第一篇：如何降低企業(yè)的離職率

如何降低企業(yè)的離職率
在 A 公司工作的這段時間（可能是因為行業(yè)的特殊性），我始終認(rèn)為公司員工的離職率太高，二月份的離 職率是 11.3％。三月份的離職率也達到了 9.5％。當(dāng)一個公司在快速發(fā)展的階段，離職率是不能高于 2％的。否則會影響公司的發(fā)展速度。我在各個店的督導(dǎo)工作中發(fā)現(xiàn)，各個店的大堂經(jīng)理的工作難點就是新員工的 培訓(xùn)問題。假若我們換一個角度去想，假如我們的老員工不離職或較少的離職。我們是否就可以把費時費 力的培訓(xùn)和員工工作業(yè)務(wù)不熟練的弊病化解掉呢？ 在員工離職的原因大致有三個：一是招聘流程出了問 題，員工對公司的期望值過高，入職后反差太大，產(chǎn)生不良情緒。

二、主管的管理風(fēng)格造成員工不滿。雙 方合作不愉快。

三、員工的能力無法得到發(fā)揮，郁郁不得志，萌生去意。針對這些員工離職的原因，我找 了幾個從我們公司離開的員工，在保證不會影響他們的離職的情況下，總結(jié)了以下的原因：

一、工作安排 方面，不夠人性化：以驗貨員岳文發(fā)的例子最為明顯，有一次他當(dāng)晚坐大巴從福州到深圳，然后大概于第 二天凌晨才到深圳，但是第二天又有單子要到一天之內(nèi)到三個地方進行驗貨，結(jié)果造成驗貨員非常辛苦，所以當(dāng)時與岳文發(fā)談話時，他發(fā)牢騷說公司的 CS 不把他當(dāng)人，長途奔波后都從來沒有考慮讓他休息；盡 管從服務(wù)客戶的角度出發(fā)，也不能老是這樣，因為紡織在深圳只有一個客人，但是經(jīng)常是到廠后經(jīng)常貨沒 有完成，要等工廠貨做完然后再驗貨，或者是驗貨員當(dāng)天退貨，然后讓驗貨員在工廠等工廠返工完后再當(dāng) 晚重檢，這樣對于驗貨員的影響比較大；

二、收入方面：事實上深圳驗貨員在同行業(yè)中的收入算是中等偏 下的，但是在與相應(yīng)的幾位離職的驗貨員討論的過程中，認(rèn)為是因為收入的原因造成離職的并不多，只有 較少的員工認(rèn)為是因為收入的原因；而比較多的人是認(rèn)為因為公司方面的規(guī)章制度更改太過頻繁，以致員 工對于公司的信任度下降，從剛開始的水電費自理、休假扣滿勤獎、休假次數(shù)減少、從飛機改汽車等，影 響了員工的積極性；

三、開除員工：李熹弟、王箭以及以前離職的員工在離開公司時，得不到獎金，在員 工中影響挺大的；在討論中發(fā)現(xiàn)有很多員工都認(rèn)為獎金是公司對于員工在某階段工作表現(xiàn)的肯定，所以這 些人都應(yīng)該得到獎金，有幾位員工選擇在過年后離開，是因為過年后工作容易找，另外就是因為獎金方面 的影響；

四、員工與員工之間的關(guān)系方面：目前來講員工與員工之間的關(guān)系并不是非常融洽，電腦多了，電視多了，人與人之前的溝通反倒

不如以前來得好了，以前一起打牌一起看電視，但是現(xiàn)在大家每天一回 來就回宿舍了，溝通也不如以前了。我們應(yīng)在“健康問題、家庭因素”等常見的離職原因背后，探索真正的 原因。

