第一篇：誰說大象不能跳舞 讀書筆記

誰說大象不能跳舞讀書筆記

《誰說大象不能跳舞》是IBM公司前CEO郭士納寫的一本自傳，記錄了他在IBM公司長達(dá)9年的時(shí)間中的一些所見所聞，以及他在臨危受命以后所采取的一系列行動(dòng)。講述了他作為一個(gè)臨危受命的CEO是如何讓一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的巨型公司重新煥發(fā)青春，重塑企業(yè)競爭力的全過程。

整本書可以分為五個(gè)部分：掌舵領(lǐng)航、戰(zhàn)略決策、IBM文化、教訓(xùn)篇、經(jīng)驗(yàn)篇。作者郭士納是IBM公司的前任董事長，CEO。加盟IBM之前，他曾是納貝斯克公司的董事長兼CEO。他還曾在著名的麥肯錫管理咨詢公司擔(dān)任公司總監(jiān)。

在他加盟IBM初，IBM是個(gè)擁有龐大資源的機(jī)構(gòu)，在150多個(gè)國家都有分公司，然后它每月都在以億美元計(jì)算虧損。而他離開時(shí)，IBM擁有同樣的資源，同樣的業(yè)務(wù)，然而卻成為IT行業(yè)的領(lǐng)先者。

那么郭士納靠什么帶領(lǐng)IBM走出低谷？

面對市場地位急劇下挫、巨額虧損和士氣低落的危局，作為一個(gè)完全的局外人，郭士納并沒有盲目行動(dòng)，也沒有輕言許諾，而是采取完全務(wù)實(shí)的策略。

他在首次公開亮相時(shí)提出了IBM要做的五件大事：

第一是盡快實(shí)現(xiàn)盈利，第二是贏得客戶信任，第三是強(qiáng)化服務(wù)器業(yè)務(wù)；

第四是強(qiáng)化IBM作為整體服務(wù)提供者的獨(dú)一無二的定位；

第五是提高回應(yīng)客戶的速度和效率。

這五件大事是他最初為IBM設(shè)計(jì)的基本戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。這些基本戰(zhàn)略是：保持公司的完整性、改變公司的經(jīng)濟(jì)模式、再造業(yè)務(wù)流程以及出售缺乏生產(chǎn)力的資產(chǎn)。這一戰(zhàn)略貫穿于郭士納在IBM重整過程的始終。

盡管郭士納重整IBM的戰(zhàn)略是清晰、直接和有效的，但在一個(gè)擁有20多萬聰明絕頂?shù)母呒?jí)白領(lǐng)的企業(yè)中，對于一個(gè)沒有IT背景的CEO來說要貫徹執(zhí)行則是一件異常困難的事。因?yàn)橐淖內(nèi)藗兊挠^念和習(xí)慣本來就很難，如果這個(gè)習(xí)慣和觀念背后又包含著利益，那么就更困難。要克服這些困難，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略執(zhí)行，而執(zhí)行的關(guān)鍵又在于領(lǐng)導(dǎo)，這是郭士納重整IBM成功的關(guān)鍵。

一流的戰(zhàn)略，需要卓越執(zhí)行才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略效果。提升戰(zhàn)略實(shí)施效果，在精神方面，他通過IBM企業(yè)文化的演繹闡述，傳達(dá)，植入，最終實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)IBM忠誠員工向戰(zhàn)略方向集中投入。在物質(zhì)方面，他通過將資源重新配置，讓IBM更多資源投入到戰(zhàn)略實(shí)施中。他通過變賣對企業(yè)沒有價(jià)值的資產(chǎn)獲取足夠資金，同時(shí)通過組織架構(gòu)的調(diào)整，權(quán)力的回收，讓更多人力資源投入。最終在3年內(nèi)復(fù)蘇。

