第一篇：敏大集團歷程（范文）

敏大集團歷程

注：敏大集團歷程內(nèi)容來源于敏大官網(wǎng)http:/// 敏大集團公司共有12家子公司，員工1589人，總資產(chǎn)6.8億元，集團年產(chǎn)值近10億元。敏大集團創(chuàng)始人陳教敏1999年創(chuàng)辦第一家公司——曲靖敏大包裝公司，經(jīng)過十余年的發(fā)展，敏大集團企業(yè)業(yè)務(wù)已從包裝行業(yè)拓展到了房地產(chǎn)、高爾夫、物業(yè)管理、體育運動、生態(tài)休閑、生態(tài)農(nóng)業(yè)等行業(yè)。

1999年敏大包裝公司創(chuàng)立

2005年敏大房地產(chǎn)開發(fā)有限公司成立

2007年金麟灣高爾夫俱樂部有限公司成立

2009年敏大物業(yè)管理有限公司成立

2010年金麟灣體育運動中心有限公司成立

2010年金麟灣生態(tài)休閑運動中心有限公司成立

2012年有機天下公司成立

敏大集團人才理念：員工是企業(yè)的主體，員工的勞動創(chuàng)造鑄就敏大的事業(yè)，我們有義務(wù)去尊重員工、愛護員工、培養(yǎng)員工、成就員工。企業(yè)是員工的人生舞臺，敏大的基業(yè)長青成就員工的人生，而作為一名敏大人，我們有義務(wù)去熱愛敏大、維護敏大、創(chuàng)造敏大價值、成就敏大事業(yè)。

第二篇：海爾集團發(fā)展歷程

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看海爾集團發(fā)展歷程，領(lǐng)悟企業(yè)資本運營之路。

一、海爾集團的發(fā)展過程

海爾集團公司的前身青島冰箱廠是于１９８４年在引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)的基礎(chǔ)上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損１４７萬元的集體小廠，當(dāng)時人們的質(zhì)量意識還相當(dāng)?shù)?。１９８５年４月，冰箱廠當(dāng)眾砸毀了有嚴(yán)重質(zhì)量問題的７６臺冰箱，極大地提高了工人們的質(zhì)量意識，這樣做的結(jié)果是１９８８年榮獲國家質(zhì)量獎，１９９０年獲電冰箱行業(yè)唯一的國家質(zhì)量管理獎。到１９９１年，連續(xù)五年被全國消費者評為“最受歡迎的輕工產(chǎn)品電冰箱類”第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都達到了一個空前的高度。

１９９１年１２月份，以青島電冰箱廠為核心企業(yè)，以空調(diào)器廠、冷柜廠為緊密層企業(yè)，經(jīng)過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術(shù)開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使集團公司迅速成長為９６年在全國５００強中名列３０位的大型企業(yè)集團，９２年到９６年五年間，海爾集團銷售收入從８億元飆升至６１.６億元，９７年１－８月份銷售收入達６６億元。目前海爾集團產(chǎn)品包括電冰箱、冷柜、空調(diào)器等１３個門類５０００余個規(guī)模品種，并批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。海爾商標(biāo)在９６年的無形資產(chǎn)價值達到７７億，成為名副其實的中國家電第一名牌。

二、資本運營的兩種方式

諾貝爾經(jīng)濟獎獲得者、美國經(jīng)濟學(xué)家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本運顴發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。海爾集團發(fā)展如此迅猛，完全得益于有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現(xiàn)了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權(quán)融資，發(fā)行海爾冰箱股票，募集社會資金；二是以無形資產(chǎn)兼并有形資產(chǎn)，進行兼并重組，實現(xiàn)高效率的規(guī)模擴張。

