第一篇：降低員工離職率的思考12121514

降低員工離職率的思考

摘要：離職率是一個企業(yè)內(nèi)部衡量人力資源流動以及進(jìn)行人力資源相關(guān)策略制定和調(diào)整的重要參考指標(biāo)。離職率的浮動，從一定層面上反映了企業(yè)的運(yùn)營狀況和市場競爭力，所以，降低員工的離職率一方面能夠讓一個企業(yè)處于平穩(wěn)的發(fā)展當(dāng)中，另一方面可以加速人才的流動和優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制。

關(guān)鍵詞：降低；離職率；思考

在企業(yè)之間人才交流和流動頻繁的大背景下，員工的離職現(xiàn)象是一個普遍的現(xiàn)象。對于企業(yè)而言，離職率如同是一把雙刃劍，一方面加速了企業(yè)之間的人才流動，有利于優(yōu)秀人才找到適合自己的崗位和最大限度的發(fā)揮自身的潛能，而且人才向優(yōu)秀企業(yè)的流動會加速淘汰掉那些管理制度混亂、市場競爭力弱的企業(yè)；但是另外一方面，對于那些處于弱勢地位或者處境困難的企業(yè)，人才的流失會大大的加強(qiáng)企業(yè)更快的走向被淘汰的命運(yùn)，不利于保護(hù)那些暫時(shí)處于困境的優(yōu)秀企業(yè)[1]。所以，企業(yè)必須得加強(qiáng)自身的管理體制、完善人才培養(yǎng)制度、改善管理措施，將優(yōu)秀的人才保留住，同時(shí)剔除那些不適合自身企業(yè)或者不能勝任的人，進(jìn)而全方位的提高企業(yè)的人力資源管理水平和市場競爭力。

一、員工離職率簡介

在知識經(jīng)濟(jì)、信息化高度發(fā)達(dá)的當(dāng)今社會，企業(yè)對人才尤其是高端人才的爭奪之戰(zhàn)愈演愈烈。然而，在企業(yè)發(fā)展過程中，不可避免地會遇到員工離職的問題。合理、有序的員工流動，能避免企業(yè)管理模式和思維方式的陳舊和僵化，有利于新的觀念和思想的引進(jìn)和吸納。但過于頻繁的員工流動，則會增加企業(yè)人力資源成本，影響組織的穩(wěn)定性，不利于企業(yè)長期、持續(xù)地發(fā)展。一般來說，一個公司的員工離職率越高，那么該公司的管理成本和重置成本也就會越大，所以必須要合理的控制離職率。但是，人力資源的管理并非是蠻橫無理的管理模式，傳統(tǒng)的“管、堵、壓、拖” [2]等違法的辦法已經(jīng)行不通了，對于正常的人員的流動要正確的處理，而不能強(qiáng)留或者強(qiáng)走。

想要合理的控制員工的離職率就必須要從根源上對其進(jìn)行研究和分析，才能抓住核心，采取主動的措施，運(yùn)籌于帷幄之中。就員工的心理層面而言，無非從眾心理、求奇心理以及求近心理等；就員工離職的原因方面，大致有工作壓力、人際關(guān)系、經(jīng)濟(jì)壓力、發(fā)展欲望以及成就感等。無論是那一種原因，但是離職的原因肯定是多方面的，作為一個企業(yè)的人力資源管理部門，就必須要去了解和觀察員工的動態(tài)，實(shí)時(shí)的把握好員工對于工作的滿意度，才能從根本上解決好離職率的問題。

二、員工離職率的計(jì)算及原因分析

2.1員工離職率計(jì)算

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標(biāo)，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時(shí)間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時(shí)間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計(jì)算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計(jì)算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。那離職率怎樣計(jì)算才合理呢？

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個月中每個月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表1所示，該公司在一月份時(shí)跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩(wěn)。,表1某公司人員流動情況統(tǒng)計(jì)表