這本書讓我領(lǐng)悟到：現(xiàn)階段，企業(yè)的經(jīng)營，需要以客戶需求作為導(dǎo)向，并且以此作為公司經(jīng)營的唯一焦點(diǎn)。通過卓越的執(zhí)行力實(shí)施，實(shí)現(xiàn)焦點(diǎn)目標(biāo)，同時(shí)利用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（激情，品德，溝通）等讓資源持續(xù)化投入。卓越執(zhí)行力指將更多時(shí)間，采用更適合手段，投入到事情上。

第二篇：《誰說大象不能跳舞》讀后感

這幾天抽空看了下這本書，是拯救ibm于破產(chǎn)邊緣的郭士納所寫，也正是拯救了ibm也使得他成為美國商界傳奇式的人物，鄙人一向比較喜歡傳奇式的人物，像拯救克萊斯勒的艾柯卡，歷經(jīng)起伏的史玉柱，創(chuàng)立了蘋果公司，后被逐出蘋果，再次返回公司后又憑借ipod拯救蘋果的喬布斯。言歸正傳，這本書是關(guān)于如何在一家超大公司進(jìn)行改革和實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)的書，從名字就可以看出來本書主要著眼點(diǎn)在于如何讓一個(gè)大公司保持靈活性，不僅僅是大象能不能戰(zhàn)勝螞蟻的問題，而是大象能不能跳舞，即組織的整合與分立。本書的另外一個(gè)主要問題——變革，變革中遇到的阻力，尤其文化層面的變革，非常艱難，在這個(gè)過程中應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)員工，展示自己的激情和領(lǐng)導(dǎo)魅力，整個(gè)過程作者寫的非常務(wù)實(shí)，另外，本書的翻譯還不錯(cuò)，讀起來還比較輕松，總體而言，這本書不錯(cuò)，寫的很真實(shí)，對于從事高層管理的人員不失為一本好書，強(qiáng)烈推薦。

廢話不說了，下面主要談?wù)勥@本書的內(nèi)容：

序言部分：在序言里，作者提到了走動(dòng)式管理，9年里飛行里程達(dá)到了100萬英里，讓我想起了麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克，在麥當(dāng)勞面臨危機(jī)時(shí)候，砍掉了所有經(jīng)理人的椅子背，鼓勵(lì)他們走出辦公室，走走、看看、聽聽。

接著引言里提到了作者的家庭，信仰天主教的中產(chǎn)階級(jí)，郭士納跟他哥哥后來都是名人，可惜他哥哥受疾病困擾，不然輪不到郭士納去拯救ibm，郭士納從哈佛畢業(yè)后加盟了麥肯錫，然后跳到了自己所服務(wù)的運(yùn)通公司，比較成功，后又跳到一家大的食品公司，這期間主要精力放在了資產(chǎn)負(fù)債表的管理上，他學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)是現(xiàn)金流對一家公司來說非常重要，而我卻從他的敘述當(dāng)中認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)知識(shí)對于一個(gè)管理人員的重要性。

敘述了進(jìn)入ibm的整個(gè)過程，主要因?yàn)閮蓚€(gè)原因：一個(gè)是當(dāng)時(shí)所在公司的狀況（一家面臨著太多挑戰(zhàn)的公司，肯定離破產(chǎn)不遠(yuǎn)了），另外一個(gè)是作者習(xí)慣于接受挑戰(zhàn)。還有ibm招聘委員會(huì)執(zhí)著的追求，“ibm是美國的財(cái)富，實(shí)際上是承擔(dān)一個(gè)責(zé)任，一個(gè)對于我們國家的競爭力和經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展都關(guān)系重大的責(zé)任?！薄癷bm從不缺乏能人和天才，公司所存在的問題也不是技術(shù)上的，恐怕得從戰(zhàn)略和文化等層間進(jìn)行改革”，從后面郭士納所做的工作確實(shí)驗(yàn)證了這一點(diǎn)。“當(dāng)你看見自己的競爭對手快要淹死的時(shí)候，應(yīng)該趕緊抓起消防水龍頭塞進(jìn)他嘴里”（克羅克的話）。

