第一篇：企業(yè)員工創(chuàng)新激勵(lì)制度

企業(yè)員工創(chuàng)新激勵(lì)制度

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2009-03-01發(fā)布2009-03-01實(shí)施

企業(yè)員工創(chuàng)新激勵(lì)制度

第一章 總則

第一條 目的為培養(yǎng)和調(diào)動公司全體員工的創(chuàng)新意識和工作積極性，塑造高效率、高績效、高目標(biāo)達(dá)成率的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，形成“能者上，平者讓，庸者下”的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，建設(shè)適應(yīng)華榮集團(tuán)發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊(duì)伍，提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，特制定本制度。

第二條 適用范圍

本制度適用于華榮集團(tuán)有限公司全體員工。

本制度所指的創(chuàng)新，即：工作形式上的創(chuàng)新，工作內(nèi)容上的創(chuàng)新、工作方法上的創(chuàng)新，合理化建議與意見。

第二章 激勵(lì)原則

第三條 全面激勵(lì)原則

對員工的創(chuàng)新激勵(lì)并不只是針對部分優(yōu)秀員工，而是針對所有員工運(yùn)用各種激勵(lì)方式進(jìn)行創(chuàng)新激勵(lì)。

第四條 績效考核為基礎(chǔ)原則

對員工所采取的相應(yīng)創(chuàng)新激勵(lì)措施，應(yīng)依據(jù)對員工的全方位的科學(xué)的績效考評，而不是依據(jù)管理者個(gè)人的主觀判斷。

第五條 公開、公平、公正原則

獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新的考核標(biāo)準(zhǔn)要公開，考核過程和評選過程要做到公平、公正，這樣才能確保對員工創(chuàng)新性充分發(fā)揮，不致因不公開、不公平、不公正的獎(jiǎng)勵(lì)而產(chǎn)生負(fù)面影響。

第六條 物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、機(jī)會激勵(lì)相結(jié)合原則

對員工的創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)不能只適用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，要將適度的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì)、機(jī)會激勵(lì)等有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮各種激勵(lì)手段的協(xié)同作用。

第三章 激勵(lì)方式

華榮奉行知本主義，讓知識有效轉(zhuǎn)化為資本，目前主要采用以下激勵(lì)方式，并將隨著集團(tuán)發(fā)展需要采用更多的激勵(lì)方式。

第七條 薪酬激勵(lì)

集團(tuán)公司通過制定和實(shí)施具有外部競爭力和內(nèi)部公平性的市場領(lǐng)先薪酬制度，通過對創(chuàng)新型員工薪資需求的合理滿足保證對員工的創(chuàng)新激勵(lì)作用。

華榮薪酬的主要理念：

⑴ 按勞分配，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)；

⑵ 機(jī)會、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、股金、紅利、醫(yī)療保障、社會保險(xiǎn)等多種分配與保障形式；

⑶ 員工與公司之間建立命運(yùn)共同體

⑷ 報(bào)酬認(rèn)可基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度

⑸ 堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才

⑹ 始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性。

A 對外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；

B 對內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金

結(jié)構(gòu)與政策；

C 員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。

知本主義在薪酬管理中的具體體現(xiàn)：

公司對知識員工采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制，按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎(jiǎng)金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和個(gè)人的績效掛鉤，技術(shù)專家不去做官，照樣能拿高工資。

第八條 股權(quán)激勵(lì)

華榮用股份獎(jiǎng)勵(lì)的方式讓技術(shù)專家得到合理回報(bào)，并且其股權(quán)額度與貢獻(xiàn)大小成正比。

因?yàn)橹R是資本，所以華榮人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價(jià)資本，持有這些“資本”的人自然是公司的主人。當(dāng)然，在公司服務(wù)的年限、勞動態(tài)度等也應(yīng)看作是資本的組成部分，這就形成了員工與公司利益和命運(yùn)的共同體

第九條 職業(yè)規(guī)劃

通過全方位績效考核，公司對創(chuàng)新型員工進(jìn)行有針對性的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為其能力提高和晉升提供相應(yīng)的發(fā)展通道。

第十條 培訓(xùn)激勵(lì)

公司對優(yōu)秀管理人員和優(yōu)秀員工提供了各種內(nèi)部培訓(xùn)和外派培訓(xùn)的機(jī)會，通過培訓(xùn)不斷提升員工的工作能力，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展和創(chuàng)新能力。

第十一條 職位晉升

通過全方位績效考評，對績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員技能員工，通過崗位輪換、個(gè)性化培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，隨著公司發(fā)展，需要補(bǔ)充和調(diào)整人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。

第十二條 創(chuàng)新考核激勵(lì)

華榮建立了一套以創(chuàng)新為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將員工的創(chuàng)新行為納入到日常管理工作中。

第十三條 創(chuàng)新獎(jiǎng)

創(chuàng)新獎(jiǎng)是指通過公開評選對工作表現(xiàn)好、工作能力佳、取得創(chuàng)新成果的公司員工予以公開獎(jiǎng)勵(lì)，以達(dá)到促進(jìn)員工不斷創(chuàng)新的目的。

創(chuàng)新獎(jiǎng)的申報(bào)由部門向事業(yè)部提出申請，申請包括該項(xiàng)創(chuàng)新的具體內(nèi)容、可行性和創(chuàng)新效果，獲批后核發(fā)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)基金和證書，同時(shí)作為年終考核的內(nèi)容之一。

第十四條 合理化建議

合理化建議是指員工針對公司管理的各項(xiàng)工作存在的問題或不足，及時(shí)提出的書面的、科學(xué)的、合理的改進(jìn)解決方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新產(chǎn)品經(jīng)營項(xiàng)目的開發(fā)建議；業(yè)務(wù)往來、業(yè)務(wù)開發(fā)的建議；員工福利、待遇改善的合理化建議；市場開拓、營銷策劃的合理化建議；提高公司凝聚力和工作績效的合理化建議；職務(wù)范圍內(nèi)，重大突破性合理化建議；非職務(wù)范圍內(nèi)，有利于公司發(fā)展的各項(xiàng)合理化建議；其他各項(xiàng)有利于公司

