第一篇：病毒式激勵激發(fā)員工幸福感

病毒式激勵激發(fā)員工幸福感

2010-08-16 11:29 商界評論—財視網(wǎng)

文/穆 勝，重慶大學管理學博士

真正的激勵不是加薪和獎金，而是讓激情像病毒一樣，把人人都變成傳染源，使得感動無處不在。

早前，一個集團的老總跟我抱怨說：“我開出的工資是同行的三四倍，他們工作起來怎么老是無精打采的，難道都成了白眼狼？”

為此他傷透了腦筋，還曾想方設(shè)法組織員工去搞拓展運動，在現(xiàn)場大家斗志昂揚，一回到公司又是老樣子。培訓的時候，自己在臺上唾沫橫飛，下面卻都在消極敷衍。接近他的高層，還能調(diào)動起來激情，但越到基層越死氣沉沉，他真不知道怎么辦了？

這個問題也讓我困惑，金錢真買不來員工的幸福感嗎？怎樣才能激發(fā)他們的快樂呢？最近，一個朋友向我提到一家品牌美發(fā)店，價格比同行要貴幾倍，但因為員工的服務(wù)很真誠，回頭客絡(luò)繹不絕。出于職業(yè)的好奇，我決定專門去一探究竟。

人際網(wǎng)絡(luò)中的病毒式激勵

從我進入店內(nèi)那一剎那，我就感受到了這家美發(fā)店的與眾不同，每一個員工傳遞給我的并非那種職業(yè)化的微笑，而是發(fā)自內(nèi)心的真誠，從笑容到手勢，從言語到眼神，每一個細節(jié)都能讓人感受到輕松和愉悅，我想，這也許就是他們的核心競爭力。難道他們理發(fā)的價格貴，開的工資也高嗎？ 打聽發(fā)現(xiàn)，店員的收入頂多只算美發(fā)行業(yè)的一般水平，他們激勵模式顯然是情感激勵而非物質(zhì)激勵。那么，他們的情感激勵是如何有效影響這樣一個大型團隊（該品牌下有2個直營店和若干加盟店，員工達500余人）的呢？

幾個店員都告訴我，身處這樣一個集體，他們很容易被“傳染”上團隊的快樂。我發(fā)現(xiàn)，這種“病毒式激勵”源自他們特有的一系列管理方法。

他們的員工招聘頗有特色。首先，他們非常注重員工的出身，重點選擇來自工薪階層或農(nóng)村的新人，因為，他們認為出身于這一階層的年輕人會具有強烈的平等意識，更能體諒他人。其次，他們會招聘性格氣質(zhì)相對外向，善于表達的人，因為，他們認為這是對他人付出關(guān)愛的基本能力。再次，他們傾向于通過“內(nèi)部引薦”的渠道進行招聘，因為，他們相信這樣的人可以與他們共享價值觀。

從員工培訓上看，他們除了培養(yǎng)員工的專業(yè)技能，尤其關(guān)注表達能力的強化。例如，在30分鐘的例行早會上，店長的訓話僅占用1分鐘時間，大部分時間則是員工分享業(yè)務(wù)技能、服務(wù)訣竅或商定協(xié)作標準。這一過程中，企業(yè)要求員工大膽表達自己的意思，也要求傾聽者對其表達給予鼓勵。諸如此類供員工表達自我的平臺還有公司月度會、季度會等。