走馬上任后，“成了一個(gè)公眾人物了，因?yàn)閕bm是一本制定基本原則的教科書，不是個(gè)普通的大公司，它的一舉一動(dòng)都會(huì)吸引全世界的目光。提到了作者的管理哲學(xué)，提到了作者對于ibm的建議，當(dāng)他回首在ibm的九年生涯時(shí)，幾乎所做的工作都是進(jìn)入公司后4、5天內(nèi)就決定了的事情。隨后走訪了一些部門，包括研發(fā)中心，從研究人員的臉上，“讀出了ibm的痛苦和問題所在”，因?yàn)樗麄兲粗貏?chuàng)意了，與現(xiàn)實(shí)世界脫離了關(guān)系。

盡量不要在上任的90天內(nèi)做任何重大的決策，但郭還是在兩周后就做出了服務(wù)器降價(jià)的決策，正是該計(jì)劃拯救了ibm；同時(shí)在一項(xiàng)重大技術(shù)研發(fā)上追加了10億美金，截至XX年，這項(xiàng)投資的價(jià)值漲到了190億，該項(xiàng)目的成功歸功于ibm的研發(fā)人員，他們不愧是新ibm的英雄。郭主張所有高級(jí)經(jīng)理拜訪公司的大客戶，撤消了公司的管理委員會(huì)，會(huì)晤了業(yè)內(nèi)的專家，見識(shí)了媒體的厲害，也意識(shí)到公關(guān)的重要性。

隨后郭對財(cái)務(wù)進(jìn)行了止血；保持了公司的完整性（這點(diǎn)很重要）；節(jié)省了部分開支；再造了商業(yè)模式，出售了ibm巔峰時(shí)期購置的許多不動(dòng)產(chǎn)；出售了紐約總部大樓和大量的精美藝術(shù)品等進(jìn)行籌集資金；進(jìn)行了遠(yuǎn)景規(guī)劃（如果你不得不做一些糟糕的決定，那就盡快去做并確保讓所有人都知道你所做的和你為什么要這么做）。媒體開始出現(xiàn)對郭一些正面的評(píng)價(jià)?！叭绻悴幌矚g痛苦，唯一的辦法就是把它轉(zhuǎn)嫁給你的競爭對手，他們是奪走你市場份額的人，搶走你股東利潤的人，也是使你無法供養(yǎng)你的子孫上大學(xué)的人?！?/p>

接著打破了地域分割，各自為政的局面，梳理了全球各地的廣告代理商，重整了ibm的品牌，ibm復(fù)蘇了！剩下的任務(wù)就是如何讓她回到她已經(jīng)習(xí)慣了的領(lǐng)導(dǎo)地位。

本書里，除了能夠獲取卓有成效的管理方法和經(jīng)驗(yàn)，我們還能理會(huì)到更多的內(nèi)容。字里行間，郭士納傳達(dá)了他60年對人生的理解，特別是對一生中所面臨眾多抉擇的理解，相信我們的廣大青年同事閱讀后，將在思考自身的遠(yuǎn)景規(guī)劃時(shí)會(huì)有更高的視野，在對待現(xiàn)有的工作時(shí)更加務(wù)實(shí)。

而即使是他在企業(yè)管理方面的方法和經(jīng)驗(yàn)，也不僅僅只適用于it行業(yè)。他山之石，可以攻玉。不管哪種行業(yè)，不管哪類領(lǐng)域，包括我們團(tuán)的青年工作，總能在ibm這9年的經(jīng)驗(yàn)中找到有價(jià)值的參考思路，得到啟發(fā)。

我如此推崇這本書，并不是盲目的跟隨潮流。在此之前，我對ibm公司的理解，除了“藍(lán)色巨人”的稱號(hào)，以及畢業(yè)時(shí)眾多同學(xué)都努力踏入ibm門檻外，別無其他。對于郭士納的生平，也是在把書讀了一半后，才了解到的。甚至在閱讀的時(shí)候，我對他的某些預(yù)測也抱著懷疑的態(tài)度，比如他認(rèn)為放棄的某些業(yè)務(wù)是注定要失敗的，當(dāng)然這種懷疑我們無法證實(shí)。