發(fā)展、公司形象的合理化建議；

任何合理化建議，均需員工本人詳細(xì)寫明合理化建議的可行性、合理化建議的實(shí)施方案和工作流程等。對于員工提出的合理化建議方案，一經(jīng)公司采納，各事業(yè)部由總裁層批準(zhǔn)，投資公司由總經(jīng)理批準(zhǔn)即可給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

第四章 附則

第十五條 集團(tuán)公司所采用的創(chuàng)新激勵(lì)方式并不限于以上各種方式，各事業(yè)部、子公司鼓勵(lì)管理人員在日常工作中靈活采用其他多種激勵(lì)方式激勵(lì)員工的創(chuàng)新行為。

第十六條 本制度大多屬于對整個(gè)集團(tuán)員工激勵(lì)制度的原則性規(guī)定，事業(yè)部、下屬子公司可在本制度規(guī)定的基礎(chǔ)上對有關(guān)內(nèi)容和操作程序進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化規(guī)定，按流程報(bào)批后執(zhí)行。

第十七條 本制度由集團(tuán)總裁室制定，其解釋權(quán)、修訂權(quán)歸集團(tuán)公司。

第十八條 本制度按流程報(bào)批后，自公布之日起生效。

第二篇：企業(yè)員工激勵(lì)制度

激勵(lì)是一個(gè)心理學(xué)名詞，所謂激勵(lì)，就是只激發(fā)人的動機(jī)的心理過程。將激勵(lì)這個(gè)心理學(xué)的概念用于管理，目的是為了調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動作用。

在組織行為學(xué)中的激勵(lì)含義，主要是指激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程。激勵(lì)也可以說是調(diào)動積極性的過程。激勵(lì)對于調(diào)動人們潛在的積極性，出色地去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，不斷提高工作績效，都具有十分重要的作用。

員工激勵(lì)是人力資源管理中的一個(gè)重要組成部分。它是根據(jù)激勵(lì)的原理，采取具體的激勵(lì)方法，來提高員工工作效率和員工生活質(zhì)量的一種員工管理方式。

前言

企業(yè)的發(fā)展需要員工的奉獻(xiàn)和努力，企業(yè)的活力來源于員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，因此，如何充分調(diào)動全體員工的積極性、激發(fā)企業(yè)活力、促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)，就成為了企業(yè)管理工作的重中之重。而激勵(lì)，則是實(shí)現(xiàn)這一目的的最基本的手段。

人性是復(fù)雜的，人類的需求動機(jī)具有多樣性、多變性、多層次性等特點(diǎn)，相對應(yīng)的激勵(lì)方法也就有很多。對于企業(yè)來說，必須根據(jù)自身的規(guī)模、性質(zhì)等，建立適合自己的激勵(lì)模式。

筆者在此就以前期曾經(jīng)服務(wù)過的一家民營企業(yè)――青島SG公司為例，談一下自己對于中小型民營企業(yè)應(yīng)該如何激勵(lì)員工的粗淺認(rèn)識。

一SG公司簡介

青島SG公司的前身是一家小型的私營貿(mào)易類企業(yè)，成立于1994年，最初從事各種機(jī)電設(shè)備及其備品備件的批發(fā)、零售等。公司的發(fā)展非常迅速，在短短的五六年間，就完成了資本的原始積累，至2000年，SG公司的資產(chǎn)總值已經(jīng)接近一千萬元，員工人數(shù)從公司最初成立時(shí)的六個(gè)人擴(kuò)充到了二十幾個(gè)人。2000年初，SG公司從貿(mào)易行業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)經(jīng)營，先后投入資金數(shù)百萬元，從各大企業(yè)高薪聘請技術(shù)人員，開始研發(fā)設(shè)計(jì)鋼簾線相關(guān)設(shè)備，至2004年初，將鋼簾線行業(yè)所必需的“雙捻機(jī)、外繞機(jī)、重卷機(jī)”等試制完畢，并在2004年4月底開始投放市場。

截止至2007年初，SG公司已經(jīng)達(dá)到固定資產(chǎn)投資1000余萬元、年產(chǎn)值3000萬元左右、員工100多人的規(guī)模，成立了包括“自控設(shè)備研發(fā)公司”、“機(jī)電公司”以及“精機(jī)制造公司”三個(gè)分公司的集團(tuán)性質(zhì)的公司。

自2006年6月起，筆者加入到SG公司，負(fù)責(zé)人力行政管理及后勤管理等方面的工作，同時(shí)協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行企業(yè)的運(yùn)營管理。短短的一年時(shí)間，發(fā)現(xiàn)的問題多多，同時(shí)也感觸良多。

二我的感觸和認(rèn)識

企業(yè)管理的本質(zhì)是對人的管理，而對人進(jìn)行管理的核心又在于激勵(lì)。筆者個(gè)人認(rèn)為，美國金融學(xué)界的著名學(xué)者弗朗西斯有一段話精辟的闡明了激勵(lì)的本質(zhì)：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！?。在此意義上，建立起一套行之有效的激勵(lì)手段，使員工安心于自己的崗位和工作，通過激勵(lì)員工來滿足組織發(fā)展的需要，是任何組織不得不認(rèn)真面對和思考的問題。

但是，SG公司卻未能夠在員工的激勵(lì)問題上予以足夠的重視，最終導(dǎo)致伴

隨市場成功而來的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩和問題：盡管員工的薪資和福利比起行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)來說已經(jīng)算得上很不錯(cuò)，但員工流失率居高不下，尤其是制造業(yè)企業(yè)最需要的技術(shù)人員和熟練工人總是在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的進(jìn)一步發(fā)展乃至生存都帶來了極大的威脅。

人力資源管理發(fā)展至今，各種理論層出不窮、不勝枚舉，其中比較受到管理界和企業(yè)界認(rèn)可的激勵(lì)理論主要有兩類，第一類是試圖了解組織中存在著的爭議和潛在問題的內(nèi)容型激勵(lì)理論，包括馬斯洛的需求層次理論、麥克利蘭的成就激勵(lì)理論、赫茨伯格的雙因素理論等；第二類是試圖解釋和描述行為全過程的過程型激勵(lì)理論，包括弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論、洛克的目標(biāo)設(shè)臵理論等。上述各種理論都有它們各自的先進(jìn)性和適用性，但在筆者看來，有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是在結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，選擇性的綜合應(yīng)用各種激勵(lì)理論和方法，力求將激勵(lì)貫穿于企業(yè)運(yùn)營管理實(shí)踐始終，是一個(gè)不斷循環(huán)、生生不息的過程。