日常工作中，他們力圖促成平級、上下級間相互付出關(guān)愛。第一，每天晚上8點到10點，店內(nèi)客人較少，是他們的“分享時刻”，美發(fā)助理為理發(fā)師、前臺、清潔阿姨洗頭、染發(fā)、燙發(fā)，而理發(fā)師也為美發(fā)助理、前臺、清潔阿姨理發(fā)。第二，他們將員工存放個人物品的柜子組成一面墻做成“感恩墻”，員工可以在其他人的柜門上貼上便簽,表達對他人的欣賞、感謝、關(guān)心、鼓勵??這種形式非常時尚，很受80、90后為主的員工青睞。第三，他們發(fā)起了一個叫“四海一家”的活動。每個外地員工的家人來到重慶，公司都會為該員工特別準假一天，并且讓其所在班組的員工提前下班，為該員工的家人準備歡迎宴。第四，他們主張頻繁的跨部門人員交流。每季度初，員工在便簽上寫上自己愿意交換到的目標部門，部門主管隨機抽出1/4的便簽，協(xié)調(diào)人員交流。據(jù)說，這一制度最初也遭到了質(zhì)疑，部分管理者認為，這種交流并沒有帶來工作內(nèi)容的改變，無法達到人才培養(yǎng)和保持活力的目的，但隨著制度的推行，管理者們逐漸發(fā)現(xiàn)員工間更加親密，工作熱情也更加高漲。事實上，這項制度實施前，不同班次部門的員工甚至大半年也互不認識，每個員工都只和固定的工作伙伴打交道，而現(xiàn)在，每個員工幾乎都和公司的其他人共享過一段工作經(jīng)歷。與我交談的店員承認，這更讓他們感覺到是在一個“大家庭”里。

超越情感傳遞的人際耗散

美發(fā)店的病毒式激勵讓我們看到了員工的幸福之源，那么，其背后的管理邏輯是什么呢？

相對物質(zhì)資源，情感資源的給予會隨著傳遞次數(shù)的增加而產(chǎn)生耗散。舉例來說，公司的獎金，是按照制度標準進行發(fā)放，員工感知到的貨幣不會隨管理層級的增多而消減，而下屬感知到來自上司的關(guān)懷，卻會隨著他與上司間管理層級的增加而減少。所以，大多數(shù)企業(yè)只有借助物質(zhì)資源來傳遞情感關(guān)懷，如google魔幻廚房提供的免費餐食供應(yīng)、玫琳凱提供的寬敞辦公室等。但這種需要企業(yè)有較高的利潤率和雄厚的資金實力來維持，更重要的是，這種激勵的效果是邊際遞減的，即員工們會“起初新鮮，后來習慣”。正因如此，老總們才會感嘆“錢越發(fā)越多，工作激情越來越少”。

不同于西方企業(yè)強調(diào)制度，強調(diào)激勵的“自上而下”，中國企業(yè)則強調(diào)人情，強調(diào)對周邊人際環(huán)境的感知，即員工感受到來自他人的情感傾注，這也是一種“激勵”。因此，其激勵可以來自上級，更可以來自平級和下級；可以基于工作，更可以基于任何人際聯(lián)系。美發(fā)店深諳此道，讓激勵在人際網(wǎng)絡(luò)中以病毒的方式傳播，讓員工感受到來自周邊360度而非僅僅是上層的關(guān)愛，從而超越了情感傳遞的人際耗散。另外，這種模式利用情感資源，成本更加低廉，更貼近中國企業(yè)實際。

他們不斷加強員工之間的聯(lián)系，使企業(yè)的人際網(wǎng)絡(luò)四通八達；他們努力強化員工自身的表達能力，使他們善于激勵；他們的管理者以關(guān)愛、平等為核心理念，為病毒式激勵寫入了內(nèi)容；他們開發(fā)了人際交流的“范式”，員工遵循“范式”進行交流不但更加快捷有效，客觀上更會使激勵像“病毒”般傳播開來，另外，激勵者個人的風格也會豐富激勵的內(nèi)容。

在美發(fā)店的人際網(wǎng)絡(luò)中，每個員工都能被“傳染上”來自四面八方的“情感激勵”，這些激勵可能是一個眼神，可能是一句問候，可能是工作上的幫助，可能是生活上的關(guān)心??看似不起眼的林林總總在人際交互過程中不斷增值著員工的“情感體驗”，通過“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”以幾何級數(shù)提升員工感知到的激勵效用。

