第一篇：從離職員工現象到一線管理

從離職員工現象到一線管理（8月分析）

一周以來有很多離職員工。雖然工資低是一個方面，其中管理也是一個方面，特別是一線的管理者，他們缺乏管理經驗，缺乏管理技巧和有效的管理方法.通過深入賣場了解到，離職員工不光是因為工資低離職。大部分和一線管理者的管理方式和方法存有異議。普遍意見是：公司的各項規(guī)章制度對公司發(fā)展及個人發(fā)展晉升是有利的積極的，員工也很認可。但是個別的主管不和員工做有效溝通，造成人員流失。最近離職員工的原因很多，包括：

1、另謀高就，對本柜組的管理不認可；

2、到外地參加技術學習，原因是對賣場工作不適應，通過短時期的工作感受到專業(yè)技能很重要；

3、由于家庭原因，孩子無人照看。對管理者不認可，委屈之下一走了之，工會溝通無效，拒絕談及和管理者有關的事情。通過柜組其他離職人員了解到的真正原因。

分析：企業(yè)在正常的運營過程中，會不斷的遇到很多阻力，其原因很多。單說管理中遇到的難題----員工離職問題。激發(fā)員工的工作熱情，不斷的鼓勵員工為企業(yè)不斷的創(chuàng)造經濟價值。有人干活才能實現公司的遠景目標，一個企業(yè)如果長時間留不住員工，那么何談效益？一個企業(yè)長期人才流失和缺人現象就像一個人得了貧血一樣，身體缺血就會導致身體各器官功能失調，造成很多疾病。企業(yè)缺血，也同樣會導致各部門不能正常運轉，繼而因嚴重缺人造成惡性循環(huán)。柜組倒不開班造成人心疲憊，情緒失控。那么怎樣防止人員流失，管理特別是一線管理者直接和員工有實際工作中的接觸。8小時的工作過程需要和主任主管一起度過。一線管理者對員工日常工作狀態(tài)和掌握員工情緒起著及其重要的作用。有效溝通會發(fā)現員工工作中的思想情緒和動態(tài)，見證下藥，及時以治病救人的態(tài)度投入感情為員工解除困惑。真正讓他們放下包袱全身心的投入工作。工作中的小毛病及時改進才不會導致有大的漏洞。管理對于人才流失來說從中層到一線管理者再到后勤都有責任。后勤的溝通一般有了問題才去補救，效果微乎其微。那么怎么防止員工思想動蕩呢？早發(fā)現、早治理、效果早凸現。預防為主，從一線管理抓起全后勤無條件積極配合前勤的工作。需要上下達成共識擰成一股繩朝著一個方向努力。

第二篇：員工離職的232現象

人力資源管理是一個選、育、用、留人的過程。

眾多的公司經過分析比較，發(fā)現員工離職較為集中有三個時間段，即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工，這就是員工離職的232原則。

第一個“2”即兩周。為什么員工到公司兩周就辭職不干了？百分之百的原因是招聘時欺騙了他，在公司工作了2周，基本的一些情況他已了解了，發(fā)現與應聘時介紹的完全不同，于是他就不會再等了，提出辭職。筆者在做員工關系工作時負責與離職的員工進行訪談，曾有一位入職兩周的員工提出辭職，通過離職訪談得知，他的主要離職原因是因為入職后相應的薪資福利與應聘時招聘人員介紹的有差異，當初應聘時招聘人員介紹其入職后享有出差補貼、季度獎金等各項福利，然而真正入職以后發(fā)現補貼少的可憐根本不夠用、季度獎金并不是每個人都能享受到的等等，與自己期望的薪資要求差距甚遠，于是提出了辭職。

第二個“3”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內就辭職了？這有很多的原因，如招聘人員曾許諾他到崗后什么職位、參加什么培訓，享有的什么福利，將有什么發(fā)展機會等等，然而3個月時間過去了，都沒有發(fā)生。或者是在應聘時招聘人員描述的公司企業(yè)文化如何、如何，然而三個月下來，他深入的了解了公司的企業(yè)文化，發(fā)現你給他太夸大了。這時員工他就會重新思考，就不會在試用期過了以后還再等待或適應下去。