在此文中，筆者就不再贅述各種理論知識，而是從人力資源管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)踐的基礎(chǔ)出發(fā)，以實(shí)際應(yīng)用的角度，結(jié)合SG公司在激勵(lì)機(jī)制上存在的問題，作出逐一分析和診斷。

（一）人力資源的“選”

SG公司是從“六七個(gè)人、三四條槍”發(fā)展起來的，公司初期的人際關(guān)系非常簡單，員工入職離職也都比較隨意，基本上就是老板的一句話決定，而且這種用人辦法沿用至今。不可否認(rèn)，這種方式在企業(yè)發(fā)展初期可以發(fā)揮它靈活快捷的長處，但是，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，它的弊端也就暴露無遺。

盛大網(wǎng)絡(luò)公司總裁唐俊也許是大企業(yè)高管中唯一一名有面試每一位員工的習(xí)慣的人，他曾經(jīng)講過一件事情：一名未經(jīng)唐俊面試而入職的員工在工作中被同事看不起，認(rèn)為他的能力因未經(jīng)唐俊的檢驗(yàn)而不可信，最終這名員工主動要求唐俊親自面試以證明自己。

在這里提出這個(gè)小案例，并非代表筆者就一定贊成唐俊的做法。但是從心理學(xué)的角度講，大多數(shù)人都會格外珍惜來之不易的東西，得到的太簡單，反而會不重視。當(dāng)一名應(yīng)聘者經(jīng)過精心準(zhǔn)備、經(jīng)過層層選拔才能進(jìn)入企業(yè)時(shí)，往往會產(chǎn)生一種“過五關(guān)斬六將”的自豪感，會產(chǎn)生得之不易的珍視感，同時(shí)也會間接增加對企業(yè)的歸屬感。在此意義上，激勵(lì)應(yīng)該從員工招聘的時(shí)候就已經(jīng)開始。

同時(shí)，在招聘環(huán)節(jié)上還有一個(gè)不容忽視的問題，那就是私心。以經(jīng)理者的私心而言，很多人是不會選擇一個(gè)有能力取代自己的人做下級的，這種人性中的弱點(diǎn)導(dǎo)致企業(yè)很難向良性發(fā)展。因此，建立標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程、組建有監(jiān)督制約作用的招聘小組、避免任人唯親的裙帶作風(fēng)將是實(shí)現(xiàn)招聘激勵(lì)的有力前提保證。

當(dāng)然，在民營中小企業(yè)，受到運(yùn)營成本、自身?xiàng)l件等因素的限制，不可能也不必要設(shè)立專職招聘人員，可以由人力資源部加上用人部門共同組成招聘小組，對應(yīng)聘者進(jìn)行一到兩輪面試之后，最后由主管高層敲定。這種機(jī)制在保證合格用人并且給予應(yīng)聘者激勵(lì)的同時(shí)，也將對招聘者產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用，迫使他們?nèi)徱曌陨淼牟罹嗪筒蛔?，并且將這種壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?，至少是會為了保住自己的位臵或前程而去提升自己、提高工作績效。

（二）人力資源的“育”

筆者認(rèn)為，SG公司在“育”的方面做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，過于急功近利，且有“殺雞取卵”之嫌。在SG公司，所有的新進(jìn)員工都會被馬上安排到崗位上工作，缺少任何形式的崗前培訓(xùn)，員工在尚不熟悉工作環(huán)境和生活環(huán)境，尤其是心理和

生理上尚未適應(yīng)的時(shí)候，就不得去承擔(dān)與老員工一樣的工作任務(wù)和壓力，效率就無從談起，同時(shí)也影響了新員工的穩(wěn)定性；更為嚴(yán)重的是，公司沒有任何旨在提高員工個(gè)人知識和技能、促進(jìn)員工與公司共同進(jìn)步的培訓(xùn)手段，迫使有個(gè)人追求的員工離心離德?？梢哉f，SG公司在“育”人方面的激勵(lì)作用為零。

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新速度不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。從“雙贏”的角度，企業(yè)需要對員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，可以采取諸如等級證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、在職培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過各種培訓(xùn)充實(shí)員工的知識，培養(yǎng)員工的能力，給員工提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，以滿足雙方的需要。

排名世界第三位的大型跨國化學(xué)公司巴斯夫集團(tuán)在員工培訓(xùn)上的做法是：提供廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程；明確公司的組織結(jié)構(gòu)，讓員工可以獲得關(guān)于升職的可能途徑的資料，而且每個(gè)人都了解自己在哪個(gè)崗位，保護(hù)有才能的職工的晉升機(jī)會，依照此類措施保持員工很高的積極性。

培訓(xùn)不是大企業(yè)的專利，小企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)培訓(xùn)。對于SG公司這種民營中小企業(yè)，考慮到人員數(shù)量、經(jīng)濟(jì)成本等因素的限制，筆者主要是采取以下幾種方式：一是加強(qiáng)新進(jìn)員工入職培訓(xùn)，委派專人向新進(jìn)員工解釋公司相關(guān)制度政策、介紹公司環(huán)境、講解并示范工作技巧等，從心理上和知識技能上幫助新員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境；二是利用每天、每周、每月的定期例會進(jìn)行培訓(xùn)，比如部門主管對工作的總結(jié)報(bào)告，再比如員工個(gè)人當(dāng)期的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告，總之是鼓勵(lì)員工把自己的經(jīng)驗(yàn)分享給大家；三是不定期的提高培訓(xùn)，在生產(chǎn)空閑時(shí)期由本公司技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)理論培訓(xùn)，或者是由熟練工人進(jìn)行操作技能培訓(xùn)，或者是請業(yè)內(nèi)的資深人士或?qū)I(yè)人士為員工進(jìn)行深層次上的理論培訓(xùn)。上述這些培訓(xùn)手段在提高員工的操作技術(shù)和理論水平、增強(qiáng)員工理論與實(shí)踐結(jié)合的能力、滿足員工個(gè)人發(fā)展需要、給予員工激勵(lì)的同時(shí)，也提高了員工個(gè)人和部門的工作效率，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的需要。

