第一篇：什么是戰(zhàn)略讀后感三篇

什么是戰(zhàn)略讀后感

（一）定位是指如何讓潛在顧客將你與其他公司區(qū)分開來，定位是指如何找到一個(gè)最有利的位置與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。你的商業(yè)戰(zhàn)略是成功還是失敗，要看你對(duì)定位流程中的五個(gè)最重要的元素有多少了解。

1、心智的容量是有限的就儲(chǔ)存信息而言，心智（mind）不是一個(gè)合適的容器，因?yàn)樗淮沃荒芴幚砥叻菪畔ⅰＨ藗円虼硕鴮W(xué)會(huì)了在心智里給產(chǎn)品和品牌分門別類。

如果某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想增加自己的業(yè)務(wù)量，就必須把消費(fèi)者心智里已有的品牌擠出去（這通常是不可能的），或者將自己的品牌與其他公司的地位掛上鉤。人的心智不會(huì)接受任何新的或不同的東西，除非它們與原有的東西相關(guān)。如果你有一個(gè)全新的產(chǎn)品，告訴潛在顧客“它不是什么”要比你告訴他們“它是什么”更管用。例如“無糖蘇打”、“無鉛汽油”這些新產(chǎn)品便找到了與已有的產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的最佳定位。

2、心智討厭復(fù)雜費(fèi)解的東西

人類對(duì)學(xué)習(xí)的依賴性很強(qiáng)。哥倫比亞大學(xué)的一位科學(xué)家說：“學(xué)習(xí)是人類獲取新信息的途徑，記憶力是他們?cè)谛闹侵虚L(zhǎng)時(shí)間地保存這些信息的途徑?！?/p>

如果記憶力如此重要，那么被心智記住的秘密是什么呢？答案是簡(jiǎn)單。人們會(huì)抗拒令他覺得費(fèi)解的概念。他們希望什么事情都能簡(jiǎn)單得像按個(gè)鈕就能搞定一樣。所以，在向潛在顧客傳遞你的產(chǎn)品概念時(shí)，不要給他們一些復(fù)雜難懂的答案。

3、心智是缺乏安全感的人的心智往往是感性而非理性的。如果你問人們他們?yōu)槭裁匆?gòu)買某一產(chǎn)品，答案常常是含糊不清的，或者用處不大。人們并不清楚自己的需求，所以他們常常依賴別人來幫助他們決定到底應(yīng)該怎么做。因此，名人推薦便成了最古老、卻最有效的廣告辦法之一。制造從眾效應(yīng)（bandwagon effect）是另一種應(yīng)對(duì)此類難題的辦法。

4、心智不會(huì)改變既有觀念

人們普遍覺得，一個(gè)為新產(chǎn)品所做的廣告應(yīng)該比為已經(jīng)占據(jù)了一定“江湖地位”的老品牌做的廣告能夠吸引到更多注意力。但實(shí)際結(jié)果是，與新產(chǎn)品相比，受眾對(duì)他們已經(jīng)知道（或者買來用過）的產(chǎn)品印象更加深刻。

有一家名為McCollum Spielman的調(diào)查機(jī)構(gòu)在過去23年中測(cè)試了22,000條電視廣告，其中將近6,000條是為10種類別的新產(chǎn)品做的廣告。他們發(fā)現(xiàn)，如果拿新品牌與老品牌相比，這10種類別的新產(chǎn)品中只有1種能明顯吸引到人們的興趣。可見人們對(duì)新品牌的實(shí)際態(tài)度與我們想象的態(tài)度是不一樣的。要改變?nèi)藗冾^腦中已有的觀念是一件非常困難的事情，所以如果你被攤上這個(gè)任務(wù)，趁早拒絕為妙。

5、心智可能失去焦點(diǎn)

以前，大多數(shù)大品牌都在它們的顧客當(dāng)中擁有非常清晰的認(rèn)知度。但是現(xiàn)在由于產(chǎn)品線的延伸，這種認(rèn)知已經(jīng)變得非常模糊了。在同一個(gè)品牌上承載的產(chǎn)品類型越多，顧客頭腦中對(duì)這一品牌的認(rèn)知就會(huì)越模糊。漸漸地，你的品牌就會(huì)變得什么也不是。

相反，專注型或焦點(diǎn)明確的競(jìng)爭(zhēng)者常常會(huì)在這樣的品牌大戰(zhàn)中獲得勝利。專注型的企業(yè)可能只專注于一種產(chǎn)品，只追求給顧客創(chuàng)造一種利益，傳遞一種信息。

金霸王（Duracell）聚焦于為顧客提供電力持久的堿性電池，E*eready的產(chǎn)品線就長(zhǎng)了，既生產(chǎn)手電筒類的產(chǎn)品，又生產(chǎn)高性能電池，還有可充電電池以及堿性電池。后來在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，E*eready變聰明了，它推出了“勁量“（Energizer）品牌的堿性電池來對(duì)抗金霸王，這是它做出的一個(gè)成功的舉措。專注型企業(yè)的另外一個(gè)武器是令顧客覺得它就是業(yè)內(nèi)最好的。例如，英特爾-T（Intel）公司是微芯片業(yè)的老大，卡夫食品（Kraft Foods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。

什么是戰(zhàn)略讀后感

（二）初讀波特的這篇《什么是戰(zhàn)略》論文，說實(shí)話很生澀，有些東西不了解，不理解，畢竟別人是當(dāng)今商學(xué)領(lǐng)域最有影響力的大師，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的No.1，我們只能仰視，甚至經(jīng)常還得霧里看花…

讀完這篇文章，了解了戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)效益兩個(gè)概念。理了下思路，這才發(fā)覺自己之前對(duì)公司如何發(fā)展的固有觀念是有偏差的。一個(gè)公司的發(fā)展不能光依靠運(yùn)營(yíng)效益，它雖然必要但不充分，它是和公司戰(zhàn)略相輔相成，互相配合的。

那什么是戰(zhàn)略呢？以前的印象中這個(gè)概念貌似很大：2015年公司要上市、向海外擴(kuò)張、沖出亞洲…其實(shí)這篇文章告訴我們，戰(zhàn)略不需要這么大的目標(biāo)，戰(zhàn)略是公司內(nèi)部各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立的一種統(tǒng)籌兼顧（原文是配稱，我的理解就是統(tǒng)籌兼顧吧）。從這個(gè)層面看，運(yùn)營(yíng)效益就如同人的手、腳等器官它們能各自完成不同的任務(wù)，而戰(zhàn)略呢，就是我們的大腦，在大腦的調(diào)配下，手腳不但能獨(dú)立的完成各自任務(wù)，更重要的是它們能相互協(xié)調(diào)相互促進(jìn)去完成更復(fù)雜的任務(wù)或者完成的任務(wù)更漂亮。運(yùn)營(yíng)效率是如何在各單項(xiàng)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)成績(jī)，而戰(zhàn)略關(guān)心的是如何將這些活動(dòng)有機(jī)的組合起來。

文中特別談到了日本企業(yè)，說它們能與歐美企業(yè)抗衡靠的就是運(yùn)營(yíng)效益。這里提到了一個(gè)概念：生產(chǎn)率邊界。指的是在既定成本的條件下，運(yùn)用最佳的科技、技能、管理技巧、原料設(shè)備等生產(chǎn)出的最大價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。我的理解這就像物理中的絕對(duì)零度，它是存在的，但在現(xiàn)實(shí)中你永不可達(dá)到，你可以無限向它靠攏。日本企業(yè)依靠他先進(jìn)的技術(shù)，精細(xì)化的管理獨(dú)步一方，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，精耕細(xì)作，無限挖掘盡可能大的價(jià)值，以更低的成本提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品，從而使他的運(yùn)營(yíng)效益提高，也更向生產(chǎn)率邊界靠近了一步。讀到這里，你我可能感覺日本企業(yè)就是牛，在這方面我們應(yīng)該向其學(xué)習(xí)?？墒亲髡叻寤芈忿D(zhuǎn)，馬上談到了弊端。什么？我心里拋出一個(gè)大大的問號(hào)。如果這都有弊端，那什么是完美？？

為了獲得豐厚的利潤(rùn)，不斷提高運(yùn)營(yíng)效益是必要的。然而僅做到這一點(diǎn)還不夠，因?yàn)閹缀鯖]有企業(yè)能在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)一直憑借運(yùn)營(yíng)效益的優(yōu)勢(shì)利于不敗之地。隨后作者談出了他的觀點(diǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的形勢(shì)下，企業(yè)想維持自己的領(lǐng)先地位已越來越困難。最主要原因就是，好的生產(chǎn)實(shí)踐會(huì)迅速傳播開。就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)迅速模仿你的管理技巧、新技術(shù)、甚至來挖你的人員墻角，增加投入以達(dá)到同樣的生產(chǎn)水平甚至更高。而且越是通行的方案，其傳播的速度也越快。

