第一篇：如何降低新進員工的離職率？

如何降低新進員工的離職率？

事件經過：

一個擔任外資公司分支機構總經理的朋友跟我說怎么招聘的1個員工上班不到1個月就離職了；前段時間一個在小規(guī)模的私營企業(yè)擔任銷售總監(jiān)的朋友也談到他招聘的幾個銷售人員不到三個月全離職了。

問題提出：

你覺得為什么新員工的離職率較高？你會采取什么措施來降低他們的離職率。

案例分析：

1、公司招聘非常緊急倉促，可選擇的候選人比較少，降低了選人的標準；很多時候，公司的招聘都有一定的時間壓力，一個項目必須在規(guī)定的時間的開始，并且必須在規(guī)定的時間內完成。而很多公司在上新項目前并沒有對所存在的人力資源進行認真的盤點。為了完成規(guī)定的項目，就必須在規(guī)定的時間內將人員招聘到位。在時間壓力下，加上一些崗位的可供選擇的人員比較少，招聘人員不自覺地降低了人員選拔的標準。這樣招聘的人可能剛就職公司就存在隱患。

2、公司希望招來的人馬上能用，主要考察過往經驗，對潛在的素質考察不夠；很多主管在招聘的時候習慣招聘工作馬上上手的人員，主要看這個人在相同崗位的工作經驗。記得一個不成功的招聘例子，HR與用人部門主管意見有一定分歧。用人部門主管說這個人已經在這個崗位上工作了5年，過來馬上就上手；HR說這個人5年中的業(yè)績表現平平，對工作的熱情比較缺乏。但用人部門從馬上能用的角度堅決要用，后來這個侯選人到崗3個月后用人部門覺得工作態(tài)度差，業(yè)績也缺乏，在試用期就淘汰了。

3、公司招聘時候對雙方的期望溝通不夠，或有演示隱藏行為；很多時候，招聘和應聘雙方為了促成，都有一定的隱藏。應聘者迫于種種現實壓力為了得到這份工作，可能隱藏自己的真實期望，如降低對薪水的要求，說只要薪水差不多就可以，有的甚至降低薪水的可以，出現這樣的情況尤其要注意，除非這個應聘者對這個崗位有非常好的熱愛和興趣，否則一般人對收入的期望都是上漲的?？赡軕刚咧皇窍ＭM快得到一份有收入的工作。招聘方為了吸引人才，可能存在夸大公司和崗位的情況，尤其忌諱的是在招聘的時候就對應聘者做出職業(yè)發(fā)展的承諾，以后讓應聘者擔任什么什么職位。這樣招聘進來的員工長期留下來的概率比較小。

4、主管招聘時發(fā)現了候選人的不足，但相信自己可以改變候選人的習慣。

曾經在一次招聘中，HR和用人部門的主管溝通了面試過程中的細節(jié)。候選人易先生離開原公司的細節(jié)，這個易先生所管轄的區(qū)域業(yè)績不好，上級主管將他管轄的業(yè)務機構和另外一個業(yè)務機構合并，請另外一個業(yè)務機構的負責人擔任合并后機構的負責人，易先生被調離原崗位。易先生找他的主管，講述的一個新的業(yè)務增長方案，并希望主管繼續(xù)給他2個月時間繼續(xù)擔任區(qū)域主管來實施新的方案，一定可以提高銷售額。當時主管沒有答應，易先生當即向主管提出辭職，就這樣離開了原公司。HR追問了一句，在和主管談之前，是否想過提出辭職。易先生說沒有，談之前只是想爭取一下實施新方案的機會。HR提出了2點反對錄用易

先生的意見：一是易先生是一個非常沖動欠成熟的人，并且職業(yè)發(fā)展定位不清晰，擔任管理角色不合適；二是易先生這段時間表現有很大差距。用人部門主管也承認易先生比較沖動，但同時認為有激情，雖然這段表現不好，但了解過以前曾經做的很好，并且相信自己可以改變易先生沖動的習慣。最后錄用易先生后，3個月后易先生以有朋友找他做生意、自己需要賺錢為由很快離職了。