另外，員工職業(yè)規(guī)劃管理的激勵(lì)作用也絕對不容忽視。那么員工的職業(yè)規(guī)劃究竟應(yīng)該怎么做？筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：一是建立公司內(nèi)部的晉升（加薪）機(jī)制，只有公平合理的晉升（加薪）機(jī)制才能讓員工看到前景，看到奔頭；二是能力提升計(jì)劃，員工只有能力提高了，才有可能晉升，這就需要配套的措施，比如前面所提到的培訓(xùn)，開展競賽等；三是部門獎(jiǎng)金（提升）計(jì)劃，各個(gè)部門超額完成當(dāng)期工作任務(wù)，部門內(nèi)員工可以在拿到公司頒發(fā)的部門獎(jiǎng)金的同時(shí)，在個(gè)人紀(jì)錄上增加績優(yōu)紀(jì)錄，作為晉升、獎(jiǎng)金、評優(yōu)的依據(jù)；四是員工持股計(jì)劃，雖然看上去比較遙遠(yuǎn)和不可實(shí)現(xiàn)，但是對于中小民營企業(yè)來說，根據(jù)員工的本公司服務(wù)年限和相對貢獻(xiàn)，由員工個(gè)人出資參股，讓資深員工和核心員工成為公司的股東，可以真正讓員工 “以企業(yè)為家”，將會起到極大的激勵(lì)作用。

(三)人力資源的“用”

應(yīng)該說，SG公司在吸引人才上還是舍得花費(fèi)成本和代價(jià)的，但是在人才的合理使用上卻不盡如人意。公司的機(jī)構(gòu)設(shè)臵比較簡單：總經(jīng)理以下分設(shè)兩個(gè)副總經(jīng)理。市場營銷由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)；生產(chǎn)副總分管生產(chǎn)和技術(shù)，行政副總分管人力行政以及財(cái)務(wù)后勤。生產(chǎn)副總下設(shè)生產(chǎn)部、技術(shù)部、倉儲部，生產(chǎn)部下設(shè)車、鉗、磨等五個(gè)生產(chǎn)車間，生產(chǎn)副總同時(shí)兼任車工車間主任；行政副總下設(shè)企管部（內(nèi)含人力資源部）、辦公室（含統(tǒng)計(jì)、計(jì)劃等）、食堂、保衛(wèi)、財(cái)務(wù)等部門，行政副總兼任企管部長；各中層干部和各基層員工也往往是身兼數(shù)職，比如食堂大師傅要兼做保潔，車間工人要兼做裝卸工等。

SG公司的這種組織結(jié)構(gòu)和用人方式有人員精簡高效的優(yōu)點(diǎn)。但是，劣處也是顯而易見的。首先，“身兼數(shù)職”導(dǎo)致職責(zé)與分工的不明確，工作任務(wù)的安排比較隨意，出現(xiàn)問題卻找不到責(zé)任人，考核無從談起，從激勵(lì)角度講也就是說失去了負(fù)激勵(lì)的前提條件；其次，一人兼管幾個(gè)部門，很容易形成“一言堂”，造成部門管理的封閉性，造成組織內(nèi)部內(nèi)訌；再次，身兼數(shù)職的很多員工為減輕自己的工作強(qiáng)度，會暗暗降低工作效率，以免做完一件又來一件；最后一點(diǎn)是，人性的弱點(diǎn)決定大多數(shù)私企老板并不會對他的下屬完全放心，必然會有很多干涉，卻往往又會因分身乏術(shù)疏于管理，下屬又因老板的插手而不敢或不愿再管（甚至萌生去意），形成管理真空。

總之一句話，SG公司出現(xiàn)的上述問題在中小型民營企業(yè)中具有典型性，這種用人機(jī)制的實(shí)質(zhì)是企業(yè)在“激勵(lì)”員工走向低效率，其直接后果是組織效率的持續(xù)下降和人員的流失加劇，這反過來又加深了企業(yè)對員工的不信任和對人員培養(yǎng)的漠視（擔(dān)心培養(yǎng)之后流失），從而嚴(yán)重制約了企業(yè)的長期穩(wěn)定與發(fā)展。

解決“用”人方面的激勵(lì)問題，可以采取以下幾點(diǎn)方式：

第一點(diǎn)，建立健全人力資源管理制度，作出必要的工作分析和工作設(shè)計(jì)，合理設(shè)臵崗位，明確職責(zé)歸屬，有效避免用人的盲目性和工作指派上的隨意性，為企業(yè)內(nèi)業(yè)績考核提供客觀公正的依據(jù)。這一點(diǎn)看似高深，甚至有人會說不懂什么分析與設(shè)計(jì)，但是事實(shí)上，就象俗話所說的“有多大飯量吃多少飯”，民營中小企業(yè)完全可以借助外部力量去完成這一步，至少也應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行討論、分析以確定。不少中小型民營企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。

第二點(diǎn)，如果企業(yè)確實(shí)是為了從節(jié)約人力成本的經(jīng)濟(jì)考慮出發(fā)，而選擇讓很多員工身兼數(shù)職，也并非絕對不可行。但是應(yīng)該在此同時(shí)為員工提供應(yīng)得的回報(bào)和薪酬，提供必要的幫助和培訓(xùn)，告知員工任務(wù)完成優(yōu)劣與否的獎(jiǎng)懲措施，還必須注意工作的相關(guān)性和聯(lián)系性。只有如此，才能夠使員工愿意并且能夠完成任務(wù)，能夠明了個(gè)人努力與否的得失所在，同時(shí)能夠在身兼數(shù)職中發(fā)展和成長。

第三點(diǎn)，用人不疑，疑人不用。這是一個(gè)相當(dāng)經(jīng)典的話題。中國傳統(tǒng)的信任方式，就是要放手讓下屬去大膽嘗試，不要什么都管，這是管理的辯證法，也是管理的一種境界。但是筆者認(rèn)為，如何用人需要制度保證，完善的選拔、培訓(xùn)、任用、監(jiān)督體制才是“用人不疑”的前提。對員工的不信任，直接挫傷的是員工的自尊心、積極性和歸屬感；間接的后果是降低工作效率和加大企業(yè)離心力。有了完善的監(jiān)督控制機(jī)制作為保障，企業(yè)老板就可以放手讓經(jīng)理們?nèi)プ鍪拢?jīng)理們就可以大膽的對下屬授權(quán)，企業(yè)與員工之間才能建立起彼此信任的關(guān)系，企業(yè)才會有更大的收益和更好地發(fā)展。