１９９３年國家發(fā)展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，９３年１１月份海爾冰箱股票上市，募集資金３.６９億元，９６年通過配股又募集資金１.４３億元，這些資金先后用于擴大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項目上，得到了最有效的運用。股票的上市也使企業(yè)面臨了新的壓力，由過去僅面對用戶、員工，轉(zhuǎn)變?yōu)橐鎸蓶|、員工、用戶。股東要求企業(yè)每年給他較高的利潤回報，員工要求工作環(huán)境不斷改善，工資待遇不斷提高，這樣一來，企業(yè)上市后面臨的壓力比上市前大的多，為使壓力轉(zhuǎn)化為動力，必須形成一個股民、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產(chǎn)質(zhì)量的不斷提高。上市三年多，海爾通過改制，使企業(yè)發(fā)生了很大的變化，冰箱產(chǎn)量是由上市時９３年的３０多萬臺，猛增到９６年的１５１萬臺，增長了５倍，企業(yè)利潤總額也由９３年的８１８７萬元，增長到９６年的２００６５萬元，增長了２.５倍，員工的工作環(huán)境、工資收入也得到了極大改善和提高，公司股本由９３年上市的１.７億元擴張為９６年末的３.２６億，而公司每股收益卻由上市時的０.４１元，增長為９６年的０.５５元，公司在三年的時間里，股本翻一番，而每股收益不但沒有稀釋，反而有提高，也就是說企業(yè)在不斷擴容的同時，資本利潤率不但沒有下降，反而有所提高，從根本上保證了股民的權(quán)益。通過股票上市從而轉(zhuǎn)變企業(yè)的機制，形成股民、員工、用戶互動的價值鏈，這是我們在資本市場取得成功的一個重要原因。

除了成功地利用資本市場促進企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了“吃休克魚”的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克

魚，而海爾擅長的就是管理，還有手中的王牌價值７７.３６億元的海爾品牌，這樣就找到了海爾與“休克魚”的結(jié)合點。在資本運營的實踐中海爾集團堅持“吃休克魚”的策略，十三年來共兼并了虧損總額５.５億元的十四家企業(yè)，盤活了１４.２億元資產(chǎn)。

從青島電冰箱總廠發(fā)展到現(xiàn)在，隨著企業(yè)制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：

第一個階段（１９８８－１９９０年）主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術(shù)，生產(chǎn)水平有了大幅度提高，同時，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，大力開拓國內(nèi)市場。到１９８５年６月，生產(chǎn)出我國第一臺四星級是冰箱，１９８８年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經(jīng)過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經(jīng)濟效益都有所提高。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產(chǎn)品經(jīng)營向多種產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)變。１９８８年電冰箱總廠兼并了當(dāng)時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過賂微波電器廠注入資金引進生產(chǎn)設(shè)備，經(jīng)營管理和企業(yè)效益都有了大幅度提高。

第二階段（１９９１－１９９４年）主要是投入資金，輸入管理，擴大規(guī)模，提高水平。

在這期間，青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都達到了一個新的水平；經(jīng)多年探索后首創(chuàng)的ＯＥＣ管理獲得了三位副總理的肯定，被國家經(jīng)貿(mào)委向全國推廣，各地企業(yè)紛紛競相學(xué)習(xí)，一時傳為佳話。但從全國范圍來看，其規(guī)模還相當(dāng)小，年產(chǎn)電冰箱共有３０萬臺，而要在中國家電市場獲得發(fā)展并逐步走上國際市場，必須提高企業(yè)的綜合競爭力。為了壯大實力，實現(xiàn)強強聯(lián)合，電冰箱總廠１９９１年兼并了原青島空調(diào)器廠和青島冷柜廠，通過投入資金，狠抓企業(yè)管理和海爾文化，依托海爾的品牌和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)濟效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空調(diào)的產(chǎn)量分別提高了４倍１４倍。

第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業(yè)文化與ＯＥＣ管理體系移植到被兼并企業(yè)中，創(chuàng)造出一個具有活力的新機制，使企業(yè)迅速進入良性發(fā)展階段。

第三階段（１９９５年至今），此階段的兼并方式主要是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及ＯＥＣ管理體系移值到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機制，實現(xiàn)精神變物質(zhì)。

