(yè)的壓力狀態(tài)，制定相應(yīng)的壓力管理措施；

（二）導(dǎo)入壓力管理培訓(xùn)，幫助員工建立合理的信念，引導(dǎo)員工形成健康的行為模式和生活方式；

（三）開展壓力咨詢，幫

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助員工緩解和疏導(dǎo)壓力。

第二，要重視企業(yè)面臨的職業(yè)倦怠危機，對職業(yè)倦怠進行有效的調(diào)節(jié)和管理，激活員工的熱情，包括：

（一）創(chuàng)新企業(yè)愿景與目標(biāo)；

（二）提升組織成員的境界、抱負(fù)與追求；

（三）實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型，對員工進行有效授權(quán)，提高員工的自主工作熱情與成就感；

（四）強化內(nèi)部溝通與交流，建立共享的知識與信息交流平臺，使員工之間建立良好的人際關(guān)系，消除人際隔膜；

（五）建立公正、公平、公開的人力資源機制，消除員工由于工作量或報酬的不公平、績效評價與升遷的不公平所帶來的心理失衡；

（六）輔導(dǎo)員工正確認(rèn)識自我并改變自我，更清楚地認(rèn)識自己的能力，善于利用機會，消除員工由于不合理的期望落空所帶來的職業(yè)倦怠。

六、員工與組織期望難一致，員工的期望與預(yù)期沖突應(yīng)進行管理

企業(yè)家最難控制的是自己的欲望。越是領(lǐng)袖型企業(yè)家，其原始的欲望沖動越強。這種欲望往往使得許多企業(yè)家盲目發(fā)展，最后步入“多元化”的陷阱。

而對于管理者來說，最難的是如何對員工的期望與預(yù)期進行有效管理。所謂員工的期望與預(yù)期管理，是指如何實現(xiàn)員工與組織期望與預(yù)期的平衡，使員工與組織能夠同步成長和發(fā)展。

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組織與員工之間的矛盾與沖突主要源于雙方在期望、目標(biāo)上的矛盾與沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在六個方面：其一，組織目標(biāo)期望與個人目標(biāo)期望失衡；其二，基于分工的組織角色期望與員工的角色定位矛盾；其三，組織的責(zé)任期望與員工的責(zé)任認(rèn)知偏離；其四，組織對員工的能力期望與員工的能力水平不匹配；其五，組織對員工的業(yè)績期望與員工的實際貢獻存在落差；其六，組織對員工的行為期望與員工的行為相悖。

正是因為存在上述六個方面的矛盾，導(dǎo)致了組織與員工對收益的預(yù)期存在矛盾，從而使組織與員工難以形成真正意義上的利益共同體。只有當(dāng)組織與員工建立了對收益的合理預(yù)期，才能夠?qū)崿F(xiàn)組織與人共同成長與發(fā)展。

因此，對員工的期望與預(yù)期進行管理，主要應(yīng)關(guān)注三個方面：第一，通過績效管理建立組織目標(biāo)的層層傳遞系統(tǒng)，使個體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致；第二，建立基于勝任能力的人力資源管理體系，通過建立員工的核心素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、關(guān)鍵崗位素質(zhì)、團隊結(jié)構(gòu)素質(zhì)模型，實現(xiàn)組織的核心能力與員工的核心專長與技能的有效配置；第三，建立基于相關(guān)利益者價值的薪酬分配體系，明確企業(yè)內(nèi)部各階層的收益預(yù)期，形成利益共同體與事業(yè)共同體，驅(qū)動組織內(nèi)各層級員工基于共同的利益與目標(biāo)，團結(jié)一致，協(xié)同合作，真正意義上地實現(xiàn)員工與組織

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演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案 的協(xié)同發(fā)展。

視窗：

1.和諧并不否定差異，“有差異的和諧”與“和諧的差異”才是社會與企業(yè)的活力之所在。

2.企業(yè)收入分配差距的擴大是否會破壞和諧，關(guān)鍵不在于差距本身，而在于差距產(chǎn)生的依據(jù)是否公平。

3.裁員是一種理性的人才退出行為，是組織為了保證持續(xù)成長和發(fā)展所采取的措施之一。因此，問題的關(guān)鍵不在于要不要裁員，而在于如何裁員，如何對裁員進行有效管理。

