第一篇：職工宿舍分配方案

職工宿舍分配方案

（2011年 2月 27日公司工會會議通過）

一、指導(dǎo)思想

考慮到新生產(chǎn)線投產(chǎn)后，生產(chǎn)用工人員增加。為充分利用住房資源，優(yōu)先創(chuàng)造條件安排遠(yuǎn)道職工及企業(yè)引進(jìn)人才住宿，適當(dāng)照顧困難職工。預(yù)留空間著眼發(fā)展。特制定本方案。

二、基本思路

對照自身條件，個人自行申報，公司組織審核，實行公開分配。

三、享受條件

1、公司聘用的工程師，選撥聘用的車間主任、工段長等（要值班人員）有權(quán)享受單個房間。副職中層（要值班者）享受二人一個房間。不值班者不享受房間。

2、雙職工有權(quán)利享受單個房間。

3、確有特殊困難需要照顧的職工或因公司工作的特殊原因可享受單個房間。

4、公司料場承包人員可享受單個房間。

5、未符合上述條件的，享受三人以上合住一個房間。

四、有關(guān)規(guī)定

1、職工分到的宿舍，只能本人居?。ɑ蚺c家屬同?。坏媒杞o他人居住，否則公司將收回宿舍。上白班不值班的人員不得申請享受房間。

2、分到的宿舍不得自行調(diào)換，確有充分理由允許調(diào)換的，須先征得公司同意。

3、安排宿舍時，按常住申報，安排后沒有常住的，公司將核實情況，集體研究作出收回宿舍的決定;若職工拒絕執(zhí)行，公司將按200元/月的標(biāo)準(zhǔn)收取房租(在工資中扣除)。

4、房租費收取標(biāo)準(zhǔn)：符合住宿單個房間標(biāo)準(zhǔn)的收取20元/月房租;不符合住宿單個房間標(biāo)準(zhǔn)確有困難本人提出申請經(jīng)公司同意后住宿的，按50元/月收取房租;雙職工宿舍按40元/月收取房租。二人合住一個房間的按50元/月收取每間房租;三人合住的按每房間21元房租費收取。四人合住一間宿舍的不收房租（其中30平方米/間的房間五人合住不收房租），只收取水電費。

5、每個宿舍公司都裝有水表與電表。公司每月免收一噸水費,超出部份按規(guī)定單價照實收取;電費照實收取。

6、職工要注意節(jié)約用水、節(jié)約用電。杜絕長流水、長明燈，做到人走水停、人走燈關(guān)。白天盡可能不用電，少用電。

7、不準(zhǔn)在宿舍私接電源，不得使用電爐等大功率用電器。職工宿舍水電設(shè)備如發(fā)生故障，應(yīng)及時報告公司辦公室人員維修，如有意損壞，按破壞公物論處。并按規(guī)章制度進(jìn)行處罰。

8、本方案于2011年3月份開始執(zhí)行。

2011年2月27日

第二篇：醫(yī)院職工宿舍安排方案（模版）

醫(yī)院職工宿舍安排方案

一、宿舍情況

本院職工宿舍位于后勤樓2—3層，共有房間39間，其中小間35間，大間（專家）4間；二層房間共17間，其中南首8間，北首9間；三層房間共18間，其中南北首各9間。

二、宿舍安排方案

1、人員組合、房間號由總務(wù)科統(tǒng)一安排，分配；

2、目前按照長住2人1間，不長住4人1間原則進(jìn)行安排（以后根據(jù)單位實際情況進(jìn)行安排）；長住人員首先安排在二樓北首；

3、當(dāng)前按照姓氏排列進(jìn)行隨機(jī)組合，標(biāo)“上”者原則上住在上鋪（特殊情況宿舍內(nèi)部自行進(jìn)行調(diào)整），以后由總務(wù)科按實際情況安排；

4、排好房間后原則上不允許調(diào)換宿舍房間，特殊情況向總務(wù)科申報，由總務(wù)科進(jìn)行調(diào)整，住宿職工必須服從總務(wù)科安排；

5、每個宿舍暫定一名宿舍長，宿舍由宿舍長負(fù)責(zé)管理，標(biāo)五角星者為宿舍長；

6、因宿舍房間緊張，后勤人員原則上不安排宿舍，尤其是住或租住在本單位周邊村的后勤人員 ；

7、其中209、309兩間宿舍只能安排兩張高低鋪，目前先空置。

第三篇：人員分配方案

xxxx廣場拍賣搶購活動人員分配案

一、為確保活動的順利進(jìn)行，公司所有員工在18—21號取消休假，活動結(jié)束后統(tǒng)一安排補(bǔ)休。

二、人員崗位及職責(zé)：

1、6月19日

A、完成所有活動物料的準(zhǔn)備工作。

B、完成舞臺的搭建和布置工作。

C、未完成以上兩項工作時，所有管理人員不得擅自下班。

2、6月20、21日

A、xx：對現(xiàn)場總控調(diào)配，檢查各崗位工作執(zhí)行情況并提供支援；協(xié)調(diào)各部門工作，保證商場的正常經(jīng)營；負(fù)責(zé)媒體接待、安排等工作。位置：活動現(xiàn)場、停車場、商場內(nèi)。

B、xxx：負(fù)責(zé)活動流程的安排及控制，與拍賣師、演出單位溝通，保證現(xiàn)場拍賣、搶購活動有序開展，氛圍熱烈，演出節(jié)目銜接流暢，拍賣、搶購產(chǎn)品不出差錯，不出糾紛；活動結(jié)束后，及時完成活動評估，以書面形式匯報。位置：活動現(xiàn)場。

C、xx：加強(qiáng)辦公室管理，做好接待、咨詢工作，為其他崗位提供有效支援。位置：辦公室。

D、xxx：負(fù)責(zé)現(xiàn)場拍賣區(qū)、搶購區(qū)產(chǎn)品的分類布置及管理工作，與拍賣師配合，執(zhí)行搶購產(chǎn)品、拍賣產(chǎn)品按活動規(guī)則有序發(fā)放，并做好登記。配合何經(jīng)理對現(xiàn)場秩序的維持。位置：活動現(xiàn)場。

E、xx：負(fù)責(zé)對搶購、拍賣成交產(chǎn)品的開票、收款、登記工作，確保票據(jù)、現(xiàn)金的安全，配合路景娜對征集產(chǎn)品的保管。位置：活動現(xiàn)場。

F、xxx：負(fù)責(zé)活動設(shè)備的安裝，電源布置，設(shè)備應(yīng)急處理，防火安全管理等后勤保障工作。位置：場內(nèi)、場外、活動現(xiàn)場。

G、xxx：負(fù)責(zé)對活動現(xiàn)場的秩序維護(hù)，加強(qiáng)車輛的引導(dǎo)，杜絕事故發(fā)生；加強(qiáng)場內(nèi)巡查，注意防火防盜。位置：場內(nèi)、場外、活動現(xiàn)場。

H、xxxx：負(fù)責(zé)全場的衛(wèi)生保潔，重點打掃區(qū)域為通道、衛(wèi)生間、大門口、停車場。位置：場內(nèi)、場外、活動現(xiàn)場。

以上人員應(yīng)盡力完成所分配工作，如需配合支援，請及時匯報唐霄，由唐霄統(tǒng)一調(diào)度安排，各部門必須緊密配合，不得有推諉、拆臺等有損公司形象、破壞團(tuán)隊團(tuán)結(jié)的行為。

xxxx廣場企劃部

2009年6月14日

第四篇：獎金分配方案

公立醫(yī)院績效考核與分配的實踐與體會

醫(yī)院績效考核是醫(yī)院管理的重要手段，是指采用科學(xué)的考核方法對照統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，對醫(yī)院一定時期的綜合管理水平和經(jīng)營業(yè)績，做出客觀、公正和準(zhǔn)確評價的過程。建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵約束機(jī)制，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識、服務(wù)意識、成本意識，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

