第一篇：淺論企業(yè)集團財務戰(zhàn)略(結課論文)

淺論企業(yè)集團財務戰(zhàn)略

程禹翔

最近20余年以來，由于企業(yè)經營環(huán)境的巨大變化，實行有效的戰(zhàn)略管理已成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的首要問題。戰(zhàn)略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業(yè)戰(zhàn)略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰(zhàn)略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰(zhàn)略管理的背景下重新認識現(xiàn)行的財務管理理論，提出財務戰(zhàn)略這一新的觀點。本文僅就財務戰(zhàn)略作如下簡述。

一、財務戰(zhàn)略的內涵

財務戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。財務戰(zhàn)略定位的準確與否、運用的好壞，直接決定著整體資源配置的有序性與運轉的高效性和企業(yè)經營的效益性，對企業(yè)的發(fā)展產生著至關重要的影響。財務戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。

二、財務戰(zhàn)略的特征分析

企業(yè)集團財務戰(zhàn)略具有以下特征：

（1）支持性。它對公司總體戰(zhàn)略起著支持性作用。總體戰(zhàn)略主要從經營層面上展開，如投資項目定義、行業(yè)進入、并購等行為。

（2）互逆性。經營風險與財務風險的互動和平衡原理。

（3）動態(tài)性。戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結果，環(huán)境的變化必然引起戰(zhàn)略的變化。

（4）全局性。財務戰(zhàn)略是以整個企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，根據(jù)企業(yè)長遠發(fā)展需要而制定的。

三、財務戰(zhàn)略的類型

財務戰(zhàn)略類型應該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。我認為，從這一角度劃分財務戰(zhàn)略,總體上可以劃分為以下三種類型：

一是以實現(xiàn)企業(yè)集團資產規(guī)模的快速擴張為目的的擴張型財務戰(zhàn)略。企業(yè)集團要實施擴張型財務戰(zhàn)略，一般情況是需要在將企業(yè)集團大部分乃至全部利潤留存的同時，還要大量地進行對外籌資，更多地利用負債。由于擴張型戰(zhàn)略具有著“高負債、高效益、少分配”的特征，必將隨著企業(yè)集團資產規(guī)模的擴張，使企業(yè)的資產收益率在一個較長時期內表現(xiàn)出相對較低的水平。

二是以實現(xiàn)企業(yè)集團財務績效的穩(wěn)定增長和資產規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的穩(wěn)固型財務戰(zhàn)略。企業(yè)集團在實施這種戰(zhàn)略時，往往會盡可能地把優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)集團資產規(guī)模擴張的基本資金來源，對承擔較重利息的負債經營持十分謹慎的態(tài)度。由此，實施穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略的企業(yè)集團一般表現(xiàn)出“適度負債、適中收益、適度分配”的財務特征。

三是以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的防御型財務危機。企業(yè)集團實施這種防御型財務戰(zhàn)略時，一般會在盡可能把減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務的同時，通過采取精簡機構、壓縮中間管理層次以削減不必要的財務費用，通過盤活存量資產、節(jié)約成本開支，以集中一切可以利用的人力和物力，提升企業(yè)集團的主導業(yè)務和增強企業(yè)集團主導業(yè)務的市場競爭力。所以，“低負債、低收益、高分配”就成為實施這種財

務戰(zhàn)略的基本財務特征。

五、選擇財務戰(zhàn)略必須注意的問題

企業(yè)集團在選擇財務戰(zhàn)略類型的過程中，需要注意以下幾方面的問題：

1.企業(yè)集團財務管理選擇要與經濟運行周期相適應。在市場經濟條件下，經濟發(fā)展與運行帶有一定的波動性。這種波動性大體上經歷復蘇、繁榮、衰退和蕭條幾個階段的循環(huán)，這種循環(huán)稱為經濟周期。它對財務戰(zhàn)略的影響是很大的。我國經過若干次投資膨脹、生產高漲到控制通貨膨脹、緊縮銀根到通貨膨脹的發(fā)展過程，給企業(yè)集團的財務環(huán)境帶來很大的變化，企業(yè)集團的籌資、投資和資產運營活動都受到這種波動的影響。我們在制定和選擇及實施企業(yè)集團財務管理時，必須要順應經濟周期的過程和階段，并要做到盡可能與經濟運行周期相配合。當經濟處在復蘇階段時，企業(yè)集團應采取增加廠房設備和勞動力、實行融資租賃、提高產品價格、開展營銷籌劃的財務擴張型財務戰(zhàn)略；當經濟處在繁榮后期時，企業(yè)集團應采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略；當經濟處在衰退階段特別是低谷時期時，企業(yè)集團應采取停止擴張、出售多余的廠房設備、減少雇員、停止不利的產品生產、停止長期采購的防御型財務戰(zhàn)略。

2.企業(yè)集團財務管理選擇要與企業(yè)產品生命周期相適應。企業(yè)集團的發(fā)展都具有一定的規(guī)律性,都要經歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。企業(yè)集團在制定財務戰(zhàn)略時，必須正確把握本企業(yè)集團的發(fā)展階段及其每個發(fā)展階段的階段特色。如在企業(yè)初創(chuàng)期，其財務特征主要表現(xiàn)為資金短缺、核心競爭力尚未形成，這時財務管理的重點應放在如何籌措資金，通過企業(yè)的自我發(fā)展來實現(xiàn)企業(yè)成長；在企業(yè)成長、成熟期，其財務特征主要表現(xiàn)為資金相對充裕、規(guī)模相對較大、核心競爭力已基本形成，這時財務管理的重點應考慮通過并購實現(xiàn)其向外部發(fā)展；在企業(yè)衰退期，其財務特征表現(xiàn)為銷售額、利潤額已明顯下降，支付能力顯著不足，這時財務管理的重點應考慮通過重組、改制，實現(xiàn)其企業(yè)的蛻變和重生。由此可見，在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期，可采取擴張型財務戰(zhàn)略，在成熟期可采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略，而在衰退期就只能采取防御型收縮財務戰(zhàn)略。

