第一篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究

本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）封面

（2015 屆）

論文（設(shè)計(jì)）題目 作 者 學(xué) 院、專 業(yè) 班 級(jí) 指導(dǎo)教師（職稱）論 文 字 數(shù) 論文完成時(shí)間

大學(xué)教務(wù)處制

會(huì)計(jì)原創(chuàng)畢業(yè)論文參考選題(200個(gè))

一、論文說明

本寫作團(tuán)隊(duì)致力于會(huì)計(jì)畢業(yè)論文寫作與輔導(dǎo)服務(wù)，精通前沿理論研究、仿真編程、數(shù)據(jù)圖表制作，專業(yè)本科論文3000起，具體可以聯(lián)系qq 805990749。下列所寫題目均可寫作。

二、原創(chuàng)論文參考題目 寶潔市場(chǎng)營(yíng)銷審計(jì)分析 2 某制衣公司融資問題研究 試論企業(yè)內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的成因及其防范 4 我國(guó)開征物業(yè)稅的思考 某包裝材料公司降低制造成本的有效途徑分析與論證 6 某公司會(huì)計(jì)政策變更的動(dòng)因研究 7 論某玻璃公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制 8 中小民營(yíng)企業(yè)適度負(fù)債經(jīng)營(yíng)研究 我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效益及其影響因素分析—以招商銀行為例 10 基于顧客滿意角度下某公司質(zhì)量成本控制研究 11 沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈物流管理研究 12 某市小微企業(yè)融資問題研究 13 應(yīng)收賬款的信用管理與風(fēng)險(xiǎn)防范 我國(guó)汽車零部件企業(yè)采購(gòu)與付款控制研究 15 杜邦財(cái)務(wù)分析體系的改進(jìn)及應(yīng)用研究 xx公司存貨管理存在的問題及解決方法研究 17 “營(yíng)改增”對(duì)我國(guó)企業(yè)影響的研究 18 淺論我國(guó)中小企業(yè)應(yīng)收賬款的管理 19 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 20 成本信息失真的原因及財(cái)務(wù)危害 內(nèi)部控制與舞弊公司預(yù)警——基于舞弊三角形理論 22 企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)效應(yīng)分析 某公司應(yīng)收賬款管理存在的問題及對(duì)策研究 24 某公司應(yīng)收賬款管理的研究 淺談互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)對(duì)策略 26 某大學(xué)貸款風(fēng)險(xiǎn)的成因及防范對(duì)策 作業(yè)成本法在我國(guó)船舶制造業(yè)中的應(yīng)用研究 28 淺談企業(yè)所得稅避稅方法 我國(guó)上市企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)研究 30 我國(guó)銀行內(nèi)部審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理研究 31 企業(yè)應(yīng)收賬款管理與風(fēng)險(xiǎn)控制

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)及其在我國(guó)的應(yīng)用分析 33 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對(duì)策

上市公司對(duì)投資性房地產(chǎn)計(jì)量模式的選擇研究

企業(yè)綠色體系設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇對(duì)企業(yè)價(jià)值相關(guān)性的實(shí)證研究—以上市公司為例 論加強(qiáng)中小企業(yè)內(nèi)部控制

分析性復(fù)核在某化纖公司審計(jì)中的應(yīng)用研究 中國(guó)移動(dòng)與中國(guó)聯(lián)通的財(cái)務(wù)狀況分析及比較 影響汽車客戶溝通的因素及對(duì)策

對(duì)我國(guó)投資性房地產(chǎn)準(zhǔn)則的認(rèn)識(shí)與思考 中小企業(yè)稅收籌劃的風(fēng)險(xiǎn)及防范 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 內(nèi)部控制審計(jì)研究

基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的某汽車公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇研究 我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)部控制的問題與對(duì)策研究 某煤炭公司體制研究

企業(yè)全面預(yù)算管理—以寶鋼為例

民營(yíng)企業(yè)會(huì)計(jì)誠(chéng)信的治理——以xx建設(shè)公司為例 企業(yè)內(nèi)部控自我評(píng)價(jià)探討

變動(dòng)成本法與完全成本法的比較及其結(jié)合應(yīng)用問題 金融業(yè)全面開放下的居民投資理財(cái)分析 淺議中小企業(yè)的內(nèi)部控制問題