我們以一、二月份的情況計(jì)算離職率：

a)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%，b)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%。

因?yàn)殡x職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計(jì)算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。

通過上面的討論，我們可以發(fā)現(xiàn)，在計(jì)算離職率時(shí)如果能將分子定義為在某

一時(shí)期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時(shí)期的累積在冊人數(shù)，即該時(shí)期內(nèi)的在職員工最多時(shí)的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計(jì)在冊人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)[3]。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時(shí)候辭職，都可以在離職率上反映出來。因?yàn)槿绻行录尤牍镜膯T工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情況，在用以上前三種方法計(jì)算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業(yè)分析員工流動原因有重要的作用。

從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。離職率反映的某一時(shí)間企業(yè)的人員流動情況，它應(yīng)該是人員流動的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時(shí)間無關(guān)[4]。

2.2員工離職的原因分析

在實(shí)際工作中，人力資源部門常常要面臨著各式的員工離職問題。有員工主動離職的，也有公司要求員工離職的，但不論哪一種離職，總會給公司帶來一些消極的影響。比如離職前難以全心工作導(dǎo)致的效率下降；缺少合適的人員接手工作導(dǎo)致工作中斷；招聘和培訓(xùn)新人導(dǎo)致人員重置成本；嚴(yán)重的情況是核心員工離職，會帶走企業(yè)的許多資源，甚至給公司帶來難以彌補(bǔ)的損失。那么員工究竟為什么離職呢？

員工離職的原因很多，比如不適應(yīng)企業(yè)的管理風(fēng)格和文化氛圍，企業(yè)薪酬福利缺少競爭力，少缺少安全感，缺少晉升機(jī)制，內(nèi)部不公平，不被認(rèn)同，工作壓力太大或缺少變化，人際關(guān)系及其他私人原因等。這些因素所導(dǎo)致員工離職的同時(shí)，對企業(yè)產(chǎn)生更大的影響。所以對于人力資源工作者來說，不只是員工離職時(shí)才去關(guān)注原因，更重要的是，從組織的層面，有效的進(jìn)行員工離職管理，預(yù)防核心員工流失。

2.2.1組織發(fā)展過快，導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性離職

現(xiàn)在這個時(shí)代真可以說是企業(yè)快速發(fā)展的黃金時(shí)代，許多大的企業(yè)集團(tuán)似乎在一夜之間就形成了。尤其對于我們國內(nèi)企業(yè)，借勢而上，依據(jù)國內(nèi)的本土優(yōu)勢和政策環(huán)境等，演繹一個又一個商業(yè)神話，制造出一個又一個商業(yè)英雄。在企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張的背后，卻經(jīng)常是我們?nèi)肆Y源工作人員的無奈。我們知道企業(yè)發(fā)展速度過慢，員工會因?yàn)榭床坏角熬岸x開。但在相反的方向上，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，組織也要快速變革，意味著企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)大量的新崗位，需要合適的人去承擔(dān)。從一方面說，企業(yè)快速發(fā)展為內(nèi)部員工提供了新的成長空間，但更多的情況上，許多企業(yè)抱怨員工的成長速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。于是招用新人成了許

多企業(yè)人力資源部的主要工作。在一些公司中，大量的管理甚至決策崗位都在啟用新人。這使企業(yè)面臨一個嚴(yán)重的人員管理難題：原有的管理人員，因要面對新的管理方式和理念的沖擊，容易形成幫派；新人太多，企業(yè)無法在短期內(nèi)融合；新員工尤其是重要管理崗位，每個人都有自已的工作背景和管理理念，都有自已原有的行為方式。在一個到處都是新面孔的環(huán)境里，要想脫穎而出，就要想辦法去發(fā)揮自已的影響力，很可能大家都各行其道。于是會出現(xiàn)許多爭權(quán)的問題，企業(yè)政治的問題，企業(yè)的管理平臺成為管理者的明爭暗斗的戰(zhàn)場。對于基層員工來說，管理層未能形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格、管理方式和理念，則意味著無所適從。結(jié)果是，企業(yè)辛辛苦苦招聘來的員工，管理者往往因無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而離職，基層員工則因感覺公司管理混亂而蒙生退意。于是許多公司尤其是高速成長的公司，幾乎都面臨這樣一個問題，就是過高的員工離職率，經(jīng)常導(dǎo)致許多工作受到影響，而且似乎找不到有效的解決方法。