3.企業(yè)集團財務管理選擇要以公司所擁有的資源相匹配。資源代表著企業(yè)的資產和能力，公司及競爭優(yōu)勢建立在公司所擁有的獨特資源及其在特定的競爭環(huán)境中資源匹配方式的基礎之上，從而影響公司戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略的制定和實施。戰(zhàn)略管理（包括財務戰(zhàn)略）實質是一種資源配置活動，沒有戰(zhàn)略管理的公司，往往依靠政治或個人因素來分配資源，從而做出了超越企業(yè)經營資源能力界限的舉動，表現(xiàn)為盲目擴張等急癥病，而中國企業(yè)就出現(xiàn)了太多這樣類似的敗局，教訓極其深刻。

六、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的意義

財務戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，具有重要意義：

1、通過對企業(yè)內外環(huán)境分析并結合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務的能力，即提高了企業(yè)財務系統(tǒng)對環(huán)境的適應性；

2、財務戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應；

3、財務戰(zhàn)略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務優(yōu)勢，進而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

1、石友蓉，企業(yè)集團財務管理，武漢理工大學出版社，20092、傅元略，《公司財務戰(zhàn)略》，中信出版社，2009，3、周宇，現(xiàn)代企業(yè)集團財務戰(zhàn)略研究，西南財經大學出版社，20094、王滿，基于競爭力的財務戰(zhàn)略管理研究，東北財經大學出版社，20075、曾旭東，財務管理戰(zhàn)略探析，《合作經濟與科技》2008年6月上

第二篇：企業(yè)集團財務管理模式探討論文

一、集團財務管理的一般模式

企業(yè)集團組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內部結構關系。由于企業(yè)集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業(yè)集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業(yè)集團的規(guī)模經營，其財務管理職能也將發(fā)生巨大轉變。企業(yè)集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團的財務管理體制有三種模式：

1、集權型財務管理模式

集權型財務管理模式將子公司的業(yè)務看作是母公司（集團公司）業(yè)務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權型財務管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，完全統(tǒng)一集團財務目標；能發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統(tǒng)一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產生巨大損失。

2、分權型財務管理模式

分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務決策。

分權型財務管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財務調控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風險和重大問題。

3、集權和分權結合型財務管理模式

極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當?shù)募瘷嗯c分權，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務調控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優(yōu)勢。

二、確立企業(yè)集團財務管理模式的影響因素

企業(yè)集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據(jù)集團的實際情況綜合分析而定。企業(yè)集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：

1、發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實施集團的戰(zhàn)略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業(yè)務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業(yè)務關系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權管理。企業(yè)集團是以運輸為主營業(yè)務的企業(yè)，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯(lián)系的資產和業(yè)務對企業(yè)集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

2、股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。

3、企業(yè)文化?？毓晒矩攧展芾淼募瘷嗯c分權在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業(yè)集團財務管理模式的確立。

4、競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對當?shù)厥袌龊徒洜I環(huán)境的變化做出迅速反應已成為企業(yè)集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自主權，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發(fā)展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團還要根據(jù)市場競爭情況，結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。

三、動態(tài)集分權結合財務管理模式

合理而有效的財務管理模式對企業(yè)集團的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。

1、財務管理權限在集團內部不同成員企業(yè)的動態(tài)配置

企業(yè)集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業(yè)分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè)，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。

2、財務管理權限在集團不同發(fā)展階段的動態(tài)配置

企業(yè)集團不僅要從自身發(fā)展的不同層次調整，還要從企業(yè)集團發(fā)展的不同階段適時調整母子公司間的財權配置。比如在企業(yè)集團初始創(chuàng)建階段，如果集團規(guī)模不大，管理的跨度不是很長，集團公司可以采用集權式管理；在企業(yè)集團發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及業(yè)務范圍越來越廣，所處市場環(huán)境越來越復雜。這時企業(yè)集團要根據(jù)市場競爭和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財務管理權限。

企業(yè)集團財務管理模式是我國企業(yè)改革過程中的一個熱點問題，也是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場經濟要求的現(xiàn)代企業(yè)集團的關鍵。構建與企業(yè)集團組織架構相協(xié)調的財務管理模式，必須要從企業(yè)集團的成員結構和發(fā)展階段性出發(fā)，實現(xiàn)財務決策權在整個集團的動態(tài)優(yōu)化配置。

第三篇：物流戰(zhàn)略管理結課論文

電子商務下的供應鏈管理探討

摘要：本文運用理論聯(lián)系實際，通過物流的發(fā)展的方法，結合當前社會電子商務下供應鏈的發(fā)展，提出了在當前電子商務快速發(fā)展的時代下供應鏈管理的重要性，認為供應鏈管理思想應該與電子商務相結合從而使物流企業(yè)得到快速發(fā)展，構建了在電子商務大潮下供應鏈管理與其結合的意義、供應鏈發(fā)展中的問題及如何發(fā)展我國電子商務下的供應鏈管理，得出了怎樣把電子商務和供應鏈管理結合使我國的物流行業(yè)得到進一步發(fā)展。