第四點(diǎn)，建立溝通與反饋機(jī)制。從個(gè)體行為的角度來考察，員工有一種及時(shí)了解上級對自己工作成果評價(jià)的需求。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋給員工時(shí)，他們一方面會迷失行動方向，不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢，但同時(shí)，規(guī)范化不足又是中小型民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為民營中小企業(yè)激勵(lì)工作的追求目標(biāo)。

最后一點(diǎn)，在“用”人的時(shí)候，運(yùn)用已經(jīng)發(fā)展成熟的理論知識，參照在實(shí)踐中已經(jīng)經(jīng)過實(shí)例檢驗(yàn)的合理激勵(lì)辦法，也不失為一種明智的選擇。比如利用需求

層次理論為企業(yè)內(nèi)不同階層、不同發(fā)展階段的員工提供不同的物質(zhì)激勵(lì)或者精神激勵(lì)；利用目標(biāo)設(shè)定理論為員工設(shè)臵困難度合理、界定準(zhǔn)確、具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，促使他們“跳一跳”才能“夠得著”，激發(fā)員工的高水平的工作績效；利用期望理論引導(dǎo)員工的合理期望，為員工描述美好的前景并幫助他們盡力達(dá)成，以求在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生共同向期望目標(biāo)前進(jìn)的激發(fā)力量；利用強(qiáng)化理論加強(qiáng)員工“行為塑造”，規(guī)范、修正、限制和改造員工行為，促使企業(yè)希望行為的頻繁發(fā)生等等。

（四）人力資源的“留”

在前文關(guān)于SG公司的介紹中，曾經(jīng)提到過“員工流失率居高不下，在崗員工缺乏工作熱情”的現(xiàn)象。其實(shí)從根本上說，人力資源的“選”、“育”、“用”歸根結(jié)底是為 “留”服務(wù)的，四者之間的關(guān)系是相輔相成、缺一不可的。激勵(lì)的最核心的目的就是為了讓員工安心的留在企業(yè)里，真心的貢獻(xiàn)出自己的一份力量，齊心的與企業(yè)一同進(jìn)步發(fā)展。在這里，筆者要從另一個(gè)角度來闡述“留人”的方法，也就是用“走”來“留”人，來激勵(lì)員工。

如同國內(nèi)絕大多數(shù)民營企業(yè)（或者說是大多數(shù)企業(yè)）一樣，SG公司認(rèn)為員工主動離職是對公司的一種背叛行為，是不可容忍的。因此，對于從公司離職的員工，SG公司會扣發(fā)他們當(dāng)中大多數(shù)人的40％的工資以示懲戒，或者是尋找某些“過得去的理由”盡量少發(fā)工資（即便是正常辦理離職手續(xù)以后），而且因?yàn)楸娝苤脑?，企業(yè)方通常不會有太多麻煩。筆者曾經(jīng)與SG公司所有的離職員工談過話，幾乎所有人都表示，一定要?jiǎng)褡枳约旱挠H戚朋友到SG公司工作。SG公司這種做法的后果之惡劣不可估量：從小處說，在當(dāng)前國內(nèi)技術(shù)工人普遍缺乏且優(yōu)秀技術(shù)工人往往相互有聯(lián)系的情況下（尤其是地區(qū)內(nèi)），會嚴(yán)重影響到人力來源；更為嚴(yán)重的是，企業(yè)不僅僅會因此喪失在人力市場甚至是商場上的信譽(yù)，而且在職員工也會因接收到 “離職代價(jià)慘重、公司不人道”的暗示信號而失去安全感和自尊感，最終導(dǎo)致人心渙散，甚至分崩離析。

微軟時(shí)期的唐俊，曾經(jīng)專程從國外趕回中國公司會見一名欲跳槽至蘋果的中層干部，他的目的看似挽留，但其實(shí)意更多的是希望傳遞給蘋果公司一個(gè)信息：你們找到了合適的人才。高建華在《笑著離開惠普》中也曾寫道“惠普相信，員工離開公司，是為了個(gè)人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，而不是對公司的背叛”，“員工長大了，愿意出去闖的話是需要鼓勵(lì)和支持的，萬一在外面受了什么挫折，還可以回家?！?。

我們不能苛求我們的民營中小企業(yè)能夠具有微軟和惠普那樣的胸襟，也不能讓每一位離開企業(yè)的員工都說企業(yè)好。但是，企業(yè)管理者們必須明白一點(diǎn)：每個(gè)人都是主觀為自己，客觀為別人，所以企業(yè)不應(yīng)當(dāng)要求員工為了公司的利益而犧牲個(gè)人的利益，人性化管理是企業(yè)管理的必然趨勢，任何漠視人性的公司必將被無情地淘汰出局。靠壓力式管理可能會帶來短暫的繁榮，靠高薪也可能會吸引人才，但是卻絕難得到員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同和忠誠。

三結(jié) 論

總之，人類社會發(fā)展到今天，激勵(lì)已經(jīng)成為影響組織興衰榮枯的根本因素，它決定著組織的前途和命運(yùn)?？茖W(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，可以為企業(yè)吸引到優(yōu)秀的人才，可以開發(fā)員工的潛在能力，可以造就良性的競爭環(huán)境，可以留住企業(yè)急需的優(yōu)秀人才，更可以最大限度的避免功過獎(jiǎng)罰不明、是非優(yōu)劣不清的弊病，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工進(jìn)步的“雙贏”的目的。

洋洋灑灑幾千字，簡單論述了筆者對以中小民營企業(yè)員工激勵(lì)問題的看法。能力所限，文中必多偏頗之處，懇請各位閱讀者不吝指正。

第三篇：企業(yè)全員創(chuàng)新激勵(lì)制度

企業(yè)全員創(chuàng)新激勵(lì)制度

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企業(yè)全員創(chuàng)新激勵(lì)制度

第一章 總則

第一條 目的為培養(yǎng)和調(diào)動公司全體員工的創(chuàng)新意識和工作積極性，塑造高效率、高績效、高目標(biāo)達(dá)成率的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，形成“能者上，平者讓，庸者下”的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，建設(shè)適應(yīng)我公司發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊(duì)伍，提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，特制定本制度。

