第一篇：戰(zhàn)略管理讀書筆記new大全

《戰(zhàn)略管理》讀書筆記

選讀教材情況：

《戰(zhàn)略管理》，C.W.L.希爾 G.R.瓊斯 周長輝 【著】 孫忠【譯】

北京：中國市場出版社，2007年10月第1版

以下的主要內(nèi)容主要是讀該書后覺得重要的理論知識選摘，主要是針對前二章所學作出的整理。第一部分：戰(zhàn)略管理導論

戰(zhàn)略領(lǐng)導、戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程與競爭優(yōu)勢

外部分析：識別產(chǎn)業(yè)機會與威脅

第一章 戰(zhàn)略領(lǐng)導、戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程與競爭優(yōu)勢

1.1概論

戰(zhàn)略就是管理者所采取的旨在達成一項或多項組織目標的行動。

戰(zhàn)略管理課程所討論的絕大多數(shù)是戰(zhàn)略的識別和描述。

戰(zhàn)略領(lǐng)導是指用最有效的方法管理企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)過程以創(chuàng)建競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略實現(xiàn)過程是管理者們選擇和現(xiàn)實一系列旨在實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略的過程。

1.2戰(zhàn)略領(lǐng)導、競爭優(yōu)勢和卓越績效

戰(zhàn)略領(lǐng)導是指通過管理戰(zhàn)略實現(xiàn)過程提高企業(yè)績效，從而提高企業(yè)的價值。

公司的主要目標是股東回報最大化。為了實現(xiàn)股東價值最大化，管理者必須實行帶來高水平、可持續(xù)盈利能力和盈利增長的戰(zhàn)略。

衡量公司的盈利能力的方法之一是投資資本回報。（利潤/投資）

衡量公司利潤增長的方法是計算凈利潤增長。

如果一家公司的盈利能力高于行業(yè)平均水平，我們就稱它擁有競爭優(yōu)勢 如果能夠多年保持高于行業(yè)平均的盈利能力，我們稱之為持續(xù)的競爭優(yōu)勢 一般來說，擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)的利潤增長速度高于競爭對手。商業(yè)模式是管理者將企業(yè)所實行的一組戰(zhàn)略編織成具有內(nèi)在一致性的整體以獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)卓越績效的理念。商業(yè)模式包括公司的下列所有活動：

選擇顧客

定義產(chǎn)品和實現(xiàn)差異化

為顧客創(chuàng)造價值

獲得和保留顧客

生產(chǎn)產(chǎn)品和服務

在市場上交付產(chǎn)品和服務

組織企業(yè)內(nèi)部的活動

配置企業(yè)資源

實現(xiàn)和保持高水平的盈利能力

在長期中發(fā)展業(yè)務

1.3戰(zhàn)略管理者

企業(yè)是一系列部門與職能的總和，他們共同協(xié)助將具體的產(chǎn)品或服務提供給市場

三種管理類型：企業(yè)、業(yè)務和職能

１.公司層管理者：首席執(zhí)行官（ＣＥＯ）（核心）、其他高級管理者、董事會和公司職員

任務：定義組織的使命，決定開展哪些業(yè)務，在不同的業(yè)務間分配資源，制定和實施跨業(yè)務的戰(zhàn)略，領(lǐng)導整個組織

２．業(yè)務層管理者：業(yè)務單位是一個自足的事業(yè)部（具備各種職能，財務，采購，生產(chǎn)和營銷部門），為某一特定的市場提供產(chǎn)品和服務。

任務：將公司層的指標和意圖轉(zhuǎn)換成具體的業(yè)務戰(zhàn)略。

３．職能層管理者：制定涉及本領(lǐng)域內(nèi)職能戰(zhàn)略，協(xié)助達成業(yè)務層和公司層總體管理者的戰(zhàn)略目標

任務：負責組織公司或事業(yè)部的具體業(yè)務的職能或運營（例如人力資源、采購、產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務等）１.４戰(zhàn)略實現(xiàn)過程

規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃過程包含５個步驟:

1.選擇公司使命和主要的公司目標

2.分析組織的外部環(huán)境，識別機會與威脅

3.分析組織的內(nèi)部運營環(huán)境，發(fā)現(xiàn)組織的優(yōu)勢與劣勢

4.選擇能夠發(fā)揮組織優(yōu)勢、矯正劣勢的戰(zhàn)略，利用外部的機會，迎擊外部威脅

5.實施戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)劃工程中的主要構(gòu)成要素： 確定組織使命、愿景和主要目標，分析組織的外部和內(nèi)部環(huán)境，選擇一種能夠令組織的優(yōu)勢和劣勢同外部機會和威脅想匹配合適的商業(yè)模式和戰(zhàn)略，建立相應的組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，已實施組織所選擇的戰(zhàn)略。使命陳述：使命，愿景，價值觀，主要目標

企業(yè)使命的內(nèi)容界定確切地體現(xiàn)在以下3個方面：客戶的需求、顧客、技術(shù)和活動。

使命：企業(yè)的使命描述企業(yè)要做什么。在制定使命的過程中，第一個重要的步奏是提出公司業(yè)務的定義。即：公司業(yè)務滿足對象（哪一類顧客），滿足什么樣的需求（顧客需求），如何滿足（技術(shù)，知識或獨特競爭力）

愿景：一個企業(yè)的愿景應具備4個基本特征：清晰、持久、獨特、服務。

（1）清晰 企業(yè)愿景讓所有的員工知道每天都在忙什么，為什么而忙，熱情從哪里來。

（2）持久 愿景是員工不斷奮斗的內(nèi)心源動力，而且像指南之一樣，牢牢地指向企業(yè)的遠景。當企業(yè)家把“個人遠景”放大成與員工共享的“共同遠景”企業(yè)就有了靈魂。

（3）獨特 企業(yè)領(lǐng)導者必須培養(yǎng)獨特的視角和敏銳的洞察力，找出未能獲得滿足的消費者需求，并據(jù)此創(chuàng)意組合成企業(yè)的獨特模式，形成獨一無二的愿景。

（4）服務精神 愿景是理想，讓人被認可，覺得在做了不起的事情，遠景使他們內(nèi)心渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業(yè)和使命。

企業(yè)愿景在描述中主要包括：企業(yè)長期的發(fā)展方向、目標、目的及自我設定的社會責任和義務。1.企業(yè)對社會的影響力和貢獻力2.在市場或行業(yè)中的排位3.與企業(yè)關(guān)聯(lián)群體之間的經(jīng)濟關(guān)系

企業(yè)愿景的作用

企業(yè)遠景主要考慮的是那些對企業(yè)有投入和產(chǎn)出等經(jīng)濟利益關(guān)系的群體產(chǎn)生激勵、導向、投入作用，讓直接對企業(yè)有資金投資的群體、有智慧和生命投入的群體、有環(huán)境資源投入的機構(gòu)等產(chǎn)生長期的期望和現(xiàn)實的行動，讓這些群體、主體通過企業(yè)使命的履行和實現(xiàn)感受到實現(xiàn)社會價值的同時，直接的利益發(fā)展得到保證和實現(xiàn)。

目標的四個特點：1.簡明和定量。2.切中要害。3.極有挑戰(zhàn)性又有現(xiàn)實性。4.時限的要求

目標體系制定的原則

（1）適應性：企業(yè)在不同的生命周期會導致其目標的設定有很大的差異，制定企業(yè)的目標體系應注意企業(yè)所處的發(fā)展階段。不同的發(fā)展階段，有不同的目標設定。

（2）可衡量性：指目標的完成與否是可以用數(shù)據(jù)衡量出來的。

（3）合意性：與企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命一致并能體現(xiàn)出來，符合企業(yè)股東、董事、客戶的想法。

（4）易懂性：作為企業(yè)共同實現(xiàn)的目標，要保證企業(yè)各個部門和層次的員工都能理解，并且朝著所達到的目標前進。

（5）激勵性：企業(yè)目標要能給予員工一種動力，使全體成員朝著所期望的目標前進。

（6）靈活性：要考慮各種情況引起的影響，在綜合各種影響目標實現(xiàn)的因素之后，確定組織目標。

外部分析：由外而內(nèi)，趨利避害

內(nèi)部分析：由內(nèi)而外，揚長避短

1.5戰(zhàn)略規(guī)劃實務

經(jīng)理們對不確定性考慮不足和“象牙塔”里的規(guī)劃者脫離經(jīng)營現(xiàn)實是導致戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的常見原因。戰(zhàn)略規(guī)劃中的而配合法受到批評，因為它過分的關(guān)注現(xiàn)有資源和現(xiàn)有機會之間配合，而忽視了應當建立新的資源區(qū)創(chuàng)造和探索未來機會。