關鍵詞：電子商務；供應鏈；供應鏈管理；物流

1電子商務與供應鏈管理關系分析

電子商務所關注的目標是如何用電子商務嶄新的商業(yè)模式來改變供應鏈的運作過程，用電子商務強大的技術來提高供應鏈的運作效率。供應鏈管理在今天電子商務的大環(huán)境下，必然會有所變革和發(fā)展。

1.1電子商務與供應鏈管理的理解

電子商務(Electronic Commerce，EC)是指利用Internet網絡進行的所有貿易活動，即在網絡上將信息流、商流、資金流和部分物流進行完整的實現(xiàn)。供應鏈管理(SuppIy Chain Management，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它融合了當今現(xiàn)代管理的新思想、新技術，是一種系統(tǒng)化、集成化、敏捷化的先進管理模式，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業(yè)務流及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協(xié)調和控制一體化的管理過程。

1.2電子商務與供應鏈管理的關系

供應鏈管理的最主要思想是系統(tǒng)論。供應鏈管理與電子商務都是一個從生產商到最終用戶的價值增值過程，電子商務是在一個更新的、更有效的網

絡技術平臺上構建的供應鏈，實現(xiàn)電子商務的價值增值過程就是一個供應鏈管理過程。供應鏈管理主要針對特定公司的業(yè)務流程，比如計劃、采購、制造和交貨。而電子商務將這種各自獨立的業(yè)務流程連接在一起，成為整個供應鏈的粘合劑。

2現(xiàn)代物流的發(fā)展歷程及電子商務下發(fā)展供應鏈管理的意義

現(xiàn)代物流發(fā)展到目前的供應鏈管理水平，并不是憑空發(fā)明出來的，它在適應科學技術的進步、信息溝通手段的進步、生產力發(fā)展和企業(yè)經營管理需要的基礎上逐步發(fā)展起來的。它的出現(xiàn)起源于二戰(zhàn)時期，從軍隊輸送物質裝備發(fā)展而來，從此經歷了三個發(fā)展階段：第一個階段——運輸與倉儲管理階段，在此階段雖然商品的倉儲、運輸、包裝、搬運、裝卸、流通、加工各個環(huán)節(jié)到達了相當高的水平，從早到晚沒有注意到環(huán)節(jié)之間的銜接。第二個階段——物流管理階段，在這一階段管理不僅僅是從產品出廠開始，而是包括從原材料采購，加工生產到產品銷售，售后服務，直到廢舊物品回收整個實體性的流轉進程，此過程能優(yōu)化第一階段中各環(huán)節(jié)獨立的缺點，并將其生產領域和消費領域發(fā)展。第三個階段——供應鏈管理階段，此階段以客戶訂單統(tǒng)帥企業(yè)全部商業(yè)活動和物流活動。它是企業(yè)間圍繞長時間貨物供應建立起來的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

作為現(xiàn)代物流發(fā)展的第三個階段，供應鏈管理是一種跨行業(yè)實現(xiàn)資源最

優(yōu)配置的管理模式。其實施意義就是通過將供應商、生產商、分銷商、零售商等一條鏈上的所有環(huán)節(jié)聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產資料以最快的速度，經過生產、分銷環(huán)節(jié)變成增值產品，送達到消費者需求的消費中。并通過與電子商務有機結合，在保持現(xiàn)有的客戶關系和業(yè)務增長的基礎上開拓新的客戶和新的業(yè)務，提高企業(yè)運營績效，分享企業(yè)所需信息，對我國企業(yè)實現(xiàn)“兩個轉變”徹底打破“大而全、小而全”迅速邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力。

3我國電子商務下供應鏈管理的現(xiàn)狀及面臨的問題

近年來，產業(yè)國際化的發(fā)展，越來越多的先進企業(yè)在實施全面質量管理的基礎上，利用供應鏈管理技術不段提高自身企業(yè)營運水平，從中收獲巨大

效益。而中國在供應鏈管理方面的發(fā)展卻相對滯后，并且還存在著理論與技術方面的問題。

3.1 我國供應鏈管理的現(xiàn)狀

1.雖然發(fā)展相對滯后，但先進企業(yè)已經開始運用供應鏈管理的各種技術

和方法。例如：ID代碼、條碼、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、應用標識符開始廣泛使用，一部份企業(yè)應用Intranet和Extranet，建設了一些比較先進的企業(yè)網絡系統(tǒng)，初步實現(xiàn)了企業(yè)內部不同部門之間和企業(yè)之間的信息交換和數(shù)據(jù)共享。