第二條 適用范圍

本制度適用于我公司有限公司全體員工。

本制度所指的創(chuàng)新，即：工作形式上的創(chuàng)新，工作內(nèi)容上的創(chuàng)新、工作方法上的創(chuàng)新，合理化建議與意見。

第二章 激勵(lì)原則

第三條 全面激勵(lì)原則

對員工的創(chuàng)新激勵(lì)并不只是針對部分優(yōu)秀員工，而是針對公司全體員工運(yùn)用各種激勵(lì)方式進(jìn)行創(chuàng)新激勵(lì)，即全員創(chuàng)新激勵(lì)。

第四條 績效考核為基礎(chǔ)原則

對員工所采取的相應(yīng)創(chuàng)新激勵(lì)措施，應(yīng)依據(jù)對員工的全方位的科學(xué)的績效考評，而不是依據(jù)管理者個(gè)人的主觀判斷。

第五條 公開、公平、公正原則

獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新的考核標(biāo)準(zhǔn)要公開，考核過程和評選過程要做到公平、公正，這樣才能確保對員工創(chuàng)新性充分發(fā)揮，不致因不公開、不公平、不公正的獎(jiǎng)勵(lì)而產(chǎn)生負(fù)面影響。

第六條 物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、機(jī)會激勵(lì)相結(jié)合原則

對員工的創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)不能只適用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，要將適度的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì)、機(jī)會激勵(lì)等有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮各種激勵(lì)手段的協(xié)同作用。

第三章 激勵(lì)方式

我公司奉行知本主義，讓知識有效轉(zhuǎn)化為資本，目前主要采用以下激勵(lì)方式，并將隨著公司發(fā)展需要而采用更多的激勵(lì)方式。

第七條 薪酬激勵(lì)

我公司通過制定和實(shí)施具有外部競爭力和內(nèi)部公平性的市場領(lǐng)先薪酬制度，通過對創(chuàng)新型員工薪資需求的合理滿足保證對員工的創(chuàng)新激勵(lì)作用。

我公司薪酬的主要理念：

⑴ 按功定獎(jiǎng)、按勞分配，貢獻(xiàn)者和奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)； ⑵ 分配和獎(jiǎng)勵(lì)采用多種形式，機(jī)會、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、股金、紅利、醫(yī)療保障、社會保險(xiǎn)等都將作為分配與獎(jiǎng)勵(lì)形式；

⑶ 員工與公司之間建立成長發(fā)展的共同體；

⑷ 報(bào)酬認(rèn)可基于能力、態(tài)度、貢獻(xiàn)與責(zé)任；

⑸ 堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才；

⑹ 始終關(guān)注報(bào)酬的對外競爭性和對內(nèi)公平性：

A 對外競爭性：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有同行業(yè)競爭力；

B 對內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作性質(zhì)分析與職位評估確定

薪金結(jié)構(gòu)與績效政策；同性質(zhì)職位員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。

知本主義在薪酬管理中的具體體現(xiàn)：

公司對知識員工采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制，按照能力與責(zé)任來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資，按照在崗績效和在崗責(zé)任以及突出貢獻(xiàn)確定獎(jiǎng)勵(lì)。各種獎(jiǎng)勵(lì)的分配完全與個(gè)人及部門的常規(guī)績效和突出貢獻(xiàn)績效掛鉤，不傾向于行政或技術(shù)職務(wù)。

第八條 股權(quán)激勵(lì)

我公司用股份獎(jiǎng)勵(lì)的方式讓技術(shù)專家得到合理回報(bào)，并且其股權(quán)額度與貢獻(xiàn)大小成正比。

因?yàn)橹R是資本，所以我公司人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價(jià)資本，持有這些“資本”的人自然應(yīng)該成為公司的決策參與者和資產(chǎn)享有者。當(dāng)然，在公司服務(wù)的年限、勞動態(tài)度等也應(yīng)看作是獲得資本的條件，這就形成了員工與公司成長發(fā)展的共同體。

第九條 職業(yè)規(guī)劃

通過全方位績效考核，公司對創(chuàng)新型員工進(jìn)行有針對性的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為其能力提高和晉升提供相應(yīng)的發(fā)展通道。

第十條 培訓(xùn)激勵(lì)

公司對優(yōu)秀管理人員和優(yōu)秀員工提供了各種內(nèi)部培訓(xùn)和外派培訓(xùn)的機(jī)會，通過培訓(xùn)不斷提升員工的工作能力，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展和

創(chuàng)新能力。

第十一條 職位晉升

通過全方位績效考評，對績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員技能員工，通過崗位輪換、個(gè)性化培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，隨著公司發(fā)展，需要補(bǔ)充和調(diào)整人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。

第十二條 創(chuàng)新考核激勵(lì)

我公司建立了一套以創(chuàng)新為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將員工的創(chuàng)新行為納入到日常管理工作中。

第十三條 創(chuàng)新獎(jiǎng)

創(chuàng)新獎(jiǎng)是指通過公開評選對工作表現(xiàn)好、工作能力佳、取得創(chuàng)新成果的公司員工予以公開獎(jiǎng)勵(lì)，以達(dá)到促進(jìn)員工不斷創(chuàng)新的目的。

創(chuàng)新獎(jiǎng)的申報(bào)由部門向事業(yè)部提出申請，申請包括該項(xiàng)創(chuàng)新的具體內(nèi)容、可行性和創(chuàng)新效果，獲批后核發(fā)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金和證書，同時(shí)作為年終考核的內(nèi)容之一。

第十四條 合理化建議

合理化建議是指員工針對公司管理的各項(xiàng)工作存在的問題、不足或優(yōu)化設(shè)想，及時(shí)提出的書面的、科學(xué)的、合理的改進(jìn)解決方案和優(yōu)化方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新產(chǎn)品經(jīng)營項(xiàng)目的開發(fā)建議；業(yè)務(wù)往來、業(yè)務(wù)開發(fā)的建議；員工福利、待遇改善的合理化建議；市場開拓、營銷策劃的合理化建議；提高公司凝聚力和工作績效的合理化建議；職務(wù)范圍內(nèi)，重大突破性