這前面兩個原因都跟招聘有關系；最后一個“2”是兩年。員工在一個公司做了兩年，我們都稱為老員工了。對于老員工而言，既然他在這個單位工作了2年的時間，他從心里是認可這家公司的，是熱愛他的這份工作。然而經過2年的時間，他希望在自己目前的工作崗位上能夠實現一個突破，能夠得到學習新知識新技能的機會，想要升職或者進行工作輪換了，這時若公司不能給他提供這個機會，不能給他工作擴大化，到兩年這個節(jié)骨眼上老員工也就留不住了。

如何避免出現員工離職的232現象呢？

因為第一個和第二個離職原因主要是跟招聘有關，因此，在招聘環(huán)節(jié)一定注意，招聘人員不能一味地看重到崗率、急于希望應聘人員到崗，在其招聘時宣導的公司基本政策出現不實或偏差的現象。招聘人員在招聘時一定要如實的告知應聘人員其相應的薪資福利待遇，客觀公正的介紹其公司的企業(yè)文化，尤其是公司的一些特色企業(yè)文化，避免夸大其詞或輕易的給予許諾。若有必要，部門還可在招聘人員的績效目標中設定一條關于試用期人員流失率的績效，這樣可以與招聘到崗率相互制約，既能保證人員的到崗率，同時也能防止試用期人員的流失率。

針對最后一個離職原因，則與人力資源部員工關系的工作息息相關。作為HR的員工關

系工作人員，應關注老員工的心態(tài)和想法，做到適時有效的溝通。當然，公司的員工很多，僅靠HR人員做到一對一的關注很難，這時我們可以依靠部門負責人及相應的工具。首先，當公司內部出現崗位空缺時，可以通過內部網絡先予以公開招聘，讓內部員工及時了解公司目前出現的崗位空缺，為其工作異動提供一個機會。其次，人力資源部每半年可做一次員工職業(yè)傾向的調查，了解員工的基本想法，針對那些有晉升意愿或崗位異動意愿的員工列為重點關注對象。在與其相關部門負責人溝通并了解其員工的以往的工作業(yè)績后，對于確有發(fā)展的空間的員工可給予一定的考核，幫助其實現晉升或異動。若一時不能夠實現的，也應與員工進行及時的溝通，幫助其尋找適合的職業(yè)發(fā)展途徑。

第三篇：員工離職的232現象

員工離職的232現象

人力資源管理是一個選、育、用、留人的過程，選育用人暫且不多說，留人實際上也是員工關系一個重要的范疇。眾多的公司經過分析比較，發(fā)現員工離職較為集中有三個時間段，即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工，這就是員工離職的232原則。

第一個“2”即兩周。為什么員工到公司兩周就辭職不干了？百分之百的原因是招聘時欺騙了他，在公司工作了2周，基本的一些情況他已了解了，發(fā)現與應聘時介紹的完全不同，于是他就不會再等了，提出辭職。筆者在做員工關系工作時負責與離職的員工進行訪談，曾有一位入職兩周的員工提出辭職，通過離職訪談得知，他的主要離職原因是因為入職后相應的薪資福利與應聘時招聘人員介紹的有差異，當初應聘時招聘人員介紹其入職后享有出差補貼、季度獎金等各項福利，然而真正入職以后發(fā)現補貼少的可憐根本不夠用、季度獎金并不是每個人都能享受到的等等，與自己期望的薪資要求差距甚遠，于是提出了辭職。

第二個“3”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內就辭職了？這有很多的原因，如招聘人員曾許諾他到崗后什么職位、參加什么培訓，享有的什么福利，將有什么發(fā)展機會等等，然而3個月時間過去了，都沒有發(fā)生?；蛘呤窃趹笗r招聘人員描述的公司企業(yè)文化如何、如何，然而三個月下來，他深入的了解了公司的企業(yè)文化，發(fā)現你給他太夸大了。這時員工他就會重新思考，就不會在試用期過了以后還再等待或適應下去。