2.2.2現(xiàn)實(shí)與期望的差距

許多負(fù)責(zé)招聘的人員，有一種觀念，就是為了維護(hù)和保持公司的對外形象，不能向應(yīng)聘者提供公司的消極信息。尤其公司急于用人之際，許多招聘工作者面臨著巨大的招聘壓力，為完成工作任務(wù)，吸引新人入職，有意無意的避諱了一些問題。當(dāng)然其中另外一種可能，就是招聘負(fù)責(zé)人不關(guān)注企業(yè)文化，無法分清楚企業(yè)文化導(dǎo)向與消極信息的差別，不清楚公司究竟希望什么樣的人加入。于是許多公司在招聘時(shí)，都喜歡將公司描繪成前景光明、潛力無限，提供良好的發(fā)展機(jī)會和有競爭力的薪酬，完善的福利待遇并具備良好的工作氛圍，人文化管理等，似乎新人進(jìn)入公司后，就進(jìn)入了職場天堂。

但是當(dāng)一個新人進(jìn)入公司時(shí)，都或多或少地帶著種種幻想和不切實(shí)際的期望，這是很正常的。當(dāng)他們真正進(jìn)入并開始了解一家公司時(shí)，卻因?yàn)槠谕c現(xiàn)實(shí)之間有如此大的差距，覺得自已原以為進(jìn)了天堂，實(shí)際上卻下了地獄。于是會有人因失望而在短期內(nèi)離開，經(jīng)驗(yàn)表明，員工離職率最高的時(shí)間段是其進(jìn)入公司的第六到十八個月。在這段期間中，員工開始逐漸了解公司，并開始面對現(xiàn)實(shí)。其中會有一部分人很快適應(yīng)環(huán)境，留下來并成為公司的骨干員工；也有一些人留下來，但這些員工無心真正的投入工作。因?yàn)樗麄儾⒉皇沁m應(yīng)或喜歡了這個環(huán)境，而是一邊尋找新的機(jī)會，一邊在不斷的抱怨。其中抱怨比較多的就是人力資源部在招聘的時(shí)候沒將公司的情況介紹清楚；公司當(dāng)時(shí)的承諾不能兌現(xiàn)等等。總之，巨大的心理落差會導(dǎo)致員工離職[6]，而且這種離職往往是公司管理者無法認(rèn)識到的，因?yàn)檫@類的員工在離職的時(shí)候，離職表上的離職原因一欄，可能只有簡單的“個人原因”、“尋求新的發(fā)展機(jī)會”等字樣，卻不會說明他們心理的不滿。[5]

2.2.3外界環(huán)境原因

勞動力市場的狀況其他企業(yè)的薪酬水平外部工作的機(jī)會等，都會對員工離職傾向產(chǎn)生影響 比如，在金融危機(jī)時(shí)期，員工會慎重考慮離職。此外，社會上普遍存在的就業(yè)偏好，如許多人希望到政府部門或國有企業(yè)工作，以及企業(yè)的知名度 獵頭挖人等也會影響員工的離職傾向。