一、工作安排方面，確實是應(yīng)該比較人性化一點，特別是 CS 在排單子時注意考慮一下驗貨員各方 面的情況，適當(dāng)?shù)膶︱炟泦T進行一些鼓勵，比如：杭州的 CS 小童，據(jù)驗貨員講，有時驗貨比較辛苦時，她會安慰驗貨員一兩句；驗貨員在確認(rèn)報告是否收到時，她都以短信形式回復(fù)給驗貨員，以減少驗貨員的 開支； 而不象有些 CS，只管把工作安排下去，態(tài)度很生硬，要求驗貨員一定要今天完成這一單，明天還 有別外一單要安排給這個驗貨員，以致有時工作時帶有情緒；

二、收入方面：事實上我覺得驗貨員還是能 理解公司的，但是經(jīng)過討論發(fā)現(xiàn)，若是我們在規(guī)章制度更改時提前二三個月做驗貨員的思想工作，有的驗 貨員能理解的，他就會留下來；若是不能理解的，因為有足夠的思想工作，他會開始自己出去找工作，但 是至少就不會帶著情緒進行工作，至少目前還沒有影響到他們的收入或福利等；所以經(jīng)過這次的離職高潮，我發(fā)現(xiàn)以前我對于與驗貨員的溝通方面做得太少，經(jīng)過最近與深圳驗貨員單獨進行討論、一起去驗貨等，發(fā)現(xiàn)了他們的一些想法，而事實上這些想法是可以事先進行溝通，以避免到最后時一起暴發(fā)時一發(fā)不可收 拾；另外我們在規(guī)章制度方面的條文并沒有進行解釋，從而使員工在事前事后有非常多的誤解，比如：深 圳的員工到福州培訓(xùn)，按福州工資，還是按深圳工資；員工手冊什么時候才可以定稿等；

三、開除員工： 一般來講員工離職、被開除等，多多少少都會有一些不滿意的地方，或是認(rèn)為其它公司更好一些，這時若 是他們的獎金又沒有了，這時他們的嘮騷話就會更多，對于其它在職員工的影響就會很大，事實上有好幾 個員工就是因為受這影響而離職的；

四、員工與員工關(guān)系方面：因為社會的進步，目前特別是 80 年代的 人，對于人生觀的看法與 70 年代的人都有一定的區(qū)別，行為方式也有一定的區(qū)別； 特別是電腦風(fēng)行的年代，所以我們可能會考慮組織深圳多會一些戶外的集體活動，以提高大家的團隊精神。在農(nóng)歷新年后，正是員 工流動的高峰。當(dāng)一名員工遞出辭呈后，公司需要付出的代價究竟有多大？ 除了重新招募、訓(xùn)練員工熟悉

公司作業(yè)等成本，如果再計算無形的損失（例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象），一名員工離 職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想象大得多。第一步：了解離職原因 收

集四種資料 了解原因是 解決問題的第一步。當(dāng)公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統(tǒng)性收集相關(guān)資料，了解公司留 不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現(xiàn)有員工進行問卷調(diào)查等。公司一般需要收集的資料有四種：

一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；

二、公司與員工去留 相關(guān)的政策；

三、業(yè)界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。以上是公司應(yīng) 由專人去負(fù)責(zé)（專人是否成功主要是看公司對他的定位和他自己對自己的定位，就可以確定它在員工中的 定位）重視了解現(xiàn)有員工 許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了。解員工選擇待在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)有員工 收集資料。但是離職訪談效果甚微，因為即使公司有誠意想要用心了解，離職員工通常會避免說出離職的 真正原因。員工已經(jīng)要離開公司，談?wù)搶镜牟粷M之處，對他們而言是弊多于利。許多人會隨便找個理 由（例如，家庭或健康的因素）只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。要 避免這種情況，我認(rèn)為從兩個方面去解決。