看到這里我心里有些茅塞頓開。是呀，2008年至今珠三角、長(zhǎng)三角的企業(yè)為何會(huì)出現(xiàn)大片的倒閉潮，雖然有金融危機(jī)，以及勞動(dòng)力密集科技含量低的影響，但與企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思維，單一模仿不無影響。最早的企業(yè)獲得了短期的成功，后來的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)相模仿，包括他的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，原料設(shè)備等等，同樣運(yùn)營(yíng)效益甚至更高的同行業(yè)企業(yè)如雨后春筍般成長(zhǎng)起來，于是競(jìng)爭(zhēng)趨同，沒有絕對(duì)領(lǐng)先，沒有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，完全基于運(yùn)營(yíng)效益上的競(jìng)爭(zhēng)成為了殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，殘殺式的競(jìng)爭(zhēng)，最終兩敗俱傷，于是乎也就可想而知了。

由此我想到了咱們企業(yè)，在下半年投產(chǎn)運(yùn)行后，我們是否能避免同樣的挫敗在自己身上發(fā)生呢？我們都知道諸如：通過降低材料成本、加強(qiáng)質(zhì)量管理、追求更高的生產(chǎn)率和速度，提高員工的技能素質(zhì)等等去爭(zhēng)取更多的利潤(rùn)，我們也相信投產(chǎn)后大家都會(huì)朝著這些方向努力。

可是光有這些夠嗎？這些方面的可以使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益得到極大提高，可是我們?nèi)詿o法將這些所得轉(zhuǎn)化為持久盈利。因?yàn)檫@些單一的分散的活動(dòng)其他企業(yè)也可以做到，我們?nèi)员苊獠涣讼萑敫?jìng)爭(zhēng)趨同的方向發(fā)展。波特提出了戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是選擇不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)實(shí)施方式。初讀這句話我覺得很空曠，理解甚微。但當(dāng)我認(rèn)真讀完后我能理解一二了。我們通常分散進(jìn)行的活動(dòng)是會(huì)相互影響的，那這個(gè)影響是對(duì)企業(yè)有利還是有弊？比如我們的產(chǎn)品具有很高的技術(shù)含量，市場(chǎng)營(yíng)銷又注重客戶服務(wù)，那一支高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)就能創(chuàng)造出比別人更大的優(yōu)勢(shì)；一條先進(jìn)的生產(chǎn)線只有與較高技能的操作人員、一套能降低庫(kù)存的倉(cāng)儲(chǔ)及訂貨系統(tǒng)，以及一個(gè)強(qiáng)調(diào)能滿足客戶特殊需求的廣告主題相配套，才能產(chǎn)生更大的價(jià)值。在戰(zhàn)略中，這樣的良性互補(bǔ)比比皆是。一個(gè)良好的戰(zhàn)略把企業(yè)看似分散的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一環(huán)一環(huán)鏈接起來，緊密相扣，讓這些活動(dòng)有機(jī)組合起來，相互加強(qiáng)相互促進(jìn)。因此不再是各單項(xiàng)活動(dòng)的簡(jiǎn)單集合，他的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自個(gè)活動(dòng)之間的相互協(xié)調(diào)與促進(jìn)。任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也許可以復(fù)制你的某項(xiàng)單獨(dú)活動(dòng)，比如銷售方式、產(chǎn)品性能等，但很難復(fù)制相互關(guān)聯(lián)的整套系統(tǒng)。我們可以做出蘭博基尼發(fā)動(dòng)機(jī)的某些部件，但我們能原樣復(fù)制一臺(tái)蘭博基尼發(fā)動(dòng)機(jī)嗎？如果僅僅復(fù)制某些活動(dòng)而非整個(gè)系統(tǒng)，最后收效必然甚微，我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)凸顯出來，也會(huì)使我們的優(yōu)勢(shì)持續(xù)更久。

所以如何制定戰(zhàn)略，制定怎樣的戰(zhàn)略這是擺在領(lǐng)導(dǎo)者面前一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題。我對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)了解不多，僅就這篇文章想到的寫出來，如有不妥不盡之處，還望各位領(lǐng)導(dǎo)同事給予指導(dǎo)。

什么是戰(zhàn)略讀后感

（三）這幾天一直在看波特的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，同時(shí)又拓展閱讀了《什么是戰(zhàn)略》一文，對(duì)戰(zhàn)略的理解更為深刻了，波特?zé)o愧為戰(zhàn)略領(lǐng)域最為杰出的大師。

到底什么是戰(zhàn)略呢，其實(shí)簡(jiǎn)單一點(diǎn)說就是定位，就是取舍——什么該做，什么不該做，在此前提下不斷地深化和鞏固次戰(zhàn)略并獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特認(rèn)為，定位主要包含三個(gè)方面——產(chǎn)品定位、客戶需求定位、獲取路徑定位。產(chǎn)品定位主要是企業(yè)選擇采用哪些與眾不同的價(jià)值活動(dòng)從而生產(chǎn)出客戶所滿意的產(chǎn)品，這里強(qiáng)調(diào)的是與眾不同的價(jià)值活動(dòng)（價(jià)值鏈），如果企業(yè)無法通過與眾不同的價(jià)值活動(dòng)為客戶提供產(chǎn)品，從而創(chuàng)造客戶價(jià)值，則產(chǎn)品定位的方法是無效的；客戶需求定位主要是以客戶的獨(dú)特的需求為出發(fā)點(diǎn)，為客戶提供全系列的產(chǎn)品，其根本還是通過獨(dú)特的價(jià)值活動(dòng)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，如果在細(xì)分客戶需求之后，其價(jià)值活動(dòng)并無獨(dú)特之處，則這種定位也是無效的；獲取路徑，其意義來源于客戶所在區(qū)域或地理位置的不同，為不同地理位置或不同區(qū)域的客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，可能需要與眾不同的價(jià)值活動(dòng)。

波特在其《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中將差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為兩個(gè)不可兼容的基本戰(zhàn)略，但是這一提法受到很多中國(guó)讀者的反駁，認(rèn)為在中國(guó)過去幾十年的發(fā)展過程中，的確有很多企業(yè)不僅僅在差異化和成本領(lǐng)先方面都做得很好，似乎有力地佐證了差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略完全可以兼容的。但波特認(rèn)為，之所以存在差異化與成本領(lǐng)先兩者可以兼得，是因?yàn)楦髌髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)效益的提升還沒有達(dá)到上限，即使不同企業(yè)均有著相同或近似的價(jià)值鏈活動(dòng)，但企業(yè)依然可以通過應(yīng)用管理最佳實(shí)踐、組織優(yōu)化、管理信息系統(tǒng)等手段提升基礎(chǔ)管理水平，從而提高運(yùn)營(yíng)效率，但這樣的提升終將會(huì)有上限——也就是運(yùn)營(yíng)效益邊界，一旦達(dá)到這個(gè)邊界，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就必然導(dǎo)致利潤(rùn)的大幅下降，企業(yè)將不得不面臨新的戰(zhàn)略定位選擇。在此，日本企業(yè)就是最好的例子。日本企業(yè)通過不斷改進(jìn)其生產(chǎn)制造方式提升了其運(yùn)營(yíng)效率，以更低的成本生產(chǎn)出了更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但如今，日本企業(yè)卻面臨著最佳實(shí)踐被學(xué)習(xí)和復(fù)制的挑戰(zhàn)。

因此戰(zhàn)略從本質(zhì)上來看，就是想盡辦法創(chuàng)造與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的價(jià)值活動(dòng)，而這些價(jià)值活動(dòng)之所以獨(dú)特是因?yàn)槟愕亩ㄎ慌c眾不同，更準(zhǔn)確的說是定位的價(jià)值活動(dòng)與眾不同。

那么是否有了清晰的定位，就一定能夠獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？很顯然不是如此，波特認(rèn)為，只有在清晰的戰(zhàn)略定位的前提下，不斷地提升運(yùn)營(yíng)獲得效率，不斷地拓展運(yùn)營(yíng)效益的邊界，才能鞏固戰(zhàn)略定位。通俗地說就是，一旦方向定了，就偏執(zhí)地執(zhí)行，而不被任何外界的誘惑干擾。大部分企業(yè)一開始都制訂了戰(zhàn)略，但在執(zhí)行過程中卻因?yàn)榉N種原因偏離了原先制訂的戰(zhàn)略，可能是高增長(zhǎng)的誘惑，也可能競(jìng)爭(zhēng)的加劇產(chǎn)生了恐慌與搖擺。因此可以理解，為什么說只有偏執(zhí)狂可以獲得成功，就是因?yàn)槠珗?zhí)狂才會(huì)有著與眾不同的執(zhí)行力，只有偏執(zhí)狂才不會(huì)被外界的誘惑分散精力，因此才能獲得成功，獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。想想中國(guó)的企業(yè)有多少領(lǐng)導(dǎo)人算是偏執(zhí)狂，一定要我列舉的話，我認(rèn)為360殺毒的周鴻祎、蘋果的喬布斯等都應(yīng)該是偏執(zhí)狂一類。