醫(yī)院績效量化考核的實踐

我院是一所綜合性縣市級二級甲等醫(yī)院，在職職工816名。設(shè)置行政職能科室12個，臨床、醫(yī)技科室33個，后勤保障科室9個，開放床位520張，現(xiàn)年門診量36萬余人次，年收住院病人3.5萬余人次，年業(yè)務(wù)收入近1.5億元。2004年我院推行了全員聘用競爭上崗，之后在聘用管理中又提出在全院實施績效量化考核的管理思路，2005年績效量化考核模式逐步得到完善，實施至今已有5年的歷程。

一、績效量化考核體系的建立

我院借鑒和汲取了平衡計分卡(BSC)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)績效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法?？己梭w系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、五個維度、七條主線”。

兩個方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。三個層級：科內(nèi)自控考核，職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核。

五個維度：醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平、工作效率、經(jīng)濟(jì)效益、創(chuàng)新能力。

七條主線：門診及醫(yī)技診療、臨床住院醫(yī)療與護(hù)理、院內(nèi)感染控制與防保、人力資源開發(fā)與財務(wù)管理、經(jīng)營管理與醫(yī)療環(huán)境優(yōu)化、政治思想與行風(fēng)建設(shè)、安全與后勤保障。

二、績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準(zhǔn)，行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)，院級領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定遵循以下“七個原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導(dǎo)原則。全院共制定各科室自控考核標(biāo)準(zhǔn)103頁，行政職能科室對各科室的考核標(biāo)準(zhǔn)96頁，院領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)12頁，涉及全院的所有科室及崗位，考核指標(biāo)達(dá)2000余個，每個指標(biāo)都確定了考核辦法和得分標(biāo)準(zhǔn)，并在實際應(yīng)用得到不斷改進(jìn)與完善。

三、績效量化考核的實施

績效量化考核形成了定期檢查與隨機(jī)抽查相結(jié)合的三級量化考核機(jī)制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。做到“五個到位”，即發(fā)現(xiàn)問題到位、整改措施到位、信息反饋到位、正負(fù)激勵（加扣分或獎罰款）到位、總結(jié)提高到位。

（一）科室內(nèi)部考核

由科室負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)和組織科內(nèi)考核小組進(jìn)行，除平時隨機(jī)考核外，每周對本科室職工集中考核一次，按照科內(nèi)考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵。

（二）行政職能科室對臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核

1、行政考核。由主管行政的副院長和副書記具體督導(dǎo)，院辦室牽頭組織人力資源科、黨辦室、保衛(wèi)科、財務(wù)科、經(jīng)營管理科和醫(yī)保辦的負(fù)責(zé)，每周對全院科室各考核一次，參照考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵。

2、業(yè)務(wù)考核。由主管業(yè)務(wù)的副院長具體督導(dǎo)，醫(yī)務(wù)科牽頭組織門診部、護(hù)理部、感染管理科、預(yù)防保健科的負(fù)責(zé)，每周對全院相關(guān)科室各考核一次，參照考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵。

（三）醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在院長、書記的帶領(lǐng)下，每周對臨床、醫(yī)技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根據(jù)抽查結(jié)果，評價分管該項工作的相關(guān)職能科室，并參照行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)和院方對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)給予相關(guān)職能科室正、負(fù)激勵。

除上述定期考核外，對平時發(fā)現(xiàn)的重點問題也要列入考核范圍，考核中發(fā)現(xiàn)的問題都要記錄在《考核登記表》中，考核方和被考核方的負(fù)責(zé)人要當(dāng)場簽字確認(rèn)。另外，醫(yī)院制定了《定州市人民醫(yī)院績效考核三級責(zé)任連帶規(guī)定》對各科室實施的正、負(fù)激勵一直堅持“二八制原則”，即科內(nèi)出現(xiàn)任何問題，科主任均承擔(dān)20%的責(zé)任，并與當(dāng)月獎金掛鉤。

四、對績效量化考核結(jié)果的應(yīng)用

1、科內(nèi)考核小組完成對科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負(fù)激勵在當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。

2、各行政職能科室在完成對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。每月第二周星期四上午，由院長主持召開全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的考核匯報會。在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認(rèn)真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，研究解決問題的措施和辦法。會后，將考核結(jié)果的正、負(fù)激勵列表報送經(jīng)營管理科，在當(dāng)月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎金中兌現(xiàn)。

3、每月第二周周四下午院務(wù)會時間，院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負(fù)激勵意見，填寫匯總表送經(jīng)營管理科，在行政職能科室的當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。同時院委會針對考核中存在的問題或亮點，進(jìn)行缺陷管理或經(jīng)驗推廣。

4、在每終了，分別由科內(nèi)考評小組匯總出對科內(nèi)職工的全年考評情況，由各行政職能科室匯總出對各臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考評情況，由醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)席會議匯總出對各行政職能科室的考評情況，并根據(jù)考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護(hù)士長的考評得分，在年終考評時所有優(yōu)秀科室和先進(jìn)個人均以考評得分排名確定，對所有的工作都以數(shù)字說話，一改過去年終“評優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。

以績效量化考核為基礎(chǔ)的獎金分配實踐

我院獎金的分配和各兄弟醫(yī)院一樣，經(jīng)歷了一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經(jīng)濟(jì)效益考核為分配依據(jù)到近兩年來以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。

一、績效分配的原則與目的：

堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術(shù)含量、高風(fēng)險程度、高勞動強(qiáng)度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，全院月獎金總額控制在當(dāng)月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算，40%按經(jīng)濟(jì)收益核算，并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標(biāo)控制，以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟(jì)收入向追求綜合業(yè)績轉(zhuǎn)化，從整體上實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。

二、參與績效分配的項目：

（一）經(jīng)濟(jì)效益（以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來體現(xiàn)）

為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入。如臨床科室的診療、檢查、手術(shù)、床位費等收入。醫(yī)技科室的化驗、放射、B超、病理等收入。

（二）工作效率（以工作量來體現(xiàn)）

為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分。如臨床科室的門診人次、收住院人次、住院天數(shù)、手術(shù)例數(shù)、所開具各種輔助檢查單數(shù)及醫(yī)技科室的單位工作量，如臨檢、生化、透視、拍片等。

（三）風(fēng)險程度（以各類別科室的權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）

臨床科室120%、醫(yī)技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。

（四）業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）如：院長權(quán)重系數(shù)為2.0、副院長1.8、主任1.5、副主任1.3、正高職1.4、副高職1.25、工齡因素每5年加0.05等。（院長是職能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(職能科室參考的是中等獎)的1.5,1.3;職稱及工齡因素占獎金比例不超過20%。

（五）成本控制（以收入支出比來體現(xiàn)）

支出項目包括：

1、可控性（不固定支出）支出：衛(wèi)生材料、低值易耗、氧氣、化學(xué)制劑、總務(wù)材料、水電費、設(shè)備維修、人才培訓(xùn)費、供應(yīng)室消毒費等。

2、不可控性（固定支出）支出：職工工資、房屋折舊（按實際占用面積提）、設(shè)備折舊等。

（六）質(zhì)量水平（以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)來體現(xiàn)）

根據(jù)每月績效量化考核的各種質(zhì)控指標(biāo)的情況，對當(dāng)月獎金進(jìn)行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數(shù)、CD率、藥占比、收入支出比等。

三、獎金的計算方法：

（一）確定全院當(dāng)月總獎金：

全院當(dāng)月總獎金=全院當(dāng)月總收入×10-11%

（二）確定全院應(yīng)發(fā)獎金的總系數(shù)：

全院應(yīng)發(fā)獎金的總系數(shù)=A科獎金總系數(shù)+ B科獎金總系數(shù)+C科獎金總系數(shù)……

（三）確定全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額：

全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額=全院當(dāng)月總獎金÷全院應(yīng)發(fā)獎金總系數(shù)

（四）確定各類別科室獎金總數(shù)：

1、臨床類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×120%×臨床類科室獎金總系數(shù)

2、醫(yī)技類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×105%×醫(yī)技類科室獎金總系數(shù)

3、行政類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×90%×行政類科室獎金總系數(shù)