三、降低企業(yè)員工離職率的若干辦法

3.1、調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人才配置

在速度需要戰(zhàn)勝規(guī)模的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，做為快速發(fā)展的企業(yè)，想要解決組織發(fā)展過快導(dǎo)致的問題，首先要解決的不是公司的發(fā)展速度，因?yàn)榘寻l(fā)展速度降下來是很難做到的。公司應(yīng)認(rèn)真規(guī)劃的是公司的治理結(jié)構(gòu)。國內(nèi)許多所謂膨脹過度而失敗的企業(yè)，往往是因?yàn)槿鄙俸线m的公司治理結(jié)構(gòu)而無法控制公司的規(guī)模擴(kuò)張。如果公司能夠?yàn)榭焖贁U(kuò)張?zhí)峁┙M織保障，則可以使公司的發(fā)展速度在穩(wěn)健的結(jié)構(gòu)框架內(nèi)發(fā)展。這樣，即使有大量的新員工進(jìn)入，每一組織單元都在相對清晰的職權(quán)范圍內(nèi)開展工作，避免上述問題導(dǎo)致的離職。這種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不適應(yīng)公司發(fā)展速度所導(dǎo)致的離職，也就是我們所說的結(jié)構(gòu)性離職。

當(dāng)然，結(jié)構(gòu)性離職不僅在組織發(fā)展過快或過慢情況下才會發(fā)生，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致的員工大量離職就比較常見。同時(shí)，還有一些不易被發(fā)覺，但對員工離職產(chǎn)生重要影響的情形。比如結(jié)構(gòu)不清，會導(dǎo)致組織流程混亂，出現(xiàn)管理的真空地帶或是爭權(quán)現(xiàn)象；高層管理人員管理寬度不足，會出現(xiàn)向下管理的越權(quán)行為，導(dǎo)致中層管理人員的失落感。這些都是導(dǎo)致員工離職的因素，如果是在集團(tuán)化治理結(jié)構(gòu)下，情況將變得更為復(fù)雜。

3.2、維護(hù)形象與降低期望

調(diào)查表明：員工對于期望實(shí)現(xiàn)的滿意度越低，離職率就越高。企業(yè)管理者卻經(jīng)常指責(zé)員工缺少遠(yuǎn)見，急功近利，認(rèn)為大多數(shù)員工離職是為了追求更高的薪酬。但實(shí)際上，80%至90%的員工離職，其實(shí)與金錢無關(guān)，卻與工作前后的期望與現(xiàn)實(shí)之間的差距相關(guān)，而且越是管理職位，這種趨向就越明顯[7]。所以，公司在招聘時(shí)在新員工入職之前，應(yīng)向其提供真實(shí)的信息，包括工作的內(nèi)容，環(huán)境、政策及管理者風(fēng)格等，提出公司真實(shí)的期望，做出真實(shí)且可以實(shí)現(xiàn)的承諾，從而避免員工對公司抱有太過于不切實(shí)際的期望。當(dāng)然，這并非向應(yīng)聘者講公司有哪些不足，而是在強(qiáng)調(diào)工作中積極面的同時(shí)，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。同時(shí)鼓勵內(nèi)部提升和內(nèi)部推薦人才，因?yàn)檫@些人，已經(jīng)了解了公司的實(shí)際情況以及工作內(nèi)容，對公司的期望也較為現(xiàn)實(shí)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 肖軍，堯婧.如何降低員工離職率的幾點(diǎn)思考.[J].管理實(shí)務(wù)，2012：67-69.[2]李梅.如何降低員工的流失率.[J].中國人力資源開發(fā),2005,3

[3]胡豐.淺析員工流失率現(xiàn)狀及其解決方案.[J].知識經(jīng)濟(jì),2011,11

[4]袁中波.現(xiàn)代企業(yè)員工離職問題關(guān)系研究.[J].現(xiàn)代商業(yè),2011,26

[5]黃磊.員工流失研究.[J].安徽工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)(社會科學(xué)版),2005,4

[6]李海潔.中小企業(yè)人才流失問題分析及對策.對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué),2006