一、有專人對已交申請未批的員工進行了解，在允許的情況下 挽留員工。

二、在員工離職一段時間后，有專人對他們進行追蹤調(diào)查。了解他們真正的離職原因，這對公 司以后的經(jīng)營管理可以提供更好的建議這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把 離職原因誠實告訴中立的第三者（公司專人）補充外部同業(yè)資料 除了內(nèi)部的資料，公司也應(yīng)該從外界收。集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關(guān)研究、產(chǎn)業(yè)留住員工的實際做法等，比較公司與其他公司 的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問題核心。第二步：解讀資料界定問題 有了足夠 且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發(fā)現(xiàn)，某個店的員 工離職率高或辭職申請?zhí)貏e多，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工 作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工 待在公司的時間無法長久。第三步：針對問題找出辦法 找出問題后，公司接著要針對各個問題，找出解 決的方法。我有一個想法：公司針對平衡員工的工作、進修和休假，設(shè)定一項新的員工福利。公司為各員 工設(shè)立一個儲蓄賬戶，

第二篇：如何降低企業(yè)的離職率

如何降低企業(yè)的離職率

在A公司工作的這段時間（可能是因為行業(yè)的特殊性），我始終認(rèn)為公司員工的離職率太高，二月份的離職率是11.3％。三月份的離職率也達到了9.5％。當(dāng)一個公司在快速發(fā)展的階段，離職率是不能高于2％的。否則會影響公司的發(fā)展速度。我在各個店的督導(dǎo)工作中發(fā)現(xiàn)，各個店的大堂經(jīng)理的工作難點就是新員工的培訓(xùn)問題。假

若我們換一個角度去想，假如我們的老員工不離職或較少的離職。我們是否就可以把費時費力的培訓(xùn)和員工工作業(yè)務(wù)不熟練的弊病化解掉呢？

在員工離職的原因大致有三個：一是招聘流程出了問題，員工對公司的期望值過高，入職后反差太大，產(chǎn)生不良情緒。

二、主管的管理風(fēng)格造成員工不滿。雙方合作不愉快。

三、員工的能力無法得到發(fā)揮，郁郁不得志，萌生去意。

針對這些員工離職的原因，我找了幾個從我們公司離開的員工，在保證不會影響他們的離職的情況下，總結(jié)了以下的原因：

一、工作安排方面，不夠人性化：以驗貨員岳文發(fā)的例子最為明顯，有一次他當(dāng)晚坐大巴從福州到深圳，然后大概于第二天凌晨才到深圳，但是第二天又有單子要到一天之內(nèi)到三個地方進行驗貨，結(jié)果造成驗貨員非常辛苦，所以當(dāng)時與岳文發(fā)談話時，他發(fā)牢騷說公司的CS不把他當(dāng)人，長途奔波后都從來沒有考慮讓他休息；盡管從服務(wù)客戶的角度出發(fā)，也不能老是這樣，因為紡織在深圳只有一個客人，但是經(jīng)常是到廠后經(jīng)常貨沒有完成，要等工廠貨做完然后再驗貨，或者是驗貨員當(dāng)天退貨，然后讓驗貨員在工廠等工廠返工完后再當(dāng)晚重檢，這樣對于驗貨員的影響比較大；

二、收入方面：事實上深圳驗貨員在同行業(yè)中的收入算是中等偏下的，但是在與相應(yīng)的幾位離職的驗貨員討論的過程中，認(rèn)為是因為收入的原因造成離職的并不多，只有較少的員工認(rèn)為是因為收入的原因；而比較多的人是認(rèn)為因為公司方面的規(guī)章制度更改太過頻繁，以致員工對于公司的信任度下降，從剛開始的水電費自理、休假扣滿勤獎、休假次數(shù)減少、從飛機改汽車等，影響了員工的積極性；

三、開除員工：李熹弟、王箭以及以前離職的員工在離開公司時，得不到獎金，在員工中影響挺大的；在討論中發(fā)現(xiàn)有很多員工都認(rèn)為獎金是公司對于員工在某階段工作表現(xiàn)的肯定，所以這些人都應(yīng)該得到獎金，有幾位員工選擇在過年后離開，是因為過年后工作容易找，另外就是因為獎金方面的影響；

四、員工與員工之間的關(guān)系方面：目前來講員工與員工之間的關(guān)系并不是非常融洽，電腦多了，電視多了，人與人之前的溝通反倒不如以前來得好了，以前一起打牌一起看電視，但是現(xiàn)在大家每天一回來就回宿舍了，溝通也不如以前了。