解決方案建議：

1、做好招聘的規(guī)劃，盡量能夠提前預計人員的需求，提前發(fā)布招聘信息，讓招聘的時間從容一些；

2、招聘除了看工作經驗，是否更快上手外，更重要的要考察侯選人的基本素質，價值取向，應聘動機，個人期望和職業(yè)規(guī)劃；

3、在招聘的過程中公司盡量創(chuàng)造坦誠溝通的機會，向候選人客觀介紹公司和崗位情況以及這個工作可能面臨的挑戰(zhàn)和困難，尤其不能過度承諾；用有面試能力的面試官了解候選人的真實情況。

4、盡量在招聘的時候就選好人，不要太相信自己改變和培養(yǎng)別人的能力，尤其是培養(yǎng)別人態(tài)度、習慣和個性的能力。

另外，HR與用人部門主管的溝通也非常重要。HR要體現自己面試的專業(yè)水平，同時要站在用人部門主管的角度與用人部門溝通，更多從顧問的角度幫助用人部門更好的識別人才，幫助用人部門主管拓展尋找人才的渠道，而不是簡單的否決用人部門主管面試過的候選人。當HR的專業(yè)能力獲得認同后，自然就可以在招聘過程發(fā)揮更好的作用。

西麥優(yōu)仕教練點評：

HR不僅需要具備優(yōu)秀的職業(yè)能力，更需要具備良好的溝通能力、說服力和耐心，這樣才能調動各個用人部門更好地在選拔人才的時候配合HR，將所需要的人才特點和具備的氣質和能力表述得更加清晰明了，從而能夠比較容易找到真正合適的人選。HR應經常與各業(yè)務部門保持密切溝通，了解各部門用人之缺，以及用人的需求，盡量做到相互配合，盡早做好周密的招聘計劃。HR也需要更耐心地去發(fā)現應聘者的內在素質以及價值觀，以達到與用人部門和企業(yè)的要求相協(xié)調一致。

第二篇：淺談降低員工離職率

淺談企業(yè)降低員工離職率的——有效措施

21世紀是信息時代，而人力資源作為我國進入21世紀以來的新型概念，正不斷的在我國各個企業(yè)中不斷的發(fā)展和完善。與此同時，我們可以清楚的看到人力資源已成為企業(yè)不可或缺的重要資源。隨著信息時代的來臨，作為經濟的重要支柱，現代企業(yè)在知識經濟時代以人為本的管理原則已經成為企業(yè)公認的準則，相應地，人力資源管理在企業(yè)管理中越來越突現出它的重要性，如何使員工在企業(yè)中發(fā)揮最大的潛能，各盡所能為企業(yè)帶來更大效益和作用，以及降低員工的離職率都已經成為各級管理者，尤其是企業(yè)高層管理者共同關注的一個重要問題。

人力資源作為一種資源來講，它是一種最具有活力和創(chuàng)造力的資源。同物質資源和自然資源相比，人力資源是以自身為載體，具有目的性、主觀能動性和社會性。人能夠根據事物的發(fā)展狀況，進行自我控制，使事物的發(fā)展、變化達到目的，并且能夠根據外部可能性和自然條件、愿望，有目的地確定經濟活動的方向，在這一活動中，使其他資源獲得增值。

人力資源也有數量質量之分。人力資源的數量，只能代表擁有人員的多少，數量再多質量較低的人力資源，是不能使企業(yè)的經濟得到發(fā)展的，這一點已被現代的許多不發(fā)達地區(qū)及國家證實，他們擁有大量的低水平的過剩人員，卻造成貧窮落后。人力資源是經濟增長的直接推動力量，這不僅因為物質資源需要人力資源去加以運用和推動，更重要的是人力資源可以改變或提高物質資源的效能。然而，人力資源的作用不是通過它的質量方面表現出來的。在一個生產企業(yè)里，擁有了先進的廠房、設備及高科技，這只能說，它具備了創(chuàng)造高價值的條件。如果沒有高素質、高知識的人會使用那些設備、高科技術，那么，設備和先進技術就是一堆廢物，它不僅不能創(chuàng)造價值，反而還浪費了資本。馬克思在“資本論”中曾經指出，物質資源只有在人的力量的驅動下，只有“被勞動的火焰籠罩著，被當作勞動自己的軀體”時，才能被賦予活力，才能在生產過程中發(fā)揮自己的職能和作用。任何一個企業(yè)的生產過程不但需要人的力量來引發(fā)、調整、控制，而且必須是有知識、有水平、有能力的人的操縱過程，只有使物質資源同人力資源有機地結合，才能完成生產過程中人們期盼的價值增值過程。所以，企業(yè)要想獲得經濟增長，首先要具備高知識、高素質的人力資源。