第三篇：《誰說大象不能跳舞》讀后感

管理的成功之路

《誰說大象不能跳舞》讀后感

全球IT第一巨頭IBM公司無疑是“藍(lán)色巨人”，是美國科技實(shí)力的象征，也是國家競爭力的堡壘。從1911年到1993年經(jīng)歷了輝煌的IBM已經(jīng)變得步履蹣跚，面臨被拆分的危險(xiǎn)。是郭士納憑借其超凡的預(yù)知判斷力、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力、果敢的決策力，采取一系列的變革、改造，使“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)墳?zāi)埂钡腎BM公司起死回生、再現(xiàn)輝煌，在IBM發(fā)展史上留下濃墨重彩的一筆，也為傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界經(jīng)濟(jì)接軌、務(wù)實(shí)而靈活的現(xiàn)代企業(yè)提供參考和鏡鑒。

“為了美國，你應(yīng)當(dāng)承擔(dān)這份責(zé)任”，“ IBM是美國的財(cái)富，因此扭轉(zhuǎn)IBM的頹勢應(yīng)該是我的責(zé)任”。郭士納帶著一種責(zé)任和使命進(jìn)入IBM，也是這種責(zé)任和使命的驅(qū)使，使他在上任后的一系列改革中保持正確的航向，力挽狂瀾，拯救IBM。“現(xiàn)金在一家公司中具有十分重要的意義——自由現(xiàn)金流量是衡量一家公司是否健康發(fā)展以及公司業(yè)績高低的一個(gè)重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)”。郭士納上任伊始，在與客戶、員工以及業(yè)內(nèi)人士接觸以后，做出了四個(gè)關(guān)鍵性的決策：

1、保持公司的完整性；

2、根本改變公司的經(jīng)濟(jì)模式；

3、再造商業(yè)模式；

4、出售生產(chǎn)不足的資產(chǎn)，以籌集資金。以上四條中，前三條的實(shí)現(xiàn)，都必須用第四條作為基礎(chǔ)保證，郭士納實(shí)施了、做到了，IBM得救了。

郭士納自認(rèn)為在IBM任職期間做得最出色的一件事情就是打造了IBM的領(lǐng)導(dǎo)班子。的確，IBM新的領(lǐng)導(dǎo)班子為郭士納在任期間各項(xiàng)決策的支持與實(shí)施都立下了汗馬功勞，并為IBM的后續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

IBM的基本信仰：

精益求精

高品質(zhì)的客戶服務(wù)

尊重個(gè)人

IBM的領(lǐng)導(dǎo)及工作原則：

1、市場是我們一切工作的原動(dòng)力；

2、從本質(zhì)上說，我們是一家科技公司，一家追求高品質(zhì)的科技公司；

3、我們最重要的成功標(biāo)準(zhǔn)，就是客戶滿意和實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值；

4、我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司，我們要盡量減少官僚習(xí)氣，并永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)力；

5、絕不要忽視我們的戰(zhàn)略性遠(yuǎn)景規(guī)劃；

6、我們的思想和行動(dòng)要有一種緊迫感；

7、杰出的和有獻(xiàn)身精神的員工將無所不能，特別是當(dāng)他們團(tuán)結(jié)在一起作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)開展工作時(shí)更是如此；

8、我們將關(guān)注所有員工的需要以及我們的業(yè)務(wù)得以開展的所有社區(qū)的需要。“如果你不喜歡痛苦，唯一的方法就是把痛苦轉(zhuǎn)嫁給你的競爭對手，因?yàn)樗麄兙褪菗寠Z你市場的人，就是搶奪你股東權(quán)益的人，就是使你無力供養(yǎng)你的子孫上大學(xué)的人。所以，唯一的解決之道就是將痛苦轉(zhuǎn)嫁給你的這些競爭對手，并使IBM重獲成功?！边@是郭士納對員工的要求，也是他希望看到的結(jié)果。這就是市場經(jīng)濟(jì)的狼性法則，市場是一個(gè)大蛋糕，所有人都在搶，誰努力誰就獲得成功。