波特也認(rèn)為，持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非來源于某些所謂的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”、不可或缺的“資源”、“關(guān)鍵成功要素”，而是來源彼此互相關(guān)聯(lián)的價(jià)值活動(dòng)，這些價(jià)值活動(dòng)是一個(gè)整體，是一個(gè)系統(tǒng)，彼此關(guān)聯(lián)，因此競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難完全模仿

那么與眾不同的定位是否意味增長(zhǎng)的上限或瓶頸呢？波特認(rèn)為，獨(dú)特的定位往往意味著以獨(dú)特的價(jià)值鏈活動(dòng)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，但在一定區(qū)域范圍是完全可能存在增長(zhǎng)的上限或瓶頸的，但隨著全球化的深入，企業(yè)能夠以持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行區(qū)域拓展；其二，企業(yè)能夠以其獨(dú)特的價(jià)值活動(dòng)作為拓展的基礎(chǔ)，從而進(jìn)入新的市場(chǎng)，但前提是依然具有與眾不同的價(jià)值活動(dòng)。再一次聯(lián)想到企業(yè)國(guó)際化或多元化的困惑，其實(shí)很多中國(guó)企業(yè)國(guó)際化或多元化的失敗完全是因?yàn)樽陨淼幕竟€沒有做到位，還沒有建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就妄圖進(jìn)行版圖擴(kuò)張，這必然面臨在運(yùn)營(yíng)效益方面更甚一籌的國(guó)際巨頭的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。而一旦在某領(lǐng)域建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可以憑借可共享的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行多元化擴(kuò)張，從而避免了增長(zhǎng)的瓶頸。

總之，戰(zhàn)略定位強(qiáng)調(diào)的是原則性、獨(dú)特性與持續(xù)性。原則性就是指一旦選擇就不要清晰地改變，除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。獨(dú)特性就是指獨(dú)特的與眾不同的價(jià)值活動(dòng)。而持續(xù)性就是指戰(zhàn)略一旦確定必須持之以恒地貫徹和執(zhí)行下去。

波特的戰(zhàn)略論的思辨：波特將戰(zhàn)略分為定位與運(yùn)營(yíng)效益，而定位才是戰(zhàn)略的核心。事實(shí)上這一論斷是建立在一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的觀察基礎(chǔ)之上。的確，在既定業(yè)務(wù)模式框架下，企業(yè)憑借各種管理技術(shù)的確能夠不斷地提升運(yùn)營(yíng)效率，并無限接近運(yùn)營(yíng)效率邊界，但這一過程往往是相當(dāng)漫長(zhǎng)的，很多企業(yè)在還沒有達(dá)到運(yùn)營(yíng)效率邊界的時(shí)候，就已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)所淘汰，在現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中也是如此，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)差距主要還是表現(xiàn)為運(yùn)營(yíng)效率的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比，盡管不同的企業(yè)戰(zhàn)略相似，但由于運(yùn)營(yíng)效率的差異也導(dǎo)致最終在盈利方面的明顯差。因此對(duì)于企業(yè)來說，不管戰(zhàn)略在理論上是以定位為核心還是以運(yùn)營(yíng)效率為重點(diǎn)其實(shí)并不重要，重要的是在企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段及未來可預(yù)見的一段時(shí)期內(nèi)，企業(yè)是否能夠在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來，并通過與眾不同的價(jià)值活動(dòng)或是更高效率的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)獲得了更高盈利，那么就可以說，企業(yè)在這一階段是存在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的?？傊髽I(yè)的發(fā)展與成長(zhǎng)是階段性，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的打造也是階段性，只有當(dāng)企業(yè)跨越過一個(gè)個(gè)成長(zhǎng)的壁壘，才能持續(xù)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二篇：《什么是戰(zhàn)略》讀后感

還是沒搞懂什么是戰(zhàn)略

——《什么是戰(zhàn)略》讀后感

一、內(nèi)容概述

邁克爾波特指出近20年來，管理者一直在對(duì)生產(chǎn)率、質(zhì)量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面質(zhì)量管理、標(biāo)桿法、時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)、外包、結(jié)盟、企業(yè)再造以及變革管理等。盡管很多企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益因此得到了極大提高，但它們卻因?yàn)闊o法將這些進(jìn)步轉(zhuǎn)化為持續(xù)贏利而倍感挫折。漸漸地，幾乎在不知不覺中，管理工具取代了戰(zhàn)略。問題的根源出在人們未能分清運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略的區(qū)別。波特提出：運(yùn)營(yíng)效益不等于戰(zhàn)略！

文章首先闡述了運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略的區(qū)別。企業(yè)唯有建立起可長(zhǎng)期保持的差異化時(shí)，才能勝出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。創(chuàng)造卓越績(jī)效是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)都至為關(guān)鍵，但兩者的作用方式不同。運(yùn)營(yíng)活動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本單位。整體優(yōu)勢(shì)或整體劣勢(shì)就源自企業(yè)的所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，而不是其中的某幾項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。運(yùn)營(yíng)效益意味著，在進(jìn)行相似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。相比之下，戰(zhàn)略定位(strategic positioning)則意味著進(jìn)行不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者以不同方式進(jìn)行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。換言之，戰(zhàn)略需要依賴于獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

運(yùn)營(yíng)效益上的不斷改進(jìn)，是企業(yè)獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。第一個(gè)理由是，文章以美國(guó)商務(wù)印刷業(yè)為例說明了運(yùn)營(yíng)效益的絕對(duì)改善，并沒有給企業(yè)盈利帶來相對(duì)改善。另外一個(gè)理由就是運(yùn)營(yíng)效益的改進(jìn)可以使得競(jìng)爭(zhēng)趨同，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)各方在質(zhì)量、生產(chǎn)周期或供應(yīng)商伙伴關(guān)系上互為模仿各自的改善做法時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)就變成了在同一跑道上展開的賽跑，無人能夠勝出。最終，能留在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者，往往只是那些比其他企業(yè)維持更長(zhǎng)時(shí)間的企業(yè)，而不是具有真正優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。許多企業(yè)十多年間在運(yùn)營(yíng)效益上得益后，如今正面臨收益遞減的處境。

緊接著波特提出，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著有目的地選擇一整套不同于競(jìng)爭(zhēng)者的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合。戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)存在于運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中——針對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，選擇一套不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者以不同于對(duì)手的方式實(shí)施運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。波特在回答“什么是戰(zhàn)略”這個(gè)問題之前，首先為定位下了定義。他提出戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)可以被視作發(fā)現(xiàn)新定位的過程。戰(zhàn)略定位出自三個(gè)不同的基點(diǎn)，它們并不相互排斥，而是經(jīng)常重疊。首先，定位可以基于提供某行業(yè)的某個(gè)子類產(chǎn)品或服務(wù)。他把它稱為基于品類的定位（variety-based positioning），因?yàn)檫@是基于產(chǎn)品或服務(wù)品類的選擇而不是基于客戶細(xì)分進(jìn)行戰(zhàn)略定位。定位的第二個(gè)基點(diǎn)是滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求。我把它稱為基于需求的定位（needs-based positioning），這和瞄準(zhǔn)某個(gè)客戶細(xì)分市場(chǎng)的傳統(tǒng)概念相接近。定位的第三個(gè)基點(diǎn)是依據(jù)不同的接觸途徑細(xì)分客戶。雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸他們的最佳運(yùn)營(yíng)活動(dòng)配置具有競(jìng)爭(zhēng)差異性。我把它稱為基于接觸途徑的定位（access-based positioning）。波特還提出：無論定位是基于產(chǎn)品品類、客戶需求、接觸途徑，還是這三者的綜合，它都需要一系列針對(duì)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而特別設(shè)計(jì)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與之配套。因?yàn)槎ㄎ皇鞘裁慈Q于供應(yīng)方行為，或者說取決于運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的差異，而不是需求或者客戶方差異。

緊接著波特又闡述了戰(zhàn)略定位的三個(gè)基點(diǎn)與通行戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先、差異化和業(yè)務(wù)聚焦）的關(guān)系，他指出在最簡(jiǎn)單和廣泛層面上，通行戰(zhàn)略仍然能有效地代表戰(zhàn)略定位。

在為定位下完定義后，波特提出戰(zhàn)略就是形成一套獨(dú)具的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，去創(chuàng)建一個(gè)價(jià)值獨(dú)特的定位。如果只有一個(gè)理想定位，那么企業(yè)也就無需戰(zhàn)略了；企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，就是發(fā)現(xiàn)并搶占這個(gè)定位，以此贏得比賽。戰(zhàn)略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。如果同一套運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能夠生產(chǎn)出所有品類的產(chǎn)品、滿足所有的需求、接觸到所有的客戶，那么各家企業(yè)很容易在它們之間進(jìn)行切換，此時(shí)運(yùn)營(yíng)效益將決定企業(yè)的績(jī)效。