實習單位簡介

我所在的實習單位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，經營范圍包括包裝食品、飲料、酒水、煙、餐飲、書和報刊的銷售等，以特許加盟的方式經營便利店?？偣疚挥谔袞|客站以西，總面積約10000平方米，在職員工約400多人，分設人力資源部，財務部，審計部，盤點組，營運中心，采購部，資財部，物流部等，現有餐飲早早便利、語果生鮮便利、金虎便利三大營運中心。金虎便利發(fā)展至今，在太原已開設近500家分店，公司于2009

年9月成立語果事業(yè)部，經過一個半月的市場調研與實際考察決定在太原市長風街長風小區(qū)成立語果第一家門店，命名為語果8001號語果生鮮便利超市，至今已發(fā)展到11家語果分店。公司本著“客戶導向，持續(xù)改進，堅守承諾的價值觀，和全心全意為顧客的服務理念不斷的改進和不斷的創(chuàng)新，力求完美。

公司人力資源的現狀

金虎公司采用培訓與工作同步的模式，

第三篇：降低員工離職率

每當新的一年開始的時候，企業(yè)總會出現員工跳槽現象。要減少人才流失事情的發(fā)生，公司應該定有降低員工離職率的策略，公司在制定相關策略時，可以依循以下四大步驟：

第一步了解離職原因

收集四種資料。了解原因是解決問題的第一步。當公司員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統(tǒng)收集相關資料，了解公司留不住員工的主要原因。公司收集資料的方式，可以包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。需要收集的資料一般有四種：

一、離職的是哪一種員工，他們離職的原因；

二、公司中與員工去留相關的政策；

三、業(yè)界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工所以能留下的原因。

重視了解現有員工。許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇留在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現有優(yōu)點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工收集資料。

第二步解讀資料界定問題

有了足夠而且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發(fā)現某個部門的員工離職率特別高，可能的原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司的求職者，或喜歡更換工作的求職者，導致員工待在公司的時間無法長久。

員工離職率并非越低越好。許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實上，只有工作表現好的員工留下來，對公司來說才是好的；績效不好的員工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時，應該將員工依工作表現分類，重要的不是數字，而是對公司造成的影響。

部分離職無法回避。公司也必須了解，員工離職是無法避免的，也并非都是公司的問題。例如，員工因為個人因素，無法再繼續(xù)工作。有些員工離職對公司甚至是有益的，公司可以因此引進新鮮血液。公司必須看出數字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

第三步針對問題找出辦法

找出問題后，公司要針對各個問題，找出解決的方法。

好心可能辦壞事?！队柧毰c發(fā)展》（Ｔ＋Ｄ）雜志日前便報道了一個具體的例子。瑞典的Ｓｋａｎｄｉａ金融集團，是全球第十大保險公司，公司對員工的訓練發(fā)展非常重視，公司甚至設有企業(yè)大學，并補助員工再進修的學費。這些做法應該成為公司留住人才的一大優(yōu)勢，但是很意外，這些卻成了員工離職的幫兇。許多離職員工表示，為了達到公司要求的目標，他們必須犧牲私人生活，長期邊工作邊進修，壓力太大，只好選擇離開。

公司的美意獲得了相反的效果，后來公司為平衡員工的工作、進修和私生活，設定了一項新的員工福利：為每個員工設立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶，公司隨即存進相同的金額。如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，可以請假一段時間，但是仍然支領全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務。如此一來，減少了員工的離職問題。

研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同，例如女性員工常因為家庭因素、升遷機會不佳、辦公室性騷擾等因素離職。研究還顯示，工作表現不好的員工最可能離職，工作表現平平的員工最不可能離職。表現不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是，他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較小，而且升遷發(fā)展機會也較少。

第四步制定公司策略

最后，公司需要制定相關的策略。首先要決定策略目標，例如五年內公司行銷部門的整體離職率減少

４％。策略目標可以針對全公司，也可以是某個部門。所謂成功策略，就是能為公司留下想留下的員工。其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因為其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是后來該員工決定留職，不是因為公司提高了他的薪資，而是因為他很喜歡公司的同事。