我們應(yīng)在“健康問題、家庭因素”等常見的離職原因背后，探索真正的原因。

一、工作安排方面，確實是應(yīng)該比較人性化一點，特別是CS在排單子時注意考慮一下驗貨員各方面的情況，適當(dāng)?shù)膶︱炟泦T進行一些鼓勵，比如：杭州的CS小童，據(jù)驗貨員講，有時驗貨比較辛苦時，她會安慰驗貨員一兩句；驗貨員在確認(rèn)報告是否收到時，她都以短信形式回復(fù)給驗貨員，以減少驗貨員的開支；而不象有些CS，只管把工作安排下去，態(tài)度很生硬，要求驗貨員一定要今天完成這一單，明天還有別外一單要安排給這個驗貨員，以致有時工作時帶有情緒；

二、收入方面：事實上我覺得驗貨員還是能理解公司的，但是經(jīng)過討論發(fā)現(xiàn)，若是我們在規(guī)章制度更改時提前二三個月做驗貨員的思想工作，有的驗貨員能理解的，他就會留下來；若是不能理解的，因為有足夠的思想工作，他會開始自己出去找工作，但是至少就不會帶著情緒進行工作，至少目前還沒有影響到他們的收入或福利等；所以經(jīng)過這次的離職高潮，我發(fā)現(xiàn)以前我對于與驗貨員的溝通方面做得太少，經(jīng)過最近與深圳驗貨員單獨進行討論、一起去驗貨等，發(fā)現(xiàn)了他們的一些想法，而事實上這些想法是可以事先進行溝通，以避免到最后時一起暴發(fā)時一發(fā)不可收拾；另外我們在規(guī)章制度方面的條文并沒有進行解釋，從而使員工在事前事后有非常多的誤解，比如：深圳的員工到福州培訓(xùn)，按福州工資，還是按深圳工資；員工手冊什么時候才可以定稿等；

三、開除員工：一般來講員工離職、被開除等，多多少少都會有一些不滿意的地方，或是認(rèn)為其它公司更好一些，這時若是他們的獎金又沒有了，這時他們的嘮騷話就會更多，對于其它在職員工的影響就會很大，事實上有好幾個員工就是因為受這影響而離職的；

四、員工與員工關(guān)系方面：因為社會的進步，目前特別是80年代的人，對于人生觀的看法與70年代的人都有一定的區(qū)別，行為方式也有一定的區(qū)別；特別是電腦風(fēng)行的年代，所以我們可能會考慮組織深圳多會一些戶外的集體活動，以提高大家的團隊精神。

在農(nóng)歷新年后，正是員工流動的高峰。當(dāng)一名員工遞出辭呈后，公司需要付出的代價究竟有多大？

除了重新招募、訓(xùn)練員工熟

悉公司作業(yè)等成本，如果再計算無形的損失（例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象），一名員工離職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想象大得多。

第一步：了解離職原因

收集四種資料

了解原因是解決問題的第一步。當(dāng)公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統(tǒng)性收集相關(guān)資料，了解公司留不住員工的主

因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現(xiàn)有員工進行問卷調(diào)查等。公司一般需要收集的資料有四種：

一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；

二、公司與員工去留相關(guān)的政策；

三、業(yè)界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。以上是公司應(yīng)由專人去負(fù)責(zé)（專人是否成功主要是看公司對他的定位和他自己對自己的定位，就可以確定它在員工中的定位）。

重視了解現(xiàn)有員工

許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)有員工收集資料。

但是離職訪談效果甚微，因為即使公司有誠意想要用心了解，離職員工通常會避免說出離職的真正原因。員工已經(jīng)要離開公司，談?wù)搶镜牟粷M之處，對他們而言是弊多于利。許多人會隨便找個理由（例如，家庭或健康的因素）只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。要避免這種情況，我認(rèn)為從兩個方面去解決。