2.企業(yè)領導層和員工對高新技術的了解和利用高新技術發(fā)展企業(yè)的意

識普遍有了提高。例如：企業(yè)領導對員工在(續(xù)致信網上一頁內容)職培訓開始采用激勵機制。

3.與供應鏈管理相關的外部環(huán)境也有了改善，特別是我國的配送業(yè)、連

鎖業(yè)、零售業(yè)、倉儲運輸業(yè)有了長足的發(fā)展。

海爾集團在供應鏈管理這方面的運作是很成功的，我們可以通過對海爾

集團這個在全國最具有影響力的跨國公司的分析來了解我國供應鏈管理的現(xiàn)狀。海爾通過改變企業(yè)組織結構進行流程再造（BPR）建立起了供應鏈管理（SCM）運行的支持系統(tǒng)平臺，將物流運輸和訂單系統(tǒng)高度統(tǒng)一整合，將訂單轉化成可裝運貨物，可以通過集運和拆分訂單來滿足客戶低成本需求，使海爾能夠更加準確、有效、簡單、直觀的管理客戶的運輸和相關物流活動。通過運輸優(yōu)化改變多重停留、直撥和合并運輸過程中的問題，確保費用最低化。海爾物流總結出一套建立在相互協(xié)商、不同服務功能的運輸計算方法，整合所有的承運者，包括快遞、整車、零擔、空運、海運、鐵路等多種方式，按照客戶需求向客戶提供綜合性的優(yōu)質服務。海爾物流將不同來源的發(fā)貨品項在靠近交付地的中心進行合并，從而組成完整的訂單，最終作為納入海爾的物流整體運輸解決方案中，通過動態(tài)客戶出貨系統(tǒng)可以對多點和多承運人進行監(jiān)控，而客戶可以從系統(tǒng)直觀地查詢到訂單的執(zhí)行情況和單項信息，所有的承運活動都有電子記錄，所有的活動都可以在WEB上查詢。海爾的“一流三網”充分的體現(xiàn)現(xiàn)代物流的特征，通過3個JIT，即JIT配送、JIT分

撥物流來實現(xiàn)同步流程，建立了BBP采購平臺進行電子商務交易，使生產部門按照B2B、B2C訂單需求完成產品以后，讓充滿用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中，滿足用戶需求。

3.2我國供應鏈管理面臨的問題。

作為一個發(fā)展中國家，以我國現(xiàn)有的技術和財力，供應鏈管理的實施必

定存在著諸多問題，主要來自于：1.觀念問題，企業(yè)之間不愿與他人共享信息，導致了市場信息不流暢。2.合作問題，企業(yè)缺乏合作意識，從影響了與企業(yè)外部資源的合理分配。3.技術問題，主要是條碼技術、EDI技術、互聯(lián)網技術與電子商務應用等方面的問題。4.標準化問題，在貨物運輸過程中，基本設備標準混亂，供應鏈物流標識標準體系沒能得到運用，影響了供應鏈的實施。5.人才問題，供應鏈管理涉及諸多領域的高科技術，需要精通各種管理理論、方法和手段，有熟悉與供應鏈有關的技術人才，目前這方面的人才很少，且企業(yè)對此也并不重視。如何發(fā)展我國電子商務下的供應鏈管理

目前來說，我國的供應鏈管理存在著一些問題，但是只要通過加速

企業(yè)觀念的轉變，積極培養(yǎng)供應鏈管理方面的人才，改革組織結構，加快條形碼、EDI、電子商務的推廣和運用，大力推廣標準化的工作等一些措施來解決面臨的問題，就有利于供應鏈管理的發(fā)展并促進供應鏈管理的實現(xiàn)。

4.1明確供應鏈管理的實施步驟，促進供應鏈發(fā)展。

實施供應鏈管理時的順序大致可分為四個步驟，一是計劃與準備，將企

業(yè)的業(yè)務目標同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，發(fā)展企業(yè)弱點，同關鍵客戶和供應商一起探討競爭局勢建立供應鏈的遠景目標，制定從實現(xiàn)過渡到理想供應鏈的行動計劃；二是合作伙伴的選定，選定認為最可信，最可靠的供應商，經銷商和顧客形成供應鏈的核心；三是計劃與實施，把制定的計劃運用到現(xiàn)實中，通過實踐確定目前企業(yè)與目標差距，并重新制定目標，縮小差距，實現(xiàn)目標；四是評價，通過評價來完善供應鏈管理。

4.2掌握并合理運用供應鏈管理的方法

目前企業(yè)應用較多的供應鏈管理的方法有：快速響應（QR），高效客戶

反映法（ECR），企業(yè)資源計劃。ECR主要是以食品行業(yè)為對象，其主要目標是降低供應鏈各個環(huán)節(jié)的成本，提高效率；而QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，并快速補貨。企業(yè)間可以通過積極、靈活運用這種信息通信系統(tǒng)，來促進相互間訂貨、發(fā)貨業(yè)務的高效化。將這些先進的管理思想和理念合理的實踐到供應鏈管理中。

4.3 通過實現(xiàn)集成化供應鏈管理

為了使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，集成化供應鏈將成為企業(yè)

供應鏈管理的發(fā)展趨勢。它的管理思想是通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術，將企業(yè)生產管理經營過程中有關的人、技術、經營管理三要素有機地集成并優(yōu)化運行。通過對生產經營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效地控制和協(xié)調，將企業(yè)內部的供應鏈與企業(yè)外部的供應鏈有機的集成起來進行管理，達到全局動態(tài)目標，以適應在新的競爭環(huán)境下市場對生產和管理過程提出的高質量、高柔性和低成本的要求。

5結束語

隨著我國的經濟快速發(fā)展，在國際電子商務的推動下，越來越多的企業(yè)