4、后勤類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×85%×后勤類科室獎金總系數(shù)

（五）確定臨床（醫(yī)技）類別科室按工作量分配的獎金和按收入分配的獎金總數(shù)：

1、臨床（醫(yī)技）類別科室按工作量分配的獎金總數(shù)=各類別科室獎金總數(shù)×60%

2、臨床（醫(yī)技）類別科室按業(yè)務(wù)收入分配的獎金總數(shù)=各類別科室獎金總數(shù)×40%

（六）確定臨床（醫(yī)技）類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)和總節(jié)余額數(shù)：

1、確定臨床（醫(yī)技）類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)：

各類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)= A類1科室（或B類1科室或C類1科室）工作量分?jǐn)?shù)+ A類2科室（或B類2科室或C類2科室）工作量分?jǐn)?shù)+A類3科室（或B類3科室或C類3科室）工作量分?jǐn)?shù)……

2、確定臨床（醫(yī)技）類別科室總收支節(jié)余額數(shù)：

各類別科室收支節(jié)余額數(shù)=A類1科室（或B類1科室或C類1科室）收支節(jié)余額數(shù)+ A類2科室（或B類2科室或C類2科室）收支節(jié)余額數(shù)+A類3科室（或B類3科室或C類3科室）收支節(jié)余額數(shù)……

（七）確定臨床（醫(yī)技）類別科室的單位工作量獎金額和單位收支節(jié)余獎金額：

1、臨床（醫(yī)技）類別科室的單位工作量獎金額=臨床（醫(yī)技）類別科室按工作量分配的獎金總數(shù)÷臨床（醫(yī)技）類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)

2、臨床（醫(yī)技）類別科室單位收支節(jié)余獎金額=臨床（醫(yī)技）類別科室按業(yè)務(wù)收支節(jié)余分配的獎金總數(shù)÷臨床（醫(yī)技）類別科室總收支節(jié)余額數(shù)

（八）確定各科室的獎金數(shù)：

1、確定臨床各科室的獎金數(shù)：

臨床某科室的獎金數(shù)=臨床類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+臨床類別科室單位收支節(jié)余獎金額×該科室的收支結(jié)余數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵折合的獎懲金額數(shù)

2、確定醫(yī)技各科室的獎金數(shù)：

醫(yī)技某科室的獎金數(shù)=醫(yī)技類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+醫(yī)技類別科室單位收支節(jié)余獎金額×該科室的收支結(jié)余數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵折合的獎懲金額數(shù)

3、確定行政各科室的獎金數(shù)：

行政某科室的獎金數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×90%×行政類某科室獎金總系數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵折合的獎懲金額數(shù)

4、確定后勤類各科室的獎金數(shù)：

后勤某科室的獎金數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×85%×后勤類某科室獎金總系數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵折合的獎懲金額數(shù)

（九）確定各科室獎金數(shù)后，由各科室參照院方獎金核算的原則對本科獎金進(jìn)行二次分配。

（十）開展新技術(shù)、新項目按醫(yī)院《對新技術(shù)、新項目的獎勵規(guī)定》執(zhí)行。

（十一）對受不確定因素影響人員的獎金分配按醫(yī)院的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（十二）宏觀性調(diào)控：一般僅限于對極特殊的一些情況進(jìn)行調(diào)整。比如對08、09年診治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊獎勵等。

（十三）其他特定情況：如外出進(jìn)修人員的獎金分配、產(chǎn)病假人員的獎金分配、公務(wù)派出人員的獎金分配、新聘用人員的獎金分配、新建科室組成人員的獎金分配、科室間相互提供服務(wù)的獎金分配等。

以上是我院實施績效量化考核的一些做法和體會，不妥之處敬請各位老師、同學(xué)批評指正。但也有一些問題感到難以解決，希望與大家共同探討。比如：負(fù)責(zé)不同類別工作的副院級領(lǐng)導(dǎo)之間的獎金沒有合理拉開檔次；各行政職能科室之間不好按風(fēng)險和責(zé)任充分拉開獎金檔次。隨著國家出臺的新醫(yī)改方案的落實，我院在明年將進(jìn)一步完善以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，從而促進(jìn)社會效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。

【摘要】目的：計劃經(jīng)濟(jì)模式下，醫(yī)院的經(jīng)營效益很少真正引起管理者的關(guān)注。在企業(yè)領(lǐng)域，績效管理是一個完整的系統(tǒng)。隨著衛(wèi)生行業(yè)改革逐漸深入，中央政府提出了“醫(yī)院的發(fā)展要以經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作為基礎(chǔ)和支撐”的指示。醫(yī)院不僅要單純履行福利機(jī)構(gòu)的職能，關(guān)注綜合效益、注重資源運作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問題。本文旨在研究中國醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中，有效開展醫(yī)院經(jīng)營績 效管理的具體做法，分析中國醫(yī)院績效管理的發(fā)展趨勢。方法：采用分段法檢索文獻(xiàn)，對國內(nèi)外醫(yī)院及臨床科室績效管理方法和相關(guān)評估體系進(jìn)行比較。結(jié)果：國外衡量一家醫(yī)院管理績效不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而看其他綜合指標(biāo)，也有引入關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的考核方法，盡管國內(nèi)許多醫(yī)療機(jī)構(gòu)就這一領(lǐng)域開展了很多嘗試，但尚沒有一套比較通用、權(quán)威的經(jīng)營績效評估系統(tǒng)。結(jié)論：本文認(rèn)為，醫(yī)院績效評價體系是一個復(fù)雜的評價系統(tǒng)。盡管企業(yè)領(lǐng)域績效管理的方法已發(fā)展得比較成熟，但在國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中比較通用和權(quán)威的績效考核指標(biāo)還有待進(jìn)行更深入的探索。

【主題詞】績效管理；醫(yī)院；衛(wèi)生改革

在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，醫(yī)院的經(jīng)營效益很少真正引起管理者的關(guān)注。隨著衛(wèi)生行業(yè)改革逐漸深入，中央政府提出了“醫(yī)院的發(fā)展要以經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作為基礎(chǔ)和支撐”的指示。醫(yī)院不僅要單純履行福利機(jī)構(gòu)的職能，關(guān)注綜合效益、注重資源運作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問題。在企業(yè)領(lǐng)域和國外醫(yī)療機(jī)構(gòu)中已采用多種方式來客觀地評價醫(yī)院和科室的績效，國內(nèi)少數(shù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)近年對績效也開展了一些研究和實踐。本文就國內(nèi)外醫(yī)療機(jī)構(gòu)中所開展的績效管理進(jìn)行回顧和研討。醫(yī)院績效管理的概念

在企業(yè)領(lǐng)域，績效管理是一個完整的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，組織、中層經(jīng)營者和員工全部參與進(jìn)來，中層經(jīng)營者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、中層管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理基本內(nèi)容確定下來，通過持續(xù)地溝通，中層管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn) 景規(guī)劃和戰(zhàn)略。在具體實踐中，績效管理有五個環(huán)節(jié)組成，即：績效計劃、持續(xù)不斷的溝通、收集信息和整理、階段績效評估、績效的診斷和完善⑴。

醫(yī)院績效管理是對醫(yī)院績效實現(xiàn)過程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，將績效管理的成績應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動中，以引導(dǎo)和激勵科主任的業(yè)績實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院管理層通過對醫(yī)院的績效管理，達(dá)到績效考核、績效改進(jìn)和績效提升的目的，其最終結(jié)果實現(xiàn)了醫(yī)院績效的持續(xù)發(fā)展，也促使科主任工作能力不斷提升⑵。2 醫(yī)院績效管理的理論和實踐 2.1 傳統(tǒng)績效管理方法

目前國內(nèi)還沒有比較通用、權(quán)威的績效考核評估體系。傳統(tǒng)的績效衡量指標(biāo)大多從財務(wù)、生產(chǎn)及業(yè)務(wù)等三個容易量化的層面著手，這以往通常被視為評估績效的主要工具⑶。