戰(zhàn)略意圖是指充分發(fā)揮潛力實現(xiàn)公司目標的執(zhí)著精神，它要求充分發(fā)揮企業(yè)的潛力，建立新的資源和能力。

1.6戰(zhàn)略決策的制定

即使進行了系統(tǒng)規(guī)劃，如果決策過程容易受群體思維和個人認知偏差的影響，公司仍然可能得出錯誤的戰(zhàn)略。

魔鬼批評法：專家規(guī)劃?魔鬼批評?最終方案

辯證求證法：專家規(guī)劃（正題和反題）?辯論（綜合）?最終方案

1.7戰(zhàn)略領(lǐng)導

好的領(lǐng)導者在戰(zhàn)略制定過程中表現(xiàn)出一下的素質(zhì)：有愿景，有口才，始終如一，清晰的商業(yè)模式，有奉獻精神，消息靈通，愿意向下屬授權(quán)，政治上的靈活性與情商較高。

第二章 外部分析：識別產(chǎn)業(yè)機會與威脅

2.1產(chǎn)業(yè)的定義

1．產(chǎn)業(yè)是提供相互間具有密切的可替代性產(chǎn)品或服務的一組企業(yè)。密切的可替代品指的是產(chǎn)品或服務滿足相同的基本顧客需求。

公司最密切的競爭對手，就是滿足于本公司基本顧客同樣需求的企業(yè)

市場滿足的顧客的基本需求決定了產(chǎn)業(yè)的邊界。

產(chǎn)業(yè)與部門的區(qū)別：部門是由一組密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)所組成的。

2.2波特的5中競爭力量模型

2．波特的5種競爭力量模型（產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的主要工具是5中競爭力量模型）：

（1）潛在競爭者進入的風險

（2）現(xiàn)有企業(yè)間競爭強度

（3）購買者討價還價能力

（4）供應商討價還價的能力

（5）替代品的威脅

3.潛在競爭者進入的風險是進入壁壘高度的函數(shù)。進入壁壘高度，外部進入的風險越低，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤越高。

4.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭是產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，需求和退出壁壘的函數(shù)。強勁的需求能夠緩解現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，為企業(yè)擴張創(chuàng)造機會。在需求較弱時，內(nèi)部競爭加劇，在退出壁壘較高的合并型產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭強度的是以下因素的函數(shù)：產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，需求狀況，成本狀況，產(chǎn)業(yè)退出壁壘的高度。

5如果企業(yè)的業(yè)務依賴購買者，而購買者卻不依賴企業(yè)的產(chǎn)品或服務，此時購買者討價還價的能力最強。在這種情況下，購買者是產(chǎn)業(yè)的威脅力量。

6.如果企業(yè)的業(yè)務依賴供應商，而供應商卻不依賴企業(yè)的需求，此時供應商的討價還價能力最高。在這種情況下，供應商是產(chǎn)業(yè)的威脅力量。

7.替代品是滿足類似笨產(chǎn)業(yè)顧客需求的產(chǎn)品。替代品的相似性越強，本產(chǎn)業(yè)企業(yè)的定價能力越低。

8.第六種重要的競爭力量：互補者的能量，活力和競爭能力。強大和富?；盍Φ幕パa者對產(chǎn)業(yè)的需求具有重要的積極影響。

2.3產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略群組

9.絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)由戰(zhàn)略群構(gòu)成：實行相同或相似戰(zhàn)略的企業(yè)群組。不同戰(zhàn)略群組的企業(yè)實行不同的戰(zhàn)略。

10.戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)互為直接競爭對手。由于不同的戰(zhàn)略群組擁有各自的機會和面對各自的威脅，企業(yè)在戰(zhàn)略群組間的專業(yè)需要支付代價。企業(yè)在戰(zhàn)略群組間專一的可行性是移動壁壘高度的函數(shù)。

11.產(chǎn)業(yè)生命周期是一個完整定義的過程：從萌芽階段開始。經(jīng)過成長，震蕩和成熟階段，最后進入衰退。每一階段對應不同的產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，擁有各自的機會和面對各自的威脅。

12.宏觀環(huán)境影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強度。宏觀環(huán)境包括宏觀經(jīng)濟環(huán)境，技術(shù)環(huán)境，人口和社會環(huán)境以及政治和法律環(huán)境。

第二篇：戰(zhàn)略管理讀書筆記

第二次讀書筆記

上次的讀書筆記主要是圍繞波特的競爭力戰(zhàn)略進行。筆記提出了此理論的不足之一是其沒有考慮到企業(yè)內(nèi)部的因素，他完全把企業(yè)當成可任意再塑型的橡皮泥。事實上，早期的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究兼顧了內(nèi)外因素的探討，但是后來的研究要么是只關(guān)注于外部，要么只關(guān)注內(nèi)部，當然這和時代背景有關(guān)。當企業(yè)的同質(zhì)化競爭白熱化，由于企業(yè)內(nèi)部相差無幾，關(guān)注外部因素的戰(zhàn)略理論會被重視，這也是上次筆記的觀點之一，即波特所處時代背景是企業(yè)間激烈的同質(zhì)化競爭，當然產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學的一些思想對其也有一定的影響。波特的理論在當時受到了重視也被應用，但隨著時代背景的變化，新的理論總會出現(xiàn)。本次閱讀的就是這些理論文獻中的經(jīng)典部分。

《企業(yè)資源與持續(xù)競爭優(yōu)勢》

巴尼的這篇文章目的是探討企業(yè)資源與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系。巴尼認為只有滿足一定條件的資源才能為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢，這些條件是：有價值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代。并用此理論分析了信息處理系統(tǒng)、良好聲譽、戰(zhàn)略規(guī)劃與持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)系。同時，他認為企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢取決于其擁有的滿足以上條件的資源。

在對此文章做出分析之前不得不提到巴尼在文中涉及的社會福利問題。巴尼認為實施基于資源制定的戰(zhàn)略的企業(yè)是以最有效的方式利用資源的，因此其最大化了社會福利。而實施基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)制定的戰(zhàn)略的企業(yè)會形成不完全競爭的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，因此損害了社會福利。我認為同質(zhì)化競爭的條件下，企業(yè)擁有的資源相差無幾，比的是效率，在這種情況下企業(yè)對資源的利用效率才是最大的，雖然這對企業(yè)來說贏利可能是最低的。事實上，企業(yè)效率和社會福利無法同時達到最大，只會處于某個平衡狀態(tài)。另一方面，實施基于資源制定的戰(zhàn)略的企業(yè)獲得的利潤類似壟斷利潤，因為別的企業(yè)并沒有這些資源，而壟斷對社會福利顯然是不利的。這篇文章有許多有意思的地方。

其關(guān)注的是持續(xù)競爭優(yōu)勢而非競爭優(yōu)勢，我想這是正確的，因為戰(zhàn)略本該關(guān)注長期的事情，解決短期的問題所采取的是策略，當然也要結(jié)合長期的戰(zhàn)略。企業(yè)的最中目的是贏利，并且是長期贏利。要達到贏利的目的就要求顧客買其生產(chǎn)的產(chǎn)品，即要求顧客在眾多產(chǎn)品中選擇其生產(chǎn)的產(chǎn)品，就是說企業(yè)要達到贏利的目的首先要面對的就是競爭，要獲得競爭優(yōu)勢。而要長期贏利，就要有持續(xù)競爭優(yōu)勢。指導企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的就是戰(zhàn)略。巴尼認為持續(xù)競爭優(yōu)勢取決于滿足一些條件的資源，那么競爭優(yōu)勢的持續(xù)性就取決于這些資源的持續(xù)性和其滿足那些條件的持續(xù)性。但是如果外部環(huán)境快速變化，這些資源滿足那些條件的持續(xù)性也許會喪失，有時不只是喪失這么簡單，可能變?yōu)樽璧K因素。因此，巴尼似乎并沒有解釋清楚持續(xù)的競爭優(yōu)勢到底來自哪里。

讀完這篇文章有很多疑問。比如滿足那些條件的資源為什么能給企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢？其中的機理是怎樣的？持續(xù)競爭優(yōu)勢到底來自哪里？企業(yè)應該如何使用這些資源進行戰(zhàn)略行為？帶著這些問題，我開始下一步的文獻閱讀?！镀髽I(yè)資源觀》

