第一篇：改善執(zhí)行力差的四大方法

改善執(zhí)行力差的四大方法

在企業(yè)管理中，管理者經(jīng)常會(huì)抱怨執(zhí)行力太差，一件小事布置下去，往往幾個(gè)月都沒音信反饋回來(lái)，要自己親自過問才知道，往往過問后的結(jié)果是某個(gè)環(huán)節(jié)出問題了，沒繼續(xù)下去了。那執(zhí)行力差的現(xiàn)象到底是誰(shuí)造成的，有人會(huì)說：主要是員工能力和態(tài)度問題導(dǎo)致的。其實(shí)不然，個(gè)別員工執(zhí)行力差是個(gè)人能力及態(tài)度造成的，但整體執(zhí)行力差往往就是管理不善造成的，這需要管理者好好反思一下自己的管理模式了。

個(gè)人認(rèn)為要提高執(zhí)行力問題，主要從這幾點(diǎn)下手：

1.目標(biāo)明確。確保管理者下工作任務(wù)時(shí)首先要讓執(zhí)行者了解任務(wù)的主要作用是什么，明確規(guī)定工作內(nèi)容、期望目標(biāo)、完成期限、責(zé)任人、協(xié)助人等，最好的方式就是用書面的工作聯(lián)系單方式描述清楚。

2.方法實(shí)際有效。這需要管理者結(jié)合實(shí)際情況以及頭腦風(fēng)暴來(lái)總結(jié)出最實(shí)際、有效的方法，而不是領(lǐng)導(dǎo)拍拍腦袋就出來(lái)的方法。并且計(jì)劃、執(zhí)行、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相輔相成，有助于方法的進(jìn)一步調(diào)整完善。

3.明確職責(zé)和權(quán)力。在工作任務(wù)下達(dá)之前要明確各部門的職責(zé)與權(quán)力，適當(dāng)給主管部門放權(quán)。否則會(huì)造成執(zhí)行時(shí)工作相互推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都要鬧到老板那解決。

4.激勵(lì)考核有效到位。在激勵(lì)的表達(dá)上，實(shí)物的激勵(lì)永遠(yuǎn)比比例、分值更有效、更能激發(fā)員工工作積極性。比如“只要你完成任務(wù)，獎(jiǎng)勵(lì)1000塊”就比“完成任務(wù)獎(jiǎng)你30分”更有效。并且獎(jiǎng)勵(lì)必須兌現(xiàn)到位，一定要算數(shù)。否則，對(duì)員工士氣、積極性、服從性都會(huì)帶來(lái)永久的傷痕。有獎(jiǎng)勵(lì)必須有考核，在考核上需做到，考核必須要有導(dǎo)向性，要向目標(biāo)靠攏；避免人情因素干擾，這是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)通??；處罰必須嚴(yán)格干脆，不得拖泥帶水，猶猶豫豫的。這樣才能保證任務(wù)的高效執(zhí)行。

以上這些便是解決執(zhí)行力差的四點(diǎn)建議，也是整體執(zhí)行力差的企業(yè)管理者需要反思考慮的問題。

第二篇：企業(yè)執(zhí)行力差

【企業(yè)執(zhí)行力差—8個(gè)“缺不得”】1.管理缺目標(biāo),員工做起來(lái)茫然；2.管理缺計(jì)劃,員工做起來(lái)很忙碌；3.管理缺培訓(xùn)：?jiǎn)T工不知道如何做；4.管理缺流程,員工做起來(lái)不順暢；5.管理缺激勵(lì),員工做好做壞一個(gè)樣；6.管理缺方法,員工做起來(lái)事倍而功半。7.員工缺激勵(lì)：?jiǎn)T工沒有干勁；8.管理缺檢查：執(zhí)行過程失控。R

第三篇：執(zhí)行力的四大誤區(qū)

企業(yè)執(zhí)行力的四大誤區(qū)

手機(jī)免費(fèi)訪問2011年01月24日 12:52 銷售與市場(chǎng)