一、有專人對已交申請未批的員工進行了解，在允許的情況下挽留員工。

二、在員工離職一段時間后，有專人對他們進行追蹤調(diào)查。了解他們真正的離職原因，這對公司以后的經(jīng)營管理可以提供更好的建議這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把離職原因誠實告訴中立的第三者（公司專人）。

補充外部同業(yè)資料

除了內(nèi)部的資料，公司也應(yīng)該從外界收集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關(guān)研究、產(chǎn)業(yè)留住員工的實際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問題核心。

第二步：解讀資料界定問題

有了足夠且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發(fā)現(xiàn)，某個店的員工離職率高或辭職申請?zhí)貏e多，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時間無法長久。

第三步：針對問題找出辦法

找出問題后，公司接著要針對各個問題，找出解決的方法。

我有一個想法：公司針對平衡員工的工作、進修和休假，設(shè)定一項新的員工福利。公司為各員工設(shè)立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資（5％－10％）存入賬戶中，當(dāng)員工存錢進賬戶時，公司也會存進相同的金額。算是公司的一項福利待遇。

如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，他們可以請假一段時間，但是仍然支領(lǐng)全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務(wù)。若不請假，可以把這一部分錢一年一次或離職時退給員工或名正言順的當(dāng)作公司押金。員工的抱怨也會相對減少。如此一來，減少了員工的離職問題。

在老員工之中，可以看出他們對公司的高層的信任，他們常說的話是：“王總可好了，胡總可好啦”。說明我們在以前人性化管理做的是非常完善，如何發(fā)揚下去是一個關(guān)鍵，現(xiàn)在除了桃園店外，每個店都的非常好，說明我們的企業(yè)文化底蘊是好的。若我們能更加的注入一把勁（包括中高層對員工的關(guān)懷、行政部的督導(dǎo)中的與員工的溝通、福利發(fā)放的及時等），那百姓人就會更加的團結(jié)在一起。離職率也就會降低的。

第四步：制定公司策略

最后，公司需要制定相關(guān)的策略。首先要決定策略目標(biāo)，例如一年內(nèi)，公司樓面部門的整體離職率減少到5％。后廚部門的整體離職率減少到2％。策略目標(biāo)可以是針對全公司或者某個部門。策略本身主要是以某一段時間的上下班（例如五一不能休假，但對通班員工和大廚師的補助問題。淡季時員工輪休問題）和出現(xiàn)心里浮動的員工心理開導(dǎo)，公司組織的員工的娛樂活動等事項。使公司管理更具有人性化。所謂的成功策略的目的，無非是是為公司留下公司想留下的員工。

其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因為其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是后來該員工決定留職，不是因為公司提高了他的薪資，而是因為他很喜歡公司的同事。

留人要比“挖人”容易

研究顯示，如果現(xiàn)有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng)歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有著較大的優(yōu)勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留的眾多原因中，整體的吸力能夠大于推力，這樣一來，公司才能成功地留住員工。

最重要的是要考慮什么原因讓目前在職的員工留下來，然后擴大化；經(jīng)過分析，讓目前在職的員工留下來的原因有兩方面：

一、家在福建，想回福建的驗貨員，因為作為我們公司的驗貨員在福建當(dāng)?shù)氐氖杖胨闶且环莞咝?，所以他們都抱有這樣一種希望，希望有一天，他們能調(diào)回福建；而不是離職到福建去找工作，這樣找工作不容易；但是這種情況因為公司的本土化而面臨一定的問題；但是這部分的驗貨員目前是深圳的主力；

二、剛畢業(yè)的驗貨員或是經(jīng)驗比較少的人，因為剛畢業(yè)，大部分公司在招人時都要求有工作經(jīng)驗，要求一到職就能上崗，而一般來講都不考慮剛畢業(yè)的人或沒有什么經(jīng)驗的人，所以他們在校的畢業(yè)指導(dǎo)時，老師教給他們的指導(dǎo)是一般來講薪水在2000元都算不錯的了；而我們公司又能提供住宿，還可以提供培訓(xùn)機會給驗貨員，所以比較適合剛畢業(yè)的驗貨員；