此文首先討論了資源定位壁壘的問題，此討論即回答了讀巴尼文章留下的問題之 1

一，即滿足那些條件的資源為什么能給企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢？其中的機理是怎樣的？定位壁壘指首先擁有某一資源的企業(yè)會使后擁有此資源者的成本和收入處于不利地位。比如后來的企業(yè)想擁有顧客忠誠，由于在這種情況下替代比開拓成本更高，因此后來者相對處于成本不利地位。再如大型生產(chǎn)機器，如果后來者要購買機器進入一行業(yè)，將要面對的是更激烈的競爭和相對較低的回報，因此后者處于收入的不利地位。還有一些資源是自我更新的，比如Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation里認為企業(yè)的學習外界知識的能力是自我更新的，即企業(yè)的這種能力越強，其通過R&D獲得的好處就越多，其對此能力的投入就更多，這一螺旋上升的特性加之其積累性，后來者是很難趕上的。定位壁壘和資源自我更新性的存在，這兩者或許是某些資源能為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的機理。而巴尼認為持續(xù)競爭優(yōu)勢來自資源本身的持續(xù)性及其滿足條件的持續(xù)性，如此說來，巴尼的理論在這一點上似有不足。如果資源的自我更新性及定位壁壘能為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢，那么什么樣的資源有自我更新性或定位壁壘？需要滿足巴尼提出全部條件？比如上面所說的機器，它能產(chǎn)生定位壁壘即持續(xù)競爭優(yōu)勢，但未進入的企業(yè)完全可以在市場買到它，如此說來，巴尼的理論似乎并不正確。

文章接下來討論了獲取資源的途徑之一，即兼并與收購。緊接的部分最精彩。這部分的實質(zhì)是回答巴尼未討論的問題：企業(yè)應該如何使用這些資源進行戰(zhàn)略行為？文章的答案是拾級戰(zhàn)略。企業(yè)把一項資源用于多項業(yè)務或多個市場，并根據(jù)具體情況決定進入的順序。企業(yè)要把當下的安排看成是進入其它業(yè)務或市場的跳板，目的是維持短期平衡和積累跳躍所需資源。拾級戰(zhàn)略實質(zhì)是多元化，可行性基礎是聯(lián)合成本效應。這一理論令我眼前一亮，對于那些有一定數(shù)量的戰(zhàn)略資源而這些資源僅被放在了某一領(lǐng)域沒有被深度開發(fā)且相關(guān)配套能力也具備的企業(yè)來說，這一戰(zhàn)略是其實現(xiàn)多元化擴張增加贏利的絕好路徑。如果某些資源是自我更新的，這些資源為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)就只有在動態(tài)的發(fā)展中去保持這種優(yōu)勢。對手不能像坐火車一樣，在上一站下，下一站上。當然針對這種戰(zhàn)略，文中還有一些問題沒有提到。一是企業(yè)如何確定自己是否可以進入某一業(yè)務或市場？我認為，企業(yè)應該首先確定若要在那一領(lǐng)域保持持續(xù)競爭優(yōu)勢需要具備哪些資源，如果自身擁有的資源與之重疊較大，且其滿足巴尼提出的條件或能產(chǎn)生定位壁壘，那么企業(yè)完全可以進入。當然，完全有可能出現(xiàn)這種情況，即企業(yè)并不具備要在欲進入領(lǐng)域內(nèi)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢所需的一些資源，這時可以在目前的基礎上積累，如果通過各種方式都得不到或者代價太大，那么只好放棄，另尋合適的領(lǐng)域。二是針對決定進入的那一領(lǐng)域，企業(yè)如何制定發(fā)展戰(zhàn)略？我認為，可以借鑒波特的理論，如注意避開強勢的買方和賣方，建設運營活動的系統(tǒng)性即配稱的建設。當然這里有一個隱含的認識，即波特的《競爭力如何塑造戰(zhàn)略》一文的理論只適合企業(yè)在某一個具體的領(lǐng)域的發(fā)展，它并不是一個多元化的發(fā)展戰(zhàn)略理論，實際上波特的理論和多元化的戰(zhàn)略理論，如拾級戰(zhàn)略，是互補的?；蛘咚鼈兪遣煌瑢用嫔系膽?zhàn)略。

這篇文章同樣有一些問題沒有提到。我認為戰(zhàn)略的任務之一是把企業(yè)培養(yǎng)成所在領(lǐng)域的領(lǐng)導者，但該文并未涉及企業(yè)在欲進入的領(lǐng)域內(nèi)應如何做。我在上面提出用波特的理論來解決，但波特的理論有很多缺點，那么企業(yè)在在欲進入的領(lǐng)域內(nèi)怎么做更好？該文隱含一個假設，即外界環(huán)境基本不變，要解決的問題是如何更有效益地使用企業(yè)的戰(zhàn)略資源。但事實上外界是變化的，那么如何處理這一文中未考慮到的重要因素？企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略，資源應如何調(diào)配？組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整？帶著這些問題，我開始下一步的文獻閱讀。

《企業(yè)的核心能力》

此文的寫作背景是日本企業(yè)的崛起，而以前的戰(zhàn)略理論似乎不能較好地解釋。這使作者較為困惑，于是他們在文章的開始回到原點思考，即重新思考企業(yè)。其實很多問題是連在一起的，如什么是企業(yè)？競爭優(yōu)勢根源是什么？什么是戰(zhàn)略？每一個戰(zhàn)略理論都隱含其對企業(yè)及競爭優(yōu)勢根源的獨特認識，且一定是在一定的背景下產(chǎn)生的，其能應用的范圍也受此背景的限制。如《企業(yè)資源觀》一文把企業(yè)當成是資源的組合體，競爭優(yōu)勢的根源就是這些資源，而他提出的拾級戰(zhàn)略僅適用于部分企業(yè)實施多元化的過程。事實上，對這些問題的認識有多種觀點。在此文中，作者認為企業(yè)是核心能力的組合體，競爭優(yōu)勢的根源也在于此。

文中有很多作者關(guān)于核心能力的闡述。作者認為是企業(yè)的產(chǎn)品承載和體現(xiàn)著企業(yè)的核心能力，一項核心能力可以用于數(shù)種產(chǎn)品。其實不論是戰(zhàn)略資源還是核心能力，只有當它們能形成顧客感知才有價值。而要使有形資源形成顧客感知，需要無形資源的作用。核心能力可以看成是無形資源，也就是說企業(yè)資源觀與核心能力觀在本質(zhì)上并無甚差異。核心能力有一個重要的特征，那就是自我更新性。自我更新性部分產(chǎn)生了壁壘，這就如森林里最高的樹總能得到最多的陽光。

作者闡述了核心能力觀念后，討論了基于核心能力的戰(zhàn)略構(gòu)建，我認為文中包含了兩種途徑。一種是根據(jù)企業(yè)所在或想進入領(lǐng)域的發(fā)展趨勢對企業(yè)核心能力的要求去努力構(gòu)建企業(yè)自身的核心能力，以保持競爭優(yōu)勢，在未來贏得競爭；另一種是類似于拾級戰(zhàn)略的方法，即把企業(yè)的核心能力應用到其它的領(lǐng)域或市場。第二種與拾級戰(zhàn)略無異，但第一種戰(zhàn)略令我眼前一亮，因為這是使企業(yè)成為其所在領(lǐng)域領(lǐng)導者的戰(zhàn)略，我稱其為趨勢戰(zhàn)略。趨勢戰(zhàn)略是基于企業(yè)對所在或想進入領(lǐng)域未來的發(fā)展趨勢而做出的相應戰(zhàn)略，內(nèi)容包括所需核心能力構(gòu)建、資源調(diào)配、人事調(diào)整等內(nèi)容，具體的此文有闡述。趨勢戰(zhàn)略很有意思，以至于我不得不把它與前幾種戰(zhàn)略相比較。波特的競爭力戰(zhàn)略是從企業(yè)外部面臨的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)著手，他把這個外部結(jié)構(gòu)看成一個靜止的平面，企業(yè)是其中的一個單位，企業(yè)要在這個平面內(nèi)尋找空位，把自己塞進去?？梢钥闯霾ㄌ氐母偁幜?zhàn)略是靜態(tài)的，其適用對象是新進入者或者垂死掙扎者等需要暫時找個位子生存下來的企業(yè)，當然僅靠這個不能長久。趨勢戰(zhàn)略也是從外部環(huán)境著手，不過它是前瞻性的，是面向未來的。如果產(chǎn)業(yè)是一個平面，那么趨勢戰(zhàn)略的定位就超越了這個平面，是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)未來發(fā)展的方向。當然趨勢戰(zhàn)略也需借助波特競爭力戰(zhàn)略理論的思路，也需要從長遠的角度考慮外部各種競爭力的影響。趨勢戰(zhàn)略適用的對象是那些具有豐富的戰(zhàn)略資源、有潛力成為領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)導者的企業(yè)，其目的就是讓企業(yè)成為所在領(lǐng)域領(lǐng)導者。偉大的企業(yè)應正面競爭，以強大的資源和能力實現(xiàn)引領(lǐng)，而不是波特所謂找個空位躲起來。同時要指出的是，波特的競爭力戰(zhàn)略理論和趨勢戰(zhàn)略是與以多元化為目的的拾級戰(zhàn)略互補的，各自有不同的適用范圍。

