第一篇：企業(yè)執(zhí)行力差

【企業(yè)執(zhí)行力差—8個(gè)“缺不得”】1.管理缺目標(biāo),員工做起來(lái)茫然；2.管理缺計(jì)劃,員工做起來(lái)很忙碌；3.管理缺培訓(xùn)：?jiǎn)T工不知道如何做；4.管理缺流程,員工做起來(lái)不順暢；5.管理缺激勵(lì),員工做好做壞一個(gè)樣；6.管理缺方法,員工做起來(lái)事倍而功半。7.員工缺激勵(lì)：?jiǎn)T工沒(méi)有干勁；8.管理缺檢查：執(zhí)行過(guò)程失控。R

第二篇：到底導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力差的原因是什么？

到底導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力差的原因是什么？

--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)

常常會(huì)有企業(yè)的高層管理會(huì)問(wèn)，為什么在企業(yè)中員工的執(zhí)行力會(huì)低呢？其實(shí)執(zhí)行力低，已經(jīng)不僅僅是個(gè)別的問(wèn)題了，在中國(guó)這種現(xiàn)象十分的普遍。尤其是國(guó)有企業(yè)和家族企業(yè)。那么原因是什么呢？小編在這里為大家總結(jié)一下。

一、什么是企業(yè)執(zhí)行力

企業(yè)執(zhí)行力其是一個(gè)大概念，它應(yīng)該包括組織企業(yè)執(zhí)行力和員工企業(yè)執(zhí)行力兩個(gè)層面，二者既有聯(lián)系又有區(qū)別。但是，在以往的企業(yè)咨詢服務(wù)過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)老板和管理者所講的企業(yè)執(zhí)行力低下并不是指組織整體企業(yè)執(zhí)行力差，而是在強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體企業(yè)執(zhí)行力不好。實(shí)際上，從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，我認(rèn)為企業(yè)更應(yīng)該強(qiáng)化的是組織企業(yè)執(zhí)行力，因?yàn)榻M織企業(yè)執(zhí)行力就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落地實(shí)施能力，一個(gè)企業(yè)組織企業(yè)執(zhí)行力的強(qiáng)弱直接決定了這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度、實(shí)現(xiàn)速度和調(diào)整速度。沒(méi)有強(qiáng)大的企業(yè)組織企業(yè)執(zhí)行力，我想員工個(gè)體企業(yè)執(zhí)行力也不會(huì)好到哪兒去。所以，我今天和大家分享的企業(yè)執(zhí)行力話題主要是圍繞組織企業(yè)執(zhí)行力而展開。

二、什么原因?qū)е铝似髽I(yè)執(zhí)行力差 正略實(shí)效研究分析認(rèn)為企業(yè)執(zhí)行力差只是表象，而管理不善才是本質(zhì)，原因如下：

1、戰(zhàn)略不清晰：企業(yè)沒(méi)有制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者是戰(zhàn)略目標(biāo)制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受外部環(huán)境和老板個(gè)人影響而搖擺變化不定，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)缺乏戰(zhàn)略指引和方向性，大家為了做事而做事，而不是為了企業(yè)目標(biāo)而做事，企業(yè)管理者和員工不理解為什么要這樣做?更不知道怎么去做正確的事?

2、架構(gòu)不合理：企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善，組織架構(gòu)設(shè)置不合理，部門職能定位不清晰，崗位職責(zé)劃分不明確，管理授權(quán)不合理，匯報(bào)指揮交叉重疊、責(zé)權(quán)利不對(duì)等等都會(huì)影響到企業(yè)組織企業(yè)執(zhí)行力，而且這些東西如果沒(méi)有梳理清楚的話，很容易造成企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)推諉扯皮、避重就輕、管理內(nèi)耗和企業(yè)執(zhí)行力低下等問(wèn)題，而且也很容易挫傷管理者與員工的工作積極性。