進一步看，這種激勵更深層的意義在于：其不單是導向員工更好工作的“淺層次激勵”，而是導向員工嵌入組織，成為真正的“組織公民”的“深層次激勵”，也正是此時，員工的創(chuàng)造性和貢獻將達到最大，激勵的效用也發(fā)揮到了極致。

第二篇：病毒式激勵激發(fā)員工幸福感

病毒式激勵激發(fā)員工幸福感 穆勝，重慶大學管理學博士

真正的激勵不是加薪和獎金，而是讓激情像病毒一樣，把人人都變成傳染源，使得感動無處不在。

早前，一個集團的老總跟我抱怨說：“我開出的工資是同行的三四倍，他們工作起來怎么老是無精打采的，難道都成了白眼狼？”

為此他傷透了腦筋，還曾想方設(shè)法組織員工去搞拓展運動，在現(xiàn)場大家斗志昂揚，一回到公司又是老樣子。培訓的時候，自己在臺上唾沫橫飛，下面卻都在消極敷衍。接近他的高層，還能調(diào)動起來激情，但越到基層越死氣沉沉，他真不知道怎么辦了？

這個問題也讓我困惑，金錢真買不來員工的幸福感嗎？怎樣才能激發(fā)他們的快樂呢？最近，一個朋友向我提到一家品牌美發(fā)店，價格比同行要貴幾倍，但因為員工的服務(wù)很真誠，回頭客絡(luò)繹不絕。出于職業(yè)的好奇，我決定專門去一探究竟。

人際網(wǎng)絡(luò)中的病毒式激勵

從我進入店內(nèi)那一剎那，我就感受到了這家美發(fā)店的與眾不同，每一個員工傳遞給我的并非那種職業(yè)化的微笑，而是發(fā)自內(nèi)心的真誠，從笑容到手勢，從言語到眼神，每一個細節(jié)都能讓人感受到輕松和愉悅，我想，這也許就是他們的核心競爭力。難道他們理發(fā)的價格貴，開的工資也高嗎？

打聽發(fā)現(xiàn)，店員的收入頂多只算美發(fā)行業(yè)的一般水平，他們激勵模式顯然是情感激勵而非物質(zhì)激勵。那么，他們的情感激勵是如何有效影響這樣一個大型團隊（該品牌下有2個直營店和若干加盟店，員工達500余人）的呢？

幾個店員都告訴我，身處這樣一個集體，他們很容易被“傳染”上團隊的快樂。我發(fā)現(xiàn)，這種“病毒式激勵”源自他們特有的一系列管理方法。

他們的員工招聘頗有特色。首先，他們非常注重員工的出身，重點選擇來自工薪階層或農(nóng)村的新人，因為，他們認為出身于這一階層的年輕人會具有強烈的平等意識，更能體諒他人。其次，他們會招聘性格氣質(zhì)相對外向，善于表達的人，因為，他們認為這是對他人付出關(guān)愛的基本能力。再次，他們傾向于通過“內(nèi)部引薦”的渠道進行招聘，因為，他們相信這樣的人可以與他們共享價值觀。

從員工培訓上看，他們除了培養(yǎng)員工的專業(yè)技能，尤其關(guān)注表達能力的強化。例如，在30分鐘的例行早會上，店長的訓話僅占用1分鐘時間，大部分時間則是員工分享業(yè)務(wù)技能、服務(wù)訣竅或商定協(xié)作標準。這一過程中，企業(yè)要求員工大膽表達自己的意思，也要求傾聽者對其表達給予鼓勵。諸如此類供員工表達自我的平臺還有公司月度會、季度會等。

日常工作中，他們力圖促成平級、上下級間相互付出關(guān)愛。第一，每天晚上8點到10點，店內(nèi)客人較少，是他們的“分享時刻”，美發(fā)助理為理發(fā)師、前臺、清潔阿姨洗頭、染發(fā)、燙發(fā)，而理發(fā)師也為美發(fā)助理、前臺、清潔阿姨理發(fā)。