湖北省襄樊醫(yī)院在1999年建立了用專家訪談法確定指標(biāo)的績效評價系統(tǒng)。指標(biāo)分為：業(yè)務(wù)量情況分析（門診和住院部業(yè)務(wù)量情況分析），工作質(zhì)量和效率情況分析（平均住院日情況分析、病床使用率情況分析），財務(wù)收支情況分析（總收入和利潤），獎金分配情況分析，各臨床科室績效業(yè)務(wù)指標(biāo)綜合評價（人均出院人數(shù)、病床使用率、平均住院日、藥費收入占總收入的比例、人均業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)收支比）。全部均為量化指標(biāo)，設(shè)定權(quán)重后進(jìn)行排序。在實施后，各臨床科室的業(yè)務(wù)量、工作質(zhì)量和效率、財務(wù)收支分配有改善⑷。傳統(tǒng)績效考核評估體系指標(biāo)比較籠統(tǒng)，缺乏部門的特殊性和各部門之間的可比性，更缺乏各部門間的溝通，評價的效力較低。2.2 國外醫(yī)院績效管理指標(biāo)體系 在美國，衡量一家醫(yī)院管理績效如何，不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而看綜合指標(biāo)，一般包括財務(wù)指標(biāo)，運作指標(biāo)和臨床指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)（人均病人出院費用、流動資金利潤率、總資產(chǎn)與產(chǎn)出比），運作指標(biāo)（病人平均住院天數(shù)、門診病人收入占醫(yī)院總收入比例），臨床指標(biāo)（死亡率、并發(fā)癥率）⑸。

而英國國家衛(wèi)生部制定的醫(yī)院績效管理評價方法則是采用KPI法，KPI指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵⑹。英國采用預(yù)約等待住院病人的數(shù)量多少、門診等待的時間長短、無預(yù)約等待住院18個月以上的病人數(shù)、理想的收支狀況、在推車上候診12小時以上的病人數(shù)、當(dāng)天取消手術(shù)的數(shù)量等9項關(guān)鍵指標(biāo)⑸。2.3 現(xiàn)代醫(yī)院績效指標(biāo)體系建立的具體方法

現(xiàn)代醫(yī)院管理工作者及醫(yī)院管理理論研究人員采取多種方法對醫(yī)院經(jīng)營管理進(jìn)行考核，如數(shù)理統(tǒng)計法，綜合指數(shù)法、層次分析法、秩和比法、模糊概念法等。這些管理考核辦法根據(jù)魯賓斯坦分類可分為四大類：1.專家評價法；2.經(jīng)濟(jì)分析法；3.運籌學(xué)評價法；4.綜合評價法。但在實際考核過程中，因為考核對象、考核范圍、考核目的差異。各種方法在選用上各具特色、各有利弊⑺。2.3.1 績效評價指標(biāo)的篩選

目前報道中，常見的指標(biāo)篩選方法有：1.專家咨詢法。采取匿名方式通過幾輪函詢，征求專家們的意見，然后將他們的意見綜合、整理、歸納，再反饋給各個專家，供他們分析判斷，提出新的論證。2.基本統(tǒng)計量法。通過各指標(biāo)一些基本的統(tǒng)計量來確定指標(biāo)是否有評價意義及區(qū)分的能力。3.聚類分析法。在指標(biāo)分類的基礎(chǔ)上，從每一類具有相近性質(zhì)的多個指標(biāo)中選擇典型指標(biāo)，以典型指 標(biāo)來替代原來的多個指標(biāo)。這種方法可以減少評價指標(biāo)間重復(fù)信息對評價結(jié)果的影響。4.主成分分析法。從代表性指標(biāo)的角度來挑選。即將原來眾多且相關(guān)的指標(biāo)，轉(zhuǎn)化為少數(shù)且相互獨立的因子（即合成主成分），并保留大部分信息的方法。5.變異系數(shù)法。從指標(biāo)的敏感性角度挑選指標(biāo)。通常挑選介于CV最小與最大之間的指標(biāo)作為評價指標(biāo)⑸。2.3.2 績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定

指標(biāo)權(quán)重確定方法分主客觀種兩方面，主觀權(quán)重充分反映專家對評估對象在長期工作中總結(jié)出來的經(jīng)驗。主要有：1.經(jīng)驗定權(quán)法、2.德爾斐法、3.定性排序、4.定量轉(zhuǎn)化、5.對比排序定權(quán)、6.灰色定權(quán)、7.模糊定權(quán)法、8.層次分析法。目前用的較多的是層次分析?？陀^權(quán)重是從實際數(shù)據(jù)出發(fā)，對數(shù)據(jù)分布和各指標(biāo)實際水平之間進(jìn)行調(diào)整，主要方法有：1.TOPSIS法、2.秩和比法、3.賦權(quán)法。目前采用較多的是賦權(quán)法。這種方法既考慮了人們主觀上對各項指標(biāo)的重視程度，又考慮了各項指標(biāo)原始數(shù)據(jù)之間的相互聯(lián)系及它們對總體評價指標(biāo)的影響。一些學(xué)者也采用專家咨詢法并結(jié)合研究者主觀上認(rèn)為每項指標(biāo)在體系中的重要程度來確定權(quán)衡。另外，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化法有以下3種：標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)化、秩次法和百分位法。用的較多的是百分位法，它既適用于正態(tài)又適用于非正態(tài)分布指標(biāo)值的標(biāo)化。標(biāo)化時所用標(biāo)準(zhǔn)值考慮了全部指標(biāo)值的分布，標(biāo)化值在0～100間漸進(jìn)均勻分布，便于指標(biāo)間的加權(quán)綜合⑸。2.4 國內(nèi)醫(yī)院績效評價體系的實踐

目前，國內(nèi)醫(yī)院在臨床科主任的績效評價方面也有部分嘗試，國內(nèi)較具有代表性的有以下幾種評價方法： 1.將平衡記分卡應(yīng)用于績效評價

平衡計分卡使用框架及中心原則將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為綜合性的績效評 價。平衡計分卡的評價目標(biāo)由4個方面組成：財務(wù)目標(biāo)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。以上4個方面體現(xiàn)平衡計分卡的框架。提供了短期與長期目標(biāo)、財務(wù)與非財務(wù)措施、外部與內(nèi)部績效指標(biāo)間的平衡，促進(jìn)組織發(fā)展。

2001年北京中日友好醫(yī)院應(yīng)用平衡記分卡建立績效評價系統(tǒng)，貫徹了“平衡記分卡”的綜合評價思路，使用等級評價與目標(biāo)考核相結(jié)合的臨床科室績效評價系統(tǒng)。從財務(wù)指標(biāo)（以業(yè)務(wù)收入和收支節(jié)余為主）、患者指標(biāo)（以質(zhì)量控制等指標(biāo)為主）、內(nèi)部業(yè)務(wù)（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標(biāo)為主）和業(yè)務(wù)創(chuàng)新（新項目獎勵）等4個方面進(jìn)行綜合評價。該管理體現(xiàn)了目標(biāo)管理的思路，根據(jù)外部對醫(yī)院的績效評價結(jié)果找出醫(yī)院存在的不足，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需要，確定醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，并以此進(jìn)行目標(biāo)分解，確定科室考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

該院建成這樣的績效評價體系后，將績效評價結(jié)果與績效工資結(jié)合，改變了獎金分配的混亂局面，績效管理初步得到職工的認(rèn)可，醫(yī)院多數(shù)科室經(jīng)濟(jì)效益和主要工作量指標(biāo)較改革前有較大改善。但是此種評價體系由于缺乏外部標(biāo)準(zhǔn)，可能導(dǎo)致評價效力降低⑻。

2.使用360度績效考核法考核臨床科主任

對被考核者實施考核的主體有以下四個：上級、下屬、平行層次和病人。上級主要考核：下達(dá)指示的完成度、病人滿意度、業(yè)務(wù)量、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、梯隊建設(shè)、人才培養(yǎng)等。下屬考核的指標(biāo)是：思想道德、個人素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)才能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人際關(guān)系等。平行層次考核的指標(biāo)有：業(yè)務(wù)水平、管理水平、與其他科室的協(xié)調(diào)度等。病人評價的則是看病時的滿意度⑼。3.應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的考核指標(biāo)體系

KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一 流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。

唐山市開灤集團(tuán)公司醫(yī)院對科主任的考核體系是先分組，然后用專家咨詢法確定指標(biāo)體系。其中根據(jù)分組情況，圍繞六項內(nèi)容，分別制定不同專業(yè)的醫(yī)療病區(qū)、醫(yī)技、醫(yī)療非病區(qū)、麻醉、整形、藥劑等六套既有共同點、又有區(qū)別點的考核評分標(biāo)準(zhǔn)⑽。

指標(biāo)體系分為醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)療安全管理、醫(yī)療指標(biāo)管理（包括月床位使用率、月床位周轉(zhuǎn)次數(shù)、月平均住院日）、科室業(yè)務(wù)管理（包括科室業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和科室業(yè)務(wù)發(fā)展）、科研教學(xué)管理（具體又分為科研、教學(xué)、論文三塊）以及最后的自我管理六個模塊。其中除醫(yī)療質(zhì)量管理和醫(yī)療指標(biāo)管理的指標(biāo)采用定量指標(biāo)外，其余四個模塊均采用了關(guān)鍵績效指標(biāo)法，通過關(guān)鍵事件的發(fā)生來評分。六個模塊的值加總成為總分，滿分為100分。

實施后，充分調(diào)動了科室主任參與競爭的積極性。加大了科室主任對醫(yī)療質(zhì)量管理的力度。科室成員增加了自覺提高質(zhì)量、確保醫(yī)療安全的意識。但該指標(biāo)體系的缺點是只對科主任在醫(yī)療質(zhì)量、科研教學(xué)及自我管理等方面進(jìn)行評價，并未涉及經(jīng)營管理和人際協(xié)調(diào)等全面管理的內(nèi)容。4.運用目標(biāo)管理的方法建立績效評估體系

目標(biāo)管理也是目前國內(nèi)比較多采用的指標(biāo)體系，如重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院的績效評估指標(biāo)體系⑾。

該體系廣泛征求一線工作人員的意見,結(jié)合醫(yī)院的總體目標(biāo)從5個方面制定了 一線中層干部績效評估指標(biāo)體系:

業(yè)務(wù)指標(biāo)體系:包括科室的業(yè)務(wù)收支(以上年的同期收支為比較標(biāo)準(zhǔn)),病床使用率、病床周轉(zhuǎn)率、藥品收入在科室總收入中所占的比例等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo),其目的是評價科室的經(jīng)濟(jì)效益情況、工作量的完成情況、合理用藥情況等。

醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)體系:包括查房質(zhì)量、病歷書寫質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)療糾紛及事故等,其目的是評價科室醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量水平。

服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)體系:包括病人滿意度、是否有服務(wù)態(tài)度的投訴、是否有亂收費等,其目的是評價科室的服務(wù)質(zhì)量水平。

科室管理指標(biāo)體系:包括科室行政管理、物資管理、設(shè)備管理等,其目的是評價科室的教學(xué)與科研完成情況。

科研教學(xué)指標(biāo)體系:包括教學(xué)質(zhì)量指標(biāo)、科研質(zhì)量指標(biāo),其目的是評價科室的團(tuán)隊效力和管理人員的管理水平。

該院運用這樣的績效評估體系后，對激勵科室負(fù)責(zé)人的工作熱誠，完成各項工作任務(wù)，以創(chuàng)新思維開展新技術(shù)、新項目，提高科室運作整體水平起到良好作用。

5.用系統(tǒng)綜合集成法建立績效評價體系

系統(tǒng)綜合集成方法是一種新研究的開放的復(fù)雜評價系統(tǒng)，將專家體系、統(tǒng)計數(shù)據(jù)和信息資料、計算機(jī)技術(shù)三者有機(jī)結(jié)合。主要是通過以下步驟加以實施：（1）考核指標(biāo)的選擇：專家咨詢法，分類指標(biāo)；（2）考核指標(biāo)的篩選：德爾斐法；

（3）指標(biāo)體系建立的技術(shù)路線：文獻(xiàn)調(diào)研——專家討論——擬訂調(diào)查表——專家咨詢——數(shù)據(jù)錄入——數(shù)理統(tǒng)計分析——合理性議定——指標(biāo)體系產(chǎn)生⑺。3 不同績效管理的比較 近年我國一些醫(yī)院對經(jīng)營績效管理進(jìn)行了多種形式的探索。比較起來，傳統(tǒng)的績效評價操作較簡便，平衡計分卡、360度績效評價法、KPI指標(biāo)體系法、目標(biāo)管理法和系統(tǒng)綜合集成法評價指標(biāo)涉及面廣，測評結(jié)果比較全面。而傳統(tǒng)評價缺陷較多，評價效率較低。它只是單一地從易于量化的幾個方面評價科主任的工作，不注重其自身的發(fā)展和各科室之間的協(xié)調(diào)，其測評結(jié)果較為片面。平衡計分卡、KPI法、目標(biāo)管理法都比較側(cè)重于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。平衡記分卡著重考慮各方面指標(biāo)間的平衡，其功能在于協(xié)助經(jīng)營者把策略化為行動，讓組織關(guān)注策略的執(zhí)行。讓醫(yī)院的遠(yuǎn)景目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、病人及內(nèi)部業(yè)務(wù)之間尋找平衡，把醫(yī)院的長期戰(zhàn)略與醫(yī)院的短期行為聯(lián)系起來，并將遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)⑿。KPI法的思路則是把醫(yī)院總體目標(biāo)層層分解，落實到每位職工的評價中。KPI指標(biāo)遵循SMART原則，先確定醫(yī)院的總體目標(biāo)，再將總體目標(biāo)分解到科室和部門，然后各科室和部門再將指標(biāo)分解到員工個人，使全院員工朝著醫(yī)院預(yù)定目標(biāo)努力，它對各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進(jìn)作用⒀。目標(biāo)管理法是一種側(cè)重于結(jié)果評估的方法，根據(jù)目標(biāo)的完成程度來評價績效。這種方法有助于發(fā)揮科室的自主性和創(chuàng)造性⒁。但這三種方法也存在一定的不足。BSC很少有戰(zhàn)略上描述組織成功的重要性指標(biāo)⒂，且缺乏外部標(biāo)準(zhǔn)。KPI有時難以量化一些工作指標(biāo)，這就給實際操作帶來了難度。另一種系統(tǒng)綜合集成方法則仍停留在理論層面，目前并未找到實際應(yīng)用的例子。

綜上所述，醫(yī)院績效評價體系是一個復(fù)雜的評價系統(tǒng)。目前國內(nèi)采用的指大多從業(yè)務(wù)、財務(wù)等方面分類考核。而專家咨詢法是篩選指標(biāo)的方法。盡管企業(yè)領(lǐng)域績效管理的方法已發(fā)展得比較成熟，但在國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中比較通用和權(quán)威的績效考核指標(biāo)還有待進(jìn)行更深入的探索。

第五篇：個人所得稅分配方案

個人所得稅分配方案

摘 要: 本文主要分析了假設(shè)在已知個人全年總收入的前提下, 同時為了達(dá)到使個人納稅符合國家政策規(guī)定稅額, 又滿足個人繳納的稅款最少的目標(biāo), 采用線性規(guī)劃方法, 提出了一種優(yōu)化納稅模型。在此基礎(chǔ)上設(shè)計了求解算法, 通過MATLAB和C語言來實現(xiàn)并且完成了程序設(shè)計和實際應(yīng)用的數(shù)據(jù)分析計算。然后,根據(jù)稅后的個人收入情況和個人選擇的主體差異性,定制一個合理房貸方案。最后，給出了賽題中的具體算例的最優(yōu)路徑。

關(guān)鍵詞:

MATLAB、C語言實現(xiàn);

個人所得稅;

納稅優(yōu)化;