3、制度不完善：中國(guó)的很多企業(yè)并不缺乏制度和流程，但它們面臨的最大問(wèn)題是制度和流程執(zhí)行不力，尤其是缺乏制度和流程產(chǎn)生與執(zhí)行的保障機(jī)制。制度和流程執(zhí)行不力主要有四個(gè)原因：A、高層不重視，表現(xiàn)在過(guò)問(wèn)少，關(guān)注少，參與少;B、產(chǎn)生不科學(xué)，表現(xiàn)在制度流程個(gè)人化、崗位化、部門化和老板化，政策設(shè)計(jì)與制定環(huán)節(jié)程序不合理，沒(méi)有爭(zhēng)取到企業(yè)其他部門或者核心骨干的意見或建議，大家對(duì)下發(fā)的制度流程不認(rèn)同和不執(zhí)行;C、內(nèi)容不完善，表現(xiàn)在制度和流程不成體系，政策不明確，內(nèi)容不合理，相互不銜接，流程繁瑣，效率低下;D、執(zhí)行不到位，很多企業(yè)的制度與流程都是束之高閣，制度政策制定后都被管理者放到了檔案柜或者辦公抽屜里，很多制度流程根本沒(méi)有在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中發(fā)揮應(yīng)有的作用和價(jià)值。

4、人員不匹配：人是影響企業(yè)組織企業(yè)執(zhí)行力和個(gè)體企業(yè)執(zhí)行力最為重要的能動(dòng)性因素，企業(yè)管理者和員工隊(duì)伍的素質(zhì)、能力和經(jīng)驗(yàn)等都會(huì)影響到他們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作執(zhí)行的不同理解與表現(xiàn)，企業(yè)“帥”、“將”、“兵”的配置失衡或者不合理也是導(dǎo)致組織企業(yè)執(zhí)行力低下的重要原因。有的家族企業(yè)中，血緣宗親復(fù)雜的人際關(guān)系也是導(dǎo)致組織企業(yè)執(zhí)行力差的重要因素。而有的國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)中，經(jīng)常看到“外行人”管理“內(nèi)行人”的現(xiàn)象，外行人根本無(wú)法服眾，這也是導(dǎo)致組織企業(yè)執(zhí)行力不高重要因素。

5、監(jiān)督不到位：我們中國(guó)人不喜歡被他人監(jiān)督，中國(guó)的很多企業(yè)管理者也不愿意去指導(dǎo)和監(jiān)督下屬，很多企業(yè)管理人員更樂(lè)意發(fā)號(hào)施令、安排布置工作和等待下屬匯報(bào)，而卻很少去關(guān)注和監(jiān)督下屬工作執(zhí)行的動(dòng)態(tài)過(guò)程。大量的管理實(shí)踐證明，如果沒(méi)有工作過(guò)程的監(jiān)督、指導(dǎo)、矯正和結(jié)果的評(píng)估考核，我們很多管理工作是無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果和預(yù)期目標(biāo)的。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)槲覀兒芏鄦T工都喜歡“走捷徑”和“找借口”，有的甚至“惰性”也很強(qiáng)。

6、獎(jiǎng)懲不配套：沒(méi)有考核就沒(méi)有管理，沒(méi)有獎(jiǎng)懲而考核就會(huì)形同虛設(shè)，那員工就會(huì)吃大鍋飯，有大鍋飯吃誰(shuí)還想著去努力工作。所以，企業(yè)沒(méi)有建立科學(xué)、配套的薪酬與獎(jiǎng)懲考核激勵(lì)機(jī)制或者出現(xiàn)機(jī)制執(zhí)行不力等問(wèn)題時(shí)，也會(huì)嚴(yán)重挫傷管理者和員工的工作積極性與工作企業(yè)執(zhí)行力，甚至引發(fā)牢騷和抱怨。