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1.好心辦壞事

首先有一個(gè)觀點(diǎn)，就是好心辦壞事都是能力的問題，今天有多少父母望子成龍，望女成鳳。所以讓孩子像機(jī)器一樣去學(xué)鋼琴，舞蹈，因?yàn)椴蛔鹬睾⒆拥膼酆煤土?xí)慣，所以很大一部分學(xué)習(xí)錢白花一不說，還讓孩子從心里開始厭煩和討厭學(xué)習(xí)，有多少父母上大學(xué)的時(shí)候給孩子挑專業(yè)，學(xué)完這個(gè)專業(yè)，才知道自己根本不喜歡，還得硬著頭皮學(xué)，但是畢業(yè)以后跟本用不著，有多少父母為打著為孩子幸福的口號(hào)，讓孩子找一個(gè)他們認(rèn)為合適的對(duì)像，結(jié)果很多人婚姻不幸福，很多都不到一年離婚了，我有個(gè)一個(gè)朋友，是今天很多好心父母的縮影，為女兒找了一位老公，雙方都是獨(dú)生子女，為了讓自己女兒不吃虧，結(jié)婚后雙方的父母指揮自己的子女，如何去讓對(duì)方聽自己的，這段婚姻的結(jié)局是不幸的，因?yàn)椴辉鴮W(xué)著為對(duì)方考慮，只認(rèn)為我給你的就會(huì)是最好的。

今天的企業(yè)是不是也是如此，很多人不從客戶的角度考慮，不從公司的角度考慮，也不從同事的配合需求考慮，只是認(rèn)為自己這樣做就能幫助對(duì)方。我曾經(jīng)給一家外企做過顧問，他們跟我說，他們?cè)?jīng)接待過一位歐州的女客戶，把對(duì)方安排下塌在晴川閣，各方面的服務(wù)都比較周到，為了讓對(duì)方滿意，他們一位副總主動(dòng)提出給這位女士做一件有中國(guó)特色的衣服，對(duì)方高興的同意了，幾天后這位副將一件趕制好的漂亮的昂貴的絲綢送過來(lái)，本來(lái)是一件挺讓人高興的事，但是這位歐州的女士看到旗袍后卻并不太高興的樣子，最后勉強(qiáng)收下，最后客人走后，這位副總聽手下人的人講，對(duì)方并沒有將衣服帶走，這位副總搞不明白。后來(lái)問對(duì)方的工作人員才知道，因?yàn)檫@位女士看到大街上沒有人穿旗袍，但是的服務(wù)人員卻穿著旗袍，她認(rèn)為這是服務(wù)人員專用的，送她這份禮物對(duì)她不尊重。

有時(shí)候我們企業(yè)當(dāng)中總有人說我也是一片好心，雖然動(dòng)機(jī)是好的，但未必做好事情，因?yàn)槲覀兒芏鄷r(shí)候沒有從對(duì)方的角度去考慮，不明白對(duì)方的想法，就很難讓你做的事附合她的愿望和期許。

2.瞎忙

有時(shí)候不妨問自己一個(gè)問題，為什么同樣的兩個(gè)人，每天都是一樣的二十四小時(shí)，為什么有的人做了那么多事，有的人看著忙了一整天，也不曾休息。做出來(lái)的事情效率卻完全不一樣。是不是有的人工作有計(jì)劃，有的人從來(lái)就沒有計(jì)劃過時(shí)間，從沒有計(jì)劃時(shí)間的人，就像救火隊(duì)員一樣，不停的敢場(chǎng)，有什么事就去做什么，有時(shí)候三四件事情一起做，忙的不可開交，郵件要處理，電話要接，文件要發(fā)，會(huì)議要參加。但是是不是有些工作我們做的重復(fù)了，是不是可以按統(tǒng)籌的方法，先處理一些事情，把重要的事情優(yōu)先。