關(guān)于核心能力構(gòu)建戰(zhàn)略的問題，文中提到了外包。既然作者認為企業(yè)是核心能力的組合體，那么企業(yè)就應該依據(jù)其對未來趨勢的判斷，利用企業(yè)的有限資源專注于構(gòu)建自身的核心能力。也就是說在自己總能對為自己做外包的企業(yè)保持強勢的前提下，那些無關(guān)核心能力的事可以外包給其它的企業(yè)完成。比如耐克，它的核心能力是營銷而不是生產(chǎn)，實際上，為耐克生產(chǎn)的企業(yè)遍及全球，幾年前還到了越南。

這篇文章同樣有一些問題沒有提到。把握趨勢對企業(yè)非常重要，如果趨勢判斷錯誤，而又形成了與之相應的能力，那么想要轉(zhuǎn)變以跟進正確的趨勢可能是很難的，那么企業(yè)應該如何把握趨勢？如果在變革快速以至于根本不能把握長遠趨

勢，那企業(yè)又應該怎么辦？在這種情況下，什么是持續(xù)競爭優(yōu)勢？又如何保持？帶著這些問題，我開始下一步的文獻閱讀。

《動態(tài)能力與戰(zhàn)略管理》

這篇文章距以上幾篇基于企業(yè)資源或能力的戰(zhàn)略理論文章有10年左右，那時企業(yè)及其外部環(huán)境又發(fā)生了新的變化，表現(xiàn)為革新速度快，產(chǎn)品周期短，未來的競爭和市場難以確定，如此，以往的戰(zhàn)略理論不再能完全指導企業(yè)的戰(zhàn)略管理，不能指導企業(yè)如何保持持續(xù)競爭優(yōu)勢。這時，新的觀念、新的理論必將產(chǎn)生。本文的關(guān)于動態(tài)能力的觀念就是其中的一種，這種觀念及其理論或許可以是上篇文章所留的第二個問題的答案。文中提到企業(yè)的路徑依賴，即企業(yè)走過的路部分決定了它的現(xiàn)狀及其未來走向。但是此文并未提出任何成型的理論，只是一個初步框架。即此文并未解決上述問題，于是我開始進一步的閱讀。

《戰(zhàn)略形成的模式》

此文并不講企業(yè)的動態(tài)能力，但卻論述了動態(tài)的戰(zhàn)略思想。文章強調(diào)了戰(zhàn)略的形成不是一開始就安排好的，不是按照固定的模式形成的，而是在實踐中逐漸形成的，并且這一過程不是人能規(guī)劃好的，并且任何戰(zhàn)略都有“生命周期”。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理有一個假設，即企業(yè)能夠掌握制定戰(zhàn)略所需的全部信息并作出理性判斷。自然，企業(yè)能夠規(guī)劃好戰(zhàn)略，并按其執(zhí)行。但事實是，企業(yè)不可能完全掌握市場的趨勢走向，其制定的戰(zhàn)略肯定要在中途面臨困難，需要修改，若已根據(jù)制定的戰(zhàn)略形成了配稱，那么改變是很難的。執(zhí)行戰(zhàn)略是有慣性的，只要一開始，要讓其停下來也是很難的。只有當企業(yè)的配稱被現(xiàn)實打散變得無序之后，企業(yè)利用強有力的領(lǐng)導力根據(jù)市場趨勢進行重組方可獲得新生。事實上，令企業(yè)對趨勢判斷失誤的因素除了不完全的信息還有人的大腦因素，正如《警惕戰(zhàn)略中的陷阱》一文中描述的那樣。那么，企業(yè)應該如何做呢？

一些思考

現(xiàn)實總是比理論復雜而有趣。每一個理論的提出都有具體的背景，這也注定它適用的范圍是特定的。目前我接觸到的戰(zhàn)略理論有，成本領(lǐng)先、差異化、聚焦戰(zhàn)略、競爭力量塑造戰(zhàn)略、拾級戰(zhàn)略、趨勢戰(zhàn)略、動態(tài)理論，它們的適用范圍分別是什么呢？如果把戰(zhàn)略分為單項業(yè)務戰(zhàn)略和多業(yè)務戰(zhàn)略，那么只有拾級戰(zhàn)略是是多業(yè)務戰(zhàn)略，即只有拾級戰(zhàn)略會被多元化公司在為整個公司制定戰(zhàn)略時用到。一個企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，首先要有競爭優(yōu)勢然后才能談如何去保持。而對于不同的企業(yè)，如何塑造和保持競爭優(yōu)勢需要采取不同的戰(zhàn)略。新生或小企業(yè)等尚無多少競爭優(yōu)勢的企業(yè)由于面臨巨大生存壓力，可差異化或聚焦，同時與環(huán)境保持互動，利用小而靈活的優(yōu)勢適應環(huán)境的變化，在動態(tài)的發(fā)展中積累戰(zhàn)略資源、練就核心能力。待到企業(yè)有一定的競爭優(yōu)勢，就需要好好利用，可利用這些優(yōu)勢適時成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以占領(lǐng)更多市場，也可考慮把競爭優(yōu)勢延伸到相關(guān)領(lǐng)域，包括拾級戰(zhàn)略和向前向后一體化，但也要根據(jù)外部趨勢進一步積累資源練就能力，同時在具體的業(yè)務上差異化和聚焦仍是必要的。待到企業(yè)成為行業(yè)佼佼者，有了較大的競爭優(yōu)勢，企業(yè)應該緊追外部趨勢，積累資源練就能力以努力成為行業(yè)領(lǐng)導者。當然，企業(yè)的發(fā)展并非都那么一帆風順，有時會面臨危機，需要采取特殊戰(zhàn)略，這對多元化的企業(yè)尤為重要。如果多元化企業(yè)采取的戰(zhàn)略與外界趨勢相左，當發(fā)現(xiàn)時往往已晚，這時需要對業(yè)務和組織進行重組。對業(yè)務的重組可以依據(jù)BCG矩

陣、協(xié)同原則等予以取舍重組。在組織上應該盡量扁平，這是與外界趨勢保持一致的重要條件。

不同的戰(zhàn)略選擇都涉及到同一個問題，即企業(yè)如何把握外界趨勢？企業(yè)要做到這一點，要求其對外界信息充分收集，并且對信息解讀正確，還要能順利轉(zhuǎn)化為企業(yè)的行動。要收集信息首先要研究企業(yè)的環(huán)境是什么，包含哪些人哪些組織，接下來就要對它們進行“掃描”，利用這些信息對外界趨勢進行定性或定量的預測。這一過程非常關(guān)鍵，環(huán)境的各部分是員工與之聯(lián)系的，信息通過企業(yè)員工反饋給企業(yè)，企業(yè)通過自己的“分析系統(tǒng)”對其分析得出結(jié)論再轉(zhuǎn)為行動。可見收集到的信息是多元的，那么解讀也要多元，最好是全體員工共同參與，因為這樣多元化最大且員工最明白環(huán)境各部分的價值所在，員工共同參與制定的戰(zhàn)略執(zhí)行效果也最好。而這就要求企業(yè)有鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，這又進一步要求企業(yè)在組織上保持扁平，給員工足夠的自由，鼓勵他們創(chuàng)新。這些在此不多論述了。

總之，企業(yè)和環(huán)境都是變化的，沒有一樣東西能使企業(yè)永遠擁有競爭優(yōu)勢，企業(yè)只有在動態(tài)發(fā)展中緊跟外界趨勢，據(jù)此積累資源練就能力適時改革才有可能持續(xù)擁有競爭優(yōu)勢。當然，趨勢不是那么容易跟上的，企業(yè)可以考慮建設自己的緩沖能力，這包括保持一定的組織松散度，控制企業(yè)文化的強度，建立一定規(guī)模的資源儲備庫以提升自身對外界快速變化的緩沖能力。也就是說，對于實力雄厚的企業(yè)，在不同層面上都“不能把所有的雞蛋放在一個籃子里”。

第三篇：戰(zhàn)略管理讀書筆記

讀書筆記

邁克爾·波特出生于1947年，是哈佛商學院的大學教授。1969年獲普林斯頓大學航空機械工程學士，1971年獲哈佛商學院工商管理碩士，1973年獲哈佛商學院企業(yè)經(jīng)濟學博士學位。1975年開始在哈佛商學院講授“經(jīng)營政策”（Business Policy）課程，至1990年完成具有廣泛影響的“三部曲”——《競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)與競爭者分析技巧》、《競爭優(yōu)勢：創(chuàng)造與保持優(yōu)異業(yè)績》、《國家競爭優(yōu)勢》，先后花了15年時間，其中1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》已58次重印，被譯成17種文字，1985年出版的《競爭優(yōu)勢》也已35次重印。

因為時間有限，而且書本太后，我沒有很仔細地閱讀這三部經(jīng)典之作，只是挑一些很經(jīng)典的理論來做筆記，希望為未來的生活和工作帶來一定的認知。

波特的著述中最為大家所熟悉的應該是關(guān)于競爭的五種作用力、三種基本戰(zhàn)略、以及價值鏈的分析框架等等，為市場營銷、財務分析等等非常專業(yè)的領(lǐng)域提供了指導思想。