這一階段的典型案例是海爾集團兼并原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業(yè)，其生產(chǎn)的琴島夏普洗衣機是國內(nèi)三大名牌洗衣機之一，但由于該企業(yè)管理不善，企業(yè)缺乏凝聚力，致使企業(yè)效益連年滑坡，至１９９５年企業(yè)狀況相當(dāng)糟糕：總資產(chǎn)為４億元，而總負(fù)債達５億多，資不抵債１.３３億，負(fù)債率高達１４０％多。當(dāng)青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布，很多人都持懷疑態(tài)度，“這么大的包袱背得動嗎？”而海爾集團接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對人的管理為重中之重，把海爾的“名牌戰(zhàn)略”、“用戶永遠是對的”、“真誠到永遠”、“向服務(wù)要市場”、“賣信譽不是賣產(chǎn)品”、“高標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績化、零缺陷”、“創(chuàng)造市場”、“人人是人才”一系列企業(yè)經(jīng)營理念貫注于員工身心，由此來統(tǒng)一企業(yè)的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業(yè)的靈魂，這些理念象一只無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，并提升到一種有序、自律、迅捷的作業(yè)狀態(tài)，使其勃發(fā)出強大的生命張力，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個月扭虧，第五個月贏利１５０萬元，第二年一次通過了ＩＳＯ９００１國際質(zhì)量體系認(rèn)證，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”、消費者購物首選品牌、開箱合格率等８項第一；市場占有率到１９９６年底，在全國百家大商場的份額已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８.３１％，比第二名高出５個百分點。國際市場占有率更是遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)其他名牌，全自動洗衣機出口日本數(shù)量已占到全國出口總量的９５％，占日本進口總量的６１％??在此基礎(chǔ)上，９７年５月兼并后的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個月之內(nèi)恢復(fù)生產(chǎn)，創(chuàng)造出了讓“可怕”的順德人都連稱可怕的海爾速度；９７年９月又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產(chǎn)的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發(fā)出海爾牌系列彩電。

由此可以看出，在現(xiàn)代化生產(chǎn)運營中，無形資產(chǎn)管理及企業(yè)的培養(yǎng)已經(jīng)獲得了巨大的成功，通過企業(yè)兼并、重組使海爾的產(chǎn)品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是“吃休克魚”，兼并一個企業(yè)時主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業(yè)的財務(wù)報表為依據(jù)，為了休克魚的復(fù)蘇，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領(lǐng)域里占據(jù)較大的市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時，它虧損了近２億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設(shè)備、銷售網(wǎng)絡(luò)還比較完善，這樣只要把經(jīng)營管理抓好，整個企業(yè)很快就能上去。當(dāng)時，海爾派去的第一個部門，不是財務(wù)，不是科研，而是海爾企業(yè)文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述“敬業(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，講述ＯＥＣ管理的深刻內(nèi)涵，這就是海爾企業(yè)文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用這種獨特的企業(yè)文化無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)，海爾由此創(chuàng)造了中國大企業(yè)集團資本運營里程上的新思路，新模式。

三、海爾的成功之處

海爾集團在十年多的時間里取得了世人矚目的成就，特別是在資本市場及企業(yè)兼并重組方面，取得了巨大成功，歸納起來，不外乎兩點：

１、進入資本市場的目的。海爾公司是１９９３年通過冰箱股票上市才進入到資本市場的，進入資本市場后，我們深深感到進入這一領(lǐng)域，其目的不應(yīng)簡單地為了籌集資金，而應(yīng)通過改制使企業(yè)的資本利潤率不斷提高，從而保證公司整個資產(chǎn)的保值、增值、使股民的利益從根本上得到保證。

２、在企業(yè)兼并重組方面，我們成功之處在于有成功的企業(yè)文化和成熟的可擴大推廣的海爾管理模式。海爾通過向被兼并企業(yè)注入海爾企業(yè)文化和管理模式，從根本上改變員工的思想，把海爾企業(yè)精神“敬業(yè)報國，追求卓越”以及“迅速反應(yīng)，馬上行動”的工作作風(fēng)灌輸?shù)矫總€員工心里，使整個企業(yè)的精神風(fēng)貌有一個質(zhì)的飛躍，使企業(yè)形成一種凝聚力。也就是說，海爾進行企業(yè)兼并重組，并不是把幾個企業(yè)簡單相加，而是通過向被兼并方輸入海爾文化，轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換機制，實現(xiàn)精神變物質(zhì)，從而提高“聯(lián)合艦隊”的整體戰(zhàn)斗力。

近年來有的國有企業(yè)不太景氣，不能說不與企業(yè)沒有良好的管理模式以及企業(yè)文化有關(guān)，使企業(yè)沒有凝聚力，從經(jīng)營機制上看，國有企業(yè)的經(jīng)營機制還沒有真正得到轉(zhuǎn)換，有些公司上市的目的只是著眼于籌資，而不是保證企業(yè)資本利潤率的逐步提高。我們認(rèn)為，國企改革在逐漸理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時，逐步轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，使企業(yè)資產(chǎn)不斷增值，這才是國有企業(yè)改革的出路所在。