我認(rèn)為時(shí)間管理有兩點(diǎn)重要的準(zhǔn)則，一是，每天都把自己要做的事做出計(jì)劃來(lái)，然后根據(jù)重要性的不一樣，列出最重要的三件事，這三件事是優(yōu)先處理的，其它的事可以放一放，抽空去處理。第二點(diǎn)就是，要統(tǒng)籌安排時(shí)間，例如，我們做飯的時(shí)候，是不是一定要先切完菜，再切好作料，再炒菜，再做飯，再做湯。如果這樣做飯，一頓飯花的時(shí)間就太長(zhǎng)了，換個(gè)思路，我們邊煮飯，邊切菜，切菜的時(shí)候優(yōu)先做需要煮長(zhǎng)時(shí)間的菜，簡(jiǎn)單的說，就是在做一件事的時(shí)候可以同時(shí)處理其它的事情，時(shí)間對(duì)于每一個(gè)人都是公平的。

要提高效率就必須有時(shí)間觀念，在規(guī)定的時(shí)間完成動(dòng)作，奧運(yùn)會(huì)上百米賽跑的發(fā)令槍響了，其它選手不會(huì)在那里等，誰(shuí)先到終點(diǎn)誰(shuí)就是冠軍，舉重選手上場(chǎng)就是幾十秒，如果你不能把規(guī)定的動(dòng)作做完，那就失去比賽機(jī)會(huì)了，在企業(yè)中也是如此，我們都有在里遇到自己領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)歷，如果你在電梯里遇到了你的老總，你只有一分鐘時(shí)間，你要跟老總作一個(gè)簡(jiǎn)單的自我介紹，你會(huì)怎么樣講，不要談條件，很多時(shí)候事實(shí)就是如此。

[1]

3.情緒失控

生活在今天這個(gè)社會(huì)，每個(gè)人都有自己的壓力，這一點(diǎn)可以理解，但是，有一部分人會(huì)因?yàn)閴毫Χ绊懝ぷ?，比如今天家里孝生病了，或者與某個(gè)客戶，同事吵了一架，或者上班的時(shí)候和誰(shuí)的車碰了一下。所以表現(xiàn)在工作當(dāng)中就是，理由十足的對(duì)沒有結(jié)果說：我沒辦法，那個(gè)人影響我的心情，我也不情愿這樣。

首先我們來(lái)講講情緒是怎么回事？大家還記得06年世界杯上，法國(guó)隊(duì)與意大利決，當(dāng)時(shí)的法國(guó)隊(duì)的領(lǐng)袖是齊達(dá)內(nèi)，踢完了這界世界杯就退役了，當(dāng)年是法國(guó)隊(duì)以點(diǎn)球失敗失去冠軍，而賽后總結(jié)中，法國(guó)隊(duì)在戰(zhàn)術(shù)上，隊(duì)員的意志品質(zhì)上都不比對(duì)方差，齊達(dá)內(nèi)的情緒和不夠冷靜葬送了法國(guó)隊(duì)，齊達(dá)內(nèi)領(lǐng)受紅牌下場(chǎng)，就這樣與大力神杯擦肩而過，而整個(gè)過程就是齊達(dá)內(nèi)被對(duì)方隊(duì)員的幾句話激怒了，用頭頂了一下對(duì)方。

與之相比，中國(guó)古代的韓信做法完全不一樣，韓信受的委屈更大，有人說他是膽小鬼，并要受跨下之辱，處理緒的方法一些樣，影響我們?nèi)松母叨群蛷V度，每個(gè)人都可以對(duì)自己的緒有理由，因?yàn)榍榫w是你自己的，但是如果你管理不好情緒，如果你是老總，你心情不好，你的員工看你臉板著，她們也心情不好，對(duì)著客戶也板著臉，這樣會(huì)影響你公司的業(yè)績(jī)，如果因?yàn)閯e人對(duì)你不好，你就很長(zhǎng)時(shí)間心里不高興，這樣不是正好成全了對(duì)方，你越長(zhǎng)時(shí)間心情不好，不正是對(duì)方想要的嗎？