逐步邁向國際市場，加入到國家市場激烈競爭的洪流中去。激烈的競爭也使他們意識到實施供應鏈管理的重要性與必然性。通過實踐證明，我國目前的商品經濟比較發(fā)達，但供應鏈管理研究的發(fā)展明顯滯后，因此，我國需要借鑒發(fā)達國家的經驗和先進的設備，認真的學習和研究，通過運用一元化管理企業(yè)活動所有數(shù)據(jù)的ERP系統(tǒng)，企業(yè)間流動的EDI/Internet技術，收集零售消費信息的條形碼與POS系統(tǒng)，共享數(shù)據(jù)庫等多種電子商務應用技術，來構建一個通暢（迅速、準確）、運營高效的供應鏈管理信息系統(tǒng)。伴隨著電子商務的普及，朝著國際化管理方向發(fā)展，縮小與發(fā)達國家之間的差距。

參考文獻：

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第四篇：非公有制企業(yè)集團財務管理方式探索論文

目前，國家從宏觀財務管理的角度已經或正在進行著各種探索，擇其要者可包括：對行政和事業(yè)單位的會計委派制、對國有大型企業(yè)派駐財務總監(jiān)或監(jiān)事會、實施政府采購等等。這些做法無論在理論上，還是在實踐上均收到了一定的效果。那么對于為數(shù)不鮮的非公有制企業(yè)集團而言，能否從集眾人智慧結晶的國家宏觀財務管理模式中汲取有益的營養(yǎng)，并借此來提高企業(yè)集團的財務管理水平呢？

對被投資企業(yè)實施派駐財務總監(jiān)制度

對由集團投資控股的各子公司實行派駐財務總監(jiān)的制度，該制度的要點包括如下幾點：

第一、派駐的財務總監(jiān)由集團董事長和總會計師雙重認可方能生效。其中，前者負責考核被派駐人員對集團事業(yè)的忠誠度，后者負責考核被派駐人員的業(yè)務勝任能力。按此方式產生的財務總監(jiān)，一方面避免了受被投資企業(yè)行政管理當局左右，另一方面保證了以較強的責任心和業(yè)務能力對被投資企業(yè)實施有效的財務監(jiān)督，借此維護集團作為出資人的合法權益。

第二、派駐財務總監(jiān)的工資及相關福利待遇由集團總部解決。此舉從利益機制上切斷了派駐的財務總監(jiān)與被投資企業(yè)之間的聯(lián)系，確保派駐的財務總監(jiān)從內在的動力上全力維護集團的利益。

第三、派駐的財務總監(jiān)作為被投資企業(yè)的員工，應全力配合該企業(yè)管理當局做好日常的財務管理工作，無正當理由不得拒絕被投資企業(yè)管理層發(fā)出的指令。此舉，一方面保證了被投資企業(yè)生產經營活動的正常進行；另一方面使得財務總監(jiān)能真正參與到被投資企業(yè)的日?；顒又腥?，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，將不良現(xiàn)象消滅在萌芽狀態(tài)。

對被投資企業(yè)實施委托會計師事務所審計制度

實施這項制度，一方面節(jié)省了集團設置內部審計機構的人員費用；另一方面提高了審計結論的科學性，避免了設置內部審計機構所可能產生的人際關系緊張或審計結論失真。

在實施這一制度的過程中，由集團總會計師組織必要的人力資源對會計師事務所的審計結論進行適當?shù)膹秃耍M而通過相應的委托條款，從機制上督促會計師事務所認真履行審計程序、確保審計結論的科學合理。對于會計師事務所審計中所發(fā)現(xiàn)的問題采取區(qū)別對待、按責論處的原則。

其中，對于收、支不合理的事項，由被投資企業(yè)的管理層負主要責任、財務總監(jiān)負相應責任；對會計憑證和帳務處理程序不合法的事項，由財務總監(jiān)負全責。終了時，將會計師事務所的審計結論作為財務總監(jiān)全年政績考核的主要依據(jù)，并據(jù)此由集團給予相應的獎勵或懲罰。

實施由集團行政部進行辦公用品統(tǒng)一采購制度

采用這項制度時，由各被投資公司提出辦公用品采購計劃，按期上報集團行政部，由集團行政部統(tǒng)一安排采購。這樣，一方面由于批量采購可以相應的降低采購成本；另一方面可由集團行政部進行各公司之間的橫向比較，杜絕不必要的浪費現(xiàn)象，同時有利于制定出各公司辦公性費用的合理限額。

實施被投資公司管理層的激勵機制

為了充分發(fā)揮被投資企業(yè)管理層的積極性，集團對被投資企業(yè)的管理層實施了有效的激勵機制。該激勵機制規(guī)定，集團投資的各控股企業(yè)年終實現(xiàn)的凈利潤到達年初確立的目標時，按所實現(xiàn)的凈利潤的10％獎勵各該管理層，并實行上不封頂?shù)脑瓌t。如果集團投資控股的企業(yè)沒有達到年初確立的目標，各該公司的管理層成員只能得到正常的月份工資，如果年終所實現(xiàn)的凈利潤與年初確立的目標過大，各該管理層則面臨全員“下崗”的危險。由于集團在平時實施了嚴格的內部牽制制度，在很大程度上確保了各被投資公司所實現(xiàn)利潤的準確性，從而真正促使各被投資公司的管理層全心全意煉就“內功”，弄虛作假者根本沒有存在的土壤。當然在實施該機制時，關鍵問題是年初凈利潤目標的制定，對此集團公司以董事或股東的身份，通過董事會或股東會的方式與管理層以討價還價的方式經過雙向選擇來確立，并通過承包責任狀的方式予以簽定。責任狀簽定后必須予以堅決執(zhí)行。