海爾集團實施全球化品牌戰(zhàn)略成效卓著，今年上半年，海爾集團出口達１０億美元，同比增長４１．２％。有關(guān)專家指出，海爾的目標(biāo)是出口創(chuàng)牌而不是出口創(chuàng)匯，在全球化品牌戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，通過建立品牌帶動銷售增長成為海爾海外市場的突出特征。贊助奧運會、結(jié)盟ＮＢＡ等一系列強勁的品牌運作，清晰勾畫出海爾海外樹品牌的戰(zhàn)略。

據(jù)悉，海爾“先難后易”開拓海外市場的思路逐漸產(chǎn)生積極作用，在歐美發(fā)達國家市場帶動下，海爾在東南亞市場的產(chǎn)品銷售比去年同期增長３倍以上。同時，海爾冰箱、冷柜一直處于行業(yè)出口龍頭地位，據(jù)２００６年１—５月海關(guān)數(shù)據(jù)顯示：海爾冰箱按金額的出口份額達２６．８％，冷柜占２０．１％，分別領(lǐng)先排名第二的企業(yè)１５％和１１％。今年以來，海爾手機、電腦、電視，洗衣機出口海外市場增勢迅猛，這三類產(chǎn)品的內(nèi)銷和外銷基本相等。其中海爾手機海外銷售遠高于國內(nèi)市場，１—６月份，海爾手機出口海外同比增長７９４．１％。

在全球各地市場，海爾以滿足當(dāng)?shù)赜脩粜枨?，進而創(chuàng)造新需求新市場的思路融入當(dāng)?shù)厣鐣?，并通過創(chuàng)新引領(lǐng)時代發(fā)展潮流的高科技產(chǎn)品讓消費者享受海爾創(chuàng)新帶來的無窮樂趣。海爾Ｕ－ｈｏｍｅ、不用洗衣粉的洗衣機（帶使用十年的濃縮洗衣液）、智能娛樂手機等主流產(chǎn)品支持海爾品牌向本土化主流品牌飛躍。

第三篇：恒大集團發(fā)展歷程

恒大集團發(fā)展歷程

（1)艱苦創(chuàng)業(yè) 高速發(fā)展【1998-2000年】

公司成立之初，正值亞洲金融[0.91%]風(fēng)暴，恒大地產(chǎn)集團逆市出擊，搶占先機，采取“短、平、快”的策略，首個項目金碧花園以“環(huán)境配套先行”的開發(fā)理念，創(chuàng)造了廣州晝夜排隊購房，日進億元的銷售奇跡。其后，恒大經(jīng)過三年艱苦奮斗，于1999年從當(dāng)時廣州的1600多家房地產(chǎn)企業(yè)中，首度躋身為廣州地產(chǎn)10強企業(yè)；2000年，排名躍升至廣州第6位。

（2）苦練內(nèi)功 夯實基礎(chǔ)【2001-2003年】

經(jīng)過三年多的高速發(fā)展，從2000年開始，恒大地產(chǎn)集團著力于有效整合資源，規(guī)范開發(fā)流程，狠抓管理促效益，支持未來發(fā)展。在廣東地區(qū)同時開發(fā)及儲備多個項目，陸續(xù)開發(fā)銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀(jì)花園等多個金碧系列樓盤。2003年，恒大被評為廣東房地產(chǎn)企業(yè)競爭力第1名。

（3）二次創(chuàng)業(yè) 拓展全國【2004-2006年】

經(jīng)過前兩個階段的發(fā)展，恒大地產(chǎn)集團綜合實力顯著提高，發(fā)展?jié)摿θ找嫱癸@，從2004年開始，恒大提出“二次創(chuàng)業(yè)”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間的經(jīng)營戰(zhàn)略。2004年，恒大首度躋身中國房地產(chǎn)10強企業(yè)，并在廣州同步開發(fā)銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤，在開發(fā)經(jīng)驗、品牌美譽度以及規(guī)模實力等方面，初步具備了全國拓展的條件。2006年11月，美林、德意志銀行、淡馬錫聯(lián)合投資入股恒大4億美元。

（4）邁向國際 跨越發(fā)展【2007-2009年】

恒大已戰(zhàn)略性的進入上海、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等20多個主要城市，擁有近50個項目，規(guī)模與品牌已取得實質(zhì)性的跨躍。恒大一流的管理團隊和成功的發(fā)展模式，也取得了令人矚目的超常規(guī)發(fā)展，吸引了國際資本巨頭青睞。恒大累計在國際資本市場募集資金18億美元，已成為中國房地產(chǎn)企業(yè)邁向國際化的典范。