這前面兩個原因都跟招聘有關系；最后一個“2”是兩年。員工在一個公司做了兩年，我們都稱為老員工了。對于老員工而言，既然他在這個單位工作了2年的時間，他從心里是認可這家公司的，是熱愛他的這份工作。然而經過2年的時間，他希望在自己目前的工作崗位上能夠實現一個突破，能夠得到學習新知識新技能的機會，想要升職或者進行工作輪換了，這時若公司不能給他提供這個機會，不能給他工作擴大化，到兩年這個節(jié)骨眼上老員工也就留不住了。

如何避免出現員工離職的232現象呢？

因為第一個和第二個離職原因主要是跟招聘有關，因此，在招聘環(huán)節(jié)一定注意，招聘人員不能一味地看重到崗率、急于希望應聘人員到崗，在其招聘時宣導的公司基本政策出現不實或偏差的現象。招聘人員在招聘時一定要如實的告知應聘人員其相應的薪資福利待遇，客觀公正的介紹其公司的企業(yè)文化，尤其是公司的一些特色企業(yè)文化，避免夸大其詞或輕易的給予許諾。若有必要，部門還可在招聘人員的績效目標中設定一條關于試用期人員流失率的績效，這樣可以與招聘到崗率相互制約，既能保證人員的到崗率，同時也能防止試用期人員的流失率。

針對最后一個離職原因，則與人力資源部員工關系的工作息息相關。作為HR的員工關系工作人員，應關注老員工的心態(tài)和想法，做到適時有效的溝通。當然，公司的員工很多，僅靠HR人員做到一對一的關注很難，這時我們可以依靠部門負責人及相應的工具。首先，當公司內部出現崗位空缺時，可以通過內部網絡先予以公開招聘，讓內部員工及時了解公司目前出現的崗位空缺，為其工作異動提供一個機會。其次，人力資源部每半年可做一次員工職業(yè)傾向的調查，了解員工的基本想法，針對那些有晉升意愿或崗位異動意愿的員工列為重點關注對象。在與其相關部門負責人溝通并了解其員工的以往的工作業(yè)績后，對于確有發(fā)展的空間的員工可給予一定的考核，幫助其實現晉升或異動。若一時不能夠實現的，也應與員工進行及時的溝通，幫助其尋找適合的職業(yè)發(fā)展途徑。

第四篇：員工離職的232現象

員工離職的232現象

人力資源管理是一個選、育、用、留人的過程，選育用人暫且不多說，留人實際上也是員工關系一個重要的范疇。眾多的公司經過分析比較，發(fā)現員工離職較為集中有三個時間段，即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工，這就是員工離職的232原則。

第一個“2”即兩周。為什么員工到公司兩周就辭職不干了？百分之百的原因是招聘時欺騙了他，在公司工作了2周，基本的一些情況他已了解了，發(fā)現與應聘時介紹的完全不同，于是他就不會再等了，提出辭職。筆者在做員工關系工作時負責與離職的員工進行訪談，曾有一位入職兩周的員工提出辭職，通過離職訪談得知，他的主要離職原因是因為入職后相應的薪資福利與應聘時招聘人員介紹的有差異，當初應聘時招聘人員介紹其入職后享有出差補貼、季度獎金等各項福利，然而真正入職以后發(fā)現補貼少的可憐根本不夠用、季度獎金并不是每個人都能享受到的等等，與自己期望的薪資要求差距甚遠，于是提出了辭職。

第二個“3”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內就辭職了？這有很多的原因，如招聘人員曾許諾他到崗后什么職位、參加什么培訓，享有的什么福利，將有什么發(fā)展機會等等，然而3個月時間過去了，都沒有發(fā)生?；蛘呤窃趹笗r招聘人員描述的公司企業(yè)文化如何、如何，然而三個月下來，他深入的了解了公司的企業(yè)文化，發(fā)現你給他太夸大了。這時員工他就會重新思考，就不會在試用期過了以后還再等待或適應下去。

這前面兩個原因都跟招聘有關系；最后一個“2”是兩年。員工在一個公司做了兩年，我們都稱為老員工了。對于老員工而言，既然他在這個單位工作了2

年的時間，他從心里是認可這家公司的，是熱愛他的這份工作。然而經過2年的時間，他希望在自己目前的工作崗位上能夠實現一個突破，能夠得到學習新知識新技能的機會，想要升職或者進行工作輪換了，這時若公司不能給他提供這個機會，不能給他工作擴大化，到兩年這個節(jié)骨眼上老員工也就留不住了。