在保證各被投資公司資金需要的前提下，由集團財務部統(tǒng)一調度資金，確保最大限度地發(fā)揮資金的使用效益

資金如同企業(yè)的血液，充分發(fā)揮資金的使用效益，對于大型的企業(yè)集團就顯得尤為重要。為此，在保證各公司正常資金需要的前提下，由集團財務部統(tǒng)一調度資金不失為明智之舉。為了發(fā)揮創(chuàng)造資金和使用資金兩方面積極性，集團財務部采取了內部模擬記息的方式，對創(chuàng)造剩余資金的公司予以激勵，對使用資金的公司予以相應的約束，以確保資金真正能發(fā)揮效益。與此相配合集團公司將各被投資公司創(chuàng)造現(xiàn)金流量的能力也作為考核管理層業(yè)績的依據(jù)之一。

據(jù)筆者所知，由于某集團采用了上述科學的激勵與約束相結合的體制，并通過合理的具有內部牽制性質的制衡機制做保證，該集團各條戰(zhàn)線全年實現(xiàn)的利潤可達到3億元人民幣。細心的讀者可能會發(fā)現(xiàn)，該公司所采取的財務管理方式與國家目前所試行的各項宏觀財務管理措施有驚人的相似之處，但愿非公有制企業(yè)集團的老板們能從中領會出“道道”來！

第五篇：企業(yè)集團財務管理體制

企業(yè)集團財務管理體制

隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會主義市場經濟體系的建立和健全，企業(yè)集團這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實際調研資料表明，我國理論界對企業(yè)集團理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國企業(yè)集團的實踐。本文試圖通過對建立企業(yè)集團財務管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業(yè)集團中普遍存在的集團內部不協(xié)調、各成員企業(yè)優(yōu)勢難以充分發(fā)揮等問題的有效方法。

一、企業(yè)集團含義及其財務特征

企業(yè)集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團公司的概念。企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經營聯(lián)合體。企業(yè)集團內部一般擁有數(shù)個實力強大，相互關系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關聯(lián)公司。

企業(yè)集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經營合作聯(lián)合體。企業(yè)集團的內部包含若干獨立的核心企業(yè)，每個核心企業(yè)均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團是由若干集團公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團控股母公司處于企業(yè)集團聯(lián)合體的金字塔頂端。

企業(yè)集團內部的聯(lián)結不是靠控股母公司等總部性機構來垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團內貸款這種資本參與關系為主要紐帶，集團內各核心企業(yè)在資本關系上是平等的。

基于以上對企業(yè)集團含義的分析，我們認為企業(yè)集團在財務管理方面具有以下特征：

1、財務主體多元化。企業(yè)集團的一個重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關系為基礎產生控制與被控制關系，但它們又都是獨立的法人主體。集團公司中的各子公司作為獨立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨立的經營管理機構并獨自承擔財務上的法律責任，形成“公司內的公司”。所以集團公司本身就意味著多個財務主體并存。

2、財務決策多層次化。在企業(yè)集團中，母公司作為核心企業(yè)，與其屬下各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務決策權利也不相同，導致集團內部財務決策的多層次化。因此，企業(yè)集團在確定母公司主導地位的基礎上，必須充分考慮不同產業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權與分權的關系，最大限度地減少內部矛盾，真正調動集團各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃和經營戰(zhàn)略的順利實施。

3、投資領域多元化。企業(yè)集團憑借其財力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經營戰(zhàn)略，注重產品的系列化和產業(yè)的多元化，通過進入市場經濟的多種領域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。

4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事資本經營和管理，推動其下屬各成員公司的經營管理，使整個公司能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調運營并迅速擴張。

5、關聯(lián)交易經?；?。關聯(lián)交易是指在關聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉移資源和義務的事項。企業(yè)集團內部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間等都會或多或少地發(fā)生關聯(lián)交易。如果這些關聯(lián)交易能夠以市價作為交易的定價原則，則不會對交易雙方產生異常的影響。但事實上大量關聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。

企業(yè)集團組織結構及其財務特征，決定了其財務管理的重點在于財務管理體制與財務控制模式的選擇上。

二、企業(yè)集團公司財務管理原則

1、企業(yè)集團公司財務管理的組織原則。企業(yè)集團公司財務管理應堅持“惟一領導與雙重領導”相結合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團公司的財務管理，使企業(yè)集團財務管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運轉態(tài)勢，企業(yè)集團所屬公司的財務管理可實行本公司和上級公司財務部門“雙重領導”的原則。

所謂雙重領導，就是公司財務管理，既受本公司領導，又受上級公司財務部門領導。具體地說：子公司財務管理工作受母公司財務部和子公司雙重領導，孫公司財務管理工作受子公司財務部和孫公司雙重領導。

財務管理實行雙重領導，有利于企業(yè)集團母公司對本企業(yè)集團的資金運作、重大投資、重要財務決策等財務活動進行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在權限內獨立實行財務管理。企業(yè)集團公司財務管理實行雙重領導，在一定程度上可防止因財務權力分散而出現(xiàn)集團公司財務混亂或造成嚴重損失，也可調動下級公司領導和財務人員理財?shù)姆e極性。

所謂“惟一領導”是指母公司財務只受本公司領導管理。

2、企業(yè)集團公司理財?shù)幕驹瓌t

（1）系統(tǒng)原則。集團公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯(lián)系、互相作用，組成一個整體，具有系統(tǒng)的性質。為此，作好理財工作，必須從企業(yè)理財系統(tǒng)的內部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。