4.沒有功勞也有苦勞

很多人認(rèn)為自己己經(jīng)很辛苦了，沒有結(jié)果也是可以理解的，中國(guó)是一個(gè)人情大于法制的國(guó)家，但是公司的是效益和效率，有很多人認(rèn)為自己很辛苦，付出很多就對(duì)了，沒有結(jié)果我也沒有辦法。說到親苦，你比那個(gè)做房子的建筑工人還辛苦？你那些掃馬路的清潔工作還辛苦，他們每天幾點(diǎn)起床？你比那些做家政的還辛苦，他們要做多少事情才有微博的收入。這個(gè)時(shí)代我們成功的標(biāo)準(zhǔn)己經(jīng)不再是辛苦了，辛苦和勤奮是必須的，是成功的基礎(chǔ)條件，但不代表你勤奮你就一定能成功對(duì)嗎？所以不要總講我很辛苦了，我做了那么多事，雖然然沒有結(jié)果，也是可以原諒的。

當(dāng)一切以結(jié)果為導(dǎo)向，提高我們的執(zhí)行力的時(shí)候，沒有任何借口，結(jié)果能說明一切。

第四篇：績(jī)效考核四大方法

績(jī)效考核四大方法

制作績(jī)效考核表格是對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來(lái)的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。

一、相對(duì)評(píng)價(jià)法

（1）序列比較法

序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模 塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?/p>

（2）相對(duì)比較法 相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>

（3）強(qiáng)制比例法 強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法

（1）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái) 進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。

（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。

（3）等級(jí)評(píng)估法 等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明 確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每 個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偝煽?jī)便為該員工的考核成績(jī)。

（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、描述法

（1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。

（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

四、目標(biāo)績(jī)效考核法

目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部 門對(duì)公司整體進(jìn)

行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？?jī)效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。

績(jī)效管理所面臨的問題

績(jī)效管理是一種戰(zhàn)略與目標(biāo)管理工具，聽起來(lái)是很美好的。幾乎每個(gè)企業(yè)都重視績(jī)效，但是在績(jī)效管理的實(shí)際實(shí)行中，存在許多問題，嚴(yán)重影響了績(jī)效管理真正作用的發(fā)揮。根據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)中只有30％的企業(yè)在績(jī)效管理方面比較理想。績(jī)效管理遭遇的典型問題有以下一些：

1、概念不清晰

聽到績(jī)效兩個(gè)詞，很多人首先想到的是績(jī)效考核。很少有人知道什么是績(jī)效管理，以及績(jī)效管理和績(jī)效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績(jī)效管理的大系統(tǒng)，將績(jī)效考核單獨(dú)地分裂出來(lái)進(jìn)行。沒有績(jī)效計(jì)劃，也沒有進(jìn)行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績(jī)效管理的結(jié)果當(dāng)然不會(huì)很理想。所以，在企業(yè)中推行績(jī)效管理，最重要也是首要的一步是對(duì)公司管理層和員工進(jìn)行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績(jī)效管理的其它環(huán)節(jié)，單純拿出績(jī)效考核來(lái)進(jìn)行，是不會(huì)有太理想的結(jié)果的。

2、定位不明確

績(jī)效管理的應(yīng)用可以滿足許多目的，每個(gè)公司的情況都不同，所以在實(shí)行管理時(shí)應(yīng)該有自己的目標(biāo)重點(diǎn)。比如各方面條件都比較完善的大型企業(yè)，可以將績(jī)效管理上升到戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，將其看成是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要工具。對(duì)于小企業(yè)來(lái)說，進(jìn)行戰(zhàn)略管理是不現(xiàn)實(shí)的，就可以先把績(jī)效管理當(dāng)成調(diào)薪工具，成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要部分。實(shí)際上，當(dāng)問到許多企業(yè)的管理者，他們的企業(yè)究竟為什么實(shí)行績(jī)效管理的時(shí)候，大多數(shù)人并不能做 出準(zhǔn)確回答。實(shí)行績(jī)效管理，需要同企業(yè)所處的具體階段和具體情況結(jié)合起來(lái)。