[7]趙利娜.高科技企業(yè)員工流動問題研究.鄭州大學(xué),2007

第二篇：淺談降低員工離職率

淺談企業(yè)降低員工離職率的——有效措施

21世紀(jì)是信息時(shí)代，而人力資源作為我國進(jìn)入21世紀(jì)以來的新型概念，正不斷的在我國各個企業(yè)中不斷的發(fā)展和完善。與此同時(shí)，我們可以清楚的看到人力資源已成為企業(yè)不可或缺的重要資源。隨著信息時(shí)代的來臨，作為經(jīng)濟(jì)的重要支柱，現(xiàn)代企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代以人為本的管理原則已經(jīng)成為企業(yè)公認(rèn)的準(zhǔn)則，相應(yīng)地，人力資源管理在企業(yè)管理中越來越突現(xiàn)出它的重要性，如何使員工在企業(yè)中發(fā)揮最大的潛能，各盡所能為企業(yè)帶來更大效益和作用，以及降低員工的離職率都已經(jīng)成為各級管理者，尤其是企業(yè)高層管理者共同關(guān)注的一個重要問題。

人力資源作為一種資源來講，它是一種最具有活力和創(chuàng)造力的資源。同物質(zhì)資源和自然資源相比，人力資源是以自身為載體，具有目的性、主觀能動性和社會性。人能夠根據(jù)事物的發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)行自我控制，使事物的發(fā)展、變化達(dá)到目的，并且能夠根據(jù)外部可能性和自然條件、愿望，有目的地確定經(jīng)濟(jì)活動的方向，在這一活動中，使其他資源獲得增值。

人力資源也有數(shù)量質(zhì)量之分。人力資源的數(shù)量，只能代表擁有人員的多少，數(shù)量再多質(zhì)量較低的人力資源，是不能使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)得到發(fā)展的，這一點(diǎn)已被現(xiàn)代的許多不發(fā)達(dá)地區(qū)及國家證實(shí)，他們擁有大量的低水平的過剩人員，卻造成貧窮落后。人力資源是經(jīng)濟(jì)增長的直接推動力量，這不僅因?yàn)槲镔|(zhì)資源需要人力資源去加以運(yùn)用和推動，更重要的是人力資源可以改變或提高物質(zhì)資源的效能。然而，人力資源的作用不是通過它的質(zhì)量方面表現(xiàn)出來的。在一個生產(chǎn)企業(yè)里，擁有了先進(jìn)的廠房、設(shè)備及高科技，這只能說，它具備了創(chuàng)造高價(jià)值的條件。如果沒有高素質(zhì)、高知識的人會使用那些設(shè)備、高科技術(shù)，那么，設(shè)備和先進(jìn)技術(shù)就是一堆廢物，它不僅不能創(chuàng)造價(jià)值，反而還浪費(fèi)了資本。馬克思在“資本論”中曾經(jīng)指出，物質(zhì)資源只有在人的力量的驅(qū)動下，只有“被勞動的火焰籠罩著，被當(dāng)作勞動自己的軀體”時(shí)，才能被賦予活力，才能在生產(chǎn)過程中發(fā)揮自己的職能和作用。任何一個企業(yè)的生產(chǎn)過程不但需要人的力量來引發(fā)、調(diào)整、控制，而且必須是有知識、有水平、有能力的人的操縱過程，只有使物質(zhì)資源同人力資源有機(jī)地結(jié)合，才能完成生產(chǎn)過程中人們期盼的價(jià)值增值過程。所以，企業(yè)要想獲得經(jīng)濟(jì)增長，首先要具備高知識、高素質(zhì)的人力資源。

實(shí)習(xí)單位簡介

我所在的實(shí)習(xí)單位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，經(jīng)營范圍包括包裝食品、飲料、酒水、煙、餐飲、書和報(bào)刊的銷售等，以特許加盟的方式經(jīng)營便利店?？偣疚挥谔袞|客站以西，總面積約10000平方米，在職員工約400多人，分設(shè)人力資源部，財(cái)務(wù)部，審計(jì)部，盤點(diǎn)組，營運(yùn)中心，采購部，資財(cái)部，物流部等，現(xiàn)有餐飲早早便利、語果生鮮便利、金虎便利三大營運(yùn)中心。金虎便利發(fā)展至今，在太原已開設(shè)近500家分店，公司于2009