4.人才的流動是必然的，關(guān)鍵是要調(diào)節(jié)和掌控人才流動對象的流量與流速。企業(yè)防止員工集體跳槽與頻繁跳槽的關(guān)鍵，不在于如何阻止人才流動與跳槽，而是要在機制與制度建設(shè)上，留住企業(yè)所需要的核心人才，同時提高人才本身流動的成本。

5.勞資糾紛與沖突日趨激烈的最本質(zhì)原因是勞資雙方缺乏真正的利益代表，使勞資雙方博弈無序。

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相關(guān)事件回放：

2006年7月10日，百度采取了讓業(yè)界嘩然的“閃電”裁員——4個小時內(nèi)，除運營總監(jiān)外，企業(yè)軟件事業(yè)部（ES）部門的30名員工被遣散干凈。當(dāng)員工們還沒有反應(yīng)過來時，他們已經(jīng)被告知公司郵箱賬號將會被注銷，而且在下班前必須離開公司。隨后，一些媒體和個人博客紛紛以“沒有人性”、“閃電戰(zhàn)”等字眼來形容此次裁員。雖然期間百度采取了額外發(fā)放離職員工一個月薪水的補償措施，但是還是沒有得到外界的肯定。

2.“楊元慶千萬年薪”

按照聯(lián)想2006年5月下旬公布的2005年業(yè)績，聯(lián)想多位董事在期內(nèi)都獲大幅加薪，其中董事長楊元慶的薪酬由2004至2005的424萬港幣，增至2005至06的2175萬港幣，增幅超4倍。此消息一經(jīng)傳出，楊元慶及聯(lián)想高管薪金激增成了業(yè)界關(guān)注熱點。

3.“華為員工胡新宇猝死”

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2006年5月，深圳華為公司25歲的工程師胡新宇因病毒性腦炎不治去世。住院之前，胡新宇因工作任務(wù)緊迫持續(xù)加班近1個月，經(jīng)常在公司加班加點，打地鋪過夜導(dǎo)致過度勞累，誘發(fā)全身多個器官在一個月中不斷衰竭。這一事件再度引發(fā)人們對白領(lǐng)人士的工作、生存特別是健康狀況的關(guān)注，網(wǎng)上對于企業(yè)加班文化的聲討開始不絕于耳。

4.“東航九機長集體跳槽”

2006年7月，東航江蘇公司再次引發(fā)社會廣泛關(guān)注的“九機長集體跳槽”案，江蘇省南京市江寧區(qū)法院有了一審結(jié)果：九名機長向東航江蘇公司賠償各項損失共計1445萬元。

該案件可回溯至2005年11月，因東航時常拖欠和克扣飛行員工資，造成九名機長集體罷飛，并同時提出辭職，但未獲東航江蘇公司同意。隨后這九名機長提出勞動仲裁，最終被裁決解除勞動關(guān)系，并駁回東航提出每人210萬元的賠償要求。但東航不服仲裁向法院提起訴訟。南京市江寧區(qū)法院審理后認(rèn)為，9名機長提前1月提出辭職符合《勞動法》規(guī)定，故認(rèn)定雙方的勞動關(guān)系已經(jīng)解除。同時，綜合考慮東航在招收、錄用、培訓(xùn)飛行員的實際費用等因素，九名機長中按其年齡的不同、賠償數(shù)額在107萬到186萬不等。

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5.“肯德基勞務(wù)派遣之爭”

2006年6月，鬧得沸沸揚揚的“北京肯德基公司辭退勞務(wù)派遣工人”一案在東城法院一審宣判。法院認(rèn)定在肯德基工作了近11年的徐延格（以下簡稱徐）是一名派遣工人，與肯德基不構(gòu)成事實勞動關(guān)系，所以駁回了徐對肯德基2萬余元的索賠要求。

徐是肯德基配銷中心的倉管員，于1995年2月通過社會招聘進入肯德基的母公司——百勝集團在北京的一家物流中心。2005年10月，徐因工作失誤被肯德基辭退。被辭后徐想索取經(jīng)濟補償金2萬余元，但結(jié)果讓其深感意外：他根本不是肯德基員工，而是被“北京時代橋勞動事務(wù)咨詢服務(wù)有限公司”派遣到肯德基的勞務(wù)派遣勞工，肯德基無需對此做出任何補償。接到上述判決后，徐仍覺得無法接受這個事實，經(jīng)雙方協(xié)商，2006年8月8日，北京肯德基公司在新聞發(fā)布會上稱，已與徐達(dá)成和解。

