第一篇：在餐飲業(yè)中如何激勵(lì)員工

在餐飲業(yè)中我們要如何激勵(lì)員工

內(nèi)容摘要：1.基本條件(1)創(chuàng)建良好的工作環(huán)境(2)工作內(nèi)容要有一定挑戰(zhàn)性(3)提供培訓(xùn)的機(jī)會。2.制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度(1)激勵(lì)性的薪酬政策的制定(2)設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目。3.制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度(1)目標(biāo)激勵(lì)。(2)鼓勵(lì)競爭。(3)營造良好的酒店文化。

參考文獻(xiàn)：《餐飲企業(yè)基層員工激勵(lì)》作者：任玉 石磊 于杰《餐飲企業(yè)人力資源管理》 李勇平主編

餐飲業(yè)的人才有其特有的特點(diǎn)，比如從業(yè)人員的整體素質(zhì)偏低，過高的員工流失率，薪酬水平普遍偏低，廚房的非正式組織，培訓(xùn)的不足等。通過對人才內(nèi)在的激勵(lì)，從而達(dá)到人才自我主動發(fā)展，使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

激勵(lì)可以調(diào)動員工工作積極性，提高酒店績效

科學(xué)合理的激勵(lì)必將產(chǎn)生可喜的生產(chǎn)效應(yīng)。企業(yè)有了好的績效才能生存。我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H取決于員工的個(gè)人能力，而是取決于其激勵(lì)作用發(fā)揮的如何。以往我國的企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)是非常片面的。個(gè)人績效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也不可能有良好的行為表現(xiàn)。

激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。酒店管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是酒店現(xiàn)代化管理的重要內(nèi)容，更是迎接未來挑戰(zhàn)的良方。

激勵(lì)是通過企業(yè)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行業(yè)規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的規(guī)范組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其他成員個(gè)人目標(biāo)的活動體系。美國企業(yè)家艾柯卡說過，企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工積極性。而調(diào)動員工積極性正是激勵(lì)的主要職能。

激勵(lì)首先要了解人的行為動力及影響行為的各種因素。人的行為動力的產(chǎn)生需要內(nèi)驅(qū)力，吸引力和壓力。內(nèi)驅(qū)力包括員工的需要和行為動機(jī)。需要就是一種不滿足之感，用過這種不滿足之感從而產(chǎn)生求足之感。以此來催生行動。動機(jī)可以起到驅(qū)動、導(dǎo)向和控制的功能。我們無法控制人的動機(jī)，但可以了解人的動機(jī)，針對人的動機(jī)，采取措施，影響人的行為。外部的目標(biāo)如能滿足人的需求，對人有利，就會產(chǎn)生吸引力，人就會產(chǎn)生趨勢行為，促進(jìn)行動。壓力又可分為內(nèi)在壓力和外在壓力。外在壓力是規(guī)章制度等，內(nèi)在壓力是自我約束。外部的壓力歸根到底要靠內(nèi)部的自我壓力起作用，人才能產(chǎn)生自覺行動。

因此我們的激勵(lì)可以動力，壓力，保障，環(huán)境為出發(fā)點(diǎn)。

基本激勵(lì)

(1)創(chuàng)建良好的工作環(huán)境。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)

境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總感覺環(huán)境不適時(shí)，企業(yè)無論怎么激勵(lì)都不會有良好的效果的。

(2)工作內(nèi)容要有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問題。如流水線上的工人。每天從事同樣的工作，較長時(shí)間后，積極性就會下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換等方式，就會再次提起他們對工作的興趣。

(3)提供培訓(xùn)的機(jī)會。目前的時(shí)代是知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新思想層出不窮。員工深知如果不及時(shí)補(bǔ)充新知識，掌握新技能，就要被淘汰。所以，他們對培訓(xùn)的需要已變得越來越強(qiáng)烈。針對員工的這一需要，建立符合職工需要的培訓(xùn)體系就很顯得十分重要了。

制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度

員工進(jìn)入酒店工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物資報(bào)酬。在酒店里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工個(gè)人價(jià)值的高低。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。

(1)激勵(lì)性的薪酬政策的制定。

薪酬要想有激勵(lì)性，保證其公平性是必須的。對有較大貢獻(xiàn)的員工，高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認(rèn)識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。但薪酬要適當(dāng)拉開層次，有層次才可以建立持久的動力。

(2)設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目。

福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑?lì)效果的。不同的員工對福利的需要是多種多樣的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的合理需要難以得到滿足。所以應(yīng)采取彈性福利制度以解決這個(gè)問題。

3.制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度

人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手。

(1)目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)之所以能夠起到激勵(lì)的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是員工奮斗的方向，完成目標(biāo)是工作結(jié)果的體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有科學(xué)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才會產(chǎn)生激勵(lì)的效果。

(2)鼓勵(lì)競爭。在酒店內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競爭環(huán)境。對于酒店中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵(lì)他們迎頭趕上；對于酒店里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵(lì)他們繼續(xù)領(lǐng)先。在酒店內(nèi)提倡個(gè)人競爭，團(tuán)隊(duì)競爭，時(shí)時(shí)想著激發(fā)員工的工作激情，可以使酒店形成良好的競爭氛圍。

(3)營造良好的酒店文化。酒店文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化酒店精神激勵(lì)的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的酒店，人才的流失就會明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的酒店。當(dāng)酒店的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí)，員工就會與酒店融為一體。員工會為自己的酒店感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。

通過以上方法我們可以①降低基層員工流失率。員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵

因素，餐飲企業(yè)員工的流失會造成相關(guān)費(fèi)用的增加，給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失，引起員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。目前，員工流失的主要原因是激勵(lì)機(jī)制不夠健全。構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制可達(dá)到降低并控制員工流失率的目的；②調(diào)動基層員工積極性。餐飲企業(yè)只有充分激勵(lì)員工，提高他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，企業(yè)的核心競爭力才能顯現(xiàn)出來；③促使實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙重發(fā)展目標(biāo)。增加餐飲企業(yè)對員工的職業(yè)生涯發(fā)展普遍關(guān)懷，提供的培訓(xùn)機(jī)會。激勵(lì)機(jī)制建設(shè)以餐飲企業(yè)和基層員工個(gè)人共同發(fā)展為目標(biāo)，可以幫助員工創(chuàng)造接受新知識、掌握新技能的條件，不斷提高其自身綜合能力和素質(zhì)水平，提升其終生就業(yè)能力。與此同時(shí)，得到充分激勵(lì)員工，其自身素養(yǎng)得到提高，工作和服務(wù)質(zhì)量有所改進(jìn)，企業(yè)的核心能力也得到了提高，有利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。

第二篇：餐飲業(yè)激勵(lì)員工六大招

餐飲業(yè)激勵(lì)員工六大招

各店的管理層人員均毫無保留地分享了自家的實(shí)用絕招。這些辦法五花八門，從高達(dá)400元的全勤獎(jiǎng)到全員股份制，每一項(xiàng)都讓團(tuán)員們感到眼前一亮。

一、高額全勤獎(jiǎng)

杜絕遲到早退

分享：湘村發(fā)現(xiàn)管理有限公司副總經(jīng)理范智偉

如何杜絕員工遲到早退，讓他們在生意繁忙時(shí)能主動加班？我在這方面也動了不少腦筋?，F(xiàn)在我們店里實(shí)行了一項(xiàng)新制度：高額全勤獎(jiǎng)。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎(jiǎng)由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計(jì)算，前廳員工按照27天計(jì)算，如果員工有遲到、早退或請假的情況，那么他當(dāng)月就拿不到這400元的全勤獎(jiǎng)。400元對于基層員工來說并不是個(gè)小數(shù)目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。