7、文化不強(qiáng)勢(shì)：很多企業(yè)倡導(dǎo)“無(wú)為而治”和“以人為本”的自主式柔性管理文化，這種尊重人性和人權(quán)的管理思維出發(fā)點(diǎn)本無(wú)可厚非，但是任何的管理思想、理念、模式和做法必須要結(jié)合不同企業(yè)的獨(dú)特土壤環(huán)境。大量的管理實(shí)踐證明，我們中國(guó)的大部分企業(yè)靠組織成員“自覺(jué)”或“自律”是無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期管理目標(biāo)的。縱觀萬(wàn)達(dá)、華為、伊利、蒙牛、恒大等國(guó)內(nèi)知名龍頭企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)其管理背后都有一股強(qiáng)勢(shì)的組織執(zhí)行文化在發(fā)揮著重要作用。另外，溝通文化缺乏也是影響組織企業(yè)執(zhí)行力的重要原因。

8、老板不表率：以往我們接觸了很多企業(yè)老板，他們?cè)诠芾碇薪?jīng)常要求下屬嚴(yán)格執(zhí)行和遵守公司規(guī)章制度，而自己卻很少帶頭執(zhí)行或者主動(dòng)自覺(jué)去維護(hù)企業(yè)管理制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，甚至有的企業(yè)老板本身就是規(guī)章制度的最大破壞者，他們認(rèn)為制度是給員工制定的，對(duì)老板無(wú)效。中國(guó)有句古話叫做“上梁不正下梁歪”，對(duì)于老板的言行舉止，組織成員都會(huì)去效仿或受到影響，自然越往下企業(yè)執(zhí)行力也會(huì)越差。

三、企業(yè)執(zhí)行力差是誰(shuí)的責(zé)任

每次和企業(yè)老板們談起企業(yè)執(zhí)行力話題，老板們總愛(ài)講的話就是：“我們公司員工企業(yè)執(zhí)行力太差，我有很多好項(xiàng)目、好注意、好思路都沒(méi)有按我的意思給我執(zhí)行落地”、“我們那個(gè)**部門經(jīng)理我非常不滿意，開會(huì)定了好幾件事兒都沒(méi)有給我辦成”，等等。我想這些問(wèn)題應(yīng)該在很多企業(yè)都會(huì)存在，但是企業(yè)執(zhí)行力差究竟是誰(shuí)的責(zé)任?

其實(shí)，從上述分析就可以看出，企業(yè)組織企業(yè)執(zhí)行力低下與企業(yè)老板、管理團(tuán)隊(duì)和基層員工三者都是密不可分的。首先，我們認(rèn)為老板應(yīng)該是企業(yè)執(zhí)行力差的第一責(zé)任人，因?yàn)槠髽I(yè)管理本身就是一把手工程，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織建設(shè)、流程優(yōu)化、文化建設(shè)、人員選用和激勵(lì)機(jī)制建設(shè)等都是企業(yè)老板管理的重點(diǎn)，老板不僅要重視組織企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)，更要帶頭踐行和推動(dòng)組織企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)。其次，我們認(rèn)為管理者應(yīng)該是組織企業(yè)執(zhí)行力低下的第二責(zé)任人，因?yàn)樽鳛楣芾碚弑旧砭陀型ㄟ^(guò)計(jì)劃、統(tǒng)籌、組織、協(xié)調(diào)、安排、跟蹤、監(jiān)督和考核激勵(lì)等手段去推動(dòng)工作執(zhí)行落地的責(zé)任和義務(wù)，企業(yè)執(zhí)行力差本身是一種管理失職或者不勝任的表現(xiàn)。最后，我們認(rèn)為員工應(yīng)該是組織企業(yè)執(zhí)行力差的第三責(zé)任人，工作中有令不行、抱怨、牢騷、抵觸、拖延、打折扣、找借口、扯皮內(nèi)耗等都是員工工作企業(yè)執(zhí)行力不佳的重要表現(xiàn)。