貸款方案

一、問題重述：

廣受社會關(guān)注的個人所得稅起征點標(biāo)準(zhǔn)，2005年10月27日下午塵埃落定。全國人大常委會高票表決通過關(guān)于修改個人所得稅法的決定，修改后的個人所得稅法自2006年1月1日起施行。此次個人所得稅法，在兩處進(jìn)行了修改，調(diào)整工薪所得費用扣除標(biāo)準(zhǔn)和擴(kuò)大納稅人自行申報范圍兩項政策調(diào)整:一是提高了工薪所得費用扣除標(biāo)準(zhǔn)，個稅起征點：1600元 ,個稅法第六條第一款第一項修改為：“工資、薪金所得，以每個月收入額減除費用1600元后的余額，為應(yīng)納稅所得額?！倍沁M(jìn)一步擴(kuò)大納稅人自行申報范圍和推行扣繳義務(wù)人全員全額扣繳申報，加大對高收入者的征管力度，堵塞稅收漏洞。其具體征稅方案如下：

一、每月工資應(yīng)納稅計算方案：

月應(yīng)納稅所得額=月工薪收入-費用扣除標(biāo)準(zhǔn)（1600）

超額累進(jìn)稅率 級數(shù) 月應(yīng)納稅所得額 不超過500元部分 2 超過500元至2000元的部分 3 超過2000元至5000元的部分 4 超過5000元至20000元的部分 5 超過20000元至40000元的部分 6 超過40000元至60000元的部 7 超過60000元至80000元的部分 8 超過80000元至100000元的部分 9 超過100000元的部分

稅率（％）10 15 20 25 30 35 40 45 例如： 如某人月工薪收入為3500元，則月應(yīng)納稅所得額=3500-1600=1900元,當(dāng)月應(yīng)交個人所得稅=500×5%+（1900-500）×10%=165元。

二、年終一次性獎金納稅計算方案：

1． 先將雇員當(dāng)月內(nèi)取得的全年一次性獎金，除以12個月，按其商數(shù)確定適用稅率和速算扣除數(shù)。

2． 將雇員個人當(dāng)月內(nèi)取得的全年一次性獎金，按所確定的適用稅率計算征稅。

例如：某公司某職員年終獎是6000元，按國稅發(fā)[2005]9號文的規(guī)定公式，計算如下：平均月收入＝6000/12＝500元，則適用稅率是5%。應(yīng)繳納個人所得稅＝6000×5%=300元；而如果職員年終獎是6001元，按國稅發(fā)[2005]9號文的規(guī)定公式，計算如下：平均月收入＝6001/12＝500.0833元，則適用稅率是10%。應(yīng)繳納個人所得稅＝6000×10%=600元；

注：年終一次性獎金納稅計算與每月收入納稅計算獨立進(jìn)行。

1.請根據(jù)以上新的納稅方案，為某公司職員制定其每年收入分配方案使其納稅總額最少（納稅性（（（假設(shè)其年收入為10萬元，公司允許其自行決定每月收入和年終一次性獎金的分配數(shù)額）。

2.請制定一張該公司職員收入最優(yōu)分配方案表，年收入從3萬元以1000元為間隔到15萬元。

二、問題分析：(1)問題一納稅方案必須在納稅義務(wù)發(fā)生之前依法進(jìn)行。納稅人進(jìn)行納稅籌劃時，必須在法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)，合理預(yù)期應(yīng)稅所得，在納稅義務(wù)發(fā)生前完成籌劃工作。這是合理實施納稅方案的前提。納稅總額S 分為2 部分, 一部分為月工資部分的所需上交的稅額S1,另外一部分為年終獎部分所需上交的稅額S2。要使S 最小的就是保證月工資納稅和年終獎納稅總額最少。通過直觀的分析，企業(yè)發(fā)放年終獎獎金以及員工每月工資的不均衡發(fā)放，必然導(dǎo)致個人所得稅稅負(fù)提高，實際到手的收人減少。每月均勻發(fā)放工資薪金會降低個人所得稅的稅率，會減少應(yīng)納個人所得稅金額。企業(yè)在發(fā)放年終一次性獎金時.應(yīng)抓住稅率臨界點。本方案即在尋找這個稅率的臨界點。

（2）問題二是建立在問題一的基礎(chǔ)上所作的進(jìn)一步推廣。求出年收入從3萬元以1000元為間隔到15萬元各種情況所對應(yīng)的最優(yōu)工資、獎金分配方案使所交稅收最少。

三、模型假設(shè)

（1）、為便于計算，問題中所涉及的下述方案中不含個人所得實物收人、福利費中列支等應(yīng)稅收人，僅指工資薪金中的應(yīng)稅收人，沒考慮可以稅前扣除的基本養(yǎng)老保險金、住房公積金和住房補(bǔ)貼，實際操作時應(yīng)作為納稅籌劃因。個人的年總收入僅分為：每月的月收入和年終獎的收入。

（2）、員工已知其年收入，并且公司允許其自行決定每月收入和年終一次性獎金的分配數(shù)額。

（3）為便于計算，每個月的工資金額按100元為間隔遞增來比較相應(yīng)的稅收。

四、符號說明

S S1 S2 Z G N N0 xi +1600

y fxi fy M

為員工一年的總共需要上交的稅收 為員工月收入中需上交的稅收 員工年終獎收入中需上交的稅收

員工年總收入 員工月工資收入 員工年終獎收入 員工年終獎收入分?jǐn)偟矫總€月

第i 個月的工資 表示年末獎金的1/12

第i 個月應(yīng)付個人所得稅

表示1/1 2*年終獎金應(yīng)付個人所得稅

年收入

五、模型建立與求解

問題一：模型的建立與求解

（1）、根據(jù)中華人民共和國個人所得稅納稅標(biāo)準(zhǔn)，某月所得工資G，工資部分每月所需上交的稅收為S1。S1 與G 之間的關(guān)系式如下所示。

?0 0?G?1600?(G-1600)?0.05 1600 < G ? 2100??(G-2100)?0.10+25 2100 < G ?3600??(G-3600)?0.15+175 3600 < G ? 6800??(G-6800)?0.20+625 6800 < G ? 21800S1???(G-21800)?0.25+3625 21800< G ? 41800?(G-41800)?0.30+8625 41800< G ? 61800??(G-61800)?0.35+14625 61800 < G ? 81800?(G-81800)?0.40+21625 81800 < G ? 101800???(G-101800)?0.45 101800< G

(2)員工年終獎收入N（年終一次性獎金納稅計算與每月收入納稅計算獨立進(jìn) 行），年終一次性獎金納稅計算方案：先將雇員當(dāng)月內(nèi)取得的全年一次性獎金，除以12 個月即N0，按其商數(shù)確定適用稅率和速算扣除數(shù)。然后，將雇員個人當(dāng) 月內(nèi)取得的全年一次性獎金，按所確定的適用稅率計算征稅。

?N0?0.05 0 ?N0 ?500?(N0-500)?0.10+25 500 < N0? 2000??(N0-2000)?0.15+175 2000 < N0 ? 5000??(N0-5000)?0.20+625 5000 < N0 ? 20000?S2??(N0-20000)?0.25+3625 20000 < N0 ? 40000

?(N0-40000)?0.30+8625 40000 < N0 ? 60000??(N0-60000)?0.35+14625 60000 < N0 ? 80000?(N0-80000)?0.40+21625 80000 < N0?100000???(N0-100000)?0.45+29625 100000 < N0針對個人的全年納稅, 建立如下模型: S = S1 ×12+ S2×12 其中的約束條件:Z=G×12＋N;(G,N>0)在進(jìn)行模型求解之前，我們首先要提出一個已被證明的論點，即： 假設(shè)沒 有年終獎, 在稅前年收入為定值Z 元時,這時的Z＝G×12； 將Z平均分配到12 個月, 即G。如果每月的工資可按員工意愿，則存在g1,g2,g3……g12。當(dāng)g1＝ g2＝g3＝……＝g12 時，所需上交的稅額為最小。本模型是基于每個月收入為一 個定值且每月都相等。問題一模型的求解。

由于在該問題中，個人收入的總額不變，且納稅的方式不變。而由于各個月 的地位都相同，即不管先后，如果兩個月的收入額相交換不影響總體交納個人所 得銳額。由多元微積分學(xué)中的無條件極值，我們可以容易地證明出，只有當(dāng)每個 月的收入相等，即任意的gi 為同一值時，納稅最少。因此我們建立如下模型 Minz=12*fx+12*fy ?x?y?M/12?fx?f(x)???fy?y*g(y)??x?0,y?0]?0;x?(0,1600?0.5*x;x?(1600,2100]??f(x)??25?0.1*(x?500);x?(2100,3600]?175?0.15*(x?2000);x?(3600,6600]??);x?(6600;21600]?625?0.2*(x?5000?0.05;y?(0,500]?0.10;y?(500,2000]??0.15;y?(2000,5000]?,20000]?0.25;y?(5000g(y)?? ,40000]?0.30;y?(20000?0.35;y?(40000,60000]?,80000]?0.40;y?(60000?0.45;y?(80000,?)?