年9月成立語果事業(yè)部，經(jīng)過一個半月的市場調(diào)研與實(shí)際考察決定在太原市長風(fēng)街長風(fēng)小區(qū)成立語果第一家門店，命名為語果8001號語果生鮮便利超市，至今已發(fā)展到11家語果分店。公司本著“客戶導(dǎo)向，持續(xù)改進(jìn)，堅(jiān)守承諾的價(jià)值觀，和全心全意為顧客的服務(wù)理念不斷的改進(jìn)和不斷的創(chuàng)新，力求完美。

公司人力資源的現(xiàn)狀

金虎公司采用培訓(xùn)與工作同步的模式，

第三篇：降低員工離職率

每當(dāng)新的一年開始的時(shí)候，企業(yè)總會出現(xiàn)員工跳槽現(xiàn)象。要減少人才流失事情的發(fā)生，公司應(yīng)該定有降低員工離職率的策略，公司在制定相關(guān)策略時(shí)，可以依循以下四大步驟：

第一步了解離職原因

收集四種資料。了解原因是解決問題的第一步。當(dāng)公司員工離職率偏高時(shí)，公司首先要做的是，系統(tǒng)收集相關(guān)資料，了解公司留不住員工的主要原因。公司收集資料的方式，可以包括員工離職訪談、對離職或現(xiàn)有員工進(jìn)行問卷調(diào)查等。需要收集的資料一般有四種：

一、離職的是哪一種員工，他們離職的原因；

二、公司中與員工去留相關(guān)的政策；

三、業(yè)界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工所以能留下的原因。

重視了解現(xiàn)有員工。許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進(jìn)缺點(diǎn)。事實(shí)上，了解員工選擇留在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點(diǎn)，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)有員工收集資料。

第二步解讀資料界定問題

有了足夠而且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發(fā)現(xiàn)某個部門的員工離職率特別高，可能的原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司的求職者，或喜歡更換工作的求職者，導(dǎo)致員工待在公司的時(shí)間無法長久。

員工離職率并非越低越好。許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實(shí)上，只有工作表現(xiàn)好的員工留下來，對公司來說才是好的；績效不好的員工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時(shí)，應(yīng)該將員工依工作表現(xiàn)分類，重要的不是數(shù)字，而是對公司造成的影響。

部分離職無法回避。公司也必須了解，員工離職是無法避免的，也并非都是公司的問題。例如，員工因?yàn)閭€人因素，無法再繼續(xù)工作。有些員工離職對公司甚至是有益的，公司可以因此引進(jìn)新鮮血液。公司必須看出數(shù)字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

第三步針對問題找出辦法

找出問題后，公司要針對各個問題，找出解決的方法。

好心可能辦壞事?！队?xùn)練與發(fā)展》（Ｔ＋Ｄ）雜志日前便報(bào)道了一個具體的例子。瑞典的Ｓｋａｎｄｉａ金融集團(tuán)，是全球第十大保險(xiǎn)公司，公司對員工的訓(xùn)練發(fā)展非常重視，公司甚至設(shè)有企業(yè)大學(xué)，并補(bǔ)助員工再進(jìn)修的學(xué)費(fèi)。這些做法應(yīng)該成為公司留住人才的一大優(yōu)勢，但是很意外，這些卻成了員工離職的幫兇。許多離職員工表示，為了達(dá)到公司要求的目標(biāo)，他們必須犧牲私人生活，長期邊工作邊進(jìn)修，壓力太大，只好選擇離開。