波特提出，戰(zhàn)略定位的過程其實(shí)是取舍的過程。取舍出自三方面的原因。首先是形象或聲譽(yù)上的前后不一致。其次，也是更重要的一個(gè)原因，取舍是由運(yùn)營(yíng)活動(dòng)本身所致。第三，取舍還可能出自內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的限制條件。當(dāng)企業(yè)管理高層明確選擇了以某一種方式而不是其他方式競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他們也就明確了組織中各項(xiàng)工作的優(yōu)先次序。戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇不做哪些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰(zhàn)略的必要。

配稱推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)性。定位選擇不僅決定企業(yè)將開展哪些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、如何配置各項(xiàng)活動(dòng)，而且還決定各項(xiàng)活動(dòng)之間如何關(guān)聯(lián)。運(yùn)營(yíng)效益涉及如何在單項(xiàng)活動(dòng)或單項(xiàng)職能中實(shí)現(xiàn)卓越，而戰(zhàn)略是關(guān)于如何將所有活動(dòng)整合在一起。配稱才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心要件。第一層面的配稱是讓各運(yùn)營(yíng)活動(dòng)（職能部門）與總體戰(zhàn)略之間保持簡(jiǎn)單一致性（simple consistency）。第二層面的配稱是指活動(dòng)之間相互加強(qiáng)。第三層面的配稱突破了各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)，我把它稱為投入最優(yōu)化(optimization of effort)。一個(gè)企業(yè)的定位越是依賴于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)第二和第三層面的配稱，其外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性就越強(qiáng)。

最后波特給“什么是戰(zhàn)略”做了總結(jié)性的解答：戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立配稱。戰(zhàn)略的成功，取決于做好很多事情，而不僅僅是幾件事情，并且把所有事情整合在一起。如果各項(xiàng)活動(dòng)之間不存在配稱，那么就不存在獨(dú)特的戰(zhàn)略，也不存在可持續(xù)性。這樣，管理者只能重新承擔(dān)更簡(jiǎn)單的任務(wù)，即監(jiān)管各個(gè)獨(dú)立的職能部門，而運(yùn)營(yíng)效益將決定企業(yè)的相對(duì)績(jī)效。

二、評(píng)述

讀完全篇，簡(jiǎn)直不知波特所云為何，文章中出現(xiàn)的許多概念以及對(duì)于戰(zhàn)略的表述，令人匪夷所思，文中的一些表述故弄玄虛，一些表述又是所言欠妥的。羅列如下：

1、運(yùn)營(yíng)效益不等于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略需要依賴于獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（評(píng)：這里的戰(zhàn)略一詞

包含目標(biāo)的成分更多一些，因?yàn)橐蕾嚜?dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才能支撐戰(zhàn)略，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。）

2、戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。（評(píng)：與眾不同不就是差異化嗎？戰(zhàn)略就是使具有差異化。）

3、戰(zhàn)略就是怎樣定位。（評(píng)：既然戰(zhàn)略是選擇一整套運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，那豈是“定位”就可以實(shí)現(xiàn)選擇龐大的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)的目標(biāo)的？而且文中波特所言的定位，更多的是指市場(chǎng)定位，市場(chǎng)定位的范圍要比運(yùn)營(yíng)活動(dòng)窄許多。）

4、戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是針對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，選擇一套不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者以不同于對(duì)手的方式實(shí)施運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。戰(zhàn)略就是形成一套獨(dú)具的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，去創(chuàng)建一個(gè)價(jià)值獨(dú)特的定位。（評(píng)：這句話的另一個(gè)理解是，戰(zhàn)略是獨(dú)具特色的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的集合，如果是這樣的話，就完全模糊了戰(zhàn)略的含義，此時(shí)的戰(zhàn)略更像是“成功經(jīng)驗(yàn)”。）

5、戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇不做哪些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰(zhàn)略的必要。（評(píng):制定戰(zhàn)略肯定要取舍，這是無容置疑的，如果把競(jìng)爭(zhēng)中的取舍都?xì)w為戰(zhàn)略，那戰(zhàn)略一詞就顯得過于寬泛了，因?yàn)榻M織幾乎無時(shí)無刻不面臨取舍?！岸ㄎ弧北旧砭褪窃凇叭∩帷?，“定位”與“取舍”存在包涵關(guān)系，而存在包涵關(guān)系的兩個(gè)方面的內(nèi)容是不能被并列的。）

6、戰(zhàn)略是關(guān)于如何將所有活動(dòng)整合在一起，即配稱。戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立配稱。（評(píng)：波特所述的配稱我更多的理解為協(xié)調(diào)和匹配，甚或是平衡，而管理的一項(xiàng)職能就是對(duì)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，使其發(fā)揮系統(tǒng)最優(yōu)的作用。戰(zhàn)略實(shí)施需要管理但本身不是管理。搞好“配稱”雖然依賴管理，但不宜把這些管理都囊括在“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”之中。如果這么囊括的話，恐怕“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”的內(nèi)涵就過大了。邁克爾·波特在文章開始，就特別強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的“運(yùn)營(yíng)”與“戰(zhàn)略”的區(qū)別，在這里卻又把“管理”與“戰(zhàn)略”混淆了，實(shí)在令人費(fèi)解。）

聽了這些解釋，不知有誰終于明白了什么是“戰(zhàn)略”。恐怕很多人還是不明白。不是我們聽不明白，而是邁克爾·波特說不清楚。

我認(rèn)為文中存在故弄玄虛把簡(jiǎn)單問題復(fù)雜化的嫌疑，比如說導(dǎo)致取舍的三方面原因以及三個(gè)層面的配稱。取舍的問題我想是涉及到?jīng)Q策論里面的內(nèi)容，而配稱的概念其實(shí)在系統(tǒng)論里早就有詳細(xì)的闡述，只不過波特在文章中用了不同的表述而已。

此外，文章中的一些表述欠妥。波特說“運(yùn)營(yíng)效益上的不斷改進(jìn)，是企業(yè)獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件?！辈ㄌ卦诤笪闹刑岢雠浞Q，試問運(yùn)營(yíng)效益的改進(jìn)如果是采取了最優(yōu)配稱的方式取得的，這樣就說明企業(yè)采取了有效的戰(zhàn)略，那此時(shí)的運(yùn)營(yíng)效益的改進(jìn)當(dāng)然就是企業(yè)獲得出色盈利能力的充分條件，如果推論不能成立的話，那么波特所說的戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)效益的區(qū)別就沒有說服力了。另外波特還說“如果只有一個(gè)理想定位，那么企業(yè)也就無需戰(zhàn)略了；企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，就是發(fā)現(xiàn)并搶占這個(gè)定位，以此贏得比賽。”簡(jiǎn)而言之就是有了理想定位就不需戰(zhàn)略了，這句話的邏輯缺陷在于，理想的定位難道不是戰(zhàn)略嗎？

所以，這篇文章，我更愿意把其稱之為《波特囈語(yǔ)》。

第三篇：什么是戰(zhàn)略讀后感[定稿]

什么是戰(zhàn)略讀后感

（一）洪山

戰(zhàn)略就是建立認(rèn)知

定位是指如何讓潛在顧客將你與其他公司區(qū)分開來，定位是指如何找到一個(gè)最有利的位置與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。你的商業(yè)戰(zhàn)略是成功還是失敗，要看你對(duì)定位流程中的五個(gè)最重要的元素有多少了解。

1、心智的容量是有限的就儲(chǔ)存信息而言，心智（mind）不是一個(gè)合適的容器，因?yàn)樗淮沃荒芴幚砥叻菪畔ⅰＨ藗円虼硕鴮W(xué)會(huì)了在心智里給產(chǎn)品和品牌分門別類。

如果某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想增加自己的業(yè)務(wù)量，就必須把消費(fèi)者心智里已有的品牌擠出去（這通常是不可能的），或者將自己的品牌與其他公司的地位掛上鉤。人的心智不會(huì)接受任何新的或不同的東西，除非它們與原有的東西相關(guān)。如果你有一個(gè)全新的產(chǎn)品，告訴潛在顧客“它不是什么”要比你告訴他們“它是什么”更管用。例如“無糖蘇打”、“無鉛汽油”這些新產(chǎn)品便找到了與已有的產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的最佳定位。

2、心智討厭復(fù)雜費(fèi)解的東西

人類對(duì)學(xué)習(xí)的依賴性很強(qiáng)。哥倫比亞大學(xué)的一位科學(xué)家說：“學(xué)習(xí)是人類獲取新信息的途徑，記憶力是他們?cè)谛闹侵虚L(zhǎng)時(shí)間地保存這些信息的途徑?！?/p>

如果記憶力如此重要，那么被心智記住的秘密是什么呢？答案是簡(jiǎn)單。人們會(huì)抗拒令他覺得費(fèi)解的概念。他們希望什么事情都能簡(jiǎn)單得像按個(gè)鈕就能搞定一樣。所以，在向潛在顧客傳遞你的產(chǎn)品概念時(shí)，不要給他們一些復(fù)雜難懂的答案。