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第四篇：中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困惑與解決之道

中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困惑與解決之道

在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性，在實施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的過程中也具有舉足輕重的作用。當(dāng)前,越來越多的中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更是存在許多困惑和無奈。

在知識經(jīng)濟條件下,人力資源對中小企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層也

逐漸認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

“人力資源規(guī)劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點兒培訓(xùn)方面的東西?！?、“老總還在拍腦袋定戰(zhàn)略,我又怎么搞得出規(guī)劃(人力資源規(guī)劃)”、“人力資源規(guī)劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現(xiàn)的也不過20-30”。以上便是許多中小企業(yè)HR們對于人力資源規(guī)劃的看法。那么，究竟中小企業(yè)有沒必要進行人力資源規(guī)劃？怎樣才能制定出科學(xué)的人力資源規(guī)劃？首先讓我們分析一下中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因：

1．對人力資源規(guī)劃的認(rèn)識不全面

做好人力資源管理有三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓(xùn)計劃、評估與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內(nèi)容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容,有時再加點培訓(xùn)方面的東西”。

人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。而中小企業(yè)的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。

2．公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確

人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目,定崗定編工作不象傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。

3．企業(yè)外部環(huán)境變化太快，不易規(guī)劃

市場發(fā)展變化速度很快,而行業(yè)盡管隨市場變化而作規(guī)劃,到年終目標(biāo)達(dá)成率也不過20-30。如某IT公司是聯(lián)想在某區(qū)域的大代理商之一。在年初,該公司的人力資源部根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定出了本公司的人力資源規(guī)劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里,聯(lián)想集團自身的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。于是作為供應(yīng)鏈上的一個環(huán)節(jié),該IT公司也必須隨之調(diào)整整個公司的人力資源規(guī)劃,根據(jù)要求重新進行公司的人員設(shè)置與編制,重新制定與之相關(guān)的一系列培訓(xùn)計劃等。事實上,企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中,相應(yīng)地就會引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷地變化,從而又會導(dǎo)致人力資源規(guī)劃隨之變化。

4．缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術(shù)與人才

目前，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質(zhì)不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓(xùn)，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規(guī)教育過程所能獲得的。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不是靠認(rèn)證也不是靠理論培養(yǎng)的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術(shù)或數(shù)據(jù)處理的培訓(xùn)造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現(xiàn)實，隨著各家企業(yè)對人力資源工作認(rèn)識和實踐的不斷加深，人力資源規(guī)劃工作一定會在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮出強大的推動作用。

人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關(guān)鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合的政策。針對當(dāng)前大多數(shù)中小企業(yè)的經(jīng)營特點和工作當(dāng)中面臨的問題，我們提出以下幾點建議：

1．明確企業(yè)核心人力資源

人力資源規(guī)劃的起點是明確界定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，也就是在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優(yōu)勢的資源（技術(shù)、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關(guān)鍵因素，需要激勵機制、教育培訓(xùn)、設(shè)計合適的職業(yè)生涯計劃、不斷的招聘才能確保

核心人力資源群體量的擴充，質(zhì)的提高，并能長期的駐留于企業(yè)。

2．制定具有前瞻性的彈性人力資源規(guī)劃

所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是基于企業(yè)的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃企業(yè)的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，達(dá)到滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化導(dǎo)致的臨時性人力需求的目標(biāo)。具體而言，就是在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎(chǔ)上，制定預(yù)備性的支援人力規(guī)劃，并做出相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，其目標(biāo)是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應(yīng)能力。

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越無法預(yù)測，充滿變數(shù)又商機無限。人力資源規(guī)劃必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的需要,保持一定的彈性,以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。同時要進一步加強人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預(yù)見性功能。

3．建立三維立體人力資源管理模式

切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內(nèi)部充分溝通、相互協(xié)作基礎(chǔ)之上的。根據(jù)中小企業(yè)人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學(xué)分工協(xié)作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施。

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學(xué)地分工負(fù)責(zé)人力資源管理的各項業(yè)務(wù)，并進行相應(yīng)的協(xié)作?？偟膩碚f，決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(同時人力資源部門和一線經(jīng)理要給予協(xié)作)和支持人力資源部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負(fù)責(zé)崗位分析、崗位評價等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務(wù)(如大量的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和事務(wù)性服務(wù))和協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負(fù)責(zé)在人力資源管理的核心業(yè)務(wù)中把持關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎(chǔ)工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