產(chǎn)品與服務(wù)必須緊跟市場的脈搏，從公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃實(shí)施、組織領(lǐng)導(dǎo)都必須以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，滿足客戶需求，只有做到這些，才有一個(gè)公司

存在與發(fā)展的基礎(chǔ)。

“偉大的組織機(jī)構(gòu)，說到底都是某個(gè)人的影子和延伸。偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的；它們也不是行政過程的結(jié)果，而是由那些熱切地追求成功的人們在不斷高漲的成就感的促使下辛勤努力的結(jié)果”。

“一個(gè)不正直的人，無論如何都不應(yīng)該被委任為任何公司或機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人”。作為IBM的CEO，郭士納對IT行業(yè)的技術(shù)問題知之甚少，但他卻成功的拯救了IBM，他靠的是其超凡脫俗的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力和組織領(lǐng)導(dǎo)能力以及追求事業(yè)成功的激情。

工作不只是謀生的手段，也不是生活的全部，工作既是一種責(zé)任，也是體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的過程。工作具有挑戰(zhàn)性，在工作中尋求快樂、感受成功，帶著責(zé)任、激情去工作，才是成功的保證。

通觀全書，全部都是對一個(gè)公司的管理之道，不愧為“永遠(yuǎn)的管理經(jīng)典”，值得借鑒學(xué)習(xí)的很多很多。

陳懇

2013-5-18

個(gè)人需要提升部分：

1.統(tǒng)籌能力，需要提高。

在接下來的培訓(xùn)中，充分加強(qiáng)。

2.不能很好地表達(dá)自己的建議、和觀

面對工作時(shí)更好地去，思考執(zhí)行方式。

3.文字表達(dá)能力有很大的提升空間

之前的工作習(xí)慣，把一些之前的表達(dá)方式拿過來，但是需認(rèn)真詳細(xì)去撰寫相關(guān)報(bào)告。

專業(yè)部分：

1、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的管理方式

按照公司目前的情況，培訓(xùn)管理辦法已經(jīng)能滿足目前的培訓(xùn)建設(shè)基本

需要。

2、在工作中遇到困難時(shí)要及時(shí)的反饋溝通會(huì)

當(dāng)遇到困難時(shí)需及時(shí)和領(lǐng)導(dǎo)溝通，但是希望很多事情還是需要自己去解 決比較好。這樣才能更好地去鍛煉自己。

第四篇：《誰說大象不能跳舞？》讀后感

《誰說大象不能跳舞？》讀后感

圈圈

首先，先交代一下，這本書是快讀，因?yàn)橥涎影Y。最開始讀的時(shí)候其實(shí)挺走心，然后越讀越覺得這本書很生澀，首先IBM公司我是不了解的，必須承認(rèn)我是一個(gè)俗人,如果讓我讀讀微軟、蘋果，我可能興趣都會(huì)更高一點(diǎn)，所以這本書越讀越生澀，然后讀的過程中也真的是充滿了痛苦啊。每次讀這種偏自傳類的，我總是不是很難分得清人名、一些重要的角色名，所以我只能模糊地確認(rèn)每個(gè)角色扮演的職位～我舍友在家看我看得很艱難，就問我為啥選了這本？嗯嗯，年輕不懂事，喜歡這個(gè)名字就選了～幸運(yùn)地是可以讀進(jìn)去一些內(nèi)容～吃進(jìn)去才是自己的～