3、心智是缺乏安全感的人的心智往往是感性而非理性的。如果你問人們他們?yōu)槭裁匆?gòu)買某一產(chǎn)品，答案常常是含糊不清的，或者用處不大。人們并不清楚自己的需求，所以他們常常依賴別人來幫助他們決定到底應(yīng)該怎么做。因此，名人推薦便成了最古老、卻最有效的廣告辦法之一。制造從眾效應(yīng)（bandwagon effect）是另一種應(yīng)對(duì)此類難題的辦法。

4、心智不會(huì)改變既有觀念

人們普遍覺得，一個(gè)為新產(chǎn)品所做的廣告應(yīng)該比為已經(jīng)占據(jù)了一定“江湖地位”的老品牌做的廣告能夠吸引到更多注意力。但實(shí)際結(jié)果是，與新產(chǎn)品相比，受眾對(duì)他們已經(jīng)知道（或者買來用過）的產(chǎn)品印象更加深刻。

有一家名為McCollum Spielman的調(diào)查機(jī)構(gòu)在過去23年中測(cè)試了22,000條電視廣告，其中將近6,000條是為10種類別的新產(chǎn)品做的廣告。他們發(fā)現(xiàn)，如果拿新品牌與老品牌相比，這10種類別的新產(chǎn)品中只有1種能明顯吸引到人們的興趣?？梢娙藗儗?duì)新品牌的實(shí)際態(tài)度與我們想象的態(tài)度是不一樣的。要改變?nèi)藗冾^腦中已有的觀念是一件非常困難的事情，所以如果你被攤上這個(gè)任務(wù)，趁早拒絕為妙。

5、心智可能失去焦點(diǎn)

以前，大多數(shù)大品牌都在它們的顧客當(dāng)中擁有非常清晰的認(rèn)知度。但是現(xiàn)在由于產(chǎn)品線的延伸，這種認(rèn)知已經(jīng)變得非常模糊了。在同一個(gè)品牌上承載的產(chǎn)品類型越多，顧客頭腦中對(duì)這一品牌的認(rèn)知就會(huì)越模糊。漸漸地，你的品牌就會(huì)變得什么也不是。

相反，專注型或焦點(diǎn)明確的競(jìng)爭(zhēng)者常常會(huì)在這樣的品牌大戰(zhàn)中獲得勝利。專注型的企業(yè)可能只專注于一種產(chǎn)品，只追求給顧客創(chuàng)造一種利益，傳遞一種信息。

金霸王（Duracell）聚焦于為顧客提供電力持久的堿性電池，E*eready的產(chǎn)品線就長(zhǎng)了，既生產(chǎn)手電筒類的產(chǎn)品，又生產(chǎn)高性能電池，還有可充電電池以及堿性電池。后來在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，E*eready變聰明了，它推出了“勁量“（Energizer）品牌的堿性電池來對(duì)抗金霸王，這是它做出的一個(gè)成功的舉措。專注型企業(yè)的另外一個(gè)武器是令顧客覺得它就是業(yè)內(nèi)最好的。例如，英特爾-T（Intel）公司是微芯片業(yè)的老大，卡夫食品（Kraft Foods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。

什么是戰(zhàn)略讀后感

（二）關(guān)于戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)效益

——大師的觀點(diǎn)鞭撻入里引人深思

初讀波特的這篇《什么是戰(zhàn)略》論文，說實(shí)話很生澀，有些東西不了解，不理解，畢竟別人是當(dāng)今商學(xué)領(lǐng)域最有影響力的大師，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的No.1，我們只能仰視，甚至經(jīng)常還得霧里看花…

讀完這篇文章，了解了戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)效益兩個(gè)概念。理了下思路，這才發(fā)覺自己之前對(duì)公司如何發(fā)展的固有觀念是有偏差的。一個(gè)公司的發(fā)展不能光依靠運(yùn)營(yíng)效益，它雖然必要但不充分，它是和公司戰(zhàn)略相輔相成，互相配合的。

那什么是戰(zhàn)略呢？以前的印象中這個(gè)概念貌似很大：2015年公司要上市、向海外擴(kuò)張、沖出亞洲…其實(shí)這篇文章告訴我們，戰(zhàn)略不需要這么大的目標(biāo)，戰(zhàn)略是公司內(nèi)部各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立的一種統(tǒng)籌兼顧（原文是配稱，我的理解就是統(tǒng)籌兼顧吧）。從這個(gè)層面看，運(yùn)營(yíng)效益就如同人的手、腳等器官它們能各自完成不同的任務(wù)，而戰(zhàn)略呢，就是我們的大腦，在大腦的調(diào)配下，手腳不但能獨(dú)立的完成各自任務(wù)，更重要的是它們能相互協(xié)調(diào)相互促進(jìn)去完成更復(fù)雜的任務(wù)或者完成的任務(wù)更漂亮。運(yùn)營(yíng)效率是如何在各單項(xiàng)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)成績(jī)，而戰(zhàn)略關(guān)心的是如何將這些活動(dòng)有機(jī)的組合起來。

文中特別談到了日本企業(yè)，說它們能與歐美企業(yè)抗衡靠的就是運(yùn)營(yíng)效益。這里提到了一個(gè)概念：生產(chǎn)率邊界。指的是在既定成本的條件下，運(yùn)用最佳的科技、技能、管理技巧、原料設(shè)備等生產(chǎn)出的最大價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。我的理解這就像物理中的絕對(duì)零度，它是存在的，但在現(xiàn)實(shí)中你永不可達(dá)到，你可以無限向它靠攏。日本企業(yè)依靠他先進(jìn)的技術(shù)，精細(xì)化的管理獨(dú)步一方，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，精耕細(xì)作，無限挖掘盡可能大的價(jià)值，以更低的成本提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品，從而使他的運(yùn)營(yíng)效益提高，()也更向生產(chǎn)率邊界靠近了一步。讀到這里，你我可能感覺日本企業(yè)就是牛，在這方面我們應(yīng)該向其學(xué)習(xí)。可是作者峰回路轉(zhuǎn)，馬上談到了弊端。什么？我心里拋出一個(gè)大大的問號(hào)。如果這都有弊端，那什么是完美？？

為了獲得豐厚的利潤(rùn)，不斷提高運(yùn)營(yíng)效益是必要的。然而僅做到這一點(diǎn)還不夠，因?yàn)閹缀鯖]有企業(yè)能在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)一直憑借運(yùn)營(yíng)效益的優(yōu)勢(shì)利于不敗之地。隨后作者談出了他的觀點(diǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的形勢(shì)下，企業(yè)想維持自己的領(lǐng)先地位已越來越困難。最主要原因就是，好的生產(chǎn)實(shí)踐會(huì)迅速傳播開。就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)迅速模仿你的管理技巧、新技術(shù)、甚至來挖你的人員墻角，增加投入以達(dá)到同樣的生產(chǎn)水平甚至更高。而且越是通行的方案，其傳播的速度也越快。

看到這里我心里有些茅塞頓開。是呀，2008年至今珠三角、長(zhǎng)三角的企業(yè)為何會(huì)出現(xiàn)大片的倒閉潮，雖然有金融危機(jī)，以及勞動(dòng)力密集科技含量低的影響，但與企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思維，單一模仿不無影響。最早的企業(yè)獲得了短期的成功，后來的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)相模仿，包括他的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，原料設(shè)備等等，同樣運(yùn)營(yíng)效益甚至更高的同行業(yè)企業(yè)如雨后春筍般成長(zhǎng)起來，于是競(jìng)爭(zhēng)趨同，沒有絕對(duì)領(lǐng)先，沒有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，完全基于運(yùn)營(yíng)效益上的競(jìng)爭(zhēng)成為了殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，殘殺式的競(jìng)爭(zhēng)，最終兩敗俱傷，于是乎也就可想而知了。

由此我想到了咱們企業(yè)，在下半年投產(chǎn)運(yùn)行后，我們是否能避免同樣的挫敗在自己身上發(fā)生呢？我們都知道諸如：通過降低材料成本、加強(qiáng)質(zhì)量管理、追求更高的生產(chǎn)率和速度，提高員工的技能素質(zhì)等等去爭(zhēng)取更多的利潤(rùn)，我們也相信投產(chǎn)后大家都會(huì)朝著這些方向努力。