3、觀念難更新

在變化日益劇烈的今天，為了適應(yīng)不斷變化的形勢(shì)，績(jī)效管理的理論也是層出不窮。企業(yè)人員需要不斷學(xué)習(xí)新的理論，探索新理論在企業(yè)中的應(yīng)用。但是，很多人無(wú)法跟上這種步伐。在績(jī)效管理已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略與目 標(biāo)績(jī)效管理時(shí)代的時(shí)候，很多人依然停留在所謂“德能勤績(jī)”的時(shí)代。拿“德”來(lái)說，它是隱藏在人們內(nèi)心中的東西，我們無(wú)法用肉眼看到，只能根據(jù)對(duì)方的行為來(lái)推斷。但是，人類是善于偽裝的，根據(jù)行為推斷出來(lái)的和實(shí)際的情況經(jīng)常是不同的，甚至大相徑庭。懂點(diǎn)歷史的人都知道：周公恐懼流言日，正是王莽禮賢下士時(shí)，倘若周公在流言傳播時(shí)死去，王莽在篡位前已經(jīng)身死，二人孰忠孰奸，誰(shuí)又可知道？

4、太追求完美

人們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效制度的時(shí)候，總是力圖設(shè)計(jì)得 全面、完美，或者追求流行的績(jī)效考核方法。根據(jù)80/20法則，80%的工作產(chǎn)出是由20%的關(guān)鍵工作做出來(lái)的?？己诵枰P(guān)注的是這20%的關(guān)鍵工作。如 果考核得太全面，突不出重點(diǎn)，考核項(xiàng)目太多，難以確定對(duì)績(jī)效起作用的關(guān)鍵行為，從而無(wú)法對(duì)員工的行為改進(jìn)提供指導(dǎo)。此外，企業(yè)力圖將考核表設(shè)計(jì)得完美，同時(shí)帶來(lái)了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業(yè)是否具備了實(shí)施這種績(jī)效考核方法的文化背景。

5、民主化陷阱

在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該是由員工和主管共同商定績(jī)效目標(biāo)。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰(zhàn)的人，一般人都會(huì)給自己定的績(jī)效目標(biāo)盡可能少一點(diǎn)，考核標(biāo)準(zhǔn)也要定的寬松一點(diǎn)。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就，不合理的也聽。民主不是縱容，在制定績(jī)效目標(biāo)和考核指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，既要充分聽取員工的意見，又要斷然拒絕他們不合理的想法。

6、指標(biāo)難確定

指標(biāo)就是指從哪些方面來(lái)考核員工。指標(biāo)設(shè)計(jì)得不好，可能無(wú)法反映出員工的真實(shí)業(yè)績(jī)，甚至給出錯(cuò)誤的反映?？己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)，可以說是績(jī)效管理中的一個(gè)難題。以某醫(yī)院醫(yī)生的考核為例，是根據(jù)醫(yī)生治愈病人的數(shù)量來(lái)考核。這顯然不會(huì)有效，因?yàn)橹委煱┌Y的醫(yī)生，永遠(yuǎn)不會(huì)比治療感冒發(fā)燒的醫(yī)生治愈的病人要多。如果單由人力資源部來(lái)設(shè)計(jì)，其他部門可 能會(huì)說人力資源部并不了解實(shí)際情況，做出來(lái)的考核表不符合實(shí)際。如果聽取他們的意見，他們往往會(huì)隱瞞對(duì)自己不利的指標(biāo)。但是，指標(biāo)設(shè)計(jì)的難度還不僅在于技術(shù)層面，更多在于管理層。比如，遵循80/20法則來(lái)設(shè)計(jì)考核表，總經(jīng)理卻推崇過程管理，他希望考核越詳細(xì)越好?？己吮聿豢赡苓@樣設(shè)計(jì)，也不能說服他，最后究竟該怎么辦？

7、標(biāo)準(zhǔn)難確定

績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)如何確定，也是一個(gè)問題。如果標(biāo)準(zhǔn)太低，這樣的考核不會(huì)有什么意義，因?yàn)檎l(shuí)都可以達(dá)到。如果標(biāo)準(zhǔn)太高，員工即使拼盡全力也無(wú)法達(dá)到，士氣就會(huì)受到打擊。比如說考核司機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)是多少公里里程內(nèi)沒有出現(xiàn)過一次重大交通事故，但是有一個(gè)司機(jī)平時(shí)表現(xiàn)很穩(wěn)，就出了一次大的事故。而另一個(gè)員工一次大事故也沒有發(fā)生，卻經(jīng)常和別的車剮蹭，究竟哪個(gè)員工績(jī)效更好呢？如果是第一位員工更好，后者就會(huì)不滿意，他出的事故全加起來(lái)也沒有第一位員工給公司帶來(lái)的損失更大。如果后一位員工更好，前面的員工就不滿意，平時(shí)表現(xiàn)要好于后者，僅僅一次大點(diǎn)的事故就把以前的 努力化為烏有，心里也是不服氣的。