第五篇：從離職案例談員工離職管理

從離職案例談員工離職管理 最近，我收到了一份很特別的離職申請書，說它特別，就是不像別人那樣表達對公司無限感激、無限熱愛而不得不無奈的離去，或者完全公事公辦的態(tài)度不咸不淡的寫著由于“家中有事”之類的原因離開。這個人明確地說明了自己的真實離職原因，而誠懇地向公司領導者提出了改進建議。詳見下文：

離職申請

尊敬的各位領導：

本人于**年**月**日有幸到公司任職至今，感謝公司給我發(fā)展的平臺，感謝各位領導對我的支持與幫助，尤其是分公司經理對我工作的認可與支持，更要感謝廣大客戶對我的認可，謝謝！但由于以下原因，本人申請辭去在管理崗位上的一切職務：

1.從進入公司至今，本人工資變動三次，每次都與公司承諾不一致；

2.由于本人從**崗轉崗為城市經理就沒有了十三薪；

3.在**城市任經理六個月，一直沒有轉正，發(fā)試用期工資，理由就是領導忙，沒有時間安排轉正答辯；

4.到省級公司任**工資下調。

所有這一切我覺得是對本人付出的不認可，不能體現出本人價值，故申請辭去一切職務！

另有兩點個人意見如下：

一、公司制度要明確，加強崗前培訓。從進入公司沒有接收過一次任何崗前培訓，包括對公司文化、制度的培訓。

二、制度的制定不要壓制人性。制度要有公司的特色、風格、性格，要體現出公司的“魂”——***總裁的精神！

申請人：***

時間：**年**月**日

這份離職申請有很多值得玩味的地方。

首先，可以說，這個人有點不幸。

不幸之一：.入司時為外派員工，與公司簽訂勞動合同派往分公司，后來又轉崗為城市經理，由于公司對分公司員工當地化的政策，就需要在總部辦理離職，與分公司簽訂勞動合同。導致年底時發(fā)放“十三薪”，只能在分公司取得分公司的部分。即：在公司的工齡不能延續(xù)計算。其當年總部外派出勤近一年，偏趕上發(fā)放“十三薪”前申請轉崗（晉升），造成損失。

但實際上，該員工對此有意見也說明公司的制度的疏漏，不能明確指明“十三薪”是否屬于工資范疇，對在職員工必須發(fā)放。在隨后的時間里，公司就對此進行了完善和解釋：將“十三薪”改為“忠誠服務獎”即明確定義，忠誠服務獎：屬于獎金范疇，公司管理人員參照上一考勤及績效考核成績計算并發(fā)放該項獎金。

發(fā)放范圍：合同類型為管理類的人員，包括：

集團本部各中心管理人員；

各區(qū)域及分公司外派（不包括本地化員工及當地員工）管理人員，包括中國區(qū)總部管理人員；

投資集團、北京****有限公司、上市公司的管理人員、**（中國）**等管理人員。發(fā)放日期：每年四月份單獨計發(fā)。

發(fā)放標準：以本月平均固定薪酬為標準計發(fā)。

實施細則

A本有下列情況之一的管理人員，不享受忠誠服務獎

曠工累計達三天（含三天）以上者；

病假、事假、曠工累計達一個月（以30天為標準）以上者；

入司時間不滿一年者；

員工在發(fā)放日期前提出離職或者過失、非過失解除勞動合同的；

月累計遲到/早退3次，年遲到/早退累計5次及以上；

公司處罰條款中明確規(guī)定扣除忠誠服務獎的管理人員；

因違反《工作紀律獎懲制度》或《隱形業(yè)務問題防治辦法》，不享受忠誠服務獎的情況如下表所示（略）

不幸之二：成為城市經理之后，按照這一級別的管理人員的轉正審批流程，一直需要總部的答辯委員會面試通過才可以。但是偏偏趕上公司業(yè)務模式進行調整期，領導都忙得不得了，后來還發(fā)生了高層離職的震動。導致其一直沒有轉正?？墒撬炔涣肆?，又申請轉崗轉回了省級分公司做一個小主管。按照薪資標準當然會有所下調。但是就在其轉回省級不久，公司即組織了答辯轉正，同期的六位經理均獲得了轉正面試，并補發(fā)轉正工資。