二、1張服務(wù)卡=10元錢

分享人：天天漁港餐廳執(zhí)行總經(jīng)理錢江軍

說到留人問題，我深有感觸，我曾在一個(gè)月內(nèi)收到過十多封辭職信，逼得我沒辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過加工資來安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見，也要求加薪。久而久之，就會養(yǎng)成一種壞風(fēng)氣：員工用辭職的方法來“要挾”管理層為他們無休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問題，關(guān)鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據(jù)可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務(wù)卡績效工資制”。即：實(shí)際工資=績效工資+開瓶費(fèi)+全勤獎(jiǎng)?？冃ЧべY：客人落座后，服務(wù)員會遞上兩張服務(wù)卡，就餐結(jié)束后，客人將服務(wù)卡按照就餐的滿意度返還給服務(wù)員，如：非常滿意，則返還兩張；服務(wù)一般，則返還一張；不滿意，則一張都不返還。每天收餐后，服務(wù)員將自己當(dāng)天收到的服務(wù)卡上交給專人統(tǒng)計(jì)，總數(shù)填寫在辦公室外的公示表上，月底計(jì)算每個(gè)人當(dāng)月得到服務(wù)卡的數(shù)量，按照每張卡10元折算成相應(yīng)的金額，這就是該員工當(dāng)月的績效工資。實(shí)行這個(gè)制度之后，前廳工資的發(fā)放有據(jù)可依了，也不會有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：員工一改往日懈怠的工作態(tài)度，客人進(jìn)門都會主動迎上去。

問：取消底薪會不會使員工因?yàn)楣べY不穩(wěn)定而流失？

錢江軍回復(fù)：表面上看來我們的員工收入不穩(wěn)定，容易造成人員流失，但實(shí)際上，酒店推行這個(gè)工資制度之后，員工的流動量大大減少了，現(xiàn)在每個(gè)月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到2000元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質(zhì)量、服務(wù)員能積極主動地工作，酒店的生意會越來越好，他們的工資自然越來越高?，F(xiàn)在酒店的員工覺得這樣的工資計(jì)算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。

李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結(jié)束后忘記將服務(wù)卡還給服務(wù)員怎么辦？

錢江軍回復(fù)：服務(wù)員在顧客就餐結(jié)束準(zhǔn)備買單時(shí)，會向顧客詢問就餐情況，并請顧客根據(jù)就餐的滿意度返還服務(wù)卡，這樣就不會出現(xiàn)因顧客忘記還卡而造成服務(wù)員損失服務(wù)費(fèi)的情況了。

李建輝：每張卡=10元錢，如何保證服務(wù)員不會為了多賺服務(wù)費(fèi)私自將卡扣留，不交給顧客呢？

錢江軍回復(fù)：每天的就餐時(shí)間，都會有領(lǐng)班、前廳經(jīng)理和包房經(jīng)理在大廳和包間巡視、監(jiān)督，以保證服務(wù)員能夠按照規(guī)定將服務(wù)卡交給客人。

三、讓員工參與制度的制定

不再害怕執(zhí)行難

分享人：農(nóng)門陣餐飲（連鎖）管理有限公司副總經(jīng)理丁海華

定制度不難，難在執(zhí)行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發(fā)放給員工，讓員工將自己認(rèn)為無法做到的條款去掉，再添加一些根據(jù)自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會上公布，讓員工逐條舉手表決，通過率在2/3以上的條款予以保留。保留下來的制度在酒店有一個(gè)月的試運(yùn)行期，在運(yùn)行期間根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況予以調(diào)整。調(diào)整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個(gè)：

是員工參與制度增刪，他們就要用心體會每條制度的內(nèi)容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個(gè)很好的自我培訓(xùn)過程。

是提高執(zhí)行制度的自覺性：制度是我自己制定的，我當(dāng)然有義務(wù)將其執(zhí)行好。

是能夠讓員工有主人翁意識，當(dāng)?shù)昀飦砹诵聠T工之后，那些參與制定制度的老員工會主動為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執(zhí)行方法，比酒店統(tǒng)一培訓(xùn)的效果更好。

農(nóng)門陣餐廳服務(wù)員付志銀：我來酒店后參與過“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對于我們員工來說，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實(shí)際情況，我們執(zhí)行起來也很順暢，再說了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現(xiàn)在幾乎看不到因?yàn)檫`反制度而被扣罰的情況了。舉一個(gè)最簡單的例子，以前我們這些前廳的服務(wù)員經(jīng)常因?yàn)橹b不整齊而被批評，后來酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復(fù)的領(lǐng)巾、員工牌都去掉，改穿簡潔利落的制服，每人佩戴一個(gè)微笑標(biāo)牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動提出上班要化一點(diǎn)淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會覺得舒服。另外，制定制度對我們來說也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺。

問：讓員工自己定制度，他們會不會將制度定得非常寬松？這樣的制度還有意義嗎？

丁海華回復(fù)：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個(gè)機(jī)會，在制定每條制度的時(shí)候都經(jīng)過充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會略微寬松，但并不會對酒店的運(yùn)行造成不良影響。其次，這也是一個(gè)制度形成的過程。制度剛剛成形之時(shí)，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當(dāng)所有的員工都適應(yīng)了新制度、能夠很好地遵守時(shí)，我們再通過員工大會舉手表決，將制度適當(dāng)緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達(dá)到管理者制定制度所要達(dá)到的目標(biāo)。

四、管委會 員工的“娘家”

分享人：毛家飯店香樟旗艦店員工管委會會長曾秋平

2011年2月份我們酒店成立了一個(gè)員工管委會，管委會的7名成員都是員工們自己通過投票選出的“貼心人”，他們分別擔(dān)任會長、副會長、衛(wèi)生委員、安全委員、成本控制委員、文化學(xué)習(xí)委員、文娛委員。

我們管委會有一個(gè)“家人基金”，由專人負(fù)責(zé)管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經(jīng)過店長簽字同意?；鸬膩碓从校壕频曩u廢品得來的錢、開瓶費(fèi)總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個(gè)基金里的錢主要有三項(xiàng)用途：

1、為員工舉辦活動。

2、為員工們添置醫(yī)藥箱。

3、組建員工圖書室，購入大量勵(lì)志書籍及小說。

管委會的職能有三個(gè)方面：

一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需O型血。管委會得知后，號召大家到醫(yī)院為老人獻(xiàn)血，員工們都積極響應(yīng)，幾乎所有血型相符的員工都來報(bào)名參加。

二是幫助管理層收集員工的意見或建議。過去管理層很難聽到一線員工的真實(shí)想法，因?yàn)閱T工會礙于上級的威嚴(yán)而不敢提出，造成很多問題無法得到及時(shí)解決。而管委會的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會長將收集上來的意見整理登記，并及時(shí)通過電子郵件的形式發(fā)送給店長。例如：一次有個(gè)包廂的客人跑單，經(jīng)理調(diào)查后認(rèn)為，顧客跑單是因?yàn)榘鼛?wù)員離崗時(shí)沒有交接妥當(dāng)，于是讓她承擔(dān)了該單消費(fèi)的四百多元。這名服務(wù)員一個(gè)月的工資只有一千多元，她覺得處罰過重，于是將心中的委屈告訴了管委會，經(jīng)過管委會的協(xié)調(diào)，最終只按照成本價(jià)對她進(jìn)行了扣罰。