三、處于領(lǐng)導(dǎo)職位的人，一般來講有一種是責(zé)任心的驅(qū)動，還有成就感；而且都是處于70年代出生的人，有了一定的年紀(jì)，不想當(dāng)驗貨員到處跑，但是成就感的反面，就是挫折感，若是有挫折感，則會使得這些人重新考慮當(dāng)驗貨員。

第三篇：降低離職率

降低離職率

1入職控制:把好入職關(guān),規(guī)范入職流程,強化制度培訓(xùn),在入職時讓員工建立信心，注重培訓(xùn)剛來就上崗不利新人發(fā)展，同時造成公司成本浪費。

2離職控制:控制新員工離職,手續(xù)定時辦理(次周)，離職原因分析。3長期控制措施：改善員工工作生活環(huán)境，提高特殊崗位補貼.4做好人崗匹配減少離職

5關(guān)心員工：從思想上重視員工，從態(tài)度上關(guān)愛員工，從技能上培養(yǎng)員工，從人際上友愛新員工為新員工營造一個成長的空間和環(huán)境。員工的抱怨及時處理不然會影響到其他人，經(jīng)常與員工溝通。

6制度留人，待遇留人：老員工待遇應(yīng)適當(dāng)提高

7人性化管理讓員工舍不得離開

8提高加班率

第四篇：淺談降低員工離職率

淺談企業(yè)降低員工離職率的——有效措施

21世紀(jì)是信息時代，而人力資源作為我國進入21世紀(jì)以來的新型概念，正不斷的在我國各個企業(yè)中不斷的發(fā)展和完善。與此同時，我們可以清楚的看到人力資源已成為企業(yè)不可或缺的重要資源。隨著信息時代的來臨，作為經(jīng)濟的重要支柱，現(xiàn)代企業(yè)在知識經(jīng)濟時代以人為本的管理原則已經(jīng)成為企業(yè)公認(rèn)的準(zhǔn)則，相應(yīng)地，人力資源管理在企業(yè)管理中越來越突現(xiàn)出它的重要性，如何使員工在企業(yè)中發(fā)揮最大的潛能，各盡所能為企業(yè)帶來更大效益和作用，以及降低員工的離職率都已經(jīng)成為各級管理者，尤其是企業(yè)高層管理者共同關(guān)注的一個重要問題。

人力資源作為一種資源來講，它是一種最具有活力和創(chuàng)造力的資源。同物質(zhì)資源和自然資源相比，人力資源是以自身為載體，具有目的性、主觀能動性和社會性。人能夠根據(jù)事物的發(fā)展?fàn)顩r，進行自我控制，使事物的發(fā)展、變化達到目的，并且能夠根據(jù)外部可能性和自然條件、愿望，有目的地確定經(jīng)濟活動的方向，在這一活動中，使其他資源獲得增值。

人力資源也有數(shù)量質(zhì)量之分。人力資源的數(shù)量，只能代表擁有人員的多少，數(shù)量再多質(zhì)量較低的人力資源，是不能使企業(yè)的經(jīng)濟得到發(fā)展的，這一點已被現(xiàn)代的許多不發(fā)達地區(qū)及國家證實，他們擁有大量的低水平的過剩人員，卻造成貧窮落后。人力資源是經(jīng)濟增長的直接推動力量，這不僅因為物質(zhì)資源需要人力資源去加以運用和推動，更重要的是人力資源可以改變或提高物質(zhì)資源的效能。然而，人力資源的作用不是通過它的質(zhì)量方面表現(xiàn)出來的。在一個生產(chǎn)企業(yè)里，擁有了先進的廠房、設(shè)備及高科技，這只能說，它具備了創(chuàng)造高價值的條件。如果沒有高素質(zhì)、高知識的人會使用那些設(shè)備、高科技術(shù)，那么，設(shè)備和先進技術(shù)就是一堆廢物，它不僅不能創(chuàng)造價值，反而還浪費了資本。馬克思在“資本論”中曾經(jīng)指出，物質(zhì)資源只有在人的力量的驅(qū)動下，只有“被勞動的火焰籠罩著，被當(dāng)作勞動自己的軀體”時，才能被賦予活力，才能在生產(chǎn)過程中發(fā)揮自己的職能和作用。任何一個企業(yè)的生產(chǎn)過程不但需要人的力量來引發(fā)、調(diào)整、控制，而且必須是有知識、有水平、有能力的人的操縱過程，只有使物質(zhì)資源同人力資源有機地結(jié)合，才能完成生產(chǎn)過程中人們期盼的價值增值過程。所以，企業(yè)要想獲得經(jīng)濟增長，首先要具備高知識、高素質(zhì)的人力資源。