中小企業(yè)融資現(xiàn)狀、成因及應(yīng)對(duì)策略

試論我國(guó)行政事業(yè)單位會(huì)計(jì)存在的問題及改進(jìn)措施 企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系構(gòu)建研究——以某公司為例 基于價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇——以中興通訊為例 會(huì)計(jì)電算化的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)

內(nèi)部控制自我評(píng)估理論與實(shí)踐操作研究 股權(quán)激勵(lì)會(huì)計(jì)問題探討

內(nèi)部審計(jì)在公司治理中的作用研究——以某飼料公司為例 知識(shí)密集型企業(yè)期間費(fèi)用管理問題研究——以某公司為例 人民幣匯率趨于堅(jiān)挺的原因及經(jīng)濟(jì)影響 某公司成本降低途徑研究

增值稅轉(zhuǎn)型及對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的影響 淺析如何加強(qiáng)企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制

資金預(yù)算在中小企業(yè)中的應(yīng)用研究—以某啤酒公司為例 公允價(jià)值在我國(guó)運(yùn)用中存在的問題及對(duì)策 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

論貨幣時(shí)間價(jià)值在中小企業(yè)投資決策中的運(yùn)用 多變量財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警模型在某公司的應(yīng)用研究 上海重慶房產(chǎn)稅試點(diǎn)積極效應(yīng)分析 公允價(jià)值會(huì)計(jì)博弈分析

股票期權(quán)在公司激勵(lì)中的應(yīng)用研究 某制藥公司會(huì)計(jì)政策選擇問題研究 某連鎖超市期間費(fèi)用管理問題研究 上市公司關(guān)聯(lián)交易存在的問題及對(duì)策

中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及對(duì)策研究——xx家具采購(gòu)成本控制 81 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

國(guó)有企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)存在的問題及對(duì)策研究 83 企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)管理研究

基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 85 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

關(guān)于我國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師職業(yè)責(zé)任保險(xiǎn)的探討 87 企業(yè)集團(tuán)增值稅納稅籌劃 88 萬科公司營(yíng)運(yùn)資金管理研究 89 淺議企業(yè)投資決策策略

企業(yè)合理避稅問題分析及對(duì)策研究——以某集團(tuán)為例 91 銀行信貸業(yè)務(wù)的企業(yè)報(bào)表分析

我國(guó)商業(yè)銀行中管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用研究 93 計(jì)算機(jī)會(huì)計(jì)舞弊現(xiàn)狀及其對(duì)策

中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析與防范－－以某公司為例 95 生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理研究

外貿(mào)企業(yè)應(yīng)收賬款的管理研究——以xx公司為例

知識(shí)密集型企業(yè)成本管理中存在的問題與應(yīng)對(duì)措施——以xx公司為例 98 資產(chǎn)減值準(zhǔn)備盈余管理的方法與識(shí)別研究 99 淺談企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合 100 增值稅納稅籌劃研究

后金融危機(jī)下的企業(yè)成本管理問題研究——以某公司為例 102 企業(yè)內(nèi)部審計(jì)外部化問題研究

人力資源會(huì)計(jì)在服務(wù)業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用研究 104 某酒業(yè)公司籌資活動(dòng)管理研究 105 企業(yè)合并會(huì)計(jì)方法的比較與選擇 106 基金公司盈利模式及其風(fēng)險(xiǎn)分析

中小企業(yè)供應(yīng)鏈融資存在的問題及研究對(duì)策 108 淺析公交公司的成本控制問題 109 基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部審計(jì)研究 110 資產(chǎn)減值會(huì)計(jì)問題研究

我國(guó)上市公司并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的探討 112 沃爾瑪物流成本管理分析

我國(guó)上市公司資產(chǎn)減值會(huì)計(jì)處理研究 114 某集團(tuán)制度的設(shè)計(jì)

小型微利企業(yè)償債能力問題研究 116 企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)研究

某集團(tuán)資產(chǎn)減值現(xiàn)狀及存在問題的研究

企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方法應(yīng)用研究－－以xx汽車公司為例 119 基于工資薪金所得的個(gè)人所得稅稅務(wù)籌劃

基于EVA的我國(guó)上市公司價(jià)值創(chuàng)造能力的分析 121 制造型企業(yè)盈利能力分析——以某公司為例 122 上市公司盈余管理的研究

企業(yè)納稅籌劃失敗案例分析研究

某公司綠色廠房投資項(xiàng)目研究

江淮汽車公司應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理研究 126 我國(guó)中小企業(yè)投資困難及對(duì)策研究