三是對新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。例如：每個(gè)月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，并為當(dāng)月過生日的員工送上禮物。

五、股份制

讓員工不想跳槽

分享人：龔得包（連鎖）餐廳董事長龔勁龍

我們店的規(guī)模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點(diǎn)的店就是前廳經(jīng)理兼店長，小一點(diǎn)的店就取消前廳經(jīng)理這個(gè)崗位，由廚師長兼店長，這樣一來，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經(jīng)營下去的關(guān)鍵。我采用的方法是股份制。

股份分配比例：每個(gè)店除了我占有60%的絕對股權(quán)外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過20%，店長的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。

參股形式：

1、店長：現(xiàn)在我每開一家新店，都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長，如果這個(gè)選拔出來的店長沒有股份，我會給他5%的干股，日后他還可以繼續(xù)購買店里的股份。

2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現(xiàn)良好，都有資格申請入股，入股方式是購買股份。每股的價(jià)錢，按照員工所在店面的投資總額進(jìn)行折算。

分紅形式：入股之后，盈利單店每個(gè)季度分紅一次，如果該店處于賠錢階段，入股員工不需要為此承擔(dān)任何經(jīng)濟(jì)損失；如果員工離開酒店，他手上的股份只能轉(zhuǎn)讓給我。

我的這幾家分店，從表面上看，店長都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實(shí)際上，各個(gè)店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng)，老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對股權(quán)，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上，使他們不會輕易地辭職。

龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武：

我從2002年龔得包第一家店開業(yè)時(shí)就跟在龔總身邊了，當(dāng)時(shí)我還是一個(gè)打荷的小工。2007年龔總籌備龔得包的第一家分店，號召大家入股，那時(shí)我已經(jīng)做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬多元的價(jià)格購買了紫薇店10%的股份，直到現(xiàn)在，每次籌備新店我都會考慮入股。在龔得包工作了這么久，我從來都沒有想過去更大的酒店發(fā)展，不僅是因?yàn)槊總€(gè)季度數(shù)額可觀的分紅，更是因?yàn)?，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬?，讓我有了一種為自己干事業(yè)的感覺，這種感覺使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實(shí)施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開始，一點(diǎn)點(diǎn)做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來都很認(rèn)真，每次我找店里的小工談心，問到他們對未來的打算時(shí)，他們都會告訴我，他們要努力攢錢，成為店里的股東。所以現(xiàn)在我們廚房的人員基本上是零流失。

六、招湘西妹子 做湘西特色

此次考察過程中，團(tuán)員們紛紛被新烏龍山寨服務(wù)員工作時(shí)飽滿的熱情和驚人的執(zhí)行力所震撼，問其原因，彭總監(jiān)說：“我們做特色酒店，招特色人才”。

傳菜員工多是湘西來的阿姨

新烏龍山寨董事長張佳女士為考察團(tuán)獻(xiàn)上一支富有湘西風(fēng)情的舞蹈。

分享人：新烏龍山寨出品總監(jiān)彭愛民

新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務(wù)員全是土生土長的湘西人。其它酒店的服務(wù)員多數(shù)是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務(wù)員有一半都是大媽，她們身穿湘西的民族服裝，看起來非常有民族風(fēng)情。與普通服務(wù)員相比，湘西服務(wù)員的優(yōu)點(diǎn)很多：

優(yōu)點(diǎn)1： 唱著山歌快樂工作。湘西人能歌善舞，顧客進(jìn)門唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會根據(jù)場景即興發(fā)揮，不忙的時(shí)候服務(wù)員間互相對歌，這些山歌曲調(diào)快樂婉轉(zhuǎn)，有很好的減壓效果，使她們在工作中能時(shí)刻保持快樂的心情。

優(yōu)點(diǎn)2： 工作勤快不計(jì)較工資。湘西地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對落后，這些湘西來的服務(wù)員非常吃苦耐勞，我們開出的工資雖然處于中等水平，但比她們在家務(wù)農(nóng)的收入要高很多，所以她們對這份工作非常珍惜，不會像其它酒店的員工那樣干起活來挑肥揀瘦。

優(yōu)點(diǎn)3： 不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉(xiāng)，她們上班說普通話，下班就用家鄉(xiāng)話交流，使員工感覺如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長沙是獨(dú)一無二的，員工們來到酒店之后都不愿意離開，所以我們并不擔(dān)心她們會跳槽。

第三篇：餐飲業(yè)激勵(lì)員工實(shí)施方案

餐飲業(yè)激勵(lì)員工實(shí)施方案 前 言

激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，餐飲業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定餐廳興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)餐廳面臨的一個(gè)十分重要的問題。

激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵

激勵(lì)一般是指一個(gè)有機(jī)體努力追求某些即定目標(biāo)的意愿程度，其目的在于滿足有機(jī)體的某些需要。激勵(lì)機(jī)制，是指組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系的總和，也就是指企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。

激勵(lì)機(jī)制包含兩個(gè)要素：第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個(gè)事物作為員工完成工作的報(bào)酬。第二，確定他的能力是否可能完成這項(xiàng)工作，也就是說，需要和能力是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)功能的兩個(gè)要素。激勵(lì)并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時(shí)間有社交需要，他可能會擅離職守去會友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會導(dǎo)致組織績效的提高，反而對組織有害。而且有些需要被過度滿足后反而會導(dǎo)致績效下降。

激勵(lì)對象：餐飲業(yè)員工

目前，餐飲企業(yè)既存在下層員工流動過于頻繁的問題，又存在中、高層技術(shù)及管理人才不正常流動的問題。

在其他行業(yè)，正常的人員流失率一般應(yīng)為5%—10%左右，作為勞動密集型企業(yè)，餐廳的流失率也不應(yīng)該超過15%，但據(jù)統(tǒng)計(jì)，大多數(shù)餐廳，員工年流動率超過了20%，超過了30%的也不在少數(shù)，有的餐廳甚至高達(dá)40%，而大學(xué)生員工的流失率高達(dá)70%以上。

跳槽的員工，大部分是一線服務(wù)層的員工。這些員工初來餐廳時(shí)大部分都沒有上崗工作的經(jīng)驗(yàn)，餐廳必須投入大量的人力、物力將其培養(yǎng)為熟練員工，但是由于這部分員工目前缺口仍然很大，加之他們的經(jīng)濟(jì)待遇在餐廳中較低，而勞動強(qiáng)度較高，往往會導(dǎo)致他們的跳槽。

另一方面，中高層高級管理人才的流動始終是一個(gè)難點(diǎn)。由于他們是餐廳的領(lǐng)導(dǎo)核心，領(lǐng)導(dǎo)班子一換，勢必造成很大的人員波動。

激勵(lì)目標(biāo)

讓員工有一種溫馨的家的感覺。也只有員工把餐廳當(dāng)家，才能最大限度的發(fā)揮主觀能動性，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的親和力和凝聚力，使員工逐漸融入企業(yè)的大