研究顯示，如果現有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經歷改變。因此，公司留住員工比其他公司想要挖人有著較大的優(yōu)勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留時，整體的吸力能夠大于推力，這樣公司才能成功地留住員工。

第四篇：如何降低員工離職率

如何降低員工離職率

一、改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內流行的心理測試?？傊谡衅鸽A段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目

標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

二、為員工提供充分的發(fā)展機會，建立有效的激勵制度(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現空缺時，應實行內部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現這種現象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

三、實現企業(yè)文化的同化企業(yè)文化好比人的個性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀，對員工進行企業(yè)文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分 必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權，強調團隊建設和工作自主，盡可能凸現個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調。

四、重視員工的培訓培訓和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發(fā)的實施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經常化的培訓可以使員工的素質不斷提高，以適應社會和企業(yè)的需要。

五、使員工樹立對企業(yè)前途的信心除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏信心，應當從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工并不了解企業(yè)現行的發(fā)展狀況；看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經營者一身，無疑加大了企業(yè)的經營風險。針對這個問題，應采取下列措施：(1)開辦內部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經理決策，或者合理授權，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經營發(fā)展中來。

第五篇：如何降低員工離職率

如何降低員工離職率

如何降低員工離職率，換而言之就是“如何留住員工？”理論聯(lián)系實際從以下幾個方面來闡述：薪資、工價及產量分配、質量考核體系、員工福利、基層管理

一薪資

目前大多數員工離職的原因很簡單，那就是工資太低了，特別是上四休二的時候，單、串焊計時的員工一個月才發(fā)1600—1800，計件的也不過2200左右，尤其是串焊的員工從上班到下班都不停地串，有的甚至兩頓飯都不去吃。計件的底薪800，確實不高，希望能給員工加底薪。

二工價及產量分配

現有的工價不高，由產量折算成工時的系數好多員工（特別是單、串焊）都不知道是多少。還有部分員工抱怨說，所有的組件都是分選發(fā)放的，并且分選每發(fā)一個組件就記一個序列號。如果做完分選發(fā)完的組件再做其它組件必須得到分選的同意，否則就算做了，分選也不計產量。還有的表現出色的員工，班線長想給他們加產量也加不上，因為產量本在分選手里，還死板地說只有見到序列號還能加產量。這就好是一個國家，財政大權掌握在別人手里了，那么國將不國。針對這一點，需要上級領導跟物料部門溝通協(xié)調。（產量能夠讓生產自己分配）

三質量考核體系

很多員工反映，同時我們也有相同感受，就是現在的IPQC在線上不是協(xié)助生產的，反而是處處與生產作對，不可否認，有些時候確實是有個別員工做的不到位，但沒有必要動不動就稽核。發(fā)現問題，分析原因，整改措施，歸納總結成有條理性的文件。這才是最重要的。更有甚者，QC的稽核我們的員工不知道，班線長也不知情，等到郵件發(fā)出來后再曉得。再一個就是破片和不良組件問題，有員工破了一片或做出了一塊不良品心理壓力很大，不敢再繼續(xù)作業(yè)下去。

四員工福利

目前，我們員工的福利好像不是太好，只有逢年過節(jié)時有100元購物卡，其它的都沒有。有的員工會與周邊公司作對比，就拿伙食來說吧，白天還好一點，到了晚上，那伙食差的不能再差了，其它公司都有一個水果可以拿，但我們這邊沒有，飲水機也不知道被弄到哪里去，員工連口水也喝不上，希望5S專員們能夠負責此事，讓我們的員工有開水能喝。

五基層管理

員工離職與我們一線管理者的管理方式有很大聯(lián)系。有的班線長不分場合，也不問明事情原由，張口就罵，動不動就讓員工回家休息，要么是不考工時，導致員工有抵觸情緒，有的麻木，有的離職。還有一點就員工的上班時間過長，有時候為了破片和不良品要留下來開會挨訓。還有的為了做產量不讓員工去吃飯，鉻鐵頭不好換，焊錫絲領不到，總之：工欲善其事，必先利其器！

要徹底改善員工離職率，首先解決薪資問題及改變基層管理方式，其次制定完善的獎懲措施，給員工創(chuàng)造一個相對穩(wěn)定的工作環(huán)境。相信經過大家的共同努力，我們一定能夠控制住員工的離職率，從而達到公司的KPI。