企業(yè)展望：未來，恒大將實現(xiàn)土地儲備、銷售額、銷售利潤均全國第一的目標(biāo)；在贏得國內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢后，將進一步開拓國際市場，在已有的國際化基礎(chǔ)上，尋求更多、更廣泛的頂尖國際合作伙伴，并借鑒國際先進管理經(jīng)驗，構(gòu)筑國際產(chǎn)業(yè)集群，打造全球化地產(chǎn)航母

第四篇：伊利集團發(fā)展歷程及評析

伊利集團發(fā)展歷程及評析

內(nèi)容摘要

內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司是目前規(guī)模最大，產(chǎn)品線最健全的乳業(yè)領(lǐng)軍者，也是唯一一家同時符合奧運及世博標(biāo)準(zhǔn)，先后為奧運會及世博會提供乳制品的中國企業(yè)。

關(guān)鍵字

可持續(xù) 奧運品質(zhì) 攜手世博 SWOT分析 一．發(fā)展歷程 1．內(nèi)部概況

伊利集團由液態(tài)奶，冷飲，奶粉，酸奶和原奶五大事業(yè)部組成，所屬企業(yè)130多個，旗下?lián)碛醒└?，冰淇淋，奶粉，奶茶粉，無菌奶，酸奶，奶酪等1000多個產(chǎn)品品種。其中，伊利金典有機奶，伊利營養(yǎng)舒化奶，暢輕酸奶，金領(lǐng)冠嬰幼兒配方奶粉和巧樂茲冰淇淋等是目前市場中最受歡迎的“明星產(chǎn)品”。2． 發(fā)展態(tài)勢穩(wěn)健可持續(xù)

從2003年至今，伊利集團始終以強勁的實力領(lǐng)跑中國乳業(yè)，并以極其穩(wěn)健的增長態(tài)勢成為了持續(xù)發(fā)展的行業(yè)代表。

截止2009年，伊利雪糕，冰淇淋產(chǎn)銷量已連續(xù)16年居全國第一，伊利超高溫滅菌奶產(chǎn)銷量連續(xù)多年在全國遙遙領(lǐng)先，伊利奶粉，奶茶粉產(chǎn)銷量自2005年起即躍居全國第一位。

2009年上半年，伊利實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入122.17億元，同比增長6.69%，在競爭白熱化的乳業(yè)第一集團軍中占得先機，更進一步拉大了伊利與追隨者的差距。

2009年前三季度，伊利累計實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入192.22億，同比增長1.03%，再度摘得行業(yè)桂冠，繼續(xù)以穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢引領(lǐng)中國乳業(yè)健康發(fā)展。

3． 秉承奧運品質(zhì)

2005年11月，伊利通過了全球最高標(biāo)準(zhǔn)的檢驗，成為中國有史以來第一家，也是唯一一家符合奧運標(biāo)準(zhǔn)，為奧運會提供乳制品的企業(yè)。

為服務(wù)好2008年北京奧運會，伊利全力打造奧運服務(wù)體系。從優(yōu)質(zhì)品質(zhì)到完善服務(wù)，伊利集團在遵循國家奧運食品安全標(biāo)準(zhǔn)和奧運服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，致力于鍛造具有世界最高品質(zhì)的乳品，升級優(yōu)質(zhì)完善的精準(zhǔn)服務(wù)。伊利率先在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了全過程，全方位，全員的“三全”質(zhì)量管理體系，對生產(chǎn)過程實施嚴(yán)格的技術(shù)監(jiān)控，并在生產(chǎn)過程中率先采用國際上最先進的超高溫滅菌技術(shù)，無菌灌裝技術(shù)，充分保證產(chǎn)品的安全，健康。

國際頂級盛事的青睞，是伊利乳品品質(zhì)典范的最佳證言，更是伊利品牌價值躍升的強大助力。服務(wù)奧運盛會的歷練，使伊利踏上了從中國走向世界的舞臺，更為伊利攜手另一全球盛事上海世博會奠定了良好的根基。

4． 激情攜手世博

繼成功服務(wù)全球矚目的北京奧運會后，2009年5月25日，伊利再度憑借過硬的產(chǎn)品品質(zhì)，完善的網(wǎng)絡(luò)渠道，出色的科技創(chuàng)新，良好的社會責(zé)任形象等強大的綜合實力，成功攜手2010年世博會，成為唯一一家符合世博標(biāo)準(zhǔn)，為上海世博會提供乳制品的企業(yè)。