（2）平衡原則。在企業(yè)理財中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時間上達到動態(tài)的協(xié)調平衡，這就是企業(yè)理財?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是企業(yè)理財?shù)囊豁椈驹瓌t，企業(yè)理財?shù)倪^程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財。只有實現(xiàn)了財務收支的動態(tài)平衡，才能更好地實現(xiàn)理財目標。

（3）彈性原則。在企業(yè)理財中，必須在追求準確和節(jié)約的同時，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因為：企業(yè)理財環(huán)境是復雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財務管理人員的素質和能力也不可能達到理想的境界，因而，在管理中可能會出現(xiàn)失誤；財務預測、財務決策、財務計劃都是對未來的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)保持可調節(jié)的余地。

彈性原則的關鍵是防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成浪費，而彈性過小會帶來較大的風險。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業(yè)控制財務環(huán)境的能力。即企業(yè)控制財務環(huán)境的能力越強，彈性可以越小；不利事件出現(xiàn)可能性的大小。即不利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔的風險。即企業(yè)如果愿意承擔比較大的風險則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔風險，則必須留有較大的彈性。

（4）比例原則。企業(yè)理財必須通過各因素之間的比例關系來發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，采取相應的措施，使有關比例趨于合理，這便是企業(yè)理財?shù)谋壤瓌t。

比例原則是企業(yè)的一項重要原則。只有各種比例關系比較合理，企業(yè)的資金周轉才能比較通暢地進行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業(yè)理財陷入惡性循環(huán)。

（5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財過程是一個不斷地進行分析、比較和選擇，以實現(xiàn)最優(yōu)的過程，這就是企業(yè)理財?shù)膬?yōu)化原則。主要包括以下幾方面內容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關系的確定問題。

三、企業(yè)集團公司財務管理體制模式

企業(yè)集團公司的財務管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合。主要涉及母子公司之間重大財務決策權限的劃分，包括對外籌資權、投資決策權、收益分配權、營運資金控制權、資產處置權等。財務管理體制的核心在于對集權與分權的有效選擇，其常見的模式主要有三種：

1、集權模式 在集權模式下，企業(yè)集團的各種財務決策權均集中于集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，并做出相應的財務決策，所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團母公司的決策，各子公司只負責短期財務規(guī)劃和日常經營管理。

集權模式的主要優(yōu)點有三個：（1）財務管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務行為；（2）便于實現(xiàn)資源共享，集團公司較易調動內部財務資源，促進財務資源的合理配置；（3）通過集團產品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

但這種模式是基于對子公司經理層不信任的假設上，其最大缺陷在于無法調動子公司經理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠離經營現(xiàn)場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財自主權，甚至侵犯了其獨立法人的地位。（3）難以應付復雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應付市場變化的能力大大降低。

因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權來規(guī)范子公司的財務行為；（2）子公司在集團整體的重要性使得母公司不能對其進行分權，如子公司是母公司的原料供應或采購單位，或是母公司產品的銷售對象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

2、分權模式 在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，而將日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的生產經營與財務活動。

分權模式的主要優(yōu)點有：（1）有利于調動各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財自主權，其理財積極性和創(chuàng)造性較高。（2）財務決策周期短，應付市場變化能力較強。子公司擁有一定的財務決策權，決策程序減少，效率提高。

但分權模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）各子公司間資源調動受到一定限制，不利于整個集團資源的優(yōu)化配置；（2）影響規(guī)模經濟效益的發(fā)揮，導致內部資源配置上的浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經營型企業(yè)集團和某些對集團沒有重要影響的子公司。

3、集權與分權相結合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強調結果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務控制點傾注于力度，實行關鍵點控制。這些關鍵的財務控制點包括財務人員控制、資產變賣控制以及重大的資金調度控制等等。這種模式不同于集權模式，它不是過程控制，而是點控制；同時它又強調結果控制，汲取了分權模式的優(yōu)點。

集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，集權和分權沒有一個絕對的定量指標來衡量。企業(yè)集團應根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，結合集團自身生產經營和組織機構的特點，財務運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務控制模式。我們認為，對于集權與分權的選擇來說，最好的集權就是有效的分權。分權職責明確，并相互協(xié)調一致就實現(xiàn)了集權的要求。具體表現(xiàn)為分權的每一個部門、每一個崗位所界定的權限非常到位，每一個部門、崗位的職責權限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結果就達到了企業(yè)的總目標上。

四、目前企業(yè)集團財務管理體制存在的問題及對策

（一）存在的問題

1、目前大部分的企業(yè)集團財務管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務報表的階段。管理階層需要的管理會計信息需要幾經周轉才能勉強獲得。集團作為管理機構，做得比較好的企業(yè)集團可能建立了結算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財務報表，然后在某一時間作一番內部審計。在這種情況下出現(xiàn)問題時無法及時發(fā)現(xiàn)，同時集團財務的信息單

一、滯后，無法支持集團決策。

2、與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團財務管理對內部控制制度的依賴更大。一般企業(yè)除了內部的一般監(jiān)督外，還有來自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團財務，除集團母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或孫公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團內部關系復雜，更需要企業(yè)加強內部監(jiān)督。而目前的現(xiàn)狀是，企業(yè)集團財務管理內控制度建設有相當大的差距。

（二）采取的對策。企業(yè)集團財務管理存在的以上問題，除了集團本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。