四、如何提升企業(yè)執(zhí)行力

組織企業(yè)執(zhí)行力提升工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，它不是老板帶領(lǐng)著管理團(tuán)隊(duì)去聽兩次企業(yè)執(zhí)行力課或者參加兩次企業(yè)執(zhí)行力培訓(xùn)就能立馬解決的。首先，企業(yè)老板應(yīng)該敢于承擔(dān)組織執(zhí)行不力的首要責(zé)任，明白自己在企業(yè)執(zhí)行力改善中應(yīng)該發(fā)揮的作用和角色。其次，我們建議企業(yè)老板應(yīng)該組織自己的管理團(tuán)隊(duì)和核心骨干人員針對(duì)本企業(yè)中影響組織企業(yè)執(zhí)行力的各種因素進(jìn)行系統(tǒng)分析、梳理和總結(jié)，真正找到制約組織企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵因素，然后再針對(duì)各種原因有計(jì)劃地進(jìn)行梳理、整改和落實(shí)，明確目標(biāo)方向、理順組織架構(gòu)、明確職責(zé)分工、改善組織授權(quán)，完善制度流程、優(yōu)化人員配置、健全獎(jiǎng)懲考核激勵(lì)體系、強(qiáng)化過(guò)程管控與結(jié)果導(dǎo)向、老板與管理者帶頭垂范，只有企業(yè)針對(duì)自身組織執(zhí)行不力的原因下決心徹底分析、梳理和整改及長(zhǎng)期堅(jiān)持后，我想這個(gè)企業(yè)的組織企業(yè)執(zhí)行力才會(huì)真正有所改觀和提升。

正略實(shí)效創(chuàng)始人韓召和認(rèn)為，企業(yè)執(zhí)行力已成為衡量企業(yè)管理水平和判斷企業(yè)戰(zhàn)略落地能力的重要標(biāo)尺，未來(lái)企業(yè)的組織企業(yè)執(zhí)行力必將會(huì)成為眾多企業(yè)的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，如何提升企業(yè)的組織企業(yè)執(zhí)行力，將成為每個(gè)企業(yè)老板和管理者必須關(guān)注的核心問(wèn)題。更多相關(guān)信息，請(qǐng)?jiān)L問(wèn)明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)網(wǎng)站!

第三篇：執(zhí)行力差8原因

1、沒(méi)有長(zhǎng)抓不懈—虎頭蛇尾；

2、制度不嚴(yán)謹(jǐn)—朝令夕改；

3、制度不合理—缺少可行性；

4、執(zhí)行過(guò)程過(guò)于繁瑣—囿于條款不知變通；

5、缺少良好方法—不會(huì)分解匯總工作；

6、缺少科學(xué)的考評(píng)機(jī)制—沒(méi)有有效的監(jiān)督；

7、只有形式上的培訓(xùn)—沒(méi)有改造思想與心態(tài)；

8、缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化—沒(méi)有形成凝聚力。

第四篇：執(zhí)行力差的原因

執(zhí)行力差的原因

執(zhí)行力差的原因不外乎以下五個(gè)方面：

1、員工不知道干什么：有些公司沒(méi)有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有明確的營(yíng)銷策略，甚至沒(méi)有營(yíng)銷大綱，使員工得不到明確的指令，加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

2、不知道怎么干：培訓(xùn)工作不到位，沒(méi)有針對(duì)性和實(shí)操性，如有的公司對(duì)員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道。當(dāng)然，這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒(méi)法對(duì)下面的人說(shuō)清楚。

3、干起來(lái)不順暢：如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請(qǐng)求支援但是指揮部沒(méi)有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會(huì)受到很大的影響。

4、不知道干好了有什么好處：企業(yè)不應(yīng)該把銷售的激勵(lì)政策制定的太過(guò)復(fù)雜，使員工很難算出來(lái)下個(gè)月自己花多少精力達(dá)到什么結(jié)果就能拿多少獎(jiǎng)金，這樣就使激勵(lì)政策的作用大打折扣。銷售永遠(yuǎn)都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的。