8、一切要量化

量化是設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)基本原則。之所以量化，主要是因?yàn)樗梢宰龅娇陀^，排除了主觀性和隨意性。就拿銷售來(lái)說，做到多少銷售額和回款多少，那就是多少，財(cái)務(wù)報(bào)表上一目了然，不是別人想減就能減去的。做到了客觀，考核與被考核者 再也就無(wú)話可說，雖然會(huì)有人不高興，但事實(shí)擺在那里，無(wú)可辯駁。但是，有的企業(yè)太迷信量化了，他們希望什么都要量化。對(duì)于產(chǎn)量質(zhì)量來(lái)說，量化是沒問題的。但是對(duì)于工作態(tài)度等內(nèi)容來(lái)說，來(lái)量化便顯得困難了。比如溝通，這種主觀的東西是很難量化的。有的公司規(guī)定，主管

一個(gè)月內(nèi)與員工的溝通次數(shù)不少于5次，看起來(lái)很好，操作起來(lái)卻很困難。什么才算是與員工的溝通，開會(huì)、批評(píng)、見面打個(gè)招呼算不算溝通？溝通的定義不明確，溝通次數(shù)便難以統(tǒng)計(jì)。再者，溝通的次數(shù)多少并不能反映溝通能力的強(qiáng)弱，如果越溝通矛盾越大怎么辦？量化是原則，但不能迷信。量化好，不量化也好，無(wú)非是為了一個(gè)目標(biāo)：可驗(yàn)證，即被考核者究竟干得怎么樣，有事實(shí)來(lái)證明，能夠得到驗(yàn)證。如果不能量化，但有客觀事實(shí)來(lái)驗(yàn)證員工的表現(xiàn)，就可以了。

9、不重視溝通

有的領(lǐng)導(dǎo)把績(jī)效考核當(dāng)成了管理下屬的“威懾”工具，動(dòng)不動(dòng)就說：再不好好干，下次考核就給你打零分。他們并不清楚績(jī)效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績(jī)效管理的核心。常見到更多的現(xiàn)象是：考核分?jǐn)?shù)是由主管來(lái)打，打完就交給人力資源部，下級(jí)也不清楚上級(jí)給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會(huì)給員工解說。員工無(wú)從通過考核了解自己有哪些地方需要改進(jìn)，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管們也不注意溝通，關(guān)心當(dāng)初制定的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)展如何。等出了問題或到了考核的時(shí)候，已經(jīng)晚了。

在實(shí)際情況中，績(jī)效管理的問題遠(yuǎn)非上述幾點(diǎn)所能概括的?？?jī)效管理是世界十大管理難題之首，而著名質(zhì)量管理專家戴明就將績(jī)效管理列為美國(guó)企業(yè)管理的幾大弊端之一。當(dāng)然，不能因?yàn)榇嬖谠S多問題就懷疑績(jī)效管理的作用，這需要HR們投入更多的精力來(lái)實(shí)踐和研究。

第五篇：執(zhí)行力差8原因

1、沒有長(zhǎng)抓不懈—虎頭蛇尾；

2、制度不嚴(yán)謹(jǐn)—朝令夕改；

3、制度不合理—缺少可行性；

4、執(zhí)行過程過于繁瑣—囿于條款不知變通；

5、缺少良好方法—不會(huì)分解匯總工作；

6、缺少科學(xué)的考評(píng)機(jī)制—沒有有效的監(jiān)督；

7、只有形式上的培訓(xùn)—沒有改造思想與心態(tài)；

8、缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化—沒有形成凝聚力。