第五篇：中小企業(yè)成本管理存在的問題和解決之道

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中小企業(yè)成本管理存在的問題和解決之道

中小企業(yè)成本管理存在的問題和解決之道

一、中小企業(yè)成本管理存在的問題

第一、領(lǐng)導(dǎo)成本管理意識不強。具體表現(xiàn)在分解產(chǎn)品成本管理時，不是認(rèn)真按產(chǎn)品設(shè)計要求，按零部件工藝流程的成本管理形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，只憑主觀印象算大賬，按產(chǎn)品成本管理切成工時、材料消耗、管理費用等大塊分?jǐn)?；有的認(rèn)為成本管理統(tǒng)計只是雞毛蒜皮的小事，很少過問；還有的認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單，生產(chǎn)周期短、工序少，不值得搞成本管理統(tǒng)計。凡此種種，自然難以發(fā)現(xiàn)成本形成中的問題。

第二、統(tǒng)計不科學(xué)合理。有的企業(yè)印制的統(tǒng)計表格，要么名目繁多，要么容易產(chǎn)生歧義，且不能適應(yīng)不同產(chǎn)品、不同工序的特點，填報費力，匯總困難，嚴(yán)重者能引起生產(chǎn)人員的厭煩甚至反感，產(chǎn)生應(yīng)付心理，自然影響填報質(zhì)量。

第三、產(chǎn)品設(shè)計的成本意識缺位。有的企業(yè)盡管采取措施強化成本管理統(tǒng)計，如分車間獨立進行成本管理核算，嚴(yán)格控制材料和工時消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于沒有把好產(chǎn)品的設(shè)計關(guān)，忽視了產(chǎn)品設(shè)計階段各零部件成本的估算統(tǒng)計工作，致使產(chǎn)品一投產(chǎn)就出師不利。

第四、營銷費用過高。中小企業(yè)雖然營銷渠道較短，但由于促銷活動頻繁，人員費用過大，單位產(chǎn)品營銷費用一般偏高，產(chǎn)品檔次不高，容易過時，有時會陷入要么退出市場，要么降價促銷，壓縮利潤空間甚至蒙受虧損的兩難境地。

第五、決策失誤造成重大損失。俗話說“羊毛出在羊身上”，任何領(lǐng)導(dǎo)層決策的失誤，都要由整個企業(yè)承擔(dān)損失。由于產(chǎn)品開發(fā)、市場選擇、資金運作不當(dāng)，由于優(yōu)柔寡斷、或議而不決而喪失發(fā)展機會，都直接或間接增加企業(yè)開支，必然拉動產(chǎn)品成本管理上升。

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二、成本管理存在問題的解決方法

第一、實行全員成本管理。不論是企業(yè)主管、生產(chǎn)或財務(wù)負(fù)責(zé)人，還是全體員工都應(yīng)樹立成本意識。要進行全員成本管理教育，使大家明了企業(yè)成本管理與本職工作的關(guān)系，把員工的個人利益與填報原始數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，獎優(yōu)罰劣，進而造成人人關(guān)心成本管理，個個獻計獻策的良好氛圍。全員成本管理，既是全面成本，又是全過程的動態(tài)管理。要糾正只抓產(chǎn)值、利潤等大指標(biāo)，忽視一線質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)的錯誤認(rèn)識。如果產(chǎn)品生產(chǎn)工藝落后，操作人員技術(shù)素質(zhì)低，責(zé)任心差，不注意在保證質(zhì)量的前提下，節(jié)省原材物料，必然導(dǎo)致材料與能源消耗過高，成本上升，影響產(chǎn)品市場競爭能力。