首先是《競爭戰(zhàn)略》。這本書是波特第一本關(guān)于競爭的專著，這本書當中整合了他所教授的兩門課程──產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學與企業(yè)政策，關(guān)注的焦點在于企業(yè)所面對的外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境。在該書中，波特提出了決定產(chǎn)業(yè)盈利能力的物種競爭作用力，它們分別是產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有對手之間的競爭、來自市場中新生力量的威脅、替代的商品或服務、供應商的還價能力以及消費者的還價能力，這就是著名的“五力模型”。這五種作用力決定了產(chǎn)業(yè)的盈利能力，因為它們影響價格、成本和企業(yè)所需的投資，同時五種作用力中的任何一種都由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)業(yè)基本的經(jīng)濟和技術(shù)特征所決定。要想提升企業(yè)的競爭力度，改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是一種既有利又有害的戰(zhàn)略，不過企業(yè)在進行戰(zhàn)略決策時不要忽視對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將會造成的長期后果。隨后，波特又論述了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與買方需求、供求平衡之間的關(guān)系，滿足買方需求的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)充滿生存活力的必要條件，利潤由供給和需求之間的平衡決定。

在激烈的商業(yè)競爭之中，只有靈活運用戰(zhàn)略才能勝出，因此，波特為商界人士提供了三種卓有成效的戰(zhàn)略，它們是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標歧立異戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略。一，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是企業(yè)以成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商為指導方針。通過規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)、優(yōu)惠的原材料以及其他等等來獲取成本優(yōu)勢。但是成本領(lǐng)先者不能全部依賴于低成本所獲得的競爭優(yōu)勢固步自封，因為隨著社會生產(chǎn)率的提高以及勞動力成本增加等的情況下，單一的低成本競爭策略就不會占有優(yōu)勢地位，因此企業(yè)必須在相對競爭對手標歧立異的基礎上創(chuàng)造價值相等或價值相近似的地位，以領(lǐng)先于產(chǎn)業(yè)平均收益水平。二，標歧立異戰(zhàn)略，在這個戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)力求就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。如果它可以實現(xiàn)，就會成為在產(chǎn)業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位。歧異戰(zhàn)略利用客戶對品牌的忠誠度以及由此產(chǎn)生對價格的敏感性下降使公司得以避開競爭。它可以使是利潤增加卻不必追求成本。三，目標集聚戰(zhàn)略，主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。這個戰(zhàn)略的前提是公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超越在更廣闊范圍內(nèi)競爭對手。結(jié)果是，公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現(xiàn)了標歧立異，或者在為這一對象服務時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。最后，波特還對一些夾在中間的企業(yè)提出的忠告，必須做出一種基本性戰(zhàn)略決策，不然很難生存下去。

在討論完企業(yè)所面對產(chǎn)業(yè)環(huán)境之后，波特回到了企業(yè)本身內(nèi)部的分析，發(fā)表了《競爭優(yōu)勢》一書，重點在于企業(yè)如何利用本身的優(yōu)勢，避開自己的劣勢。在這本書中，波特提出一個有效且獨特的分析工具———“價值鏈”。波特認為，診斷競爭優(yōu)勢并且尋求改善企業(yè)競爭力的基本工具就是價值鏈，價值鏈把企業(yè)運營的各種活動，劃分為基本活動———產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、營銷和交貨等獨立領(lǐng)域，以及輔助活動———采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施。價值鏈對競爭優(yōu)勢能產(chǎn)生舉足輕重的影響，并最終能夠提升競爭優(yōu)勢。此外，公司的價值鏈，進一步延伸出去就可以和上游供貨商與下游買主的價值鏈相連，構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)的價值鏈，這樣可以把價值鏈做充分有效的串聯(lián)，對競爭力的增強頗具意義。

波特繼而將研究方向從企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)為國家之間的競爭，在《國家競爭優(yōu)勢》一書中，他分析了國家為何有貧富之分，一個重要的因素就是國家的價值體系，他把這種價值體系形象地稱為“鉆石體系”。他認為企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的競爭力受到四項因素的影響，它們分別是生產(chǎn)要素條件，需求條件，企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭對手，相關(guān)的支持性產(chǎn)業(yè)。波特認為，一國的某產(chǎn)業(yè)若突出地具備了上述四條件中的一兩項，才能說是具有競爭力，這就是著名的“鉆石模型”。

第四篇：《戰(zhàn)略管理和經(jīng)濟學》讀書筆記

熊杰mg0102146

作者簡介

richardp.rumelt加州伯克利機電工程碩士學位1972年獲哈佛商學院博士學位.1976年進入加州大學執(zhí)教.1995-1998年間擔任strategicmanagementsociety主席.danschendel1959年俄亥俄州立大學mba1963年斯坦佛大學商業(yè)管理phd1965年加入普度大學krannert管理學院.strategicmanagementsociety執(zhí)行董事.davidj.teece賓州大學ma1975年賓州大學經(jīng)濟學phd.1982年進入加州大學伯克利分校haas商學院執(zhí)教1989年起任三菱銀行國際商業(yè)與金融教授1994年起任加州伯克利instituteofmanagementinnovationandorganization(imio)主席

文章簡介

本文是《strategicmanagementjournal》1991年的關(guān)于戰(zhàn)略管理與經(jīng)濟學的特刊中的綜述性文章這期特刊探討了戰(zhàn)略管理與經(jīng)濟學互相影響的發(fā)展歷史和最新進展情況.最近幾十年來戰(zhàn)略管理的研究已經(jīng)發(fā)生了一些變化開始吸收經(jīng)濟學的語言和邏輯方式.這些變化正是由于戰(zhàn)略學家對不斷擴展的經(jīng)濟學的使用和經(jīng)濟學家不斷增長的能力運用新的工具和更加豐富的理論解決戰(zhàn)略管理的中心問題.本文對大量的關(guān)于這兩個領(lǐng)域相互影響和交流的論文和文獻進行了綜述讓戰(zhàn)略學家和經(jīng)濟學家在這種理論和運用的交流中互相認識到對方的貢獻局限和機會以期望為讀者在這一領(lǐng)域進行研究是提供新的方向.同時這篇文章還探討了這樣的問題到底是什么(或誰)會引導戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域的理論發(fā)展——戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略學家或者經(jīng)濟學理論和經(jīng)濟學家

本文主要結(jié)構(gòu):(1)簡要回顧了經(jīng)濟學和戰(zhàn)略管理交流的發(fā)展歷史;(2)介紹了引起這種交流的主要的因素;(3)探討了兩方面在今后的可能發(fā)展狀況;(4)對這期特刊中的幾篇文章作了一些引導.戰(zhàn)略管理中經(jīng)濟學運用的簡要發(fā)展歷史