可是光有這些夠嗎？這些方面的可以使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益得到極大提高，可是我們?nèi)詿o法將這些所得轉(zhuǎn)化為持久盈利。因?yàn)檫@些單一的分散的活動(dòng)其他企業(yè)也可以做到，我們?nèi)员苊獠涣讼萑敫?jìng)爭(zhēng)趨同的方向發(fā)展。波特提出了戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是選擇不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)實(shí)施方式。初讀這句話我覺得很空曠，理解甚微。但當(dāng)我認(rèn)真讀完后我能理解一二了。我們通常分散進(jìn)行的活動(dòng)是會(huì)相互影響的，那這個(gè)影響是對(duì)企業(yè)有利還是有弊？比如我們的產(chǎn)品具有很高的技術(shù)含量，市場(chǎng)營(yíng)銷又注重客戶服務(wù)，那一支高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)就能創(chuàng)造出比別人更大的優(yōu)勢(shì)；一條先進(jìn)的生產(chǎn)線只有與較高技能的操作人員、一套能降低庫(kù)存的倉(cāng)儲(chǔ)及訂貨系統(tǒng)，以及一個(gè)強(qiáng)調(diào)能滿足客戶特殊需求的廣告主題相配套，才能產(chǎn)生更大的價(jià)值。在戰(zhàn)略中，這樣的良性互補(bǔ)比比皆是。一個(gè)良好的戰(zhàn)略把企業(yè)看似分散的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一環(huán)一環(huán)鏈接起來，緊密相扣，讓這些活動(dòng)有機(jī)組合起來，相互加強(qiáng)相互促進(jìn)。因此不再是各單項(xiàng)活動(dòng)的簡(jiǎn)單集合，他的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自個(gè)活動(dòng)之間的相互協(xié)調(diào)與促進(jìn)。任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也許可以復(fù)制你的某項(xiàng)單獨(dú)活動(dòng)，比如銷售方式、產(chǎn)品性能等，但很難復(fù)制相互關(guān)聯(lián)的整套系統(tǒng)。我們可以做出蘭博基尼發(fā)動(dòng)機(jī)的某些部件，但我們能原樣復(fù)制一臺(tái)蘭博基尼發(fā)動(dòng)機(jī)嗎？如果僅僅復(fù)制某些活動(dòng)而非整個(gè)系統(tǒng)，最后收效必然甚微，我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)凸顯出來，也會(huì)使我們的優(yōu)勢(shì)持續(xù)更久。

所以如何制定戰(zhàn)略，制定怎樣的戰(zhàn)略這是擺在領(lǐng)導(dǎo)者面前一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題。我對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)了解不多，僅就這篇文章想到的寫出來，如有不妥不盡之處，還望各位領(lǐng)導(dǎo)同事給予指導(dǎo)。

美奧公司財(cái)務(wù)中心

2015年10月29日

什么是戰(zhàn)略讀后感

（三）這幾天一直在看波特的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，同時(shí)又拓展閱讀了《什么是戰(zhàn)略》一文，對(duì)戰(zhàn)略的理解更為深刻了，波特?zé)o愧為戰(zhàn)略領(lǐng)域最為杰出的大師。

到底什么是戰(zhàn)略呢，其實(shí)簡(jiǎn)單一點(diǎn)說就是定位，就是取舍——什么該做，什么不該做，在此前提下不斷地深化和鞏固次戰(zhàn)略并獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特認(rèn)為，定位主要包含三個(gè)方面——產(chǎn)品定位、客戶需求定位、獲取路徑定位。產(chǎn)品定位主要是企業(yè)選擇采用哪些與眾不同的價(jià)值活動(dòng)從而生產(chǎn)出客戶所滿意的產(chǎn)品，這里強(qiáng)調(diào)的是與眾不同的價(jià)值活動(dòng)（價(jià)值鏈），如果企業(yè)無法通過與眾不同的價(jià)值活動(dòng)為客戶提供產(chǎn)品，從而創(chuàng)造客戶價(jià)值，則產(chǎn)品定位的方法是無效的；客戶需求定位主要是以客戶的獨(dú)特的需求為出發(fā)點(diǎn)，為客戶提供全系列的產(chǎn)品，其根本還是通過獨(dú)特的價(jià)值活動(dòng)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，如果在細(xì)分客戶需求之后，其價(jià)值活動(dòng)并無獨(dú)特之處，則這種定位也是無效的；獲取路徑，其意義來源于客戶所在區(qū)域或地理位置的不同，為不同地理位置或不同區(qū)域的客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，可能需要與眾不同的價(jià)值活動(dòng)。

波特在其《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中將差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為兩個(gè)不可兼容的基本戰(zhàn)略，但是這一提法受到很多中國(guó)讀者的反駁，認(rèn)為在中國(guó)過去幾十年的發(fā)展過程中，的確有很多企業(yè)不僅僅在差異化和成本領(lǐng)先方面都做得很好，似乎有力地佐證了差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略完全可以兼容的。但波特認(rèn)為，之所以存在差異化與成本領(lǐng)先兩者可以兼得，是因?yàn)楦髌髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)效益的提升還沒有達(dá)到上限，即使不同企業(yè)均有著相同或近似的價(jià)值鏈活動(dòng)，但企業(yè)依然可以通過應(yīng)用管理最佳實(shí)踐、組織優(yōu)化、管理信息系統(tǒng)等手段提升基礎(chǔ)管理水平，從而提高運(yùn)營(yíng)效率，但這樣的提升終將會(huì)有上限——也就是運(yùn)營(yíng)效益邊界，一旦達(dá)到這個(gè)邊界，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就必然導(dǎo)致利潤(rùn)的大幅下降，企業(yè)將不得不面臨新的戰(zhàn)略定位選擇。在此，日本企業(yè)就是最好的例子。日本企業(yè)通過不斷改進(jìn)其生產(chǎn)制造方式提升了其運(yùn)營(yíng)效率，以更低的成本生產(chǎn)出了更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但如今，日本企業(yè)卻面臨著最佳實(shí)踐被學(xué)習(xí)和復(fù)制的挑戰(zhàn)。

因此戰(zhàn)略從本質(zhì)上來看，就是想盡辦法創(chuàng)造與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的價(jià)值活動(dòng)，而這些價(jià)值活動(dòng)之所以獨(dú)特是因?yàn)槟愕亩ㄎ慌c眾不同，更準(zhǔn)確的說是定位的價(jià)值活動(dòng)與眾不同。

那么是否有了清晰的定位，就一定能夠獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？很顯然不是如此，波特認(rèn)為，只有在清晰的戰(zhàn)略定位的前提下，不斷地提升運(yùn)營(yíng)獲得效率，不斷地拓展運(yùn)營(yíng)效益的邊界，才能鞏固戰(zhàn)略定位。通俗地說就是，一旦方向定了，就偏執(zhí)地執(zhí)行，而不被任何外界的誘惑干擾。大部分企業(yè)一開始都制訂了戰(zhàn)略，但在執(zhí)行過程中卻因?yàn)榉N種原因偏離了原先制訂的戰(zhàn)略，可能是高增長(zhǎng)的誘惑，也可能競(jìng)爭(zhēng)的加劇產(chǎn)生了恐慌與搖擺。因此可以理解，為什么說只有偏執(zhí)狂可以獲得成功，就是因?yàn)槠珗?zhí)狂才會(huì)有著與眾不同的執(zhí)行力，只有偏執(zhí)狂才不會(huì)被外界的誘惑分散精力，因此才能獲得成功，獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。想想中國(guó)的企業(yè)有多少領(lǐng)導(dǎo)人算是偏執(zhí)狂，一定要我列舉的話，我認(rèn)為360殺毒的周鴻祎、蘋果的喬布斯等都應(yīng)該是偏執(zhí)狂一類。

波特也認(rèn)為，持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非來源于某些所謂的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”、不可或缺的“資源”、“關(guān)鍵成功要素”，而是來源彼此互相關(guān)聯(lián)的價(jià)值活動(dòng)，這些價(jià)值活動(dòng)是一個(gè)整體，是一個(gè)系統(tǒng)，彼此關(guān)聯(lián)，因此競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難完全模仿

那么與眾不同的定位是否意味增長(zhǎng)的上限或瓶頸呢？波特認(rèn)為，獨(dú)特的定位往往意味著以獨(dú)特的價(jià)值鏈活動(dòng)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，但在一定區(qū)域范圍是完全可能存在增長(zhǎng)的上限或瓶頸的，但隨著全球化的深入，企業(yè)能夠以持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行區(qū)域拓展；其二，企業(yè)能夠以其獨(dú)特的價(jià)值活動(dòng)作為拓展的基礎(chǔ)，從而進(jìn)入新的市場(chǎng)，但前提是依然具有與眾不同的價(jià)值活動(dòng)。再一次聯(lián)想到企業(yè)國(guó)際化或多元化的困惑，其實(shí)很多中國(guó)企業(yè)國(guó)際化或多元化的失敗完全是因?yàn)樽陨淼幕竟€沒有做到位，還沒有建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就妄圖進(jìn)行版圖擴(kuò)張，這必然面臨在運(yùn)營(yíng)效益方面更甚一籌的國(guó)際巨頭的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。而一旦在某領(lǐng)域建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可以憑借可共享的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行多元化擴(kuò)張，從而避免了增長(zhǎng)的瓶頸。

總之，戰(zhàn)略定位強(qiáng)調(diào)的是原則性、獨(dú)特性與持續(xù)性。原則性就是指一旦選擇就不要清晰地改變，除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。獨(dú)特性就是指獨(dú)特的與眾不同的價(jià)值活動(dòng)。而持續(xù)性就是指戰(zhàn)略一旦確定必須持之以恒地貫徹和執(zhí)行下去。