根據(jù)以上的公式可以通過群舉法的方法，以年終獎間隔100 元開始從1 遞增 到100000，可以得到以下的結(jié)果：

總稅收與年終獎和年終獎金的關(guān)系

每月工資與該月工資對應(yīng)的稅收

年終獎與年終獎對應(yīng)的稅收

在年終獎為56800 元左右時，相應(yīng)的稅和最小。然后在通過56700～56900 之間的群舉，可以得到以下的最終結(jié)果。最佳情況總的稅收值 9120.0 元 最佳情況總的月工資額3600.3 元

最佳情況工資部分的月稅收值 175.0375 元 最佳情況的年終獎 56797 元

最佳情況年終獎的稅收值7019.5 元

問題二模型的建立與求解：

本題的模型是建立在問題一的基礎(chǔ)上，列出了年收入從3萬元以1000元為間隔到15萬元的所有情況。

運用MATLAB程序可以得到不同年收入的基本情況，列表與其相對應(yīng)的圖如下

職員收入最優(yōu)分配方案表

年收入 最佳月工資 月工資稅

2000 540 30000

2083.4 590 31000

2108.4 680 32000

2108.9 780 33000

2108.4 880 34000

2108.7 980 35000

2108.4 1080 36000

2109.2 1180 37000

2109.2 1280 38000

2109.4 1380 39000

2434.2 1480 40000

2109.2 1580 41000

2108.7 1680 42000

年終獎

6000

5999

6699

7693

8699

9696

10699

11690

12690

13687

10790

15690

16696 43000 44000 45000 46000 47000 48000 49000 50000 51000 2434 2108.4 2109.2 2100 2100.7 2234.2 2100 2166.9 2484.2 1780 1880 1980 2080 2180 2280 2380 2480 2580

13792

18699

19690

20800

21792

21190

23800

23997

21190 52000 53000 54000 55000 56000 57000 58000 59000 60000 61000 62000 63000 64000 65000 66000 67000 68000 69000 70000 71000 72000 73000 74000 75000 76000 77000 78000 79000 80000 81000 82000 83000 84000 85000 86000 2333.3 2680

2416.9 2780

2500.2 2880

2583.5 2980

2666.7 3080

2750.2 3180

2833.3 3280

2916.7 3380

3000.2 3480

3083.3 3580

3166.7 3680

3250.2 3780

3333.4 3880

3416.7 3980

3500.2 4080

3583.3 4180

3600 4320

3600 4470

3609.2 4620

3600 4770

3600 4920

3608.4 5070

4125.1 5220

4100.8 5370

3808.4 5520

4375.1 5670

4100.8 5820

4058.4 5970

4100.5 6120

4225.1 6270

4100.3 6420

4100.5 6570

4475.1 6720

4100.1 6870

4100.5 7020

24000 23997 23998 23998 24000 23998 24000 24000 23998 24000 24000 23998 23999 24000 23998 24000 24800 25800 26690 27800 28800 29699 24499 25790 30299 24499 28790 30299 30794 30299 32796 33794 30299 35799 36794

87000 88000 89000 90000 91000 92000 93000 94000 95000 4725.8 3609.2 3600 4975.8 3609.2 3600 3609.2 3737.9 3600.2 7170 7320 7470 7620 7770 7920 8070 8220 8370

30290

44690

45800

30290

47690

48800

49690

49145

51798 96000 97000 98000 99000 100000 101000 102000 103000 104000 105000 106000 107000 108000 109000 110000 111000 112000 113000 114000 115000 116000 117000 118000 119000 120000 121000 122000 123000 124000 125000 126000 127000 128000 129000 130000 3759.2 8520

3987.9 8670

3600.2 8820

4009.2 8970

3600.3 9120

4175.1 9270

4404.6 9420

3600.3 9570

4425.1 9720

4654.6 9870

3834 10020

4675.1 10170

4904.6 10320

4083.5 10470

4925.8 10620

5154.6 10770

4333.5 10920

5175.8 11070

5404.6 11220

4583.5 11370

5425.8 11520

5654.6 11670

4833.5 11820

5675.8 11970

5001 12120

5083.5 12270

5167.3 12420

5251 12570

5333.5 12720

5416.8 12870

5501 13020

5583.5 13170

5666.8 13320

5751 13470

5833.5 13620

50890 49145 54798 50890 56797 50899 49145 59797 50899 49145 59992 50899 49145 59998 50890 59145 59998 50890 49145 59998 50890 49145 59998 50890 59988 59998 59992 59988 59998 59998 59988 59998 59998 59988 59998

131000 132000 133000 134000 135000 136000 137000 138000 139000 140000 141000 142000 143000 144000 145000 146000 147000 148000 149000 150000 5916.8 6000.3 6084 6166.8 6250.3 6334 6416.8 6500.3 6584 6600.1 6600 6600 6700.1 6600 6600 6600 6600 6600 6600 6600 13770 13920 14070 14220 14370 14520 14670 14820 14970 15200 15450 15700 15950 16200 16450 16700 16950 17200 17450 17700

59998

59997

59992

59998

59997

59992

59998

59997

59992

60799

61800

62800

62599

64800

65800

66800

67800

68800

69800

70800

六、模型的評價

優(yōu)點

(1)線性規(guī)劃的數(shù)學(xué)方法年收入分配方案和貸款方案使得個人所得稅最少

（2）本文充分考慮了該夫婦符合個人住房公積金貸款和不符合個人住房公積金貸款兩種情況，并且對等額本金還款和等額本息還款進(jìn)行了比較，得出了較合理的還款方式。

缺點：

在問題一中我們只考慮了工資大于1600的情況；對于問題三我們假設(shè)較多且較理想；程序的編寫比較繁瑣。

七、改進(jìn)及推廣

模型的改進(jìn)

該模型在解決還按揭貸款時，只提供了等額本息還款方式的解決模型，而沒有討論等額本金還款方式。如果要讓模型更具普適性，應(yīng)該提供等額本金還款方式的解決模型。模型的推廣

用理財?shù)乃悸啡タ紤]最為合理的收入使用分配應(yīng)該是非常有必要的。尤其對于那些工作比較穩(wěn)定，但收入平平的工薪階層房貸者而言，過多的還款壓力很可能使其不堪重負(fù)，淪為“房奴”一族。

在本模型中充分考慮了該問題，將月供還貸壓力降低到最低，同時考慮也考慮了工薪階層房貸者的生活壓力及生活開支。

八、參考文獻(xiàn)

[1] 百度百科，住房公積金，http://baike.baidu.com/view/5564.htm，2011/9/3。

[2] 百度百科，公積金貸款利率，http://baike.baidu.com/view/3696177.htm#1，2011/9/3。[3] 和訊銀行，及時貸款利率查詢，http://data.bank.hexun.com/ll/dkll.aspx，2011/9/3。