實習(xí)單位簡介

我所在的實習(xí)單位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，經(jīng)營范圍包括包裝食品、飲料、酒水、煙、餐飲、書和報刊的銷售等，以特許加盟的方式經(jīng)營便利店?？偣疚挥谔袞|客站以西，總面積約10000平方米，在職員工約400多人，分設(shè)人力資源部，財務(wù)部，審計部，盤點組，營運中心，采購部，資財部，物流部等，現(xiàn)有餐飲早早便利、語果生鮮便利、金虎便利三大營運中心。金虎便利發(fā)展至今，在太原已開設(shè)近500家分店，公司于2009

年9月成立語果事業(yè)部，經(jīng)過一個半月的市場調(diào)研與實際考察決定在太原市長風(fēng)街長風(fēng)小區(qū)成立語果第一家門店，命名為語果8001號語果生鮮便利超市，至今已發(fā)展到11家語果分店。公司本著“客戶導(dǎo)向，持續(xù)改進，堅守承諾的價值觀，和全心全意為顧客的服務(wù)理念不斷的改進和不斷的創(chuàng)新，力求完美。

公司人力資源的現(xiàn)狀

金虎公司采用培訓(xùn)與工作同步的模式，

第五篇：如何降低實習(xí)生離職率

活躍在職場求職期的人群，絕大多數(shù)是剛畢業(yè)的應(yīng)屆生以及畢業(yè)1、2年之后依然沒有穩(wěn)定工作的求職者。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展，公司給予的平臺能否突顯自己的價值。而能否得到發(fā)展空間主要體現(xiàn)在以下兩點：

（1）企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉升制度，能否為員工量身打造職業(yè)發(fā)展之路；

（2）企業(yè)能否為員工不斷提供培訓(xùn)機會，使其不斷提高自身素質(zhì)。當(dāng)下知識更新很快，不學(xué)習(xí)就會落伍，甚至被淘汰。打造和諧的企業(yè)文化

很多應(yīng)屆生是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇匆匆離開，主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立、不受大家歡迎。

與人之間并不存在真正意義上的“代溝”，而更多的是因為缺乏一定的溝通而產(chǎn)生的一個誤解。企業(yè)HR在抱怨現(xiàn)在應(yīng)屆生不靠譜、任性、沒有足夠的職業(yè)素養(yǎng)的同時，是否捫心自問過產(chǎn)生的原因到底是什么？其實主要的原因在于企業(yè)和個人之間沒有搭建好溝通的橋梁，沒有真正走進應(yīng)屆生的心里探尋他們的真實想法。

他們其實很簡單，對于工作沒有更多詳細(xì)的規(guī)劃，更多的是希望企業(yè)能給予一定的指引，老員工在工作中能給予一定的幫助，而非一味地排斥和壓榨。任何人都有自我保護的意識，如果企業(yè)無法為員工打造和諧的工作氛圍，那么就難怪現(xiàn)在的應(yīng)屆生展現(xiàn)他們叛逆的一面。試問，如果企業(yè)HR能夠及時的扮演連接彼此之間紐帶的角色，給予關(guān)懷和幫助的話，又會有誰愿意離開企業(yè)溫暖的懷抱呢？