第二，他們將員工存放個人物品的柜子組成一面墻做成“感恩墻”，員工可以在其他人的柜門上貼上便簽,表達對他人的欣賞、感謝、關(guān)心、鼓勵……這種形式非常時尚，很受80、90后為主的員工青睞。

第三，他們發(fā)起了一個叫“四海一家”的活動。每個外地員工的家人來到重慶，公司都會為該員工特別準假一天，并且讓其所在班組的員工提前下班，為該員工的家人準備歡迎宴。

第四，他們主張頻繁的跨部門人員交流。每季度初，員工在便簽上寫上自己愿意交換到的目標部門，部門主管隨機抽出1/4的便簽，協(xié)調(diào)人員交流。據(jù)說，這一制度最初也遭到了質(zhì)疑，部分管理者認為，這種交流并沒有帶來工作內(nèi)容的改變，無法達到人才培養(yǎng)和保持活力的目的，但隨著制度的推行，管理者們逐漸發(fā)現(xiàn)員工間更加親密，工作熱情也更加高漲。事實上，這項制度實施前，不同班次部門的員工甚至大半年也互不認識，每個員工都只和固定的工作伙伴打交道，而現(xiàn)在，每個員工幾乎都和公司的其他人共享過一段工作經(jīng)歷。與我交談的店員承認，這更讓他們感覺到是在一個“大家庭”里。

超越情感傳遞的人際耗散

美發(fā)店的病毒式激勵讓我們看到了員工的幸福之源，那么，其背后的管理邏輯是什么呢？

相對物質(zhì)資源，情感資源的給予會隨著傳遞次數(shù)的增加而產(chǎn)生耗散。舉例來說，公司的獎金，是按照制度標準進行發(fā)放，員工感知到的貨幣不會隨管理層級的增多而消減，而下屬感知到來自上司的關(guān)懷，卻會隨著他與上司間管理層級的增加而減少。

所以，大多數(shù)企業(yè)只有借助物質(zhì)資源來傳遞情感關(guān)懷，如google魔幻廚房提供的免費餐食供應(yīng)、玫琳凱提供的寬敞辦公室等。但這種需要企業(yè)有較高的利潤率和雄厚的資金實力來維持，更重要的是，這種激勵的效果是邊際遞減的，即員工們會“起初新鮮，后來習慣”。正因如此，老總們才會感嘆“錢越發(fā)越多，工作激情越來越少”。

不同于西方企業(yè)強調(diào)制度，強調(diào)激勵的“自上而下”，中國企業(yè)則強調(diào)人情，強調(diào)對周邊人際環(huán)境的感知，即員工感受到來自他人的情感傾注，這也是一種“激勵”。因此，其激勵可以來自上級，更可以來自平級和下級；可以基于工作，更可以基于任何人際聯(lián)系。美發(fā)

第三篇：員工雙向交流式激勵

員工雙向交流式激勵

職員若是總部職員，為增強工作實感，有可能被指定到一線經(jīng)營單位去學習鍛煉1-6個月。職員若是一線骨干人員，也有可能被指定到總部或其他對口業(yè)務(wù)單位聯(lián)合辦公0.5-2個月，使職員有時間、精力來總結(jié)提煉職員豐富的實際操作經(jīng)驗，以利于在集團范圍內(nèi)交流，實現(xiàn)集團資源共享，同時進一步系統(tǒng)了解公司運作特點。

外出考察：為拓展視野、豐富學習經(jīng)驗，公司將組織管理人員、專業(yè)人士以及榮獲嘉獎的職員到外地考察?？疾靻挝话ň硟?nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)或機構(gòu)。