[4] 張建勛，紀(jì)綱，C程序設(shè)計實用教程，中國鐵道出版社，2009。

[5] 姜啟源，謝金星，葉俊，數(shù)學(xué)模型（第三版），高等教育出版社，203-222，2003.8。[6] 周永正，詹棠森，方成鴻，邱望仁，數(shù)學(xué)建模，同濟(jì)大學(xué)出版社，7-14，205-212，2010.8。

九、附錄

具體代碼 程序一

%N總收入；G每月的工資；J為年收入的獎金；S為所需上交的稅 %N=G*12+J Sz=100000;%稅收的初始值 for i=0:100:100000

J(i+1)=i;%年收入的獎金

G(i+1)=(100000-J(i+1))/12;%每月的工資

if(G(i+1)<=1600)

S1(i+1)=0;

G0=0;

else

G0=G(i+1)-1600;%月應(yīng)納稅所得額=月工薪收入-費用扣除標(biāo)準(zhǔn)（1600)

end

if(G0<=500&G0>0)

S1(i+1)=G0*0.05;

else if(G0>500&G0<=2000)

S1(i+1)=(G0-500)*0.1+25;

else if(G0>2000&G0<=5000)

S1(i+1)=(G0-2000)*0.15+25+150;

else if(G0>5000&G0<=20000)

S1(i+1)=(G0-5000)*0.25+25+150+450;

end

end

end

end

J0=J(i+1)/12;%獎金納稅平均月收入

S2(i+1)=0;

S2(i+1)=J0*0.05;

if(J0<=500&J0>=0)

S2(i+1)=J0*0.05;

else if(G0>500&G0<=2000)

S2(i+1)=(J0-500)*0.1+25;

else if(J0>2000&J0<=5000)

S2(i+1)=(J0-2000)*0.15+25+150;

else if(J0>5000&J0<=20000)

S2(i+1)=(J0-5000)*0.25+25+150+450;

end

end

end

end S2(i+1)=S2(i+1)*12;%該年所上交的獎金稅 S(i+1)=S1(i+1)*12+S2(i+1);if(S(i+1)<=Sz)

Sz=S(i+1);

Sg=S1(i+1);

Sj=S2(i+1);

I=i;end end subplot(3,1,1)plot(S,G*12,'b+',S,J,'r+')legend('年總稅收與月工資','年稅收與年終獎')title('總稅收與年工資和年終獎金')subplot(3,1,2)plot(G,S1,'*')title('每月工資與該月工資對應(yīng)的稅收')subplot(3,1,3)plot(J,S2,'*')title('年終獎與年終獎對應(yīng)的稅收')for i=(I-100):(I+100)

J=i;%年收入的獎金

G=(100000-J)/12;%每月的工資

if(G<=1600)

S1(i+1)=0;

G0=0;

else

G0=G-1600;%月應(yīng)納稅所得額=月工薪收入-費用扣除標(biāo)準(zhǔn)（1600)

end

if(G0<=500&G0>0)

S1(i+1)=G0*0.05;

else if(G0>500&G0<=2000)

S1(i+1)=(G0-500)*0.1+25;

else if(G0>2000&G0<=5000)

S1(i+1)=(G0-2000)*0.15+25+150;

else if(G0>5000&G0<=20000)

S1(i+1)=(G0-5000)*0.25+25+150+450;

end

end

end

end

J0=J/12;%獎金納稅平均月收入

S2(i+1)=0;

if(J0<=500&J0>=0)

S2(i+1)=J0*0.05;

else if(J0>500&J0<=2000)

S2(i+1)=(J0-500)*0.1+25;

else if(J0>2000&J0<=5000)

S2(i+1)=(J0-2000)*0.15+25+150;

else if(J0>5000&J0<=20000)

S2(i+1)=(J0-5000)*0.25+25+150+450;

end

end

end

end

S2(i+1)=S2(i+1)*12;

S(i+1)=S1(i+1)*12+S2(i+1);

if(S(i+1)<=Sz)

Sz=S(i+1);

Sg=S1(i+1);

Sj=S2(i+1);

I=i;

end end best_tax=Sz%output('最佳情況總的稅收值')month_payment=(100000-I)/12%output('最佳情況總的月工資額')best_payment_tax=Sg%output('最佳情況工資部分的月稅收值')reward=I%output('最佳情況的年終獎')best_reward_tax=Sj%output('最佳情況年終獎的稅收值')

附錄二：

for q=30000:1000:150000 %N 總收入；G 每月的工資；J 為年收入的獎金；S 為所需上交的稅

%N=G*12+J Sz=150000;%稅收的初始值

%___________________________________________________________________ for i=0:100:q

J=i;%年收入的獎金

G=(q-J)/12;%每月的工資

if(G<=1600)

S1(i+1)=0;

G0=0;

else

G0=G-1600;%月應(yīng)納稅所得額=月工薪收入-費用扣除標(biāo)準(zhǔn)（1600)

end

if(G0<=500&G0>0)

S1(i+1)=G0*0.05;

else if(G0>500&G0<=2000)

S1(i+1)=(G0-500)*0.1+25;

else if(G0>2000&G0<=5000)

S1(i+1)=(G0-2000)*0.15+25+150;

else if(G0>5000&G0<=20000)

S1(i+1)=(G0-5000)*0.25+25+150+450;

end

end

end

end

J0=J/12;%獎金納稅平均月收入

S2(i+1)=0;

if(J0<=500&J0>=0)

S2(i+1)=J0*0.05;

else if(J0>500&J0<=2000)

S2(i+1)=(J0-500)*0.1+25;

else if(J0>2000&J0<=5000)

S2(i+1)=(J0-2000)*0.15+25+150;

else if(J0>5000&J0<=20000)

S2(i+1)=(J0-5000)*0.25+25+150+450;

end

end

end

end

S2(i+1)=S2(i+1)*12;%該年所上交的獎金稅

S(i+1)=S1(i+1)*12+S2(i+1);

if(S(i+1)<=Sz)

Sz=S(i+1);

Sg=S1(i+1);

Sj=S2(i+1);

I=i;

end end for i=(I-100):(I+100)

J=i;%年收入的獎金

G=(q-J)/12;%每月的工資

if(G<=1600)

S1(i+1)=0;

G0=0;

else

G0=G-1600;%月應(yīng)納稅所得額=月工薪收入-費用扣除標(biāo)準(zhǔn)（1600)

end

if(G0<=500&G0>0)

S1(i+1)=G0*0.05;

else if(G0>500&G0<=2000)

S1(i+1)=(G0-500)*0.1+25;

else if(G0>2000&G0<=5000)

S1(i+1)=(G0-2000)*0.15+25+150;

else if(G0>5000&G0<=20000)

S1(i+1)=(G0-5000)*0.25+25+150+450;

end

end

end

end

J0=J/12;%獎金納稅平均月收入

S2(i+1)=0;

if(J0<=500&J0>=0)

S2(i+1)=J0*0.05;

else if(J0>500&J0<=2000)

S2(i+1)=(J0-500)*0.1+25;

else if(J0>2000&J0<=5000)

S2(i+1)=(J0-2000)*0.15+25+150;

else if(J0>5000&J0<=20000)

S2(i+1)=(J0-5000)*0.25+25+150+450;

end

end

end

end

S2(i+1)=S2(i+1)*12;

S(i+1)=S1(i+1)*12+S2(i+1);

if(S(i+1)<=Sz)

Sz=S(i+1);

Sg=S1(i+1);

Sj=S2(i+1);

jj=i;

gz=(q-jj)/12;

end end x=q/1000-29;best_tax(x)=Sz;%('最佳情況總的稅收值')month_payment(x)=gz;%('最佳情況總的月工資額')best_payment_tax(x)=Sg;%('最佳情況工資部分的稅收值')reward(x)=jj;%('最佳情況的年終獎')best_reward_tax(x)=Sj;%('最佳情況年終獎的稅收值')end best_tax month_payment reward q=30000:1000:150000 plot(q,best_tax,'r+',q,month_payment,'bo',q,reward)legend('年收入和年總稅收','年收入和與月工資','年收入和與年終獎')title('年總收入與最優(yōu)稅收相對的年終獎和月工資')