合理化建議；非職務(wù)范圍內(nèi)，有利于公司發(fā)展的各項(xiàng)合理化建議；其他各項(xiàng)有利于公司發(fā)展、公司形象的合理化建議；

任何合理化建議，均需員工本人詳細(xì)寫明合理化建議的方案內(nèi)容和可行性和工作流程等。對于員工提出的合理化建議方案，一經(jīng)公司采納，各事業(yè)部由總裁層批準(zhǔn)，投資公司由總經(jīng)理批準(zhǔn)即可給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

第四章 附則

第十五條 我公司所采用的創(chuàng)新激勵(lì)方式并不限于以上指明的各種方式，各部門鼓勵(lì)管理人員在日常工作中靈活增加其他多種激勵(lì)方式激勵(lì)員工的創(chuàng)新行為。

第十六條 本制度大多屬于對整個(gè)我公司員工激勵(lì)制度的原則性規(guī)定，各部門可在本制度規(guī)定的基礎(chǔ)上對有關(guān)內(nèi)容和操作程序進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化規(guī)定，按流程報(bào)批后執(zhí)行。

第十七條 本制度由我公司黨政聯(lián)席會制定，其解釋權(quán)、修訂權(quán)歸我公司辦公室。

第十八條 本制度按流程報(bào)批后，自公布之日起生效。

第四篇：創(chuàng)新激勵(lì)制度

上海寶銀電子材料有限公司

創(chuàng)新激勵(lì)制度

第一章 總則

第一條 目的為培養(yǎng)和調(diào)動公司全體員工的創(chuàng)新意識和工作積極性，塑造高效率、高績效、高目標(biāo)達(dá)成率的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，形成“能者上，平者讓，庸者下”的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，建設(shè)適應(yīng)我公司發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊(duì)伍，提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，特制定本制度。

第二條 適用范圍

本制度適用于公司全體員工。

本制度所指的創(chuàng)新，即：工作形式上的創(chuàng)新，工作內(nèi)容上的創(chuàng)新、工作方法上的創(chuàng)新、管理方法上的創(chuàng)新，合理化建議與意見。

第二章 激勵(lì)原則

第三條 全面激勵(lì)原則

對員工的創(chuàng)新激勵(lì)并不只是針對部分優(yōu)秀員工，而是針對公司全體員工運(yùn)用各種激勵(lì)方式進(jìn)行創(chuàng)新激勵(lì)，即全員創(chuàng)新激勵(lì)。

第四條 績效考核為基礎(chǔ)原則

對員工所采取的相應(yīng)創(chuàng)新激勵(lì)措施，應(yīng)依據(jù)對員工的全方位的科學(xué)的績效考評，而不是依據(jù)管理者個(gè)人的主觀判斷。

第五條 公開、公平、公正原則

獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新的考核標(biāo)準(zhǔn)要公開，考核過程和評選過程要做到公平、公正，這樣才能確保對員工創(chuàng)新性充分發(fā)揮，不致因不公開、不公平、不公正的獎(jiǎng)勵(lì)而產(chǎn)生負(fù)面影響。

第六條 物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、機(jī)會激勵(lì)相結(jié)合原則

對員工的創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)不能只適用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，要將適度的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì)、機(jī)會激勵(lì)等有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮各種激勵(lì)手段的協(xié)同作用。

第三章 激勵(lì)方式

第七條 薪酬激勵(lì)

我公司通過制定和實(shí)施具有外部競爭力和內(nèi)部公平性的市場領(lǐng)先薪酬制度，通過對創(chuàng)新型員工薪資需求的合理滿足保證對員工的創(chuàng)新激勵(lì)作用。

我公司薪酬的主要理念：

⑴ 按功定獎(jiǎng)、按勞分配，貢獻(xiàn)者和奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)；

⑵ 分配和獎(jiǎng)勵(lì)采用多種形式，機(jī)會、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、股金、紅利、醫(yī)療保障、社會保險(xiǎn)等都將作為分配與獎(jiǎng)勵(lì)形式；

⑶ 員工與公司之間建立成長發(fā)展的共同體；

⑷ 報(bào)酬認(rèn)可基于能力、態(tài)度、貢獻(xiàn)與責(zé)任；

⑸ 堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才；

⑹ 始終關(guān)注報(bào)酬的對外競爭性和對內(nèi)公平性：

A 對外競爭性：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有同行業(yè)競爭力；

B 對內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作性質(zhì)分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與績效政策；同性質(zhì)職位員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。

知本主義在薪酬管理中的具體體現(xiàn)：

公司對知識員工采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制，按照能力與責(zé)任來

確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資，按照在崗績效和在崗責(zé)任以及突出貢獻(xiàn)確定獎(jiǎng)勵(lì)。各種獎(jiǎng)勵(lì)的分配完全與個(gè)人及部門的常規(guī)績效和突出貢獻(xiàn)績效掛鉤，不傾向于行政或技術(shù)職務(wù)。

第八條 股權(quán)激勵(lì)

公司用股份獎(jiǎng)勵(lì)的方式讓技術(shù)專家得到合理回報(bào)，并且其股權(quán)額度與貢獻(xiàn)大小成正比。

因?yàn)橹R是資本，所以公司員工的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價(jià)資本，持有這些“資本”的員工自然應(yīng)該成為公司的決策參與者和資產(chǎn)享有者。當(dāng)然，在公司服務(wù)的年限、勞動態(tài)度等也應(yīng)看作是獲得資本的條件，這就形成了員工與公司成長發(fā)展的共同體。

第九條 職業(yè)規(guī)劃

通過全方位績效考核，公司對創(chuàng)新型員工進(jìn)行有針對性的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為其能力提高和晉升提供相應(yīng)的發(fā)展通道。

第十條 培訓(xùn)激勵(lì)

公司對優(yōu)秀管理人員和優(yōu)秀員工提供了各種內(nèi)部培訓(xùn)和外派培訓(xùn)的機(jī)會，通過培訓(xùn)不斷提升員工的工作能力，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展和創(chuàng)新能力。