培訓積分制度：職員參加各種培訓并獲得結(jié)業(yè)后，可以向人力資源部門申報積分，積分將是職員參加培訓的最全面記錄。累計積分的多少是職員晉級或晉升的參考標準之一。不同類別的職員積分要求有所不同。

培訓信息公布和查詢：人力資源部門將定期公布培訓信息，主要包括：培訓服務(wù)概覽、月度培訓及研修計劃、外部培訓信息、周培訓信息以及網(wǎng)絡(luò)版《培訓資訊》。職員可以登錄到公司主頁上查詢或咨詢所在單位的人事專職人員。

這里要介紹一下DELL公司培訓銷售人員是如何采取“太太式培訓”的。他們把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發(fā)揮作用。培訓由培訓經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報，還要向培訓經(jīng)理匯報。培訓經(jīng)理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力，就沒有動力?。?，銷售經(jīng)理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經(jīng)驗的銷售人員來分享經(jīng)驗。然后每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓經(jīng)理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經(jīng)理與培訓經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人?！疤脚嘤枴钡男Ч浅ｓ@人，用數(shù)字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經(jīng)過這樣培訓，新人在第一季度的平均業(yè)績達到56萬美圓，遠遠高于以前銷售新人20萬的銷售。

讓員工了解公司內(nèi)部的信息也是讓員工獲得知識的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何賺錢的信息能產(chǎn)生很大的激勵作用。商業(yè)周刊的一份調(diào)查報告顯示，有59%的員工認為，激勵他們的最好方法就是直接說出他們的工作是如何幫公司賺錢的，77%的經(jīng)理也是這樣認為。具體如何操作？部門經(jīng)理先找出公司最看重的關(guān)于業(yè)績的那些重要數(shù)字，向員工解釋公司的現(xiàn)金流、收入和利潤之間的區(qū)別，以及如何閱讀利潤表和資產(chǎn)負債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終盈利水平聯(lián)系起來。

第四篇：管理激發(fā)員工潛能 激勵再激勵

激發(fā)員工潛能 激勵再激勵

要創(chuàng)造一個高績效、高忠誠度的企業(yè)，領(lǐng)導者不但要具備科學的經(jīng)營理念、理性的思維方式，還要注重運用“感情管理”，充分調(diào)動員工的EQ(情商)，讓員工及顧客被你感動，讓員工心甘情愿地投入并付出激情。

怎樣激發(fā)員工潛能?

情感互功企業(yè)持續(xù)成長的動因

當今企業(yè)，應(yīng)該以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有充分潛力的人才，視顧客為擁有復雜情感的個體。

事實表明，由情感投入的員工所組成的團隊，往往能獲得杰出的成果。而且，當客戶感到你的員工以熱忱與真誠對待他們時，他們一定也會以相同的情感回應(yīng)。這種員工與客戶之間的情感投入和情感互動，會變成企業(yè)持續(xù)成長的動因。人無完人，任何人都有優(yōu)缺點。與其效果低微地矯正員工的缺點，不如重視發(fā)掘與善用他們的優(yōu)點。研究表明：人類通常有24種情緒天賦，這些天賦通過人的思維、感覺與行為體現(xiàn)出來。對這些天賦進行分類，可以幫助管理者深入了解員工，并善用他們的長處。比如，有擅長把任何枯燥的主題都表達得十分有趣的“溝通者”，有能預感沖突并擅長化解糾紛的“和諧者”，有永遠習慣與人比較的“競爭者”，也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。

一般而言，員工有八項需求必須得到領(lǐng)導者的充分關(guān)注，從而員工才能做出最佳的工作表現(xiàn)。如果領(lǐng)導者未能關(guān)注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項，也將無形中“剎”住組織發(fā)展的前行。

一是工作的意義：員工需要看到自己工作的意義和價值所在，是否與組織及更大的目標想連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯(lián)系的，組織文化有什么意義，公司的價值在哪里。