公司的美意獲得了相反的效果，后來公司為平衡員工的工作、進(jìn)修和私生活，設(shè)定了一項(xiàng)新的員工福利：為每個員工設(shè)立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶，公司隨即存進(jìn)相同的金額。如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時(shí)，可以請假一段時(shí)間，但是仍然支領(lǐng)全薪。在員工請假的這段時(shí)間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時(shí)員工暫代該員工的職務(wù)。如此一來，減少了員工的離職問題。

研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同，例如女性員工常因?yàn)榧彝ヒ蛩?、升遷機(jī)會不佳、辦公室性騷擾等因素離職。研究還顯示，工作表現(xiàn)不好的員工最可能離職，工作表現(xiàn)平平的員工最不可能離職。表現(xiàn)不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是，他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較小，而且升遷發(fā)展機(jī)會也較少。

第四步制定公司策略

最后，公司需要制定相關(guān)的策略。首先要決定策略目標(biāo)，例如五年內(nèi)公司行銷部門的整體離職率減少

４％。策略目標(biāo)可以針對全公司，也可以是某個部門。所謂成功策略，就是能為公司留下想留下的員工。其次要決定實(shí)際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因?yàn)槠渌镜母咝酵诮牵虼丝紤]離職，但是后來該員工決定留職，不是因?yàn)楣咎岣吡怂男劫Y，而是因?yàn)樗芟矚g公司的同事。

研究顯示，如果現(xiàn)有工作與其他工作機(jī)會的條件相差不多，一般人會傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng)歷改變。因此，公司留住員工比其他公司想要挖人有著較大的優(yōu)勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留時(shí)，整體的吸力能夠大于推力，這樣公司才能成功地留住員工。

第四篇：如何降低員工離職率

如何降低員工離職率

一、改變寬進(jìn)寬出的方式，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標(biāo)說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對性的篩選應(yīng)聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進(jìn)面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計(jì)好面試評價(jià)表；采用多輪面試或評價(jià)小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測試?？傊谡衅鸽A段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可能消除或減少雇用雙方的目

標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)，從而將員工的離職率在引進(jìn)人才的第一步就控制在最合理的范圍。

二、為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會，建立有效的激勵制度(1)建立合理的晉升制度。當(dāng)一個管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，應(yīng)實(shí)行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣，會給下屬員工很強(qiáng)的工作動力，他們會認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機(jī)會使自己得到晉升與回報(bào)。這樣，他們才會更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

三、實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的同化企業(yè)文化好比人的個性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價(jià)值觀和組織價(jià)值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價(jià)值觀，對員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價(jià)值觀熏陶，十分 必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個體在團(tuán)隊(duì)中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

四、重視員工的培訓(xùn)培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓(xùn)開發(fā)的實(shí)施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關(guān)心和照顧，增強(qiáng)歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤?xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會和企業(yè)的需要。

五、使員工樹立對企業(yè)前途的信心除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當(dāng)從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿?，員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。針對這個問題，應(yīng)采取下列措施：(1)開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。

第五篇：降低離職率

降低離職率

1入職控制:把好入職關(guān),規(guī)范入職流程,強(qiáng)化制度培訓(xùn),在入職時(shí)讓員工建立信心，注重培訓(xùn)剛來就上崗不利新人發(fā)展，同時(shí)造成公司成本浪費(fèi)。

2離職控制:控制新員工離職,手續(xù)定時(shí)辦理(次周)，離職原因分析。3長期控制措施：改善員工工作生活環(huán)境，提高特殊崗位補(bǔ)貼.4做好人崗匹配減少離職

5關(guān)心員工：從思想上重視員工，從態(tài)度上關(guān)愛員工，從技能上培養(yǎng)員工，從人際上友愛新員工為新員工營造一個成長的空間和環(huán)境。員工的抱怨及時(shí)處理不然會影響到其他人，經(jīng)常與員工溝通。

6制度留人，待遇留人：老員工待遇應(yīng)適當(dāng)提高

7人性化管理讓員工舍不得離開

8提高加班率