波特的戰(zhàn)略論的思辨：波特將戰(zhàn)略分為定位與運(yùn)營(yíng)效益，而定位才是戰(zhàn)略的核心。事實(shí)上這一論斷是建立在一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的觀察基礎(chǔ)之上。的確，在既定業(yè)務(wù)模式框架下，企業(yè)憑借各種管理技術(shù)的確能夠不斷地提升運(yùn)營(yíng)效率，并無限接近運(yùn)營(yíng)效率邊界，但這一過程往往是相當(dāng)漫長(zhǎng)的，很多企業(yè)在還沒有達(dá)到運(yùn)營(yíng)效率邊界的時(shí)候，就已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)所淘汰，在現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中也是如此，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)差距主要還是表現(xiàn)為運(yùn)營(yíng)效率的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比，盡管不同的企業(yè)戰(zhàn)略相似，但由于運(yùn)營(yíng)效率的差異也導(dǎo)致最終在盈利方面的明顯差。因此對(duì)于企業(yè)來說，不管戰(zhàn)略在理論上是以定位為核心還是以運(yùn)營(yíng)效率為重點(diǎn)其實(shí)并不重要，重要的是在企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段及未來可預(yù)見的一段時(shí)期內(nèi)，企業(yè)是否能夠在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來，并通過與眾不同的價(jià)值活動(dòng)或是更高效率的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)獲得了更高盈利，那么就可以說，企業(yè)在這一階段是存在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。總之企業(yè)的發(fā)展與成長(zhǎng)是階段性，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的打造也是階段性，只有當(dāng)企業(yè)跨越過一個(gè)個(gè)成長(zhǎng)的壁壘，才能持續(xù)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第四篇：戰(zhàn)略管理讀后感

粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰(zhàn)略管理讀后感。同時(shí)也深刻意識(shí)到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國(guó)后，提供給國(guó)內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實(shí)務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長(zhǎng)與竟?fàn)幚碚摰淖兏锛敖M織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實(shí)踐中去，并對(duì)實(shí)踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。

下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對(duì)照應(yīng)用于我公司實(shí)踐過程中的一些問題產(chǎn)生的混沌狀況進(jìn)行初步的分析。

第一，由于我國(guó)的期貨市場(chǎng)發(fā)育還不夠成熟，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)交易過程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟(jì)主體的行為不夠規(guī)范，這也導(dǎo)致了整個(gè)市場(chǎng)行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，預(yù)測(cè)他的下一步行為；無法分析預(yù)測(cè)和掌握客戶的行為。這幾個(gè)方面的不確定嚴(yán)重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。

第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實(shí)際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴的內(nèi)部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心能力或者叫核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素主要是無形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對(duì)最缺乏的正是無形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對(duì)并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產(chǎn)。所以，可能會(huì)出現(xiàn)人一走，與該人有關(guān)的客戶、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢(shì)不確定，機(jī)會(huì)不確定，存在威脅和弱勢(shì)，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。

第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機(jī)應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。

一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計(jì)劃，然后再逐一實(shí)施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強(qiáng)調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)，對(duì)未來的發(fā)展視為可預(yù)測(cè)的，因此對(duì)于未來的工作是積極投入，做好準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實(shí)施則強(qiáng)調(diào)程序化和組織的效率。另一方面，隨機(jī)應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的，其步驟是思考和行動(dòng)結(jié)合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動(dòng)，決策制定強(qiáng)調(diào)不斷的試驗(yàn)和首創(chuàng)行動(dòng)，對(duì)未來的發(fā)展視為不可知和難以預(yù)測(cè)的。

第四，是實(shí)行各事業(yè)單位具備獨(dú)立反應(yīng)能力的戰(zhàn)略還是要實(shí)行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對(duì)各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動(dòng)，其自主權(quán)便受到了一定限制，同時(shí)，隨著業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調(diào)、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對(duì)本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應(yīng)能力以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間，導(dǎo)致了對(duì)本身業(yè)務(wù)靈活性的降低，讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此，協(xié)同的增加就帶來了反應(yīng)能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)該是讓各業(yè)務(wù)單位根據(jù)自己的實(shí)際情況采取靈活的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個(gè)高度協(xié)調(diào)的整體。

相信公司會(huì)有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)應(yīng)該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競(jìng)爭(zhēng)的主體應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單位，因此競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對(duì)環(huán)境變化的迅速響應(yīng)，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營(yíng)方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來自于對(duì)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財(cái)務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對(duì)各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過制定財(cái)務(wù)目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的；與此相對(duì)應(yīng)，另一種對(duì)立的觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)的主體是公司的整體，所以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對(duì)公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營(yíng)方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來自于對(duì)核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對(duì)能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。

上述四點(diǎn)粗淺分析，我目前也未能堅(jiān)決判斷，實(shí)行哪項(xiàng)戰(zhàn)略就是絕對(duì)性的正確，希望公司高層和同事們分析并進(jìn)一步交流。下面是基于期貨市場(chǎng)的現(xiàn)況，對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。

目前期貨公司必須加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入，是整個(gè)行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國(guó)內(nèi)期貨市場(chǎng)正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應(yīng)對(duì)，才能把握住未來的發(fā)展機(jī)遇。

第一，業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種

雖然期貨市場(chǎng)上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個(gè)期貨品種，但是，不同的客戶都會(huì)在品種上有著自身的偏好，同時(shí)，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶群體。對(duì)于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競(jìng)爭(zhēng)及適度費(fèi)率的競(jìng)爭(zhēng)，我們會(huì)處于絕對(duì)的劣勢(shì)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)期貨品種的客戶群體已經(jīng)做了勢(shì)力范圍的劃分，爭(zhēng)取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實(shí)際上僅僅是對(duì)已有期貨客戶的爭(zhēng)奪，或者說是對(duì)現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。

而對(duì)于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場(chǎng)份額占有率高的期貨經(jīng)紀(jì)公司接近站在同一起跑線上。對(duì)新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶進(jìn)行開發(fā)，同時(shí)，這種開發(fā)也有助于擴(kuò)大整個(gè)期貨行業(yè)的客戶群體。

第二，增值服務(wù)力求多元化

目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務(wù)的類型。

增值服務(wù)是針對(duì)不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對(duì)增值服務(wù)的需求點(diǎn)是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進(jìn)行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對(duì)于中小客戶而言，增值服務(wù)更多會(huì)側(cè)重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護(hù)和服務(wù)其實(shí)是最麻煩的，客戶資金量少、結(jié)構(gòu)分散，卻又追求高額資金回報(bào)率，面臨的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)也最大。因此，對(duì)這些客戶的增值服務(wù)就體現(xiàn)在短線盤面指導(dǎo)上。投資咨詢服務(wù)誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進(jìn)一步的摸索。對(duì)于大資金客戶而言，簡(jiǎn)單的投資咨詢服務(wù)不足以構(gòu)成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強(qiáng)的交易能力和資訊獲取能力，簡(jiǎn)單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對(duì)行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險(xiǎn)控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內(nèi)容相對(duì)復(fù)雜，但我認(rèn)為這恰恰是公司提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

第三，產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性

產(chǎn)品創(chuàng)新是一個(gè)漫長(zhǎng)而短期難見效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險(xiǎn)和其他金融機(jī)構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財(cái)信托產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和項(xiàng)目運(yùn)作，更多地是為以后我公司進(jìn)入快速發(fā)展階段進(jìn)行布局。

產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是項(xiàng)目運(yùn)作，項(xiàng)目運(yùn)作過程實(shí)際上是期貨公司與其他金融機(jī)構(gòu)接觸、熟悉和展開實(shí)質(zhì)性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢(shì)，可以依托股東優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個(gè)引子，是個(gè)切入點(diǎn)，服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實(shí)質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項(xiàng)目還是在不斷推進(jìn)的過程中。需要說明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上如果較強(qiáng)勢(shì)期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因?yàn)橐苍S現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會(huì)成為期貨公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。

總之，未來期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，是實(shí)力和信譽(yù)的競(jìng)爭(zhēng)，是服務(wù)觀念和水平的競(jìng)爭(zhēng)，是經(jīng)營(yíng)特色化、專業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)，是管理規(guī)范化的競(jìng)爭(zhēng)，是服務(wù)技術(shù)與人才的競(jìng)爭(zhēng)。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，盡快打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高公司綜合實(shí)力，與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的發(fā)展機(jī)遇。