在2010年世博會上，伊利集團旗下全系列產(chǎn)品，包括液態(tài)奶，乳飲料，酸奶，冰激凌，奶粉等，都為世博專供產(chǎn)品。同時，伊利集團已經(jīng)在全公司上下推行“世博標(biāo)準(zhǔn)”工程，通過世博會，實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)的全面升級，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的固定化，持續(xù)化，系統(tǒng)化，并將這一標(biāo)準(zhǔn)用于全公司，全環(huán)節(jié)和全產(chǎn)品，向每一位消費者提供“世博標(biāo)準(zhǔn)”的產(chǎn)品與服務(wù)

“世博牛奶”是伊利和世博會對每一位消費者鄭重承諾的永久性品質(zhì)宣言;它是由上百位各方專家共同監(jiān)督生產(chǎn)，通過了上百道工序，近千次檢驗合格，全程絕對無菌密封才最終到達消費者手中的優(yōu)質(zhì)乳制品。正如世博會代表了人類在社會，經(jīng)濟，文化和科技領(lǐng)域取得的最先進成就，“世博牛奶”是世界乳業(yè)目前最高技術(shù)工藝和最佳營養(yǎng)精華的集合，她將跟隨行業(yè)的發(fā)展，與時俱進，銳意創(chuàng)新，不斷攀登乳品品質(zhì)的最前沿并貫徹于伊利乳品產(chǎn)業(yè)鏈的每一個精細環(huán)節(jié)。

5．一流的企業(yè)公民

伊利承諾成為一名負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民。在近50年的發(fā)展中，伊利始終將承擔(dān)社會責(zé)任作為立身之本，秉承“厚度優(yōu)于速度，行業(yè)繁榮勝于個體輝煌，社會價值大于商業(yè)財富”的發(fā)展觀，以自身的良好經(jīng)營，與環(huán)境的和諧共處，與社會的多方共贏帶動了企業(yè)公民理念在中國商界的普及。及至2007年末，伊利連續(xù)三次榮膺“最佳企業(yè)公民”稱號，從而為中國商界樹立了新的責(zé)任標(biāo)桿。截至2009年，伊利集團累計納稅80多億元，同時先后發(fā)起了“陽光愛心，情滿西藏”，“愛心照亮回家路”，“健康中國—陽光社區(qū)公益夢想”等多項大型公益活動，累計為公益事業(yè)投入6億元。此外，還為養(yǎng)奶牛戶累計發(fā)放奶款500多億元，以滾動的方式累計向農(nóng)戶發(fā)放購?？罱?0億元，帶動500萬奶農(nóng)走上了脫貧致富的道路。

在2008年5月12日四川汶川大地震發(fā)生后，伊利通過各種渠道向災(zāi)區(qū)捐款捐物1300萬元，并積極參與災(zāi)后重建工作。伊利一直持續(xù)的“健康中國”計劃，長期致力于推動“社區(qū)，青少年，環(huán)境”三大核心目標(biāo)的健康發(fā)展，實現(xiàn)健康文化與健康生活的和諧共融。

二．評價分析

1． 伊利的內(nèi)部優(yōu)勢（S）

（1）品牌優(yōu)勢。最新的權(quán)威機構(gòu)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，伊利集團的品牌價值至2009年已達205。45億，并以絕對優(yōu)勢第6次蟬聯(lián)乳品行業(yè)首位。這意味著伊利在經(jīng)濟影響力，技術(shù)影響力，文化影響力，社會影響力等方面全面展示了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的絕對優(yōu)勢。

（2）研發(fā)優(yōu)勢。在完善奶源基地建設(shè)的基礎(chǔ)上，伊利集團將繼續(xù)發(fā)揮科技研發(fā)優(yōu)質(zhì)，推廣高科技、高附加值產(chǎn)品，進一步鞏固多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。近年來，伊利集團積極發(fā)展多元化戰(zhàn)略，從單一的液態(tài)奶產(chǎn)品發(fā)展為液態(tài)奶、酸奶、冷飲、奶粉等多個種類產(chǎn)品共存，高附加值、高科技含量的產(chǎn)品業(yè)已超過伊利業(yè)務(wù)總額的40%，趨近發(fā)達國家乳業(yè)巨頭的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。高科技、高附加值、多元化的產(chǎn)品已經(jīng)成為伊利戰(zhàn)勝對手贏得市場的王牌。