戰(zhàn)略管理或簡稱為“戰(zhàn)略”關(guān)注組織尤其是商業(yè)企業(yè)的發(fā)展方向.它包括目標選擇產(chǎn)品和服務提供的選擇公司在產(chǎn)品制造競爭中地位的設計合適的發(fā)展規(guī)模的選擇和組織結(jié)構(gòu)的設計管理系統(tǒng)的設計等方面.商業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略方向是現(xiàn)代商業(yè)社會財富創(chuàng)造的核心.戰(zhàn)略這一領(lǐng)域不像政治學是從哲學這一古典根源發(fā)展而來也不像大部分經(jīng)濟學擁有吸引眾多學者注意的優(yōu)雅理論基礎而更像醫(yī)藥學或工程學是一門來源于實踐的學科.通過戰(zhàn)略管理發(fā)展出的理論可以幫助解釋和預測組織的成功和失敗.戰(zhàn)略管理在商學院的教學中具有豐富的傳統(tǒng)和悠久的歷史.二十世紀六十年代以前在一個廣闊領(lǐng)域內(nèi)特殊知識的被綜合稱為“商業(yè)政策”.進入六十年代“戰(zhàn)略”這一新的稱謂取而代之不再僅僅是企業(yè)在商品市場競爭中各種功能的總和而是指導如何贏得這場競爭的關(guān)鍵政策.戰(zhàn)略不是一項單獨的決定或行動而是一系列相互關(guān)聯(lián)相互增強的資源分配決定和執(zhí)行行動.一家公司的戰(zhàn)略建立在“獨特的競爭力”之上包括了企業(yè)的擴張方式對企業(yè)的優(yōu)點和弱點的平衡考慮以及運用自身的合作和競爭優(yōu)勢以發(fā)展新市場和新產(chǎn)品.在六十年代發(fā)展出的基本概念基礎之上七十年代的戰(zhàn)略管理繼續(xù)發(fā)展并運用到了實踐領(lǐng)域.專門從事戰(zhàn)略的咨詢公司的快速擴張專業(yè)戰(zhàn)略人員的出現(xiàn)和戰(zhàn)略相關(guān)刊物的出現(xiàn)標志著七十年代的發(fā)展.三種主要的力量推動了戰(zhàn)略管理在七十年代的繁榮:(1)七十年代環(huán)境的不確定性和危險性讓人們開始重新認識“計劃”并開始尋求方法適應和利用這種不確定性;(2)第二種重要的力量是基于新的分析方法和概念的戰(zhàn)略咨詢實踐的不斷擴張和發(fā)展.如波士頓咨詢集團的先鋒性發(fā)展出的“經(jīng)驗曲線”和“增長-份額矩陣”;(3)第三種力量是多樣化投資公司的成熟并逐漸占據(jù)主導地位.最高管理者開始將公司視為不同業(yè)務單元的投資組合而他們主要的任務就是在不同業(yè)務單元間分配資本.直到七十年代理論戰(zhàn)略研究雖然依然主要基于實際案例一些計量經(jīng)濟學的多元統(tǒng)計方法開始運用.與此同時三種不同的潮流逐漸改變了這一領(lǐng)域的面貌.在哈佛商學院brucescott的學生在chandler先鋒性工作(1962)的基礎上開創(chuàng)了多樣化和公司績效的研究;在哈佛經(jīng)濟學院richardcaves的學生開始修正傳統(tǒng)的mason和bain對結(jié)構(gòu)和績效的研究以包括產(chǎn)業(yè)中不同地位的企業(yè)從而開創(chuàng)了產(chǎn)業(yè)中“戰(zhàn)略集團(strategygroup)”的研究;而在普度大學danschendel和他的學生開始了對組織資源選擇和企業(yè)績效間經(jīng)驗性的研究這一工作首次證明了產(chǎn)業(yè)中結(jié)構(gòu)差異性的存在并首次為哈佛商學院的“戰(zhàn)略集團”研究提供了強有力的證據(jù).這些研究方法的轉(zhuǎn)變最終使案例研究和簡單的假設論證不再具有開創(chuàng)性七十年代的這些工作激發(fā)了八十年代的研究工作是新一代的研究工作者需要面對全新方式研究和理論需要.八十年代中變革步伐進一步加速經(jīng)濟學思考方式走向了戰(zhàn)略管理研究的中心地位.這一時期中經(jīng)濟學最具影響的貢獻無疑就是porter的競爭戰(zhàn)略理論(1980)短時期內(nèi)porter的靈活性壁壘工業(yè)分析和一般戰(zhàn)略被廣為接受并運用于教學咨詢和許多項目研究之中.porter的戰(zhàn)略方法仍建立在研究市場力量的“結(jié)構(gòu)-績效”的傳統(tǒng)之上另一種傳統(tǒng)觀點是芝加哥大學的將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為效率產(chǎn)出的反應而不是市場力量的結(jié)構(gòu).在這種傳統(tǒng)之下新的思潮開始關(guān)注獨特的難于模仿的資源優(yōu)勢對于持續(xù)績效的重要作用這種方法最終被稱為企業(yè)戰(zhàn)略的“基于資源的觀點(resource-basedview)”.在這十年中戰(zhàn)略學者大量的提高了經(jīng)濟學理論和他們自身經(jīng)驗的使用.如金融學方法交易成本觀點尋租和信息不完全理論代理理論新博弈論等.這三十年的發(fā)展中在社會學的基礎學科(特別是經(jīng)濟學)和企業(yè)管理的實際問題開始發(fā)生聯(lián)系對這種復雜現(xiàn)象的理論解釋也正是這期特刊的主要目的之一.經(jīng)濟學引入戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的原因

作者認為主要有五個方面的原因使經(jīng)濟學和戰(zhàn)略管理產(chǎn)生融合:(1)解釋績效數(shù)據(jù)的需要;(2)經(jīng)驗曲線;(3)持久利潤的問題;(4)經(jīng)濟學不斷變化的研究領(lǐng)域;(5)商學院中變化的研究氛圍.(1)解釋績效數(shù)據(jù)的需要

七十年代戰(zhàn)略研究者開始系統(tǒng)的關(guān)注組織績效(特別是投資回報)試圖將它們和管理行動聯(lián)系起來為這一問題尋找充分的答案是引發(fā)戰(zhàn)略研究引入經(jīng)濟學思考的一個主要力量.市場份額的影響為這一問題提供了很好的解釋市場份額和收益率之間聯(lián)系的研究首先開始與產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(ioeconomics)這種關(guān)系被認為是“市場力量”存在的證據(jù).在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域市場份額由bcg提出并由pims(profitimpactofmarketstrategy)研究大力推動他們將市場份額視為一種出于戰(zhàn)略目的可以進行買賣的資產(chǎn).1979年rumelt和wensley開始pims數(shù)據(jù)庫估算獲取市場份額的成本但卻發(fā)現(xiàn)幾乎不存在這樣的成本市場份額和收益率的變化是正相關(guān)的.最后他們認為市場份額的變化是有價值的但是由許多隨機因素(如運氣良好的管理)對份額和收益的關(guān)系產(chǎn)生影響.市場份額方面的研究激發(fā)了對有關(guān)份額和收益聯(lián)系的競爭均衡的更多研究工作.競爭均衡假設排除了各企業(yè)間財富的不同是由于各自自由戰(zhàn)略選擇的結(jié)果而將之歸因于不可控制和預測的現(xiàn)象的影響這種假設經(jīng)常不考慮革新變化和差異性的存在.新古典經(jīng)濟學的均衡意味著利潤是處處為零的.而納什均衡的基本思想是參與者因各自面對的不確定性不對稱信息和不均等資源而各自采取行動這就產(chǎn)生了廣闊的利潤空間.(2)經(jīng)驗曲線

七十年代bcg發(fā)展了長期以來被忽視的經(jīng)驗曲線.經(jīng)驗曲線的觀點認為累計產(chǎn)量而非生產(chǎn)規(guī)模是生產(chǎn)成本的重要推動力量.這一思想推動著眾多管理者以當前利潤的代價換取市場優(yōu)勢和增長.經(jīng)驗曲線首次出現(xiàn)在戰(zhàn)略過程和競爭行動及市場產(chǎn)出之間考量范圍之內(nèi)在傳統(tǒng)的企業(yè)受環(huán)境影響的觀點下經(jīng)驗曲線將注意力集中于競爭對手的行動.這種以經(jīng)驗為基礎的競爭邏輯方式不是來自于經(jīng)濟學領(lǐng)域而是在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域發(fā)展起來后再推向經(jīng)濟學.(3)持久利潤的問題

在標準新古典經(jīng)濟學中競爭會侵蝕成功公司的額外利潤使每一家企業(yè)只能維持成本.而實踐研究顯示今天能做得很好良好的效益是可以持續(xù)的.為尋找企業(yè)持久的成功的理論解釋自然會考慮到經(jīng)濟學理論中尋求.最顯見的理論就是產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學中各種有關(guān)非正?；貓蟮睦碚?傳統(tǒng)進入壁壘理論產(chǎn)生出規(guī)模經(jīng)濟和沉沒成本的概念;靈活性壁壘理論強調(diào)了在產(chǎn)業(yè)中專業(yè)化投資的學習和首先進入優(yōu)勢的重要形.芝加哥學派的觀點支持高額利潤是特殊高質(zhì)量資源的回報的觀點.創(chuàng)新經(jīng)濟學關(guān)注schumpeterian競爭知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)轉(zhuǎn)移成本等.戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)了大量的工作試圖將這些觀點綜合到一個一致的框架之內(nèi)最顯著的成果無疑來自于porter.他在mason和bain的“結(jié)構(gòu)-績效”觀點的基礎上將視角從產(chǎn)業(yè)層面移向企業(yè)層面分析了企業(yè)如何通過競爭戰(zhàn)略在行業(yè)內(nèi)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢.第二種努力是戰(zhàn)略的資源觀點.這種觀點將注意力從制造市場壁壘轉(zhuǎn)向競爭從要素市場障礙轉(zhuǎn)向資源流動將非正常的回報定義為與獨特資源結(jié)合產(chǎn)生的租金而不是市場的力量.戰(zhàn)略管理的內(nèi)容包括識別資源的存在和質(zhì)量并建立市場位置和契約安排以最有效的利用維持和擴展這些資源.ghemawat提出了一種圍繞“委托”的新的解釋認為戰(zhàn)略和績效的持續(xù)都來源于長期的與行動相聯(lián)系的機制安排.(4)經(jīng)濟學不斷變化的研究領(lǐng)域

企業(yè)的新古典經(jīng)濟學模型如一架在沒有秘密沒有摩擦和不確定性的世界中平穩(wěn)運行的機器而近三十年(特別是近二十年)來至少有五種力量在破壞這種平穩(wěn)他們是不確定性信息不對稱有限理性機會主義和資產(chǎn)專用性.這些現(xiàn)象不同方式的結(jié)合促生了經(jīng)濟學一些新的內(nèi)容.①交易成本經(jīng)濟學