某公司在實(shí)施存貨管理上存在的問題及優(yōu)化措施 128 民營(yíng)企業(yè)目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)選擇

藍(lán)海戰(zhàn)略下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理——以xx工藝品有限公司為例 130 在新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下對(duì)公允價(jià)值應(yīng)用問題的探析 131 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目標(biāo)成本管理研究 132 三全食品公司的財(cái)務(wù)分析 133 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)境外買殼上市研究—以金地集團(tuán)為例 135 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 136 高校成本控制研究

上市公司全面收益信息的披露研究

價(jià)值鏈分析在xx公司成本控制中的應(yīng)用 139 郵儲(chǔ)銀行小額信貸風(fēng)險(xiǎn)控制及防范

上市公司社會(huì)責(zé)任會(huì)計(jì)信息披露的問題及對(duì)策研究

會(huì)計(jì)網(wǎng)絡(luò)化對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的影響研究——以某公司為例 142 中國(guó)金融所得征稅制度研究

《小企業(yè)會(huì)計(jì)制度》實(shí)施中存在的問題及對(duì)策 144 我國(guó)信息披露的基本理論與監(jiān)管制度的分析與應(yīng)用 145 我國(guó)上市公司財(cái)務(wù)舞弊模式研究與對(duì)策解析 146 企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)公允價(jià)值計(jì)量的研究

中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究 148 我國(guó)上市公司“零現(xiàn)金股利”現(xiàn)象探析 149 某公司會(huì)計(jì)造假的成因分析及治理對(duì)策研究 150 某服飾公司質(zhì)量成本核算分析 151 次貸危機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)管理與會(huì)計(jì)信息

152 我國(guó)企業(yè)降低成本費(fèi)用的方法與途徑探討—以朗科科技企業(yè)為例 153 高校人力資源會(huì)計(jì)研究

154 EVA理論在某公司績(jī)效管理中應(yīng)用的研究 155 淺談應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)管理

156 某公司成本控制存在的問題及對(duì)策 157 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

158 應(yīng)對(duì)我國(guó)人力資源會(huì)計(jì)的困難及對(duì)策——推行中國(guó)特色的模式 159 xx襪業(yè)公司銷售信用政策問題研究 160 資產(chǎn)減值與利潤(rùn)操縱

161 上市公司股利分配政策研究

162 關(guān)于上市公司會(huì)計(jì)政策選擇的思考 163 電子商務(wù)下的創(chuàng)新

164 某公司應(yīng)收賬款管理研究

165 上市公司內(nèi)部控制信息披露的研究 166 企業(yè)應(yīng)收賬款管理問題研究

167 民營(yíng)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理存在的問題及建議－－以某公司為例

168 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)與防范——以吉利收購(gòu)沃爾沃為例 169 研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)處理存在的問題與改進(jìn)研究

170 營(yíng)改增改革試點(diǎn)效應(yīng)分析——以某汽車運(yùn)輸公司為例 171 促進(jìn)小微企業(yè)發(fā)展的稅收政策研究

172 新準(zhǔn)則下公允價(jià)值在我國(guó)的應(yīng)用問題探討 173 民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范與對(duì)策 174 中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則國(guó)際趨同的機(jī)遇與挑戰(zhàn) 175 關(guān)聯(lián)交易與公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究 176 某公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理研究

177 企業(yè)社會(huì)責(zé)任履行對(duì)價(jià)值影響分析

178 公允價(jià)值運(yùn)用中存在的問題及其對(duì)策分析 179 公司財(cái)務(wù)分析——士蘭微電子財(cái)務(wù)分析 180 中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范——以某公司為例 181 雅戈?duì)柦鹑谫Y產(chǎn)投資問題及其啟示意義 182 我國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)監(jiān)管模式研究

183 小型汽車零部件企業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展對(duì)策研究 184 基于企業(yè)生命周期理論的BSC業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分析 185 對(duì)增值稅政策轉(zhuǎn)型的思考

186 某公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系有效性研究 187 我國(guó)農(nóng)村信用社內(nèi)部控制的研究對(duì)象 188 民營(yíng)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理存在的問題及對(duì)策

189 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和盈利模式演變的研究——以安踏為例 190 我國(guó)上市銀行社會(huì)責(zé)任信息披露研究