家庭中來，使他們與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，形成共贏共進(jìn)的局面。

激勵(lì)理論：雙因素理論 餐飲業(yè)服務(wù)質(zhì)量是餐飲業(yè)的生命線，而餐飲業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性直接決定著服務(wù)質(zhì)量的高低?餐飲業(yè)如果想在競爭激烈的市場中立足，并且實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于吸引和留住優(yōu)秀的員工?吸引和留住優(yōu)秀員工的關(guān)鍵就在于對他們施以有效的激勵(lì)措施，充分調(diào)動他們的積極性?雙因素理論能給員工帶來歸屬感、認(rèn)同感、成就感，讓員工有一種溫馨的家的感覺。因此，也能夠讓顧客有賓至如歸的感覺。

激勵(lì)方案

充分尊重——讓員工在平等中進(jìn)取

尊重能夠贏得人心。餐飲業(yè)應(yīng)視員工為合作者，餐飲業(yè)的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的餐飲業(yè)推行“同一公民”制度，總經(jīng)理與員工穿相同的制服。野餐的時(shí)候，總經(jīng)理也會給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。

聯(lián)絡(luò)家屬——讓大家、小家成為一家

餐飲業(yè)應(yīng)設(shè)立一些專門為員工家屬提供的特別福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加餐飲業(yè)的聯(lián)歡活動，贈送餐飲業(yè)特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子提供禮物、獎(jiǎng)學(xué)金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿足。

雇傭保障——讓員工感受職業(yè)安全

餐飲業(yè)應(yīng)通過設(shè)計(jì)保障政策減少員工失業(yè)，不到迫不得已不輕易提出裁員計(jì)劃，讓員工有職業(yè)安全感。日本的一些餐飲業(yè)就倡導(dǎo)終身雇傭制，使員工與餐飲業(yè)成為一體，員工對餐飲業(yè)就產(chǎn)生了更多的認(rèn)同感和主人翁的意識，實(shí)現(xiàn)員工對餐飲業(yè)的忠誠。

增加凝聚力，打造“員工之家”

餐廳行業(yè)是一個(gè)感情密集型企業(yè)，在處理人與人的關(guān)系上，是無法回避情感問題的。餐廳要成為“顧客之家”，首先要成為“員工之家”，把員工視為“內(nèi)部顧客”，用真情、真愛去關(guān)心員工。把企業(yè)建設(shè)成可以信賴、可以依靠的家園。企業(yè)要采取各種方式和方法，凝聚員工和企業(yè)、員工和管理人員、員工和員工之間的親和力。有的餐廳的人力資源開發(fā)部，將員工的生日列出清晰的表格，每個(gè)月給當(dāng)月生日的員工集體舉辦溫馨浪漫的生日會；每年有“員工日”，每當(dāng)此時(shí)，從餐廳老總，到各個(gè)部門的經(jīng)理，無一例外的都穿上廚師的服裝為員工打飯。還有的餐廳建立員工救援基金會，當(dāng)某些員工遇到難以逾越的困難時(shí)，就會得到基金會的幫助等。這些都是情感激勵(lì)的很好的方法。

障礙及策略

讓員工有一種溫馨的家的感覺，但這也會讓懲罰受到阻礙。餐廳老總應(yīng)該提倡公私分明的態(tài)度，公是公，私是私。

第四篇：績效考核在員工激勵(lì)中的應(yīng)用

績效考核在員工激勵(lì)中的應(yīng)用

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的體制的不斷完善和電力體制改革的不斷深化，電力生產(chǎn)市場逐步建立，電源企業(yè)之間的競爭將日趨激烈。如何應(yīng)用科學(xué)方法，激勵(lì)員工工作的積極性和主動性，提高工作效率，保證企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得生存和發(fā)展，從而全面提升企業(yè)的競爭力，這是企業(yè)走向市場化的一項(xiàng)重要的管理任務(wù)。

績效考核分團(tuán)隊(duì)績效考核和員工績效考核，下面，我只對績效考核在員工激勵(lì)中的應(yīng)用談一點(diǎn)粗淺認(rèn)識，供管理者參考。

一、績效考核的作用

績效考核是一種員工工作效果的評價(jià)活動，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的工作行為和效果?？冃Э己耸侵鞴茴I(lǐng)導(dǎo)與員工之間進(jìn)行溝通的一項(xiàng)重要渠道?？冃Э己说慕Y(jié)果是員工選拔、培訓(xùn)、使用、晉升和分配的重要依據(jù)。

具體而言，績效考核在企業(yè)人力資源管理中用處有：

1、為員工的薪酬調(diào)整和績效工資的分配提供依據(jù)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)工資分配沒有與員工的工作成果聯(lián)系起來，獎(jiǎng)金或績效工資的分配缺乏科學(xué)的依據(jù)，分配的激勵(lì)作用未能發(fā)揮出來。在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，企業(yè)追求的經(jīng)營的效率和效益，分配的激勵(lì)作用將大大提升。這樣科學(xué)績效考核是企業(yè)分配重要依據(jù)，把員工的工作績效與分配緊密地結(jié)合起來，所以績效考核在 企業(yè)分配得到廣泛應(yīng)用。

2、為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。職業(yè)生涯規(guī)劃作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的新思想和新方法，已在實(shí)際工作中得到應(yīng)用?？冃Э己耸菃T工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)一項(xiàng)重要依據(jù)。績效考核的結(jié)果會客觀地對員工是否符合本職崗位的要求做出明確的判斷，基于這種判斷而進(jìn)行的職業(yè)生涯規(guī)劃，符合企業(yè)的要求和員工本人的愿望，同時(shí)容易得到群眾的認(rèn)可。

3、上級與員工之間提供溝通的有效渠道。在工作中管理者與員工的溝通是多渠道的，但考評溝通是最重要的溝通方式，通過溝通上級把考核信息及時(shí)反饋給員工，員工通過溝通了解上級管理思路和計(jì)劃。

4、讓員工了解企業(yè)對自己的工作效果評價(jià)?？冃Э己耸且环N正規(guī)的、周期性對員工的考評，考核的結(jié)果要反饋給員工，員工通過考評結(jié)果了解自己工作效果以及存在的不足，從而正確地估計(jì)自己在組織中的位置和作用。

5、讓員工知道企業(yè)對自己工作的標(biāo)準(zhǔn)和要求?？冃Э己说膬?nèi)容就是員工工作的標(biāo)準(zhǔn)和要求，通過考核內(nèi)容評判，讓員工了解工作的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。

6、管理者及時(shí)準(zhǔn)確獲取員工的工作信息，為改進(jìn)企業(yè)管理提供依據(jù)。通過績效考核是管理者和人力資源管理部門及時(shí)掌握員工的工作信息和思想狀況，通過這些信息的整理和分析，對企業(yè)的管理制度進(jìn)行評估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中的不足和問題，從而改 進(jìn)企業(yè)的管理制度。

績效考核是企業(yè)管理中一項(xiàng)很重要基礎(chǔ)性工作，它對建立有效的激勵(lì)機(jī)制，提高員工的工作效率和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮著重要作用。尤其電力體制改革后，績效考核制度在發(fā)電企業(yè)中得到有效的應(yīng)用，將使企業(yè)管理的一項(xiàng)非常迫切任務(wù)。

二、員工績效考核的類型和方法

1、員工績效考核的類型。目前，根據(jù)員工績效考核的內(nèi)容，一般可分為效果主導(dǎo)性、品質(zhì)主導(dǎo)型和行為主導(dǎo)型三種類型：