不幸之三：公司實行的是薪資保密制，也許在轉崗之前，這個人并不了解公司的薪資體系。也沒有人在其申請轉崗的環(huán)節(jié)中為其指導薪資隨著崗位的變化。還單純的認為：薪資是和部分領導談出來的。但其實這些環(huán)節(jié)上的很多人都沒有權利去對工資結構進行界定和施加影響。這個人的第一次晉升，薪水是有比較大的上漲，但是由于試用期80％工資比較原崗位而言并未提高太多。而第二次的轉崗，崗位就相對下調了，工資必然下降。

不幸之四：他來的這段時間公司的培訓經理還沒到位，現在幾乎每個月都會有分公司的人被組織回總部參加三天的培訓。但是這個人在的期間也組織過一次大型的，他也作為二級分公司的經理從大西北趕來了，印象深刻的是這一個近四十歲的男人，住宿等很多事情卻需要他的省級經理出面與接待人員協(xié)調、交涉，自己躲在老領導的身后。說到底，還是性格太面了。有了問題不及時跟公司反應、溝通，只自己憋著。

公司要人性化管理，為員工著想是一方面，員工是不是也不能一味的要求公司要怎樣怎樣而應該有點耐心呢？很多事情在員工看來都是易如反掌的，領導一句話的事，可是真實的背景和影響因素卻是盤根錯節(jié)的。尚需時日和機會去調整。

由于公司在HR管理上的相對規(guī)范，公司的員工維權意識肯定比別的公司的員工要強些。可是這個人，走雖走了，卻沒有拿起法律的武器要求索回自己應得的轉正工資差

額。作為HR，這是令我困惑的問題：按照HR的職業(yè)規(guī)范，似乎應該對其提醒有此權益，但是作為公司的HR，在對方沒有提出此項要求的情況下，我也就當沒事兒發(fā)生了。

可能有的HR看到這里會指責，拖延轉正是不合法的事，為了給公司省不值一提的一點兒錢而影響公司聲譽的事也是HR的失職和失策。可是，在公司內部審計猛于虎的情況下，會問你，員工沒有仲裁，也沒有跟公司要這個錢，你為什么要給這個錢？給你個隱性業(yè)務的帽子，罰你10％的月工資都不為過。那一切都是理想化的境界。我相信能做到這一步的公司并不多，能愿意為一個跟自己不相干的人去爭取利益的HR也不多。忽然有一種感觸：什么是權益？權益就是要靠個人自己爭取的才能享受的應得權利和利益。你不爭取，沒有人會主動送給你。包括法制健全的西方國家也一樣，民不舉官不究。

說得有點遠了，正象我曾經聽過的流程優(yōu)化培訓課上老師說的，優(yōu)秀的流程必然是結合著公司文化而制定的。（這種文化才是公司的真實文化，或者說潛文化而非顯文化）而HR工作，在盡量符合法律法規(guī)要求的同時，也是必然地帶有著公司管理文化的個性特點的。這種認識，也許能讓我們HR人更心態(tài)平和地開展工作。

其實，從辭職申請中可以看出來，他對公司還是很有感情的，如果進行離職面談的深度溝通，相信是可以挽留的。但是，在這個申請書上簽字的兩個領導地位的管理者均寫著“尊重本人選擇、同意離職”的批復。最后按照業(yè)務匯報線簽批完，再到我這時，只能是遺憾和同情的看著他的離職申請和交接單。從這里也能看出來，HR工作中的離職管理還是空白。一方面，離職流程需要優(yōu)化，一個人決定離開了，難道還有誰不同意就能強迫別人不走的么？這種離職申請的簽批最多是在離職時間上能有所控制，而簽字的人幾乎都是同意！成了一項告知程序（告知一些業(yè)務負責人，我要走了）。另一方面，員工溝通的信息通道沒有打開，離職面談工作沒有專門負責的人做，而現有人員的力量也不足以延伸過去。