5、知道干不好沒(méi)什么壞處：知道干不好沒(méi)什么壞處來(lái)自于三個(gè)方面：一是沒(méi)有評(píng)估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒(méi)有處罰。

解決執(zhí)行差難題的五大方法：

1、目標(biāo)明確：對(duì)于銷售業(yè)務(wù)線來(lái)說(shuō)，目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)，是銷售管理中最重要的事。

2、方法可行：制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場(chǎng)情況充分論證；支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對(duì)于執(zhí)行層來(lái)說(shuō)，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要。

3、流程合理：要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能，尤其不能讓外行管內(nèi)行。

4、激勵(lì)到位：所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。力度要做到市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、員工中有吸引力、公司里有承受力；激勵(lì)的描述要簡(jiǎn)潔易懂；兌現(xiàn)到位就是公司說(shuō)的話一定要算數(shù)，因?yàn)楣驹蛟斐傻闹型菊咦兓荒苡绊憳I(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金。

5、考核有效：考核有效要做到三點(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。所以說(shuō)，執(zhí)行力差是老板的問(wèn)題，是管理的問(wèn)題。要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具。

第五篇：企業(yè)執(zhí)行力

集團(tuán)型房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行力的提升

如果說(shuō)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略是高樓大廈，那么企業(yè)的執(zhí)行力就是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段，是企業(yè)管理最重要的地基工程，有了好的基礎(chǔ)，不一定能夠建成高樓大廈，但是沒(méi)有好的基礎(chǔ)，是絕對(duì)建不成高樓大廈，即使勉強(qiáng)建成了，也是危樓，隨時(shí)可能倒塌。信息化軟件及管理應(yīng)用模型在信息時(shí)代成為集團(tuán)企業(yè)全體強(qiáng)化執(zhí)行力的工具。

具有競(jìng)爭(zhēng)力的房地產(chǎn)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向就是集團(tuán)化。具體表現(xiàn)為二種形式，第一種為專注于房地產(chǎn)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)足夠的土地貯備、多項(xiàng)目、跨地域運(yùn)作。第二種表現(xiàn)形式是以房地產(chǎn)為主業(yè)，同時(shí)涉足其他行業(yè)。

發(fā)展中的集團(tuán)企業(yè)需要思考的是如何實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略。

集團(tuán)型企業(yè)戰(zhàn)略管理，就是通過(guò)企業(yè)的日常管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)公司結(jié)構(gòu)、組織行為的不斷改良，通過(guò)軟件系統(tǒng)管理工具，充分發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的執(zhí)行力，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

越多越多的集團(tuán)型企業(yè)開始重視戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略執(zhí)行，但是很多企業(yè)在戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略執(zhí)行方面無(wú)疑還存在很大的困難。集中表現(xiàn)在三個(gè)方面：其一，企業(yè)全體員工從董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理開始，高強(qiáng)度、高負(fù)荷工作，從來(lái)沒(méi)有去認(rèn)真分析，大家為什么這么辛苦？有沒(méi)有可以改進(jìn)的地方和方法；其二，對(duì)信息化管理軟件和管理模型不清楚、不了解，有畏懼心理；很多企業(yè)的觀點(diǎn)是：等我們忙完了這個(gè)項(xiàng)目再說(shuō)、等我們賺錢了再說(shuō)。其三，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行授權(quán)和監(jiān)管分寸掌握不好，一抓就死，一放就亂。

基業(yè)長(zhǎng)青的集團(tuán)企業(yè)，到底如何通過(guò)軟件系統(tǒng)和管理應(yīng)用模型來(lái)強(qiáng)化執(zhí)行力？管中窺豹，我們從集團(tuán)總裁這個(gè)核心崗位來(lái)說(shuō)明，可從一斑而見全局。