二是合作氛圍：員工渴望在充滿激勵的環(huán)境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。

三是公平：員工愿意為公平公正的雇主服務(wù)，無論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領(lǐng)導者用同樣公平公正的態(tài)度來對待他們和客戶。事實上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺得未受到公正和公平的待遇。

四是自主：員工希望能自主完成工作任務(wù)，他們希望自己有足夠的能力和信息來參與關(guān)乎自己工作的決策制定。

五是認可：員工需要表揚，需要自己的功績得到認可。

六是成長：有機會學習、成長、發(fā)展技能來實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，這也是員工的一項關(guān)鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業(yè)發(fā)展計劃進程中的一部分。七是與領(lǐng)導者的關(guān)系：員工希望領(lǐng)導者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關(guān)系。在誠實信任的基礎(chǔ)上與員工建立牢固的伙伴關(guān)系，這將創(chuàng)造和諧的工作氛圍，使員工愿意把工作做得更好。

八是與同事的關(guān)系：同上述與領(lǐng)導者的關(guān)系一樣，與同事之間的良好關(guān)系也將促使員工更加努力地工作。

企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導者就必須想方設(shè)法吸引和保留高意愿、高能力的優(yōu)秀員工。薪水已經(jīng)不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們在考量所在的工作環(huán)境，看看自己的貢獻和付出是否得到肯定，是否得到相應(yīng)的回報，他們是否能參與或被授權(quán)完成工作，是否有機會鍛煉和提升技能，是否有發(fā)展的機會，以及他們自己能否對結(jié)果產(chǎn)生影響。因此，過去那種只關(guān)心短期結(jié)果、命令控制型的領(lǐng)導力，就需要被重新修正和改變，今日的領(lǐng)導力采取的是參與度更高的形式，關(guān)注長期發(fā)展成效，關(guān)注員工的滿意度。

當前很多組織使用的日常管理方法將發(fā)生變化。原因很簡單：大多數(shù)員工并未從現(xiàn)在的管理模式中獲得他們所需要的東西，而且這種管理模式正在使員工的績效水平不斷下滑。

這就提示我們要成功地激勵團隊中的每個成員。為員工創(chuàng)造一個新的工作氛圍，讓員工更有動力，幫他們不斷發(fā)展。最優(yōu)秀的領(lǐng)導者為員工提供一個良好的工作環(huán)境，使他們能發(fā)揮自己所長，有機會學習，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發(fā)號施令和評估績效的領(lǐng)導者工作，他們所愿意跟隨的領(lǐng)導者必須能夠輔導他們、支持他們，幫助他們實現(xiàn)目標。

運用情緒管理激發(fā)員工潛能：

讓沖突增加績效

西方管理研究的著名事件“霍桑試驗”表明，員工的工作績效很大程度上與團體內(nèi)部的情緒有關(guān)。提升員工的精神待遇，有助于使員工的情緒保持在較為理想的水平上面，從而提高工作效率，增強團隊凝聚力。

企業(yè)內(nèi)一團和氣是好事嗎?在許多企業(yè)管理者的頭腦里，答案是肯定的。然

而，現(xiàn)代沖突理論站在互相作用的角度上，卻認為過于融洽、和平、合作的組織容易對變革的需要表現(xiàn)冷漠。這樣的組織缺乏創(chuàng)新精神，對工作中出現(xiàn)的錯誤和缺點不批判糾正，掩蓋失誤，導致組織利益受到損害。這樣的組織還會顯得沒有活力，在市場發(fā)生變化的情況下不能及時產(chǎn)生新的思路和應(yīng)變，容易喪失發(fā)展和壯大的機會。因此，聰明的領(lǐng)導者應(yīng)懂得去維持適當水平的沖突，有意識地讓支持組織目標實現(xiàn)的沖突產(chǎn)生，以此來達到增加組織績效的目的。激發(fā)適度沖突的措施有很多。像在咨詢行業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)里，可以建立認可適度沖突的組織文化，讓員工理解，只要是有助于啟發(fā)思維、完善組織行為的沖突，都是應(yīng)該提倡的。適當引進外部人才也能夠激發(fā)沖突水平。因為新進人員還沒有接觸該組織的團隊文化，腦子里面框框比較少，思維相對比較開闊。另外，由于還沒有跟內(nèi)部員工建立起非常緊密的私人關(guān)系，較少會因為面子上不好過而三緘其口。需要注意的是，在員工提出不同意見時，管理者要適度表揚或獎勵，表明領(lǐng)導對創(chuàng)新意見的肯定態(tài)度，從而激勵更多的新思路產(chǎn)生。