①效果主導(dǎo)性?？荚u的內(nèi)容以考核員工工作成果為主，著眼于“工作干出了什么”，重點(diǎn)在工作結(jié)果，而不是過程。優(yōu)點(diǎn)：由于考評員工的工作業(yè)績，而不是工作過程，所以考核的標(biāo)準(zhǔn)容易制定，也容易操作?，F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)管理方法就是效果主導(dǎo)型，具體應(yīng)用比較廣泛。缺點(diǎn)：效果主導(dǎo)型的考核具有短期性和表現(xiàn)型。這種考核類型適合于具體生產(chǎn)的員工，但對管理型或事務(wù)性員工的考評不太適合。

②品質(zhì)主導(dǎo)型。考評的內(nèi)容以考核員工工作中表現(xiàn)出來品質(zhì)為主，著眼于“這個(gè)人怎么樣？”。由于品質(zhì)主導(dǎo)型的考評表現(xiàn)出來的是員工個(gè)人的定性的品質(zhì)特征，難以定量把握和具體操作。適合于對管理人員工作潛力、工作精神和人際溝通能力的考評。

③行為主導(dǎo)型?？荚u的內(nèi)容以考核員工工作行為為主，著眼于“干什么”、“如何去干的”，重點(diǎn)在工作過程，而不是結(jié)果。考核的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，且操作性較強(qiáng)。適合于管理型、事務(wù)性工作員工的考核。

2、員工績效考核的方法。在具體應(yīng)用中，績效考核的方法比較多，實(shí)際考評工作中比較常用方法有：

①排序法。將相同工作性質(zhì)的員工按照工作績效的好壞進(jìn)行排序，此考核方法簡便易行，一般適應(yīng)于工作內(nèi)容比較單一，工作內(nèi)容相同員工多企業(yè)。

②配對比較法。把所有考核的員工分別放在縱向和橫向二維考核指標(biāo)的表格內(nèi)，每一個(gè)員工與其他員工進(jìn)行比較，優(yōu)秀者劃“+”號，差者劃“-”號。根據(jù)考核指標(biāo)表格內(nèi)“+”號的個(gè)數(shù)進(jìn)行排序。以上兩種方法可以應(yīng)用于公司專業(yè)化公司生產(chǎn)員工的考核。

③硬性發(fā)布法?？荚u結(jié)果分一定的檔次，考評者在每一個(gè)檔次上都分派一定比例員工。這種方法考評成本低，但績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性大。

④尺度評價(jià)表法。把考評的每一項(xiàng)內(nèi)容在考評表進(jìn)行定量分解，考評者按員工工作績效進(jìn)行評判，最后把考評的每一項(xiàng)分值進(jìn)行加總。這種方法一般應(yīng)用于企業(yè)管理人員的考核。

⑤關(guān)鍵事件法?？荚u者平時(shí)注意收集被考評員工的“重要事件”，并形成書面記錄，對記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。這種方法一般不單獨(dú)使用。

⑥平衡計(jì)分卡法。以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，通過考評財(cái)務(wù)指 標(biāo)、顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)程序及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面，綜合考評企業(yè)及員工的績效與發(fā)展的方法。平衡計(jì)分卡法是一種績效管理有效工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。這種方法在團(tuán)隊(duì)和員工績效考核中廣泛應(yīng)用。

⑦目標(biāo)管理法。根據(jù)員工完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式，一般目標(biāo)管理有目標(biāo)的確定、執(zhí)行計(jì)劃、檢查、調(diào)整、評價(jià)等幾個(gè)步驟。這種方法在團(tuán)隊(duì)和員工績效考核中應(yīng)用廣泛，公司實(shí)施的三項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)考核制度就是目標(biāo)管理法的具體應(yīng)用。

在理論上和實(shí)際應(yīng)用中，績效考核的方法比較多，理解和掌握這些方法并不難，重要的是如何把考核的方法與本單位的實(shí)際情況有效的結(jié)合起來，使績效考核這項(xiàng)工作真正地發(fā)揮出它的激勵(lì)效率的作用，提升各項(xiàng)工作管理水平，這是開展這些活動的目的所在。

三、績效考核在公司員工激勵(lì)中的應(yīng)用

激勵(lì)就是企業(yè)遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。分配激勵(lì)是企業(yè)最重要激勵(lì)方式，績效考核是激勵(lì)最重要的基礎(chǔ)性的工作。

如果企業(yè)沒有科學(xué)完善和符合實(shí)際的績效考核管理體系，那 么分配的公正、公平性和薪酬的激勵(lì)作用就無法實(shí)現(xiàn)，就無法體現(xiàn)分配“過程”的公平性。分配的公平性是通過分配過程的科學(xué)性來實(shí)現(xiàn)。

1、公司績效考核管理的現(xiàn)狀。目前，公司沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期分配方面制度。去年進(jìn)行了分配制度改革，重點(diǎn)是建立企業(yè)績效考核體系，公司各單位已初步建立了企業(yè)績效考核制度，在保證分配過程的公平方面發(fā)揮了一定的作用。但是，通過績效考核建立起有效激勵(lì)機(jī)制方面還存在一定差距。

公司各單位“活工資”分配方面大致有二種做法：一種是初步建立了績效考核體系，員工的工作績效與工資緊密地聯(lián)系起來，并在工資分配中發(fā)揮了一定激勵(lì)作用。另一種是繼續(xù)沿用傳統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)方式，按不同職務(wù)、崗位采用不同系數(shù)進(jìn)行獎(jiǎng)金的分配，分配與工作績效沒有聯(lián)系起來，未能發(fā)揮分配激勵(lì)作用。

總的來看績效考核存在的問題：

①績效考核基礎(chǔ)性工作不實(shí)。進(jìn)行績效考核就必須做好崗位管理的基礎(chǔ)性的工作，扎實(shí)有效地進(jìn)行崗位分析和崗位評價(jià)工作，為科學(xué)地進(jìn)行績效考核建立平臺。目前公司許多單位沒有認(rèn)真開展崗位分析和崗位評價(jià)這項(xiàng)工作，考核工作未能與本單位的實(shí)際工作有機(jī)結(jié)合起來，所以員工績效考核停留在表面上，甚至有些單位沒有開展這項(xiàng)管理工作。

②考核方法單一，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)?？冃Э己朔桨傅脑O(shè)計(jì)所運(yùn)用方法單一，未能根據(jù)員工的工作性質(zhì)對考核指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分解和量化。

③評價(jià)人員選擇不盡合理。有些考核人員對被考核者崗位信息和工作情況不了解，在信息不對稱的情況下，考核者很難得出客觀、公正的評價(jià)。

④績效考核沒有形成閉環(huán)管理。把績效考核的結(jié)果用一定方式反饋給員工，是績效管理的重要環(huán)節(jié)。公司有的單位在績效考核結(jié)果反饋方面沒有形成機(jī)制，員工不知道考核者對自己工作的評價(jià)和滿意度，無法按考核結(jié)果來改進(jìn)工作。

⑤考核的主體錯(cuò)位。人力資源部門包辦了績效管理工作，使管理主體沒有成為績效考核的主體。同時(shí)人力資源部門既是裁判員又是運(yùn)動員，使績效考核真實(shí)性和實(shí)用性不強(qiáng)。

⑥績效考核程序復(fù)雜，成本過高。有的單位制定的績效考核方案，但考評程序復(fù)雜，考核周期段，使領(lǐng)導(dǎo)和員工不勝其煩，最終流于形式。

總之，公司績效考核管理工作與同行業(yè)單位比較存在一定差距，考核在員工激勵(lì)作用沒有得到有效發(fā)揮，有的單位至今還沒有建立員工績效考核機(jī)制，平均主義分配傾向嚴(yán)重，分配機(jī)制嚴(yán)重滯后公司新體制和外部環(huán)境變化的需要。