交易成本經(jīng)濟學結(jié)合了有限理性資產(chǎn)專用性和機會主義這一經(jīng)濟學分支對戰(zhàn)略管理具有最大的吸引力.這一領(lǐng)域建立在科斯關(guān)于企業(yè)邊界和內(nèi)部組織的探討之上以williamson為主的經(jīng)濟學家建立了分析作為指導市場活動的制度安排的市場和商業(yè)企業(yè)邊界的框架.這一框架比較了市場和企業(yè)的相對效率讓經(jīng)濟學家可以比較不同組織形式的有效性(之前都只關(guān)注于尋找對于復雜商業(yè)組織的壟斷解釋).除了這一比較它還開始考察促使特別決定和行動產(chǎn)生的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和規(guī)則.在戰(zhàn)略管理之中交易成本是經(jīng)濟學思考戰(zhàn)略與組織理論的交界點.因其關(guān)注制度細節(jié)而非精確計算而比其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學分支引起更多非經(jīng)濟學家的關(guān)注.八十年代有大量的研究工作運用交易成本經(jīng)濟學考察組織結(jié)構(gòu).②代理理論

代理理論綜合了機會主義和信息不對稱的思考關(guān)注激勵協(xié)議和決定權(quán)的分配.它與交易成本理論的不同之處在于后者表明沒有統(tǒng)一的合約能涵蓋所有的可能性代理理論不做出假設而是尋求每一種組織形式最佳的合約形式.代理理論發(fā)展出兩個分支委托-代理理論主要關(guān)注委托人和其雇員或代理間最優(yōu)激勵和約的設計問題;公司控制理論則較少技術(shù)性更多關(guān)注于整體企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設計.③博弈論和新產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學

博弈論產(chǎn)生后很少進行實際方面的發(fā)展直到七十年代后期spence的工作激發(fā)了現(xiàn)代經(jīng)濟學家的興趣.現(xiàn)代的博弈論對于理性行為的本質(zhì)提出了深刻的質(zhì)疑.在許多信息不對稱的非合作博弈情況下那些在信息均衡情況下追求效用最大的個人是無法達到均衡的.目前現(xiàn)代博弈論還不能直接對戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響但對于未來的有關(guān)理性行為的經(jīng)濟學卻會有很大的影響.博弈論運用于產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學產(chǎn)生兩個引起戰(zhàn)略管理關(guān)注的主題即委托代理戰(zhàn)略和聲譽問題.④發(fā)展經(jīng)濟學

生物學的競爭和經(jīng)濟學的競爭是有類似之處的在nelson和winter建立的理論框架中企業(yè)主要通過改進和變革的努力進行競爭.他們的主要觀點是企業(yè)的能力基于那些無法明確理解的慣例但卻可以通過重復和實踐來發(fā)展和優(yōu)化.(5)商學院中變化的研究氛圍

在過去三十年中商學院的角色發(fā)生了深遠的變化從收集和傳播最新的實踐知識發(fā)展為對與復雜商業(yè)企業(yè)管理活動相聯(lián)系的現(xiàn)象的理論理解的發(fā)展和交流.這種轉(zhuǎn)變的發(fā)生有許多原因:福特基金和卡奈基基金的推動;大學教育運用和推動的實踐教學;顧問公司的興起以及和經(jīng)濟學系關(guān)系的親近.沒有這些原因這一領(lǐng)域今日的面目會十分不同戰(zhàn)略管理中涉及的經(jīng)濟學也會少了很多.五十年代末產(chǎn)生了許多對當時商學院的批評認為商學院應該溶入更多的數(shù)學經(jīng)濟學社會學和心理學這樣的基礎學科商學院出現(xiàn)了越來越強的以基礎科學為主的發(fā)展趨勢.隨著mba教育的發(fā)展出現(xiàn)的大量如營銷財務金融等特殊領(lǐng)域的教師需求.越來越多的大公司開始自創(chuàng)管理發(fā)展程序以填補日增的mba理論教育和實踐的空缺.在許多領(lǐng)域咨詢公司代替了商學院行使管理實踐智囊的地位.令最初那些對商學院批評者沒有想到的是對于經(jīng)驗主義的關(guān)注越來越少對理論結(jié)構(gòu)的內(nèi)部邏輯的關(guān)注使經(jīng)濟學受到高度重視而描繪真實的制度卻受到忽視.這種局面到八十年代才被打破很大程度是歸功于porter戰(zhàn)略方法的成功.形成了兩種流派以經(jīng)濟學為基礎的戰(zhàn)略管理和關(guān)注行為的戰(zhàn)略管理究竟那種更好能占據(jù)統(tǒng)治地位還不明確.在作者看來這兩者間應該取得一種平衡太偏向于理論會破壞研究教學和管理實踐間的平衡太偏向于管理過程則會失去理論架構(gòu).在作者看來需要一種理論與實用之間的平衡.未來經(jīng)濟學與戰(zhàn)略管理之間的聯(lián)系

毫無疑問是經(jīng)濟學中的平衡假設和針對競爭對手的相應策略而不是無形的環(huán)境令戰(zhàn)略管理中產(chǎn)生了如此多的新框架新觀點.這種經(jīng)濟學的廣泛運用也正是正統(tǒng)經(jīng)濟學衰弱的結(jié)果而這種正統(tǒng)經(jīng)濟學的衰弱也部分是由于對于戰(zhàn)略管理的研究的結(jié)果.經(jīng)濟學主要關(guān)注對資源分配和協(xié)調(diào)的市場表現(xiàn)與之相對戰(zhàn)略管理是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的這種分配和協(xié)調(diào).戰(zhàn)略管理正大量運用經(jīng)濟學觀點和模型如果這種趨勢繼續(xù)下去競爭戰(zhàn)略會有一個獨立的未來或者僅僅成為應用經(jīng)濟學的一個分支.作者認為競爭戰(zhàn)略仍然會是戰(zhàn)略管理的一個部分而它與經(jīng)濟學的聯(lián)系會使它在未來不斷發(fā)展出新的形式.原因主要有以下幾個方面:

(1)戰(zhàn)略并不是應用微觀經(jīng)濟學

發(fā)展和貫徹公司戰(zhàn)略并不是“應用”經(jīng)濟學或其他任何學科.不可否認經(jīng)濟分析對戰(zhàn)略的作用但人口統(tǒng)計學法學社會學和對政治趨勢的理解同樣發(fā)揮重要的作用.部分的競爭戰(zhàn)略可以通過已知的有關(guān)競爭行為的經(jīng)濟理論和模型加以驗證但是大多數(shù)的企業(yè)戰(zhàn)略同樣包含建立在關(guān)于顧客供應商雇員和競爭者的理解感覺和信念基礎之上的判斷的關(guān)于組織行為政治表現(xiàn)技術(shù)因素和發(fā)展趨勢的假設.競爭戰(zhàn)略是綜合性的不僅僅是因為它綜合了各種商業(yè)功能而且是因為這種戰(zhàn)略的創(chuàng)造和升值需要建立在一個廣泛知識基礎之上的觀察和判斷.(2)經(jīng)濟學家無法了解商業(yè)運作

經(jīng)濟學有一種強烈抵制無序性的趨勢而戰(zhàn)略管理受其本性限制是注重實效的.主流經(jīng)濟學已經(jīng)變成一種精確的科學無法學習足夠的商業(yè)運作和管理知識以挑戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的地位.因此也許向一個多面手傳授經(jīng)濟學知識比向經(jīng)濟學家傳授商業(yè)知識容易得多.(3)微觀經(jīng)濟學是抽象的拼貼

新的微觀經(jīng)濟學的局限在于它是解釋而不是預測它結(jié)合一系列模型每種模型捕捉和闡釋一種特定的現(xiàn)象最終新的微觀經(jīng)濟學僅僅成為一種解釋別處獲得的知識的正式語言camerer稱之為“拼貼問題”.微觀經(jīng)濟學依舊在發(fā)展將融合更多的現(xiàn)存框架但仍需面對很多的問題如判斷和決策制定之間的持續(xù)的偏離管理者間的差異不僅由于信息渠道的差別還在于他們的信念和對于其面對機制理解的差別企業(yè)沒有絕對完全的選擇而是在建立在對其自身能力和面對機會的有限理解之上.(4)戰(zhàn)略隨時間的變化

這些變化部分來源于技術(shù)法律社會和政治變遷以及來自于知識的教育和研究而微觀經(jīng)濟學很少或沒有考慮到這種變化.昨日的商業(yè)戰(zhàn)略也許就是今日戰(zhàn)略管理研究的主題而經(jīng)濟學只是對半個世紀前的現(xiàn)象進行理論化研究.(5)競爭優(yōu)勢是內(nèi)在的理論和經(jīng)驗研究都顯示出優(yōu)勢來源于組織能力而不是市場地位或戰(zhàn)術(shù)這正顯示出了當今經(jīng)濟學研究的最薄弱的地方——企業(yè)內(nèi)部.隨著交易成本經(jīng)濟學和代理理論逐漸發(fā)展成為“組織科學”我們可以期待這一領(lǐng)域的新的和重要的研究成果的出現(xiàn)對于組織經(jīng)濟學視角也許會發(fā)揮持續(xù)的作用但仍是整體一部分.