第五篇：《平臺(tái)戰(zhàn)略》讀后感

《平臺(tái)戰(zhàn)略》讀后感

讀完陳威如、余卓軒寫的《平臺(tái)戰(zhàn)略》，總體感覺與《世界是平的》等暢銷書類似，把一些其實(shí)已經(jīng)為大家所熟知的領(lǐng)域與知識(shí)做一次較為全面的總結(jié)，書中羅列了信息革命下多種商業(yè)模式的變遷，并把它們都?xì)w類于平臺(tái)戰(zhàn)略的巨大勝利。書中列舉了淘寶、拉卡拉、攜程、騰訊、蘋果、亞馬遜、微軟、GOOGLE、世紀(jì)佳緣、百度、360、優(yōu)酷等多家知名平臺(tái)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式。但仔細(xì)一看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)清一色幾乎都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，所以所謂平臺(tái)戰(zhàn)略也只是基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的戰(zhàn)略，其對(duì)平臺(tái)的認(rèn)識(shí)也僅限于互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)服務(wù)商，我認(rèn)為這是本書的局限性，很難從書中讀到什么獨(dú)立、創(chuàng)新、更具思考與建設(shè)性的內(nèi)容。這不禁讓我想起國(guó)內(nèi)一位財(cái)經(jīng)評(píng)論員，名叫葉檀，這位女士不知從什么時(shí)候開始，突然冒出并活躍在國(guó)內(nèi)各大主流財(cái)經(jīng)媒體上，經(jīng)常有網(wǎng)站引用她的評(píng)論，有電視節(jié)目請(qǐng)她做財(cái)經(jīng)類嘉賓評(píng)論員，我看過她的文章與博客，主要特點(diǎn)就是更新得快，產(chǎn)出量大，幾乎各種國(guó)內(nèi)外時(shí)事特別是財(cái)經(jīng)事件，她都能品評(píng)一番，但閱讀過她的文章后往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，其文章沒有任何獨(dú)立性，看不出她本人的觀點(diǎn)、方法與價(jià)值取向，基本是中庸學(xué)派，所以看完后就如同讀一篇財(cái)經(jīng)記者寫的新聞稿，除了增加自己的資訊量外，沒有任何價(jià)值可言。而《平臺(tái)戰(zhàn)略》這本書基本就屬于這類書籍。它告訴我們“平臺(tái)戰(zhàn)略”很好，基本所有新興

大型成功企業(yè)都是在搞這個(gè)，所以，要想成功，就做平臺(tái)。但是他忽略了平臺(tái)之外其他重要的東西，而是反復(fù)地舉例講平臺(tái)戰(zhàn)略如何如何的好，我覺得平臺(tái)戰(zhàn)略好是肯定的，舉一兩個(gè)例子就夠了，不用通篇都在舉例論證，論證完后就結(jié)束了，沒有給讀者留下什么有價(jià)值的信息。甚至可能會(huì)誤導(dǎo)一些人傻錢多的富二代創(chuàng)業(yè)者，說不定看完就頭腦一熱開始要?jiǎng)?chuàng)業(yè)搞類似于淘寶的東西。

平臺(tái)為什么重要，為什么前途似錦，其實(shí)幾百年前的西方經(jīng)濟(jì)學(xué)史上就有了相關(guān)的信息可尋。在14、15世紀(jì)，在農(nóng)奴制解體過程中，英國(guó)新興的資產(chǎn)階級(jí)和新貴族通過暴力把農(nóng)民從土地上趕走，強(qiáng)占農(nóng)民份地及公有地，剝奪農(nóng)民的土地使用權(quán)和所有權(quán)，限制或取消原有的共同耕地權(quán)和畜牧權(quán)，把強(qiáng)占的土地圈占起來，變成私有的大牧場(chǎng)、大農(nóng)場(chǎng)，這就是英國(guó)歷史上著名的“圈地運(yùn)動(dòng)”。中學(xué)課本上讀到這些時(shí)，當(dāng)時(shí)很不能理解，圈那么多土地有什么用，現(xiàn)在明白了，其實(shí)土地就是“平臺(tái)”，土地是商業(yè)活動(dòng)，特別是工業(yè)化與城市化下所有商業(yè)活動(dòng)的載體，在城市化進(jìn)程中，有限的土地資源與不斷涌入的人口、暴增的商業(yè)活動(dòng)形成巨大的供需缺口，自然土地的價(jià)格一漲再漲。因此，我理解，所謂平臺(tái)就是通過強(qiáng)大的先發(fā)、資源優(yōu)勢(shì)占據(jù)某項(xiàng)商業(yè)交易載體，并達(dá)到一定的壟斷地位，且這個(gè)載體具有很強(qiáng)的難以替代性，這就是平臺(tái)，其范圍遠(yuǎn)大于《平臺(tái)戰(zhàn)略》這本書中提到的互

聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)行業(yè)。我想說的是，如果基于嚴(yán)格的壟斷法來定義，幾乎所有的平臺(tái)企業(yè)都涉嫌壟斷。所以書中提到的平臺(tái)的價(jià)值，其實(shí)就是壟斷的價(jià)值。所以所謂平臺(tái)戰(zhàn)略就是壟斷戰(zhàn)略，可見，搞平臺(tái)戰(zhàn)略不是那么容易的，需具備天時(shí)、地利、人和，也正因?yàn)榇?，書中只是反?fù)叫好，卻給不出實(shí)踐指南就是這個(gè)原因，因?yàn)閴艛嗍菦]有方法的，它是一個(gè)結(jié)果，而不是一個(gè)手段。也就是說，它是一家企業(yè)所掌握的多種資源優(yōu)勢(shì)促成的結(jié)果，真正起作用的是這些資源優(yōu)勢(shì)，而不是壟斷行為本身。假設(shè)哪天這些資源優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在了（或者因外部環(huán)境變化導(dǎo)致某項(xiàng)資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為劣勢(shì)），那么這家企業(yè)的壟斷地位也就岌岌可危了。

我們來舉個(gè)例子說明，為什么平臺(tái)企業(yè)的成功不是因?yàn)槠脚_(tái)本身。淘寶網(wǎng)就是典型的平臺(tái)型企業(yè)，用過份成功來形容一點(diǎn)不為過，短短十來年時(shí)間，創(chuàng)造了中國(guó)電子商務(wù)與零售業(yè)的奇跡，過幾天就要在美國(guó)上市，據(jù)稱其將是史上最大IPO。這么成功僅僅是因?yàn)樗且粋€(gè)互聯(lián)網(wǎng)B2CC2C交易平臺(tái)嗎。淘寶的成功離不開以下幾個(gè)重要因素：

1、馬云團(tuán)隊(duì)的努力以及雅虎與軟銀的巨額資金支持；

2、互聯(lián)網(wǎng)、個(gè)人電腦的普及；

3、網(wǎng)絡(luò)支付安全經(jīng)受考驗(yàn)；

4、最重要的一點(diǎn)，中國(guó)是世界制造業(yè)基地，且物流業(yè)與基礎(chǔ)設(shè)施相當(dāng)發(fā)達(dá)，人工成本仍然較低——供結(jié)面提供了無盡的價(jià)廉物美的商品，而城市化進(jìn)程加速、受教育人口比重不斷上升（歸功于政府

一對(duì)多的低成本粗放式高效率的教育模式）、人均收入持續(xù)增長(zhǎng)，這些因素為需求面提供了無盡的空間。以上四個(gè)重要因素中除了第一點(diǎn)資金外，其他都是外部因素。可見，淘寶的成功并不是平臺(tái)本身的成功，而是多種資源優(yōu)勢(shì)下共同作用的結(jié)果，甚至有些資源優(yōu)勢(shì)不是這家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，而是企業(yè)所在的市場(chǎng)自身所積累并逐步具備的優(yōu)勢(shì)。如果淘寶同一時(shí)間到印度開這樣的公司，給予同樣的團(tuán)隊(duì)與資金支持，是不可能獲得如此成功的，因?yàn)橛《劝l(fā)展電商的外部環(huán)境比中國(guó)差非常多。還有一點(diǎn)很重要，如果當(dāng)初馬云背后的金主不是軟銀也不是雅虎，而是中國(guó)的某個(gè)財(cái)大氣粗的私營(yíng)企業(yè)主，結(jié)果會(huì)怎樣，我相信大家都會(huì)倒吸一口冷氣。所以，現(xiàn)在阿里巴巴（淘寶）要上市了，國(guó)外這些資本家要賺瘋了，我們沒必要過度解讀，過度強(qiáng)調(diào)民族主義。我想真正的資本主義世界是無國(guó)界的，我們現(xiàn)在走的就是資本主義的道路。

我認(rèn)為每個(gè)商業(yè)領(lǐng)域、每個(gè)行業(yè)都有一些佼佼者，任何行業(yè)都可有所作為，不要整天想著做平臺(tái)，賺暴利，真正的自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，是不存在暴利行業(yè)的。我想說的是，做一家企業(yè)，就腳踏實(shí)地地做，沒有做到行業(yè)前三，就不要想著另辟蹊徑，你在原有的積累多年的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域都做不好，做其他不熟知的領(lǐng)域更是不可能做好，即便它有多吸引人。做人也是如此，在一個(gè)正確的方向上腳踏實(shí)地地努力前行，終究會(huì)結(jié)出另你滿意的果實(shí)。

以上是我對(duì)《平臺(tái)戰(zhàn)略》這本書的讀后體會(huì)，這本書還不錯(cuò)，但淺讀即可，且也只能淺讀。