在技術(shù)研發(fā)和市場部門，沖突甚至是不可或缺的，否則帶有缺陷的產(chǎn)品和項目一旦投入生產(chǎn)，損失將是巨大的。所以，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立和調(diào)整上面可以多動腦筋，提升沖突發(fā)生的頻率和強度，讓思路在反復熔煉之后轉(zhuǎn)化為能夠創(chuàng)造效益的真金。

領(lǐng)導者善于控制情緒

沖突水平維持在怎樣的程度，依賴于領(lǐng)導者的直覺能力和領(lǐng)導藝術(shù)，這需要在實踐當中去體驗和提高。

一天，美國前陸軍部長斯坦頓來到林肯那里，氣呼呼地說一位少將用侮辱的話指責他偏袒一些人。林肯建議斯坦頓寫一封內(nèi)容尖刻的信回敬那家伙?！翱梢院莺莸亓R他一頓?！绷挚险f。斯坦頓立刻寫了一封措辭強烈的信，然后拿給總統(tǒng)看。

“對了，對了?！绷挚细呗暯泻茫骸耙木褪沁@個!好好訓他一頓，真寫絕了，斯坦頓。”

但是，當斯坦頓把信疊好裝進信封里時，林肯卻叫住他，問道：“你干什么?”“寄出去呀。”斯坦頓有些摸不著頭腦了。

“不要胡鬧?！绷挚洗舐曊f：“這封信不能發(fā)，快把它扔到爐子里去。凡是生氣時寫的信，我都是這么處理的。這封信寫的時候你已經(jīng)解了氣，現(xiàn)在感覺好多了吧，那么就請你把它燒掉，再寫第二封信吧?！?/p>

林肯是在教下屬控制自己的情緒。組織行為學上稱其為“自我監(jiān)控能力”。林肯控制情緒的方式不失為培養(yǎng)自我監(jiān)控能力的一條有效途徑。對管理者來說，學會自我控制是實施情緒管理的前提。

總之，善于激發(fā)員工的潛能的、擁有更高水平的領(lǐng)導者，要同時關(guān)注工作結(jié)果和工作關(guān)系。因為這兩項因素都是長期發(fā)展的關(guān)鍵所在，缺一不可，必須兩者兼顧。也只有這樣才能有效開啟員工的潛能，使員工與企業(yè)共圖發(fā)展，力爭雙贏。激發(fā)員工潛能要訣：

1、讓每個員工做他喜歡的做事，實現(xiàn)價值觀相匹配

2、對員工進行業(yè)務(wù)技能訓練

3、創(chuàng)造鼓勵創(chuàng)新的文化氛圍

4、突破“我不能”的局限

5、協(xié)調(diào)員工個人的價值追求，與企業(yè)的價值追求，即把員工個人目標與企業(yè)目標相協(xié)調(diào)