首先在集團(tuán)各子公司實(shí)施協(xié)同辦公平臺(tái)，目標(biāo)：完成二次飛躍。通過(guò)實(shí)踐管理應(yīng)用模型、結(jié)果導(dǎo)向管理應(yīng)用模型、過(guò)程控制管理應(yīng)用模型實(shí)現(xiàn)第一次飛躍——舉重若輕，解決了信息采集、信息查找、信息交換、信息確認(rèn)的費(fèi)時(shí)問(wèn)題，節(jié)省出大量的工作時(shí)間。第二次飛躍——舉輕馭重，是將全體員工釋放出來(lái)的時(shí)間去管理更多的業(yè)務(wù)?？偛每梢越柚@二次飛躍把自己的工作重心放到找資金、找土地、找項(xiàng)目、招人才等戰(zhàn)略資源上來(lái)，并強(qiáng)化企業(yè)對(duì)各種資源的整合能力。在實(shí)現(xiàn)協(xié)同辦公以后，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)決策和管理應(yīng)用模型來(lái)闡明執(zhí)行力的有效貫徹。

新的資源尋找到以后，集團(tuán)總裁應(yīng)該著手增加經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理模型和動(dòng)態(tài)資金管理模型。借助這二個(gè)管理應(yīng)用模型實(shí)現(xiàn)授權(quán)和監(jiān)管的和諧管理。成功集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)首先是企業(yè)管理流程不斷優(yōu)化的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程可以借助PDCA循環(huán)。P表示計(jì)劃（Plan）。戰(zhàn)略計(jì)劃首先要明確集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)期的使命和愿景，有了使命和愿景，才可以做未來(lái)兩到三年的分析，設(shè)定中期的目標(biāo)：接著，通過(guò)具體戰(zhàn)略及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解目標(biāo)。每一個(gè)子公司都應(yīng)該有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。目標(biāo)分解以后，就可以擬定行動(dòng)計(jì)劃，將這些具體戰(zhàn)略和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)按照時(shí)間單位（如、季度、月份或者周）層層分解到每個(gè)管理部門。有了行動(dòng)計(jì)劃以后，開始執(zhí)行計(jì)劃，即D表示計(jì)劃執(zhí)行(Do)。在執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中應(yīng)該隨時(shí)有反饋來(lái)監(jiān)控、評(píng)估我們計(jì)劃執(zhí)行的效果，C表示監(jiān)控(Check)。在監(jiān)控過(guò)程中，如果發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行與計(jì)劃的差異，馬上就可以進(jìn)行調(diào)整，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。A表示了這個(gè)不斷改進(jìn)和優(yōu)化的過(guò)程(Act)。

在這個(gè)過(guò)程中，計(jì)劃分解到時(shí)間單位后，就有了一個(gè)比較參考值，可以把偏離這個(gè)參考值的固定百分比作為預(yù)警線。這樣對(duì)于資金支出、成本控制、銷售收入、工程進(jìn)度的了解和控制，總裁只需要通過(guò)軟件數(shù)據(jù)對(duì)比即可了解公司現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)狀況。在預(yù)警線以內(nèi)，總裁可以大膽授權(quán)給相關(guān)責(zé)任人去工作。一旦發(fā)生預(yù)警以后，系統(tǒng)自動(dòng)郵件、短信提醒給總裁、子公司總經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、具體負(fù)責(zé)人等，由事前企業(yè)管理制度規(guī)定的負(fù)責(zé)人分析引起異常的原因，以及對(duì)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的全部影響，并提出挽回異常報(bào)警的解決方案，這個(gè)方案可行，總裁授權(quán)給相關(guān)責(zé)任人去執(zhí)行，如不行，可召集開會(huì)重點(diǎn)解決。這樣，無(wú)論出現(xiàn)正常和異常的情況，總裁都可以節(jié)省大量時(shí)間。

集團(tuán)型企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面需要避開以下癥結(jié)：

癥結(jié)之一：在制定遠(yuǎn)景和目標(biāo)的時(shí)候，有些企業(yè)并沒(méi)有真正了解市場(chǎng)的環(huán)境、目標(biāo)客戶的需求和企業(yè)自身的實(shí)力。