2、如何做好公司的績效考核管理工作

績效考核作為一項(xiàng)企業(yè)管理重要工作，在國內(nèi)外企業(yè)中已得 到廣泛地運(yùn)用。近幾年，電力體制改革后逐步走向市場電源企業(yè)把建立有效績效考核機(jī)制，作為分配制度改革的突破口。

去年，公司全面啟動了三項(xiàng)制度改革，各項(xiàng)改革工作逐步在推進(jìn)。薪酬制度改革是三項(xiàng)制度改革核心，而績效考核體系建立是薪酬制度改革關(guān)鍵。因此按照集團(tuán)公司提出的“聚焦高端人才、穩(wěn)定骨干人員、流動通用人員”的分配激勵(lì)機(jī)制要求，在借鑒國內(nèi)外及同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的工資分配經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的經(jīng)營管理的特點(diǎn)，全面推進(jìn)公司績效考核體系的建立是公司薪酬制度改革一項(xiàng)重要工作。

①轉(zhuǎn)變觀念，改革創(chuàng)新，革除傳統(tǒng)思想。由于受傳統(tǒng)習(xí)慣的影響，公司沒有科學(xué)的績效考核機(jī)制，在獎(jiǎng)勵(lì)工資分配方面獎(jiǎng)金基本上沒有與員工工作績效掛鉤，同類崗位但不同崗位價(jià)值員工其獎(jiǎng)勵(lì)額一樣的，既便是同樣崗位價(jià)值不同的員工上崗其工作績效不一樣的。傳統(tǒng)的分配機(jī)制無法做到分配公平，吃“大鍋飯”是最大不公平，違背了“按勞分配”的原則，分配激勵(lì)效率作用喪失。這就要求公司各級管理者要轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新分配機(jī)制，革除激勵(lì)方面存在弊端，按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，把績效管理的先進(jìn)方法應(yīng)用在本單位的管理工作中來。目的是“把獎(jiǎng)勵(lì)給于那些該激勵(lì)的人”，分配過程的公平才是分配公平的保證。

②加強(qiáng)崗位分析和崗位評價(jià)為主的基礎(chǔ)工作。崗位分析和崗位評價(jià)不但是績效管理的基礎(chǔ)，而且也是薪酬制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，認(rèn)真做好崗位分析和崗位評價(jià)工作具有極其重要的意義。通過崗 位分析和崗位評價(jià)，客觀分析工作內(nèi)容，合理分解崗位職責(zé)，準(zhǔn)確評價(jià)崗位價(jià)值。在設(shè)計(jì)績效考核方案時(shí)做到科學(xué)合理、符合實(shí)際、容易操作、激勵(lì)有效。

確定合理的績效標(biāo)準(zhǔn)。崗位分析確定了崗位在單位價(jià)值，而績效考核確定了員工工作效果?？冃?biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)對員工工作的要求，這樣才能科學(xué)地設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)，使每位員工對崗位標(biāo)準(zhǔn)心里有數(shù)。

③制定科學(xué)合理地績效考核方案。制定科學(xué)合理、符合實(shí)際、容易操作的員工績效考核方案是單位績效考核工作成敗的關(guān)鍵。因此，單位領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重視這項(xiàng)工作，化大力氣做好方案的制定工作。而考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定是績效考核方案的核心，考核指標(biāo)必須與單位經(jīng)營目標(biāo)和實(shí)際工作分解和細(xì)化，并具有剛性和科學(xué)性。

④合理的選擇考核者。使管理主體成為績效考核的主體。員工所在單位領(lǐng)導(dǎo)是績效考核管理者，人力資源部門只是參與者和執(zhí)行者。這樣才能客觀地對其員工的績效進(jìn)行全面、真實(shí)的評價(jià)。另外還可以選聘與員工工作相關(guān)單位、部門人員作為考評者，并適當(dāng)?shù)卮_定各類考核人員評價(jià)結(jié)果所占的權(quán)重。

⑤落實(shí)好績效溝通和績效反饋。將溝通與反饋貫穿于績效考核的整個(gè)過程，形成閉環(huán)管理。有效的溝通與反饋能企業(yè)切實(shí)掌握自己的人力資源應(yīng)用情況，同時(shí)提高員工的滿足感，達(dá)到有效激勵(lì)作用，以使其更努力地工作。⑥提高執(zhí)行力是做好員工績效考核工作的保證。從我們實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)來看，有些單位也重視績效考核工作，并制定了很好的考核方案，在實(shí)際執(zhí)行中卻變了味、走了樣，最后成了走過場、形式化，結(jié)果嚴(yán)重地挫傷了員工的積極性。因此各級管理者把做好績效考核實(shí)施工作作為搞好單位考核工作重中之重來抓，工作程序嚴(yán)格落實(shí)，考核結(jié)果剛性地執(zhí)行，獎(jiǎng)勵(lì)完全兌現(xiàn)。

總之，在公司建立一套科學(xué)完整、簡便實(shí)用的績效考核體系，是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)性的工作，各級管理者在具體的工作中結(jié)合實(shí)際工作、經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略不斷探索，并實(shí)施中不斷改進(jìn)和完善。促使我們提高管理水平，保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和競爭力提升。

第五篇：淺談企業(yè)中的員工激勵(lì)

淺談企業(yè)中的員工激勵(lì)

一.激勵(lì)的概念

激勵(lì)一詞，古已有之。作為心理學(xué)的術(shù)語，它指的是運(yùn)用各種手段持續(xù)激發(fā)人的動機(jī)，使之產(chǎn)生內(nèi)在動力，朝著組織所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動。激勵(lì)機(jī)制就是通過誘導(dǎo)因素、產(chǎn)權(quán)和約、組織設(shè)計(jì)以及各種報(bào)酬與補(bǔ)償?shù)纫惶桌硇曰闹贫?，把各種激勵(lì)方法與其他措施相配合，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)良性運(yùn)行、快速發(fā)展的激勵(lì)體系。

研究表明，如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過20％~30％，施之以有效的激勵(lì)，一個(gè)人的能力則可發(fā)揮80％~90％：員工的潛在能力得到激發(fā)便可為企業(yè)帶來超額的經(jīng)濟(jì)效益及意想不到的財(cái)富。

二.激勵(lì)的意義

1.能吸引并留住優(yōu)秀人才

松下幸之助有一句名言：“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人”。伴隨著2l世紀(jì)的到來，知識經(jīng)濟(jì)己初見端倪，人才問題將是個(gè)戰(zhàn)略問題。人才作為企業(yè)不斷發(fā)展的基石，越來越受到企業(yè)的重視，成為企業(yè)問爭奪的對象，企業(yè)對人才的渴望也達(dá)到前所未有的程度。

據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，企業(yè)流失一名重要技術(shù)員工或者重要職位人才，至少需投人兩個(gè)月的時(shí)間、4個(gè)月的薪酬代價(jià)才可能找到新的合適的人選。此外，還要附加3-6個(gè)月的培訓(xùn)時(shí)間新員工才能適應(yīng)工作，并真正開始發(fā)揮作用。可見人才流失對企業(yè)的影響是巨大的。