第五篇：PMBOK讀書筆記new

目錄

第1 章 引 論......................................................................................................................................1 第二章 項目生命周期與組織.............................................................................................................2 第3 章單個項目的項目管理過程......................................................................................................4 第4 章 項目整合管理........................................................................................................................5

第1 章 引 論

PMBOK?指南旨在識別項目管理知識體系中被普遍公認為良好做法的那一部分。

項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作。

項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應用于項目活動，以滿足項目的要求?？梢愿鶕?jù)其邏輯關(guān)系，把這42 個過程歸類成5 大過程組，即：

啟動

規(guī)劃

執(zhí)行

監(jiān)控

收尾

項目組合是指為便于有效管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務目標而組合在一起的項目、項目集和其他工作。

項目組合管理是指為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略業(yè)務目標，對一個或多個項目組合進行的集中管理，包括識別、排序、授權(quán)、管理和控制項目、項目集和其他有關(guān)工作。

項目集是一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目。

項目集管理是指對項目集進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，以實現(xiàn)項目集的戰(zhàn)略目標和利益。

項目集管理重點關(guān)注項目間的依賴關(guān)系，并有助于找到管理這些依賴關(guān)系的最佳方法

項目管理辦公室（PMO）是負責對所轄各項目進行集中協(xié)調(diào)管理的一個組織部門。

項目經(jīng)理與PMO 之間的角色差異可能包括：

項目經(jīng)理關(guān)注特定的項目目標，而PMO 管理主要的項目集范圍變更，這些變更可被視為能促進業(yè)務目標實現(xiàn)的潛在機會。

項目經(jīng)理控制分配給本項目的資源，以更好地實現(xiàn)項目目標，而PMO 負責優(yōu)化利用全部項目所共享的組織資源。

項目經(jīng)理管理單個項目的制約因素（范圍、進度、成本和質(zhì)量等），而PMO 從企業(yè)層面管理方法論、標準、整體風險／機會和項目間的依賴關(guān)系。

項目需要項目管理，而運營則需要業(yè)務流程管理或運營管理。

與運營的持續(xù)性不同，項目是臨時性工作。

項目經(jīng)理是執(zhí)行組織委派其實現(xiàn)項目目標的個人.要有效地管理項目，除了應具備特定應用領(lǐng)域的技能和通用管 理方面的能力外，項目經(jīng)理還需具備：

知識。對項目管理，項目經(jīng)理知道什么。

實踐能力。項目經(jīng)理能夠應用項目管理知識來做什么或?qū)崿F(xiàn)什么。

個人素質(zhì)。在執(zhí)行項目或相關(guān)活動時，項目經(jīng)理如何行動。個人素 質(zhì)包括態(tài)度、主要人格特征和領(lǐng)導力——指導項目團隊實現(xiàn)項目目 標和平衡項目制約因素的能力。

第2章 項目生命周期與組織

項目的規(guī)模和復雜性各不相同，但不論其大小繁簡，所有項目都呈現(xiàn)下列生命周期結(jié)構(gòu)：

啟動項目；

組織與準備；

執(zhí)行項目工作；

結(jié)束項目。

目與運營的主要區(qū)別在于，運營是持續(xù)性的，生產(chǎn)重復的產(chǎn)品、服務或成果。項目（連同團隊，也經(jīng)常連同機會）是臨時性的，有明確的終點。反之，運營是持續(xù)性的，維持組織的長久運轉(zhuǎn).第3 章單個項目的項目管理過程

項目管理就是將知識、技能、工具和技術(shù)應用于項目活動，以滿足項目的要求。

過程是為完成預定的產(chǎn)品、成果或服務而執(zhí)行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動和活動。本標準從各過程之間的整合、相互作用以及各過程的不同用途等方面，來描述項目管理過程。這些過程可歸納為5 類，即5 大項目管理過程組：

啟動過程組。獲得授權(quán)，定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，正式開始該項目或階段的一組過程。

規(guī)劃過程組。明確項目范圍，優(yōu)化目標，為實現(xiàn)目標而制定行動方案的一組過程。

執(zhí)行過程組。完成項目管理計劃中確定的工作以實現(xiàn)項目目標的一組過程。

監(jiān)控過程組。跟蹤、審查和調(diào)整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。

收尾過程組。為完結(jié)所有過程組的所有活動以正式結(jié)束項目或階段而實施的一組過程。

項目工作說明書:是對項目所需交付的產(chǎn)品或服務的敘述性說明.內(nèi)部項目由項目啟動者或發(fā)起人提供,對外部項目則由客戶提供,可以是招標文件或合同的一部分.項目管理計劃:合并和整合了其他各個知識領(lǐng)域規(guī)劃過程所輸出的所有子管理計劃和基準,可以概括為12個計劃和3個基準,其中,3個基準是進度基準,成本績效基準和范圍基準.第3 部分 項目管理知識領(lǐng)域

第4 章 項目整合管理

項目整合管理包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)項目管理過程組的各過程及項目管理活動而進行的各種過程和活動。

4.1制定項目章程——制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程。

4.2 制定項目管理計劃——對定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子計劃所必需的行動進行記錄的過程。

4.3 指導與管理項目執(zhí)行——為實現(xiàn)項目目標而執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作的過程。4.4 監(jiān)控項目工作——跟蹤、審查和調(diào)整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程。

4.5 實施整體變更控制——審查所有變更請求，批準變更，管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件和項目管理計劃的變更的過程。

4.6 結(jié)束項目或階段——完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動，以正式結(jié)束項目或階段的過程。

4.1 制定項目章程

制定項目章程是制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要

求的過程。工作說明書（SOW）是對項目所需交付的產(chǎn)品或服務的敘述性說明。

制定項目管理計劃是對定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子計劃所必需的行動進行記錄的過程。

指導與管理項目執(zhí)行是為實現(xiàn)項目目標而執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作的過程。

4.4 監(jiān)控項目工作

監(jiān)控項目工作是跟蹤、審查和調(diào)整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程。4.5 實施整體變更控制

實施整體變更控制是審查所有變更請求，批準變更，并管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件和項目管理計劃的變更的過程。

4.6 結(jié)束項目或階段

結(jié)束項目或階段是完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動以正式結(jié)束項目或階段的過程。

第5 章 項目范圍管理

項目范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內(nèi)，哪些不應包括在項目內(nèi)。5.1 收集需求——為實現(xiàn)項目目標而定義并記錄干系人的需求的過程。5.2 定義范圍——制定項目和產(chǎn)品詳細描述的過程。5.3 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)——將項目可交付成果和項目工作分解為較小的、更易于管理的組成部分的過程。

5.4 核實范圍——正式驗收項目已完成的可交付成果的過程。

5.5 控制范圍——監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準變更的過程。

產(chǎn)品范圍——某項產(chǎn)品、服務或成果所具有的特性和功能。

項目范圍——為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務或成果而必須完成的工作。

項目需求包括商業(yè)需求、項目管理需求、交付需求等。產(chǎn)品需求則包括技術(shù)需求、安全需求、性能需求等。

5.3 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS Work Breakdown Structure）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。

分解就是把項目可交付成果劃分為更小的、更便于管理的組成部分，直到工作和可交付成果被定義到工作包的層次。工作包是工作分解結(jié)構(gòu)的底層，是能夠可靠地估算和管理工作成本和活動持續(xù)時間的位置。

5.4 核實范圍 核實范圍是正式驗收項目已完成的可交付成果的過程。核實范圍包括與客戶或發(fā)起人一起審查可交付成果，確?？山桓冻晒褕A滿完成，并獲得客戶或發(fā)起人的正式驗收。

范圍核實與質(zhì)量控制的不同之處在于，范圍核實主要關(guān)注對可交付成果的驗收，而質(zhì)量控制則主要關(guān)注可交付成果是否正確以及是否滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制通常先于范圍核實進行，但二者也可同時進行。

5.5 控制范圍

控制范圍是監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準變更的過程。

第6 章 項目時間管理

6.1 定義活動——識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程。6.2 排列活動順序——識別和記錄項目活動間邏輯關(guān)系的過程。

6.3 估算活動資源——估算各項活動所需材料、人員、設備和用品的種類和數(shù)量的過程。

6.4 估算活動持續(xù)時間——根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項活動所需工作時段數(shù)的過程。6.5 制定進度計劃——分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度約束，編制項目進度計劃的過程。

6.6 控制進度——監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目進展、管理進度基準變更的過程。