1、用互聯(lián)網信息技術建立集中式財務管理系統(tǒng)。集中式財務管理具體包括五個方面的內容：總賬、應收應付賬款、存貨管理、資產管理和財務合并。

（1）總賬系統(tǒng)。通過集團和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關系，自動形成合并報表。并在總賬中建立預算和保留會計信息，為財務分析提供數(shù)據(jù)基礎。這樣在總賬系統(tǒng)中，集團可以及時了解到子公司的財務狀況，通過總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。

（2）應收應付系統(tǒng)。應收應付系統(tǒng)幫助集團詳細了解子公司的應收應付款情況，包括客戶和供應商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對應付款管理，安排付款計劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時間完成最經濟的付款。

（3）存貨和資產管理系統(tǒng)。存貨和資產是集團資金被占用的主要部分，如何加快實物資產的周轉，提高資金的利用率是企業(yè)長期難以解決的問題，容易形成物流“黑”。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。而財務上只有賬面數(shù)據(jù)，賬實之間的差異無法有效獲知，常常造成重復采購，資金嚴重浪費。固定資產的管理也存在同樣的問題。其產生的根源是沒有形成規(guī)范的管理，庫存和財務各有一套賬，數(shù)據(jù)在多次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫存，固定資產之間的對應關系，可以使集團、各子公司對實物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價格、在存狀況、庫齡等。

（4）財務合并。集團的財務合并應分為三步，第一步是建立統(tǒng)一的內部交易規(guī)則；第二步是在發(fā)生內部交易時，通過集中式的事務審批來控制貫穿企業(yè)的業(yè)務實體之間的事務記賬規(guī)則。第三步是建立集團合并關系，通過多賬套的集成，使手工調整的時間最少，并自動完成財務合并。

通過集中的財務處理，企業(yè)集團可以對實物進行有效的管理，并為財務分析提供數(shù)據(jù)基礎。

2、加強內控制度建設

（1）加強集團內部監(jiān)事會監(jiān)督。監(jiān)事會應履行下列職責：1檢查子公司貫徹執(zhí)行有關法律、法規(guī)和集團規(guī)章制度的落實情況；2檢查子公司財務，查閱子公司的財務會計資料及與子公司經營管理有關的其他資料，驗證子公司財務會計報告的真實性、合法性；3檢查子公司落實發(fā)展規(guī)劃和計劃、經營效益、投資回報、國有資產保值增值情況。

（2）健全重大經濟業(yè)務事項的決策和執(zhí)行程序。重大經濟業(yè)務事項主要包括四個方面，即對外投資、資產處置、資金調度和其他重要經濟業(yè)務事項。

1在對外投資方面，要制定《集團公司對外投資管理制度》。規(guī)定集團財務部是集團對外投資的核算和監(jiān)督的主管部門，負責對聯(lián)營、合資項目的立項、投資和停業(yè)解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯(lián)營、合資企業(yè)時必須進行可行性論證和經濟效益的預測，并要吸收財務人員參加，掌握投資對方的資信和資產情況。凡不具備聯(lián)營、合資經營條件的不得立項；具備聯(lián)營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項手續(xù)。經批準立項的聯(lián)營、合資合同和企業(yè)章程在合同簽訂后20天內由有關子公司、直屬單位財務處報母公司財務部備案。

2在資產處置方面，要制定《集團公司流動資金管理制度》、《集團公司固定資產管理制度》、《集團公司無形資產、遞延資產和其他資產管理制度》等一系列的資產管理制度，對每類資產的處置都做出明確的規(guī)定。

3在資金調度和其他重要經濟業(yè)務事項的決策方面，要制定《集團公司資金使用管理制度》，規(guī)定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發(fā)生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預算收支安排。資金預算安排必須經過集體討論：資金預算報母公司董事會審定；季度資金預算報經理辦公會審定；月度資金預算報主管經理審批。

（3）定期開展財產清查。財產清查，既是加強財物管理的一項重要制度，也是加強會計核算和會計控制的一項重要內容。首先要制定《集團公司財產清查程序》。期末對整個集團的財產進行清查，通過財產清查，確定集團各項財產的實存數(shù)，查明實存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并查明不符的原因和責任，以便制定改進措施，做到賬實相符，保證會計資料真實、完整。

（4）強化內部審計。集團公司應設立審計部，負責集團所有單位的內部審計工作。要按照《審計法》、《審計署關于內部審計的規(guī)定》精神，結合集團公司的實際情況，制定《集團公司內部審計規(guī)定》，并據(jù)此開展獨立、客觀的內部審計工作。1圍繞真實、合法、效益的目標，對集團各單位的財務收支進行合規(guī)審計；2對離任的領導開展任期經濟責任審計；3圍繞改善經營管理和內部控制制度，開展專項審計。

（5）制定內部會計控制規(guī)范。為了促進集團內部會計控制建設，加強內部會計監(jiān)督，維護社會主義市場經濟秩序，應制定《企業(yè)集團公司內部會計控制規(guī)范》等規(guī)章制度。內部會計控制的主要內容為：貨幣資金、實物資產、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經濟業(yè)務的會計控制。

內部會計控制要達到以下基本目標：1規(guī)范單位會計行為，保證會計資料真實、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及作弊行為，保護單位資產的安全完整。3確保國家有關法律法規(guī)和單位內部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

在整個企業(yè)集團公司內部，應當統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務管理制度。子公司或孫公司可根據(jù)母公司制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則。在企業(yè)集團公司進行財務管理制度建設的過程中，所有當事人（無論母公司、子公司或孫公司），都必須堅持科學、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認真策劃，反復論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善。