這本管理類的書，分享了很多經(jīng)驗(yàn)心得～在很多里面，講自己印象最深刻，有共鳴的3小點(diǎn)～

1公司內(nèi)部部門的分立，資源得不到整合前幾天，還有某設(shè)計(jì)寶寶問我覺得設(shè)計(jì)部門有沒有什么問題，我回復(fù)合作愉快沒啥問題～“關(guān)于排期的話，感覺還好，不會(huì)說影響到運(yùn)營的節(jié)奏，但是對于一些平臺(tái)自己的優(yōu)化動(dòng)作的時(shí)候，會(huì)感覺有些瓶頸，運(yùn)營自己看到說其他平臺(tái)做了某些優(yōu)化動(dòng)作（優(yōu)化詳情頁、主圖?。缓笤賳栐O(shè)計(jì)要圖；但這個(gè)好像也不是設(shè)計(jì)的問題；貌似是運(yùn)營之間無法共通”很現(xiàn)實(shí)存在的問題，公司一直在強(qiáng)調(diào)矩陣試管理，但是從業(yè)務(wù)自己的角度，分立有太多的資源浪費(fèi)，對于一個(gè)還在成長階段的公司來說，很不好。

雖然我最近有點(diǎn)喪，可能散發(fā)著負(fù)能量，但是呢，這絕對是發(fā)自內(nèi)心的想要迫切改變革新的問題。畢竟沒有事情是可以一蹴而就，可以先從小的方面去實(shí)施。是不是各協(xié)作部門可以資源共享，制定出一個(gè)部門內(nèi)的時(shí)間推進(jìn)表，那部門間信息共通的難度將大大降低。在人力可以節(jié)約下時(shí)間，在共贏角度加速業(yè)務(wù)的發(fā)展。

選用文中的一句話，“不是集中與分立而是平衡共享活動(dòng)和高度地方化的、獨(dú)特的活動(dòng)的之家的關(guān)系。”

信息傳遞

這個(gè)表現(xiàn)最清晰，在書中附錄了很多郭士納寫給IBM員工的郵件，公司的重要事件都會(huì)和員工去傳遞，員工做得工作取得的成績，從領(lǐng)導(dǎo)人的角色如何去看待社會(huì)問題。領(lǐng)導(dǎo)的分享方式（通過郵件），這種書面的領(lǐng)導(dǎo)人魅力與思維，自上而下的信息傳遞，會(huì)使整個(gè)參與感與融入度更高。

在現(xiàn)在的公司內(nèi)，沒有能感受到郵件交流，向領(lǐng)導(dǎo)提出一些建議的開放式管理。

03

切題吧，大象也能跳舞

沒有想一直做螞蟻的螞蟻，新年也是撼大樹成為大象。但當(dāng)大象成熟的時(shí)候，常會(huì)有人說牽一發(fā)動(dòng)全身，愿不愿意付出去改革去，所以常表現(xiàn)速度慢動(dòng)作笨拙，在高速發(fā)展的時(shí)候不如螞蟻能夠充分擁抱時(shí)代。

這點(diǎn)最有感觸到位是一個(gè)公司在自己的領(lǐng)域，完全成熟的時(shí)候，大象也能跳舞。之前實(shí)習(xí)的一家類大象的公司，在自己的領(lǐng)域新興類目蓬勃發(fā)展的時(shí)候，可以快速擁抱做出改變，因?yàn)轭I(lǐng)域是熟悉的，分支套路get中的過程罷了。

沒有可以不變的大象，只有不變追更好，大象都在努力，螞蟻必須付出更多，找到更多新的點(diǎn)去突破，作為職場新人的我們，也要這樣去努力。

這是一個(gè)還在被管理者的管理類書籍讀后感，以淺薄的自己職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)知，等到初登管理舞臺(tái)，再讀一遍觀感肯定還有差異。