第二、做好產(chǎn)品設(shè)計的成本控制。在市場競爭環(huán)境中，企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，不僅要做到市場可行，技術(shù)可行，還要注重經(jīng)濟可行。市場可行，是指企業(yè)產(chǎn)品必須適銷對路；技術(shù)可行，是指企業(yè)具備制造該產(chǎn)品的設(shè)備、工藝、人員條件；經(jīng)濟可行，則是指該產(chǎn)品有利潤空間。有的企業(yè)強調(diào)市場導(dǎo)向，也有的企業(yè)搞成本導(dǎo)向，其實二者是一致的。在生產(chǎn)力發(fā)達(dá)、科技進步、商品豐富的今天，賣方市場已全面轉(zhuǎn)向買方市場，消費者需求是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的源泉。保證質(zhì)量，降低成本，是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)永恒的努力方向。在產(chǎn)品設(shè)計階段，必須對材料質(zhì)量、加工工藝等做好成本估算，既要保證關(guān)鍵部件的過硬質(zhì)量，又要防止對非關(guān)鍵件、非配合件精度要求過高，從而加大此類零部件在產(chǎn)品成本中所占的比重，造成因質(zhì)量過剩而引起的浪費。如果產(chǎn)品各零部件功能都能與其相應(yīng)成本相匹配，且與產(chǎn)品整體使用壽命基本一致，便實現(xiàn)了產(chǎn)品制造成本的優(yōu)化。

第三、選擇適宜的目標(biāo)市場。根據(jù)市場集中原則，應(yīng)在全面市場分布和動態(tài)分析基礎(chǔ)上，選擇一個或少數(shù)幾個目標(biāo)市場，投入企業(yè)全部力量。由于中小企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小，營銷能力有限，用于廣告宣傳的資金不足，撒開大網(wǎng)，漫海捕魚，必然難有所獲。而相對集中的市場可培育相對優(yōu)勢，提高局部市場占有率，且能節(jié)省營銷開支，獲得相對完--------------------------精品

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第四、講求資本運行效率。中小企業(yè)資金規(guī)模不大，融資渠道有限，若盲目投資，孤注一擲，可能會遭到挫敗甚至一蹶不振，投資活動需倍加謹(jǐn)慎。不可過分追求尖端技術(shù)和產(chǎn)品，更不能將自身拴到“夕陽工業(yè)”的戰(zhàn)車上。對欲采取的投資方案，大到調(diào)整生產(chǎn)方向，小到增加花色品種，都要在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，進行技術(shù)經(jīng)濟可行性分析，以求穩(wěn)扎穩(wěn)打，避免失敗。不要輕易冒“畢其功于一役”的風(fēng)險，企圖一步到位，對企業(yè)實施脫胎換骨式的改造。

另外，中小企業(yè)要想在市場經(jīng)濟環(huán)境中與大型企業(yè)并存甚至抗衡，必須突破小而全的傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營模式，培育自身核心競爭力。掛靠大型企業(yè)或跨國公司可能是一條捷徑，但必須評估風(fēng)險，找準(zhǔn)合作伙伴。其實，處于同一產(chǎn)業(yè)鏈的中小企業(yè)形成聯(lián)盟，通過合資、技術(shù)交換、產(chǎn)能互換、市場共享等方式，亦可顯著提高產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓能力，大幅降低設(shè)計、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)的成本管理，且搞活資本運營。

第五、估算機會成本管理。在計劃經(jīng)濟年代，政府辦事，企業(yè)生產(chǎn)，更加強調(diào)政治影響而不是經(jīng)濟實效，甚至曾有“不要算經(jīng)濟賬”的極端說法。這些年堅持以經(jīng)濟建設(shè)為中心，企業(yè)置身市場環(huán)境，講求經(jīng)濟效益的情況已有根本改觀。但習(xí)慣上我們在作出某項決策、估算收支時，均以會計成本管理（又稱賬面成本管理）為依據(jù)，很少考慮其機會成本管理。

人力資源管理，說到底也是從經(jīng)濟效益或工作效率出發(fā)，對個體和群體時間資源的有效應(yīng)用和合理搭配，這便是“時間就是金錢”的詮釋。其實，我們的祖先一再告誡人們要珍惜時間，認(rèn)為“寸金難買寸光陰”，而“干這不干那”就蘊涵著對時間資源機會成本管理的估量。機會成本管理的大小，對企業(yè)產(chǎn)品成本管理有隱性的但深遠(yuǎn)的影響，不可忽視。

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第六、尋求滿意決策方案。在決策學(xué)中，“優(yōu)化”恐怕是出現(xiàn)頻率最高的詞匯之一。所謂優(yōu)化，是指在進行某項科學(xué)決策時，先廣開言路，鼓勵提出盡可能多的“方案”；然后舍去不具備實施條件的“空想方案”，保留“可行方案”；最后建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系，對可行方案作技術(shù)和經(jīng)濟性比較，選取“最優(yōu)方案”。然而在現(xiàn)實之中，最優(yōu)方案未必存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是“最好”的。

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