有效的激勵(lì)，可以在企業(yè)內(nèi)部造就尊重知識、尊重人才的環(huán)境，給人才提供良好的物質(zhì)和生活條件，特別是給人才創(chuàng)造自我發(fā)展，發(fā)揮自己能力的機(jī)會，從而產(chǎn)生對外界人才強(qiáng)烈的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。

2.激勵(lì)可以提高企業(yè)的效益

一個(gè)人能力再高，如果激勵(lì)水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績：反之，一個(gè)人能力一般，如果受到充分的激勵(lì)，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。

組織行為學(xué)有一個(gè)著名的公式：績效=F(能力*激勵(lì))，意為績效是能力和激勵(lì)的合成量，兩個(gè)能力相同的人，其績效高低取決于激勵(lì)水平。如果把激勵(lì)制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對工作績效的影響就更大。

由此可見，激勵(lì)對工作人員積極性的調(diào)動，對提高企業(yè)的效益有著極為重要的影響。

3.激勵(lì)有助于形成良好的企業(yè)文化

在激烈的市場競爭中，一個(gè)企業(yè)如果沒有一種激勵(lì)全體、凝聚人心的企業(yè)理念，企業(yè)就沒有長期發(fā)展的動力。

企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，必須注重企業(yè)精神、企業(yè)文化的構(gòu)建，才能獲得旺盛持久的發(fā)展動力。

良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而其培育，則離不開正反兩方面的強(qiáng)化，激勵(lì)則通過對需要的正確引導(dǎo) 使人們產(chǎn)生既有利于企業(yè)目標(biāo)又有利于個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的動機(jī)，它交替運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段促進(jìn)追求優(yōu)異工作等價(jià)值觀的形成，塑造良好的企業(yè)文化氛圍。

三.我國企業(yè)在員工激勵(lì)方面存在的問題 1.觀念落后

表現(xiàn)在對員工激勵(lì)管理的重要作用認(rèn)識不足。雖然經(jīng)過20多年改革開放，但在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的傳統(tǒng)人事管理觀念和方式卻還在延續(xù)。對員工激勵(lì)管理在企業(yè)管理中還沒有給予科學(xué)合理的定位。國內(nèi)企業(yè)人力資源管理者還缺乏全局視野、戰(zhàn)略眼光，靠經(jīng)驗(yàn)辦事、憑感覺拍板；對新理論、新方法吸收較慢，對員工激勵(lì)策略反應(yīng)冷漠。

2.制度落后

表現(xiàn)在沒有建立起一套健全的員工激勵(lì)管理體制。健全的員工激勵(lì)管理體制是人力資源管理的基礎(chǔ)。國外先進(jìn)的企業(yè)在員工激勵(lì)管理體制方面都有自己獨(dú)特的一套員工激管理體制；而我國企業(yè)目前的員工激管理體制還不健全，對國際先進(jìn)的人才管理經(jīng)驗(yàn)沒有得到及時(shí)有效的借鑒，企業(yè)員工激勵(lì)管理得不到國際化提升，導(dǎo)致企業(yè)在國際化競爭中始終處于劣勢。

3.激勵(lì)方式落后

表現(xiàn)在激勵(lì)內(nèi)容和方式單一，缺乏科學(xué)性。多數(shù)企業(yè)缺乏一套與國際接軌的員工激勵(lì)管理辦法，沒有建立一套完善的員工激勵(lì)管理體系，有時(shí)雖有一套體系，實(shí)踐中卻也往往流于形式，人才薪酬沒有與貢獻(xiàn)掛鉤，嚴(yán)重挫傷優(yōu)秀人才的積極性。

四.建立有效的員工激勵(lì)體系

目前，企業(yè)對人員的激勵(lì)有多種多樣的方式，最重要的是應(yīng)該結(jié)合企業(yè)情況，采用適合企業(yè)背景和特點(diǎn)的方式，并且制定出相應(yīng)的制度。

1.物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)需要是人類的第一需要，也是最基本的需要，是人們從事一切社會活動的最基本的動因。因此，各個(gè)企業(yè)管理員工采用激勵(lì)機(jī)制時(shí)，通常運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)，激發(fā)鼓勵(lì)員工的工作積極性。物質(zhì)激勵(lì)是調(diào)動員工工作熱情及創(chuàng)造性經(jīng)常采用的主要方式。

物質(zhì)激勵(lì)直接體現(xiàn)為薪酬激勵(lì)。薪酬是滿足多種需求的手段，提高薪酬支付數(shù)額是一個(gè)通過這些需求使薪酬具有激勵(lì)作用的辦法，但它受到企業(yè)人工成本的約束。于是，我們就必須在影響薪酬效果的另一個(gè)因素上做文章，即“公平”與所期望的薪酬判別。根據(jù)薪酬工具的作用，即薪酬具有物質(zhì)價(jià)值和精神價(jià)值的兩重性質(zhì)，以及公平理論和期望理論在實(shí)踐中的應(yīng)用，可以得出，如果薪酬超過了滿足低層次需求的限度，它就具有了進(jìn)一步的激勵(lì)作用。這種薪酬的激勵(lì)作用與其說是來自薪酬的多少，不如說是來自薪酬的差別。這種對公平差別的渴望反映了個(gè)體對保障、歸屬、尊重乃至自我實(shí)現(xiàn)的需求。

薪酬對外要具有競爭力。隨著中國市場化進(jìn)程的加快，勞動力市場日趨完善，人才作為資源要素之一其配置也必然要符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，人才的流動必然會受到價(jià)格---薪酬的影響，人才向著價(jià)高的地區(qū)、企業(yè)流動就成為普遍現(xiàn)象。薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。若企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場平均水平明顯偏低，就會對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。

加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平。研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平。然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個(gè)人薪酬的差別。如何使這種差別既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平。不同部門之間或同一個(gè)部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理會造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)利與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中有失公平感，造成心理的失衡。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價(jià)值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價(jià)。針對崗位本身從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。

薪酬應(yīng)與績效掛鉤。企業(yè)只有根據(jù)自身特點(diǎn)，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

2.精神激勵(lì)

精神需要也是人們的主要需要，是人們參加一切社會活動的主要?jiǎng)右?。精神激?lì)是指

企業(yè)經(jīng)營者通過做職工的思想工作，通過語言、榮譽(yù)等等使人感情沖動，強(qiáng)烈的激發(fā)人們的

干勁，通過勸勉、鼓勵(lì)勵(lì)志奮發(fā)精神，把精力集中到工作上來，調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，努力完成管理當(dāng)局交給的各項(xiàng)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)管理者的目標(biāo)。如何作好精神激勵(lì)，形式是多種多樣的，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際。

教育員工遵紀(jì)守法，遵守企業(yè)各項(xiàng)制度。通過國家、企業(yè)一定的法律、法規(guī)制度來約束員工，哪些事可以做，哪些事不能做，哪些事是違法的。企業(yè)管理當(dāng)局通過教育員工遵守國家法紀(jì)，遵守企業(yè)的各項(xiàng)制度，這是帶有強(qiáng)制性的，不能以個(gè)人意志想怎么辦就怎么辦。另外，還有些是國家法律、法規(guī)、制度沒有規(guī)定的，即沒有成文的，但人們平時(shí)業(yè)已遵守的秩序、道德，也是人們應(yīng)該遵守的。這些都是帶有強(qiáng)制性精神激勵(lì)，教育員工，遵紀(jì)守法，完成領(lǐng)導(dǎo)交給的工作任務(wù)。