第五篇：讀《誰說大象不能跳舞》后有感

讀《誰說大象不能跳舞》后有感

《誰說大象不能跳舞》這本書是IBM的董事長兼CEO郭士納的自傳。1993年IBM這家超大型企業(yè)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化變得步履蹣跚，虧損高達(dá)160億美元，面臨被拆分的危險(xiǎn)。當(dāng)時(shí)媒體描述IBM“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂?，IBM搜獵委員會(huì)挑選的幾位的CEO候選人都不愿接手這個(gè)爛攤子。就在這種危機(jī)時(shí)刻，郭士納糾結(jié)了很長時(shí)間后，最終決定接受挑戰(zhàn)，接手IBM，在郭士納掌舵的9年間，IBM持續(xù)贏利，股份上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。正是因?yàn)樗菼BM于破產(chǎn)邊緣，使得他成為美國商界傳奇式的人物。郭士納在IBM這家超大公司進(jìn)行改革和實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)過程中遇到的阻力，尤其是文化層面的變革，非常艱難，在這個(gè)過程中郭士納如何領(lǐng)導(dǎo)員工，展示出的工作激情和領(lǐng)導(dǎo)魅力，是十分值得我們學(xué)習(xí)的。

我印象最深的是他在經(jīng)驗(yàn)談篇章里談到的激情。他說個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力是一種激情。所有偉大的CEO都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是：都對追求成功充滿激情。他們希望每天甚至每個(gè)小時(shí)都能取得成功，并鼓勵(lì)員工取得成功；他們詛咒厭惡失敗，沒有取得成功的時(shí)候，會(huì)采取糾正措施。

郭士納講述自己在哈佛商學(xué)院讀書的最后一年，因?yàn)檎夜ぷ鞫?jīng)歷了幾次招聘面試，最后，主要意向集中在兩家公司：麥肯錫咨詢公司—一家咨詢公司；寶潔公司—一家系列日用消費(fèi)品公司。那時(shí)，咨詢市場和日用消費(fèi)品市場被認(rèn)為是美國MBA學(xué)員都?jí)裘乱郧蟮膬蓚€(gè)熱門領(lǐng)域。

他印象深刻的是最后一次面試，當(dāng)時(shí)在寶潔公司總部，面試官是一位非常高層的經(jīng)理，他只是一個(gè)23歲的青年，在面試之前，從來沒有見到過如此高職位的公司管理者。

所以在面試過程中，他一點(diǎn)把握也沒有。面試官問了他一個(gè)讓他一生都不能忘記的問題：“假設(shè)現(xiàn)在是星期五晚上，離開辦公室去取最新的尼爾森報(bào)告，拿到報(bào)告后你發(fā)現(xiàn)：上個(gè)月，公司在某地的市場份額下降了20%，這時(shí)你會(huì)在第二天，也就是星期六，取消所有的原定活動(dòng)安排，來到辦公室中想出一個(gè)應(yīng)對方案嗎？”

當(dāng)時(shí)郭說他被這個(gè)問題給問懵了，而且他沒有直接回答這個(gè)問題，用他自己的話說他的第一反映就是：他不知道。于是畢業(yè)后他去了麥肯錫公司，他說自己很難對某個(gè)保潔產(chǎn)品在市場中的占有率上升或下降有太多的激情。

后來他意識(shí)到自己犯了一個(gè)超級(jí)大的錯(cuò)誤！因?yàn)?0年后，他對超然而缺乏責(zé)任感的顧問工作感到厭煩了，我希望自己有機(jī)會(huì)去承擔(dān)某項(xiàng)責(zé)任，去做一些實(shí)際的事情并不斷地獲取成功、成功、成功。寶潔公司的那位高級(jí)經(jīng)理所描述的那種激情，就是一個(gè)人所應(yīng)該具備的獲得成功的基本要素。

我非常同意郭士納的觀點(diǎn)：激情是一個(gè)人獲得成功的基本要素。而且我認(rèn)為激情屬于每一個(gè)人，因?yàn)檎l都有激情燃燒的歲月嘛。我覺得工作中充滿激情并不難，難的是如何培養(yǎng)和保持長久的激情。要保持激情，有兩點(diǎn)必不可少：強(qiáng)烈的責(zé)任心和堅(jiān)強(qiáng)的毅力。