6、創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系氛圍

7、對員工正面激勵

8、允許員工犯錯誤

9、教會員工有效溝通

10、教會員工有效思維

11、教會員工利用思維導圖

12、利用視覺化的手段激發(fā)員工的潛能

13、利用音樂手段激發(fā)員工的潛能

14、教會員工在工作中放松

15、調(diào)節(jié)員工工作與休息的關(guān)系

第五篇：激勵性薪酬如何激發(fā)員工積極性

激勵性薪酬如何激發(fā)員工積極性

企業(yè)管理如果靠面對面溝通、靠動之以情曉之以理的話，管理者不用做其他事了，每天光費力的疏導這個員工、激勵那個員工就已累的趴下，都可以改行去做心理醫(yī)生了。

同樣，管理者呢，管理者的工作積極性又如何保障呢？

也靠面對面溝通？那要把高層累的趴下。所以本文總裁學習網(wǎng)與大家分享如何運用激勵性薪酬管理去持續(xù)激發(fā)員工的積極性。

如果這么管理公司，這公司上上下下的人每天可真是累的心力交瘁啊。難怪有不少人發(fā)出這樣的感慨：每天上班干活不累，累的是人際溝通。

可問題是，還真有不少企業(yè)就是這么“管理”的。

企業(yè)的諸多事情，當然包括激發(fā)員工的積極性，都是靠“溝通”的。

不少企業(yè)由于暫時業(yè)績不錯，公司內(nèi)部一直是實行純粹的“拍腦袋”式的經(jīng)驗管理方式，員工們都也習慣了，彼此配合的倒還相安無事。

中國的市場有中國市場的特殊性，不少內(nèi)部管理不太規(guī)范的企業(yè)，因為借助某些優(yōu)勢，公司經(jīng)營的也還不錯；倒是有些很注重規(guī)范管理的企業(yè)，有可能業(yè)績反而不太好。

時間長了，經(jīng)歷的事情多了，老板們也就悟出來了，“管他白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”。

企業(yè)一定要規(guī)范管理，道理大家都懂，但對于許多還在生存期掙扎的企業(yè)來說，畢竟活下來才是硬道理。內(nèi)部實行再規(guī)范的管理，制度流程再周密，倘若業(yè)績不好，那都是白搭。

當然這些矛盾是企業(yè)處在不同發(fā)展階段的必然產(chǎn)物。所以，企業(yè)和我們?nèi)艘粯?，都需要蛻變?/p>

當企業(yè)進入新的發(fā)展周期的時候，當企業(yè)已闖過高風險期的時候，實行內(nèi)部規(guī)范化管理才有金錢和精力的保障。

既然如此，激發(fā)員工的工作積極性不能靠經(jīng)驗管理的“面對面溝通”，靠管理者的口頭鼓舞。

那怎么樣才能深層的、持續(xù)的激發(fā)員工的積極性呢？

我們都知道，對一件事情有積極性，特別是持續(xù)的，由內(nèi)自外的積極性，恐

怕最實效的辦法是他（她）喜歡，他（她）心甘情愿，他（她）對此滿懷興趣。

喜歡游泳的人，只要體力允許，你讓他一天游5個小時他都興致勃勃。每天一覺醒來，對他而言最開心的事情就是去游泳。可如果他不喜歡長跑，你讓他跑一個小時他都覺得累。

工作也是一樣，真正能激發(fā)員工內(nèi)在動力的，一定是員工自己喜歡的工作內(nèi)容。

他喜歡，他做起來就會有樂趣，或許在其他人看來再瑣碎不過的工作，他卻做的興致盎然。

對于我們管理者來說，要想激發(fā)員工內(nèi)在的工作動力，非把員工放在適合他的職位上不可。

總裁學習網(wǎng)認為：“有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當?shù)穆毼簧?，從來都是激發(fā)員工干勁的先決條件?！?/p>

因此，不論是對于初創(chuàng)期實行經(jīng)驗管理的企業(yè)來說，還是成熟期規(guī)范管理的企業(yè)來說，“所有企業(yè)都應(yīng)該把員工職務(wù)安排當做頭等大事，無論企業(yè)把先進技術(shù)用在什么地方，職務(wù)安排仍然非常重要?！?/p>