191 三一重工股份有限公司跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

192 我國(guó)動(dòng)漫游戲產(chǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)問題探析－－以某公司為例 193 淺談市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下會(huì)計(jì)監(jiān)督的強(qiáng)化——再看會(huì)計(jì)委派制 194 會(huì)計(jì)信息失真問題及其治理對(duì)策 195 中小企業(yè)稅務(wù)籌劃問題研究 196 小微企業(yè)籌資問題的研究

197 論新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改革對(duì)我國(guó)會(huì)計(jì)的影響——以某化工公司為例 198 審計(jì)重要性及其判斷研究

199 企業(yè)內(nèi)部審計(jì)發(fā)展中存在的問題與對(duì)策研究 200 會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)質(zhì)量體系研究

第二篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

隨著我國(guó)改革開放的深入發(fā)展，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的建立和健全，企業(yè)集團(tuán)這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實(shí)際調(diào)研資料表明，我國(guó)理論界對(duì)企業(yè)集團(tuán)理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐。本文試圖通過對(duì)建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業(yè)集團(tuán)中普遍存在的集團(tuán)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、各成員企業(yè)優(yōu)勢(shì)難以充分發(fā)揮等問題的有效方法。

一、企業(yè)集團(tuán)含義及其財(cái)務(wù)特征

企業(yè)集團(tuán)這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團(tuán)公司的概念。企業(yè)集團(tuán)是由眾多獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)形成的具有相對(duì)穩(wěn)定核心層的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一般擁有數(shù)個(gè)實(shí)力強(qiáng)大，相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個(gè)核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。

企業(yè)集團(tuán)本身從整體上看一般不具有獨(dú)立法人地位，而是經(jīng)營(yíng)合作聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部包含若干獨(dú)立的核心企業(yè)，每個(gè)核心企業(yè)均具備獨(dú)立的法人資格，各有其子公司及關(guān)聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團(tuán)是由若干集團(tuán)公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團(tuán)控股母公司處于企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合體的金字塔頂端。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)結(jié)不是靠控股母公司等總部性機(jī)構(gòu)來垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團(tuán)內(nèi)貸款這種資本參與關(guān)系為主要紐帶，集團(tuán)內(nèi)各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。

基于以上對(duì)企業(yè)集團(tuán)含義的分析，我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面具有以下特征：

1、財(cái)務(wù)主體多元化。企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)重要特點(diǎn)是母公司與被控股的子公司之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨(dú)立的法人主體。集團(tuán)公司中的各子公司作為獨(dú)立的法人，都是利潤(rùn)管理中心或投資管理中心，具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)并獨(dú)自承擔(dān)財(cái)務(wù)上的法律責(zé)任，形成“公司內(nèi)的公司”。所以集團(tuán)公司本身就意味著多個(gè)財(cái)務(wù)主體并存。

2、財(cái)務(wù)決策多層次化。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為核心企業(yè)，與其屬下各級(jí)子公司分別處于不同的管理層次，各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)利也不相同，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化。因此，企業(yè)集團(tuán)在確定母公司主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，最大限度地減少內(nèi)部矛盾，真正調(diào)動(dòng)集團(tuán)各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

3、投資領(lǐng)域多元化。企業(yè)集團(tuán)憑借其財(cái)力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的多種領(lǐng)域，在增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展能力的同時(shí)，提高了抵御不同市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而可以加速整個(gè)集團(tuán)的資本擴(kuò)張與資本增值速度。

4、母公司職能雙重化。母公司作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營(yíng)，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事資本經(jīng)營(yíng)和管理，推動(dòng)其下屬各成員公司的經(jīng)營(yíng)管理，使整個(gè)公司能夠作為一個(gè)有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)并迅速擴(kuò)張。

5、關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?。關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項(xiàng)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營(yíng)企業(yè)、聯(lián)營(yíng)企業(yè)之間等都會(huì)或多或少地發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。如果這些關(guān)聯(lián)交易能夠以市價(jià)作為交易的定價(jià)原則，則不會(huì)對(duì)交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實(shí)上大量關(guān)聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價(jià)原則，交易價(jià)格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團(tuán)的需要，使利潤(rùn)得以在各公司之間選擇。

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其財(cái)務(wù)特征，決定了其財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)管理體制與財(cái)務(wù)控制模式的選擇上。

二、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理原則

1、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的組織原則。企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)堅(jiān)持“惟一領(lǐng)導(dǎo)與雙重領(lǐng)導(dǎo)”相結(jié)合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運(yùn)轉(zhuǎn)態(tài)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)所屬公司的財(cái)務(wù)管理可實(shí)行本公司和上級(jí)公司財(cái)務(wù)部門“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的原則。