第一，高昂的激情來自強(qiáng)烈的責(zé)任心，責(zé)任是一個(gè)人立身與做事的基本條件。郭士納在走馬上任會(huì)晤I(lǐng)BM領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)告訴他們，他之所以愿意接手IBM并不是他主動(dòng)需要這份工作，而是接受邀請承擔(dān)這份工作，實(shí)際上是承擔(dān)一個(gè)責(zé)任，一個(gè)對國家的競爭力和經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展都關(guān)系重大的責(zé)任。正是一個(gè)具有高度責(zé)任感的人，才會(huì)把工作看成追求和奉獻(xiàn)，滿懷熱情地投入工作；一個(gè)喪失責(zé)任感或責(zé)任感不強(qiáng)的人，會(huì)把工作當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)，自然就會(huì)喪失工作的樂趣。老板給你的任務(wù)，要及時(shí)的提前完成，手上的工作反復(fù)看幾遍，校對幾遍，確保自己完成的東西不出錯(cuò)誤，對自己完成的任務(wù)負(fù)責(zé)，這就是具有責(zé)任心的一個(gè)表現(xiàn)。

第二，想要保持工作激情還應(yīng)當(dāng)具有堅(jiān)強(qiáng)的毅力，堅(jiān)持正確方向，矢志不渝地完成既定的目標(biāo)。公司的員工和媒體時(shí)刻關(guān)注郭士納在IBM的一舉一動(dòng)，就在郭接手IBM的100個(gè)工作日時(shí)，《今日美國》報(bào)道：“IBM的股東和客戶或許都對郭士納在IBM擔(dān)任CEO工作100天之后會(huì)出現(xiàn)什么校報(bào) 奇跡，充滿了期盼，但是，這個(gè)蜜月期于星期五結(jié)束了—IBM并沒有發(fā)生任何機(jī)構(gòu)變革或戰(zhàn)略改革?！?/p>

“顯然郭士納并不是一個(gè)能創(chuàng)造奇跡的人?！薄白詮墓考{上臺(tái)以來，IBM的股票下跌了6%，IBM什么也沒發(fā)生改變，因?yàn)楣考{什么也沒有做?！?/p>

可見他面對的困難和壓力都是非常大的，要是一個(gè)沒有毅力的人，肯定會(huì)受不了而放棄，但是郭士納沒有，他從戰(zhàn)略決策及企業(yè)文化兩方面入手，堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，最終取得勝利。夢想和毅力是每個(gè)企業(yè)、每一個(gè)人的成功之道，也是我們對工作最可貴的認(rèn)識(shí)。

工作中不少人會(huì)對老板這樣說“我行嗎?我真怕做不好?！?沒有信心、沒有魄力，嘰嘰歪歪，態(tài)度上就缺乏做事情的氣勢。工作中應(yīng)該具備熱情和闖勁，一心想把事情做成來證明自己的強(qiáng)烈愿望。這才是職場人的秘密武器，也是最讓老板欣賞的地方。

多年來郭士納的辦公室里貼著這樣一條橫幅：

有4類人

積極采取行動(dòng)促使事件發(fā)生的人；

被動(dòng)接受所發(fā)生的事件的人；

對事件持旁觀者心態(tài)的人；

什么事也不關(guān)心的人。

我想說的是，我們要持續(xù)做第一種人：積極采取行動(dòng)促使事件發(fā)生的人；偶爾做第三種人：對事件持旁觀者心態(tài)的人。因?yàn)榈谝环N人就是我前面說的，積極的具有激情的人，遇到困難和挫折不能被動(dòng)接受，要積極面對，要采取行動(dòng)。第三種人實(shí)際上就是“旁觀者清”，當(dāng)陷入工作困惑時(shí)，不妨跳出工作圈子，換位思考，那么可能會(huì)豁然開朗?？傊乙吻宓挠^點(diǎn)就是“積極工作，快樂生活！快樂工作，積極生活！”