第十一條 職位晉升

通過全方位績效考評，對績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員技能員工，通過崗位輪換、個(gè)性化培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，隨著公司發(fā)展，需要補(bǔ)充和調(diào)整人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。

第十二條 創(chuàng)新考核激勵(lì)

我公司建立了一套以創(chuàng)新為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將員工的創(chuàng)新行為納入到日常管理工作中。

第十三條 創(chuàng)新獎(jiǎng)

創(chuàng)新獎(jiǎng)是指通過公開評選對工作表現(xiàn)好、工作能力佳、取得創(chuàng)新成果的公司員工予以公開獎(jiǎng)勵(lì)，以達(dá)到促進(jìn)員工不斷創(chuàng)新的目的。

創(chuàng)新獎(jiǎng)的申報(bào)由各部門向辦公室提出申請，申請包括該項(xiàng)創(chuàng)新的具體內(nèi)容、可行性和創(chuàng)新效果，獲批后核發(fā)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金和證書，同時(shí)作為年終考核的內(nèi)容之一。

第十四條 合理化建議

合理化建議是指員工針對公司管理的各項(xiàng)工作存在的問題、不足或優(yōu)化設(shè)想，及時(shí)提出的書面的、科學(xué)的、合理的改進(jìn)解決方案和優(yōu)化方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新產(chǎn)品經(jīng)營項(xiàng)目的開發(fā)建議；業(yè)務(wù)往來、業(yè)務(wù)開發(fā)的建議；員工福利、待遇改善的合理化建議；市場開拓、營銷策劃的合理化建議；提高公司凝聚力和工作績效的合理化建議；職務(wù)范圍內(nèi)，重大突破性合理化建議；非職務(wù)范圍內(nèi)，有利于公司發(fā)展的各項(xiàng)合理化建議；其他各項(xiàng)有利于公司發(fā)展、公司形象的合理化建議；

任何合理化建議，均需員工本人詳細(xì)寫明合理化建議的方案內(nèi)容和可行性和工作流程等。對于員工提出的合理化建議方案，一經(jīng)公司采納，由總經(jīng)理批準(zhǔn)即可給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

第四章 附則

第十五條 公司所采用的創(chuàng)新激勵(lì)方式并不限于以上指明的各種方式，各部門鼓勵(lì)管理人員在日常工作中靈活增加其他多種激勵(lì)方式激勵(lì)員工的創(chuàng)新行為。第十六條 本制度由辦公室制定，其解釋權(quán)、修訂權(quán)歸公司辦公室。第十七條 本制度按流程報(bào)批后，自公布之日起生效。

第五篇：員工激勵(lì)制度

員工激勵(lì)制度

每個(gè)人準(zhǔn)備工作：

1.每個(gè)人要注冊10個(gè)公司QQ，每個(gè)QQ加到200人以上，每個(gè)QQ必須加10個(gè)2000人左右的QQ群，10個(gè)1000人左右的QQ群，30個(gè)500人左右的QQ群。自動更新好QQ上的內(nèi)容，可以參考運(yùn)營總監(jiān)的操作經(jīng)驗(yàn)，然后做營銷。

2.每個(gè)人要注冊1個(gè)公司微信，每個(gè)微信加到900人以上，每個(gè)微信必須加10個(gè)500人左右的微信群，10個(gè)300人左右的微信群，30個(gè)200人左右的微信群。自動更新好微信上的內(nèi)容，可以參考運(yùn)營總監(jiān)的操作經(jīng)驗(yàn)，然后做營銷。

3.每個(gè)人要注冊1個(gè)公司旺旺號，每個(gè)旺旺號加500淘寶店主以上，然后做營銷。

每個(gè)人每天必做的事：

1.早上加50個(gè)QQ好友，中午加50個(gè)QQ好友，17.30加50個(gè)QQ好友。點(diǎn)對點(diǎn)的向QQ好友發(fā)送二馬路的方案，二維碼等，邀請他們進(jìn)二馬路的APP，手機(jī)網(wǎng)，公眾號等平臺交流。

2.每天加QQ群10個(gè)，修改好群信息后，點(diǎn)對點(diǎn)的向QQ好友發(fā)送二馬路的文案，二維碼等，邀請他們進(jìn)二馬路的APP，手機(jī)網(wǎng)，公眾號等平臺交流，不要在QQ群里亂發(fā)廣告。

3.每天微信早上發(fā)送一條微圈文案，中午發(fā)一條，下班前發(fā)一條，晚上有時(shí)間也可以發(fā)一條。

4.每天早上向微信好友問好，如果有回復(fù)的話可以跟客戶聊，正確引導(dǎo)客戶到二馬路的APP，手機(jī)網(wǎng)，公眾號等平臺交流。

5.每天向微信好友群發(fā)二馬路的新文案，吸引客戶來二馬路的APP，手機(jī)網(wǎng)，公眾號等平臺交流。

6.通過旺旺號吸引淘寶店主來二馬路的APP，手機(jī)網(wǎng)，公眾號等平臺交流。

7.通過YY帳號跟YY好友聊，引導(dǎo)客戶來二馬路的APP，手機(jī)網(wǎng)，公眾號等平臺交流。

激勵(lì)機(jī)制 1.按公司規(guī)定完成公司的工作量的，每人每月獎(jiǎng)勵(lì)（1000）2.每人每月按時(shí)按量完成公司任務(wù)，每人獎(jiǎng)勵(lì)（2000）

3.每人每月按時(shí)按量超額（200%）完成公司任務(wù)，每人獎(jiǎng)勵(lì)（3000）4.每人每月按時(shí)按量超額（300%）完成公司任務(wù)，每人獎(jiǎng)勵(lì)（4000）5.每人每月按時(shí)按量超額（300%）完成公司任務(wù)，每人獎(jiǎng)勵(lì)（5000）6.每人每月按時(shí)按量超額（500%）完成公司任務(wù)，每人獎(jiǎng)勵(lì)（8000）

每招300位掌柜，獎(jiǎng)勵(lì)500元 每招500位掌柜，獎(jiǎng)勵(lì)700元 每招700位掌柜，獎(jiǎng)勵(lì)1000元 每招1000位掌柜，獎(jiǎng)勵(lì)1500元 1000以后2元的提成。

額外獎(jiǎng)勵(lì)