伊利憑借其雄厚的科技研發(fā)能力和積極的科技合作意識連續(xù)推出了伊利營養(yǎng)舒化奶、金典牛奶、優(yōu)品嘉人優(yōu)酪乳、“伊利金領(lǐng)冠嬰幼兒配方奶粉”和“谷粒多”代餐奶等高科技、高附加值的乳品，憑借安全的品質(zhì)和更加豐富營養(yǎng)功效而倍受消費者青睞，特別是在乳品同質(zhì)化競爭嚴(yán)重的今天，伊利推廣、研發(fā)高科技、高附加值產(chǎn)品不但滿足了不同消費者具體需要，同時用自己的行動和成就指明了中國乳品企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展之路。

（3）奶源優(yōu)勢。奶源基地是乳業(yè)生產(chǎn)的第一車間。伊利地處中國最大的牛奶輸出地內(nèi)蒙古，天然擁有優(yōu)質(zhì)而豐富的奶源。這一優(yōu)勢很難被其他企業(yè)超越。伊利已經(jīng)建立起了呼包、京津唐、東北為主的三大奶源基地，同時開辟了內(nèi)蒙古錫盟、赤峰和山東、山西、西安、沈陽等新的奶源基地，擁有優(yōu)質(zhì)牧場近200個，可控兩種奶牛超過200萬頭。

2．伊利的內(nèi)部劣勢(W)（1）超額獲利能力有待提高。伊利凈營業(yè)利潤率小于行業(yè)平均值，凈利潤增長率低于營業(yè)收入的增長率。品牌并不代表超額利潤，不代表投資價值。新生代的消費品牌中，伊利是其中的佼佼者，存在成為壟斷型企業(yè)的可能。但就現(xiàn)階段而言，乳品行業(yè)市場競爭的激烈程度已經(jīng)進入白熱化的階段，伊利凈利潤率低于營業(yè)收入率，獲得超額利潤的能力有待提高。

（2）人才相對劣勢。在競爭對手創(chuàng)業(yè)初期，伊利利用自己的根基和財力對蒙牛各個方面進行打壓，但卻在人才方面顯得“無所謂”。結(jié)果，蒙牛中層以上管理者及生產(chǎn)一線的主要核心骨干幾乎都是伊利過來的。只要是伊利過來的技術(shù)骨干蒙牛就一定重用，而伊利節(jié)省成本，一線的幾乎全是臨時工。而且，只要蒙牛過來的員工一律不要。在員工薪酬上，伊利也略低。同時，伊朗的隊伍比較年輕化，在經(jīng)驗上略低于蒙牛。

但是伊利集團已經(jīng)采取許多措施來彌補，率先在行業(yè)內(nèi)實行了管理和技術(shù)雙規(guī)晉升制度，并成立“伊利商學(xué)院”，提高伊利中高層人員的管理水平和素質(zhì)，提高業(yè)務(wù)及操作人員的專業(yè)知識和技能。

3.伊利的外部機會（O）

(1)乳制品市場的成熟。國內(nèi)乳制品市場已經(jīng)逐漸進入成熟時期，行業(yè)呈現(xiàn)全國性品牌和區(qū)域性品牌共存的局面。同時，行業(yè)規(guī)范湖程度和集中度也有明顯提高。行業(yè)內(nèi)企業(yè)的市場份額逐年提高，骨干企業(yè)在行業(yè)中的龍頭地位和導(dǎo)向作用越來越突出，發(fā)展速度還是遠于行業(yè)平均水平，規(guī)模經(jīng)濟效益更加明顯。

4.伊利的外部威脅（T）

（1）競爭對手的威脅。在國美內(nèi)，除了發(fā)展迅速的蒙牛外，三元和光明等乳業(yè)也穩(wěn)步發(fā)展，共同瓜分一塊肥肉。同時國際乳品行業(yè)紛紛進入我國乳品市場，推動了國內(nèi)乳品行業(yè)技術(shù)水平的大大提高。并且因外資、中外合資乳品企業(yè)所享受稅收優(yōu)惠政策等因素而形成的巨大的稅收減免大大降低了該企業(yè)的納稅支出，使能夠具有更大的稅收見面資金用于加大在促銷、廣告等方面的投入，從而給公司帶來了巨大的壓力。