作好思想工作。企業(yè)管理當(dāng)局在對員工的管理當(dāng)中，存在對員工做大量思想工作，要按照過去行之有效的做思想工作方法，如通過黨、團(tuán)、工會組織做職工思想工作，發(fā)現(xiàn)職工有苗頭性或傾向性思想問題，要耐心的做好、做活人的思想。不要總以為“金錢是萬能的”，在實(shí)踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵(lì)中，為了避免矛盾，搞平均主義分配方法，花了不少錢，而職工積極性反倒不高，并未達(dá)到管理者預(yù)期目的，因?yàn)槿藗儾还庥形镔|(zhì)上的需求，更有精神方面的需要，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員要經(jīng)常作出具有創(chuàng)意性和戰(zhàn)略性的員工激勵(lì)措施，花最少的錢，達(dá)到最大的效果。當(dāng)前，人與人之間的溝通和交流，以及人性化的鼓勵(lì)也成為激勵(lì)員工最好的辦法，有效的節(jié)省了激勵(lì)經(jīng)費(fèi)。

重視地位和榮譽(yù)激勵(lì)。企業(yè)對員工除了物質(zhì)激勵(lì)外，更重要的還要有地位、榮譽(yù)激勵(lì)。企業(yè)每年應(yīng)當(dāng)在一般職員中挑選那些能力強(qiáng)、學(xué)識高、貢獻(xiàn)大的員工晉升到高一級管理層。另外，對當(dāng)年完成企業(yè)任務(wù)好，有突出貢獻(xiàn)或有創(chuàng)造發(fā)明的員工，應(yīng)當(dāng)頒發(fā)先進(jìn)獎(jiǎng)狀，選舉出席省、地、縣，甚至全國的勞動模范、先進(jìn)工作者會議，讓他(她)們和他們的家人享受一定的光榮，參加一定的會議或集會，這一激勵(lì)措施就是有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果，使員工的工作豐富多彩、有意義。

3.作好員工培訓(xùn)，提出目標(biāo)要求，運(yùn)用參與激勵(lì)

實(shí)行輪換工作崗位，作好培訓(xùn)。企業(yè)管理當(dāng)局為了調(diào)動廣大職工的工作積極性、創(chuàng)造性，除了運(yùn)用必要的物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)的措施外，從管理角度講，應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)科學(xué)的換崗制度，達(dá)到一定工作時(shí)期后，相互調(diào)換工作崗位，使每一位職員對工作崗位都有新鮮感覺，從而具有更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)職員對工作的熱情和積極性。調(diào)換工作崗位后必然有一個(gè)適應(yīng)和學(xué)習(xí)過程，企業(yè)要為職工創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會，重視對員工培訓(xùn)，促進(jìn)員工業(yè)務(wù)、勞動技能的提高。培訓(xùn)的方法，可以采取集中起來運(yùn)用一定的時(shí)間培訓(xùn)，有人講授或集體討論。另一方面，也可以采取在崗位上培訓(xùn)，邊工作邊學(xué)習(xí)。

給員工提出目標(biāo)要求。企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)給員工有一個(gè)看得見的明確期望，提出一個(gè)奮斗的目標(biāo)，這樣使員工一進(jìn)入企業(yè)就知道該向哪個(gè)方向發(fā)展，把員工個(gè)人的成長與企業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來，讓員工與企業(yè)共同成長。給員工制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)基數(shù)一定要合理，要充分征求廣大職工意見，基數(shù)不能訂的太高，要讓員工能看的見摸的著，經(jīng)過努力就可以實(shí)現(xiàn)。

為員工創(chuàng)造參與企業(yè)管理的機(jī)會。為了滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，企業(yè)管理當(dāng)局在決定企業(yè)重大決策選擇或作出某些重要的管理制度、政策等方面，要發(fā)揮廣大職工的聰明才智，通過參與形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感；另一方面，職工參與企業(yè)管理也能調(diào)動職工主人翁精神，體現(xiàn)自身價(jià)值，激發(fā)了廣大職工積極性和創(chuàng)造性。

4.企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)人員的榜樣

企業(yè)文化是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容，是企業(yè)管理中人員激勵(lì)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)文化因素體現(xiàn)到企業(yè)的各個(gè)方面，這種激勵(lì)辦法極大的促進(jìn)了員工對企業(yè)的忠誠和士氣。一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的文化素養(yǎng)高低，會直接影響對員工激勵(lì)作用的發(fā)揮，只有當(dāng)企業(yè)文化真正融入每個(gè)職工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，用職工個(gè)人認(rèn)可的企業(yè)文化來管理，職工才會把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)來努力奮斗力爭實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)管理當(dāng)局特別是企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人員的形象對員工們的激勵(lì)成敗起到至關(guān)重要作用。

正因?yàn)槿绱?，不管企業(yè)大小，作為管理者、領(lǐng)導(dǎo)人員一定要自身遵規(guī)守法、品行端正，以自己精湛的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)道德、職業(yè)意識，贏得下屬對自己的尊敬，增加企業(yè)凝聚力。

另外，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員來講還必須熟悉現(xiàn)代企業(yè)管理和企業(yè)國際化經(jīng)營的運(yùn)作方式，具有較強(qiáng)的創(chuàng)造能力、戰(zhàn)略決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、市場應(yīng)變能力和經(jīng)營管理能力，自己業(yè)績突出，這樣才能帶領(lǐng)好一班人和企業(yè)職工拼搏進(jìn)取，企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大。

五.激勵(lì)應(yīng)注意的問題 1.設(shè)置激勵(lì)要有柔性

激勵(lì)的層次是指管理者在設(shè)置激勵(lì)時(shí)，要充分考慮到各個(gè)崗位，各個(gè)層次員工的不同需要，從而制定出詳細(xì)的激勵(lì)計(jì)劃和方法。使激勵(lì)措施具有柔性主要是為了應(yīng)付各種不確定情況，使企業(yè)在面對意外情況的時(shí)候不至于無據(jù)可依，出現(xiàn)隨意設(shè)置激勵(lì)的情況。

2.建立與激勵(lì)相應(yīng)的約束機(jī)制

很多管理者簡單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施，從完整意義上說，激勵(lì)應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是對立統(tǒng)一的。激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如罰款、降職、淘汰激勵(lì)等。

3.精神獎(jiǎng)勵(lì)不容忽視

提到員工激勵(lì)，人們往往想到的就是物質(zhì)激勵(lì)。許多管理者認(rèn)為：員工上班就是為了掙錢，因此金錢是對員工進(jìn)行激勵(lì)的最有效工具。有些管理者一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動員工的積極性。但在實(shí)踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。美國管理學(xué)家皮特指出：“重賞會帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會風(fēng)氣就不會正。”

4.平均分配等于無激勵(lì)

有的企業(yè)在建立起激勵(lì)制度后，員212不但沒有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。原因是沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，例如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓鬮法”等等，打擊了貢獻(xiàn)大員工的積極性。獎(jiǎng)金本來是激勵(lì)因素，可在實(shí)施過程中出現(xiàn)了偏差，使員工產(chǎn)生不滿感，反而抑制和消減了員工的努力的積極性。在激勵(lì)實(shí)施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵(lì)會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

六.總結(jié)

企業(yè)要發(fā)展，離不開人的創(chuàng)造力的發(fā)揮和積極性的提高，因此，企業(yè)一定要重視員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，建立起適應(yīng)員工需求、企業(yè)特色和時(shí)代發(fā)展的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

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