癥結(jié)之二：在制定具體戰(zhàn)略的時(shí)候，沒(méi)有考慮到整合企業(yè)人力、財(cái)力、物力等等資源，特別是沒(méi)有將這些資源調(diào)配到一個(gè)統(tǒng)一的方向上來(lái)。就算整合了，大家方向還是不一致，每個(gè)部門各做各的，結(jié)果每個(gè)部門可能都能做到更好，但這并不代表整體做得最好，甚至還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部四分五裂，戰(zhàn)略目標(biāo)被“五馬分尸”，最后的結(jié)果讓人慘不忍睹！

癥結(jié)之三：在擬定計(jì)劃的時(shí)候，企業(yè)沒(méi)有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、分解到每一個(gè)部門及員工的日常工作當(dāng)中并明確他們的衡量指標(biāo)。

癥結(jié)之四：執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效的時(shí)候，缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工。為什么已經(jīng)下達(dá)的戰(zhàn)略執(zhí)行不力？原因兩個(gè)方面：一個(gè)方面是流程，如果我們連流程都沒(méi)有制訂出來(lái)，還談什么按制度辦事？第二個(gè)方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你沒(méi)有稱職的人，沒(méi)有稱職的員工，那還不等于是空談？再加上缺乏實(shí)時(shí)的監(jiān)控和報(bào)告，無(wú)法將結(jié)果和績(jī)效考核掛鉤，這樣的戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題！

戰(zhàn)略企業(yè)管理的創(chuàng)新與突破——軟件信息平臺(tái)輔助管理

上面我們看到了中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略面臨的困難及深層的原因。那么到底要怎么做，才能確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？

企業(yè)戰(zhàn)略管理的成功要素已經(jīng)非常清晰。那就是要確保戰(zhàn)略企業(yè)管理取得成功，企業(yè)首先必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向?？?jī)效衡量連接了戰(zhàn)略企業(yè)管理的各個(gè)層次。以績(jī)效衡量為核心，一套新的戰(zhàn)略企業(yè)管理系統(tǒng)是最好的執(zhí)行工具。！

集團(tuán)企業(yè)績(jī)效管理就是以績(jī)效衡量為核心的，幫助管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的一整套方法、工具、流程與制度。企業(yè)績(jī)效管理通過(guò)兩個(gè)內(nèi)在機(jī)制實(shí)現(xiàn)了一整套以企業(yè)績(jī)效為核心的戰(zhàn)略企業(yè)管理循環(huán)：一是企業(yè)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)了一整套規(guī)范的流程和執(zhí)行順序；二是企業(yè)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)了一整套持續(xù)的運(yùn)作和改進(jìn)機(jī)制。這兩個(gè)機(jī)制表現(xiàn)為通過(guò)信息管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)完整的“企業(yè)績(jī)效管理循環(huán)”。

這個(gè)循環(huán)分為六個(gè)相互銜接的階段：按順序分別為設(shè)定目標(biāo)、建模預(yù)測(cè)、計(jì)劃預(yù)算、監(jiān)控、分析評(píng)估及報(bào)告。

第一個(gè)階段 設(shè)定目標(biāo)

企業(yè)在這一階段通過(guò)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)、目標(biāo)客戶需求、以及企業(yè)自身實(shí)力的了解，設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；同時(shí)，全面整合企業(yè)內(nèi)外財(cái)力、物力、人力等資源，統(tǒng)一工作方向，并設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

要完成設(shè)定目標(biāo)的任務(wù)，我們需要以下工具，第二個(gè)階段 建立模型預(yù)測(cè)

企業(yè)在這個(gè)階段首先按設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立多套企業(yè)運(yùn)營(yíng)的執(zhí)行路徑、資源配備及盈利計(jì)算的模型；然后通過(guò)模型預(yù)測(cè)企業(yè)在采用不同的戰(zhàn)略執(zhí)行方案后對(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的影響；最后根據(jù)模擬結(jié)果，選擇最佳企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行方案。