總之，伊利集團的優(yōu)勢勢不可擋，在未來的發(fā)展中伊利集團會更穩(wěn)健，充分利用先進的技術(shù)設(shè)備，優(yōu)秀的專業(yè)人才，高效的戰(zhàn)略管理，在乳品行業(yè)會有更大的份額，有更強的前進動力，輸出最適合中國人體質(zhì)的營養(yǎng)和健康理念，并以世界最高的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)為消費者追求健康體魄和幸福生活服務(wù)，伊利集團的明天會更好。

參考文獻及網(wǎng)站：

1.《戰(zhàn)略管理》李克寧/譯 經(jīng)濟科學(xué)出版社

2.《伊利集團的SWOT分析論》王穎《商場現(xiàn)代化》2008年3月 3.《中國乳制品行業(yè)戰(zhàn)略五力模型分析》應(yīng)銳《管理》2007年9月 4.《伊利集團以天然品質(zhì)創(chuàng)乳業(yè)國際名牌》《新理財》 5.伊利集團首頁http://004km.cn

第五篇：源動力集團發(fā)展歷程

源動力發(fā)展歷程與愿景

開局創(chuàng)業(yè)階段：

2001 投資無錫太之湖酒業(yè)有限公司 2002 成立濟南市市中高科節(jié)能研究所 2003 投資監(jiān)理西格瑪生物化工研究所

成立清水海投資咨詢有限公司 2004 1.成立指南針特色餐飲研發(fā)中心

2.成立匯大餐飲研發(fā)推廣中心

3.成立濟南源動力網(wǎng)絡(luò)科技與限公司 2005 成立瓦罐香沸酒店管理有限公司

檸檬工坊項目成立 2006 瓦罐香沸項目成立

2007 源動力第一家小瓦罐營養(yǎng)快餐直營店面誕生

連鎖拓展時期：

2008 集團投資注冊香港原動力（國際）餐飲文化傳媒公司

被授予餐飲明星企業(yè)，餐飲協(xié)會理事單位

瓦罐香沸店鋪超過100家 2009 源動力（濟南）公司成立

被授予百媒推薦優(yōu)秀企業(yè)、重合同守信譽單位。4050優(yōu)秀合作企業(yè)、共青團彩虹工程培訓(xùn)基地

2010 集團以低成本快速擴張的連鎖加盟方式面向全國進行招商，直營店與加盟店雙管齊下同步發(fā)展

2011 1.孝老感恩基金成立

2.貝克漢堡、喬東家排骨大包、魔法豬排、七公主九味卷、蒸美味項目成立

3.源動力（北京）公司、源動力（重慶）公司、源動力（南京）公司、源動力（廣州）公司

2012 1.源動力（西安）公司、源動力（杭州）公司成立

2.土豆心愿項目成立

3.源動力項目店鋪累計超過一萬家

4.董事長張羽首先在行業(yè)內(nèi)提出生態(tài)圈理論

多元化發(fā)展階段：

2013 1.三千茶農(nóng)和六堡茶項目成立

2.比比Q、妙丸家、百芬爽、果然愛、微客泡芙、致愛麗絲爆奶雙享杯、斐塔咖啡、八味鍋項目成立

3.源動力餐飲榮獲“守合同重信用企業(yè)”

4.7月形成“源動力創(chuàng)業(yè)者生態(tài)圈”理論體系

5.“新傳承”商學(xué)院正式啟動建設(shè)

6.源動力集團首屆“源動力杯”主題演講比賽

源動力（沈陽）公司、源動力（長沙）公司成立

12月董事長榮獲齊魯儒商十大孝老愛親模范 2014 1.04月源動力（鄭州）公司

2.04月進行“創(chuàng)業(yè)者生態(tài)圈”改革實踐

3.06月源動力（廈門）公司成立

4.06月份成立廈門三頭豬文化傳播有限公司

5.07月成立“手拉手互助創(chuàng)業(yè)基金”

6.07月集團走相公公股份改革政策與實施

7.08月成立山東中河源愛創(chuàng)業(yè)學(xué)院

裂變式發(fā)展時期：

2014 9月25第一次集團自主經(jīng)營體改革，百芬爽自經(jīng)體誕生

11月成立無線有創(chuàng)業(yè)眾籌網(wǎng)

12月董事長被評為中國第六百代百強策劃人

12月董事長獲得中視舉辦的金銳獎中獲得最佳渠道領(lǐng)袖獎 2015 成立壹?壹餐飲

山東聯(lián)購佳商貿(mào)有限公司

大榕樹餐飲、悅榕和餐飲

濟南渠通道達信息咨詢有限公司等眾多自經(jīng)體成立運營