第三個(gè)階段需要我們把將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的語(yǔ)言，層層分解到集團(tuán)企業(yè)各部門及每個(gè)員工的日常工作計(jì)劃中去，并設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)；還需要我們根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及戰(zhàn)略目標(biāo)制定部門與集團(tuán)的預(yù)算計(jì)劃。做計(jì)劃預(yù)算，必須要有一個(gè)多層次的、可伸縮性的計(jì)劃分解工具，要具備績(jī)效指標(biāo)工具和全面預(yù)算工具。

這套方法能夠幫助集團(tuán)企業(yè)將總裁的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為子公司總經(jīng)理的目標(biāo)，子公司總經(jīng)理把他的目標(biāo)寫成戰(zhàn)略，然后又把這個(gè)戰(zhàn)略改成下面的部門經(jīng)理的目標(biāo)，部門經(jīng)理又把他的目標(biāo)轉(zhuǎn)成他的戰(zhàn)略，然后再將這套戰(zhàn)略改成底層經(jīng)理的目標(biāo)，如此層層相推，一直到每一個(gè)員工為止。

第四個(gè)階段 監(jiān)管

在企業(yè)、部門、員工執(zhí)行計(jì)劃過(guò)程中，對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行追蹤；追蹤的結(jié)果與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)做比較，分析其中的差異，并對(duì)潛在的問(wèn)題發(fā)出預(yù)警；在企業(yè)各個(gè)層面績(jī)效管理中，有一套很好的看板管理工具——信息平臺(tái)，能夠?qū)崟r(shí)地展示集團(tuán)企業(yè)每一個(gè)崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，能幫助管理者做有效的戰(zhàn)略分析。

第五個(gè)階段 分析評(píng)價(jià) 集團(tuán)型房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行力的提升

分析評(píng)估即通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、工程成本、客戶/市場(chǎng)等數(shù)據(jù)的多維度、深入分析，提供信息，幫助每一位員工做出實(shí)時(shí)、正確的調(diào)整；分析評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施績(jī)效并將結(jié)果與部門及員工的績(jī)效考核掛鉤。

第六個(gè)階段 報(bào)告

這個(gè)階段需要及時(shí)、完整、精確的將財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、營(yíng)運(yùn)的績(jī)效，報(bào)告給企業(yè)管理者；同時(shí)外部報(bào)告應(yīng)考慮日益嚴(yán)格的規(guī)章制度和更加謹(jǐn)慎的投資者。企業(yè)績(jī)效管理能同時(shí)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部報(bào)告和外部報(bào)道。

這個(gè)層次劃分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理、管理控制、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的應(yīng)用層次上的相互聯(lián)系又相對(duì)獨(dú)立的特點(diǎn)。在戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化的應(yīng)用架構(gòu)中，戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程表現(xiàn)為從上到下的過(guò)程，體現(xiàn)了從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)務(wù)邏輯；戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程表現(xiàn)為從下到上的過(guò)程，體現(xiàn)了從業(yè)務(wù)操作到戰(zhàn)略反饋的控制邏輯。通過(guò)信息平臺(tái)對(duì)三個(gè)層次的劃分，從根本上解決了執(zhí)行不力經(jīng)常遇到的通病，那就是有權(quán)利者沒(méi)有足夠的信息，有信息者沒(méi)有足夠的權(quán)利。

以上分析說(shuō)明了，信息管理平臺(tái)作為一項(xiàng)新的管理創(chuàng)新，能夠與戰(zhàn)略企業(yè)管理PDCA控制過(guò)程實(shí)現(xiàn)完美的結(jié)合，其實(shí)現(xiàn)的途徑就是通過(guò)軟件系統(tǒng)和管理應(yīng)用模型，確保在企業(yè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中能夠始終提供正確、實(shí)時(shí)和完整的信息，用優(yōu)秀的執(zhí)行力來(lái)確保完成乃至超額完成集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。