所謂雙重領(lǐng)導(dǎo)，就是公司財(cái)務(wù)管理，既受本公司領(lǐng)導(dǎo)，又受上級(jí)公司財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。具體地說：子公司財(cái)務(wù)管理工作受母公司財(cái)務(wù)部和子公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，孫公司財(cái)務(wù)管理工作受子公司財(cái)務(wù)部和孫公司雙重領(lǐng)導(dǎo)。

財(cái)務(wù)管理實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，有利于企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)本企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作、重大投資、重要財(cái)務(wù)決策等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效的控制，同時(shí)保證子公司和孫公司按程序或在權(quán)限內(nèi)獨(dú)立實(shí)行財(cái)務(wù)管理。企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，在一定程度上可防止因財(cái)務(wù)權(quán)力分散而出現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)混亂或造成嚴(yán)重?fù)p失，也可調(diào)動(dòng)下級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員理財(cái)?shù)姆e極性。

所謂“惟一領(lǐng)導(dǎo)”是指母公司財(cái)務(wù)只受本公司領(lǐng)導(dǎo)管理。

2、企業(yè)集團(tuán)公司理財(cái)?shù)幕驹瓌t

（1）系統(tǒng)原則。集團(tuán)公司理財(cái)以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分互相聯(lián)系、互相作用，組成一個(gè)整體，具有系統(tǒng)的性質(zhì)。為此，作好理財(cái)工作，必須從企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財(cái)工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。

（2）平衡原則。在企業(yè)理財(cái)中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時(shí)間上達(dá)到動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)平衡，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是企業(yè)理財(cái)?shù)囊豁?xiàng)基本原則，企業(yè)理財(cái)?shù)倪^程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財(cái)。只有實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)收支的動(dòng)態(tài)平衡，才能更好地實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)。

（3）彈性原則。在企業(yè)理財(cái)中，必須在追求準(zhǔn)確和節(jié)約的同時(shí)，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因?yàn)椋浩髽I(yè)理財(cái)環(huán)境是復(fù)雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力也不可能達(dá)到理想的境界，因而，在管理中可能會(huì)出現(xiàn)失誤；財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)計(jì)劃都是對(duì)未來的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準(zhǔn)確。為此，就要求在管理的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié)保持可調(diào)節(jié)的余地。

彈性原則的關(guān)鍵是防止彈性的過大或過小，因?yàn)閺椥赃^大會(huì)造成浪費(fèi)，而彈性過小會(huì)帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)。確定合理的彈性必須考慮如下幾個(gè)問題：企業(yè)控制財(cái)務(wù)環(huán)境的能力。即企業(yè)控制財(cái)務(wù)環(huán)境的能力越強(qiáng)，彈性可以越?。徊焕录霈F(xiàn)可能性的大小。即不利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。即企業(yè)如果愿意承擔(dān)比較大的風(fēng)險(xiǎn)則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，則必須留有較大的彈性。

（4）比例原則。企業(yè)理財(cái)必須通過各因素之間的比例關(guān)系來發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，采取相應(yīng)的措施，使有關(guān)比例趨于合理，這便是企業(yè)理財(cái)?shù)谋壤瓌t。

比例原則是企業(yè)的一項(xiàng)重要原則。只有各種比例關(guān)系比較合理，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)才能比較通暢地進(jìn)行，而不重視比例問題的研究，就可能會(huì)使企業(yè)理財(cái)陷入惡性循環(huán)。

（5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財(cái)過程是一個(gè)不斷地進(jìn)行分析、比較和選擇，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的過程，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)膬?yōu)化原則。主要包括以下幾方面內(nèi)容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關(guān)系的確定問題。

三、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制模式

企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合。主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括對(duì)外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營(yíng)運(yùn)資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見的模式主要有三種：

1、集權(quán)模式 在集權(quán)模式下，企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。

集權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有三個(gè)：（1）財(cái)務(wù)管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為；（2）便于實(shí)現(xiàn)資源共享，集團(tuán)公司較易調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置；（3）通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

但這種模式是基于對(duì)子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個(gè)方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財(cái)自主權(quán)，甚至侵犯了其獨(dú)立法人的地位。（3）難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應(yīng)付市場(chǎng)變化的能力大大降低。

因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為；（2）子公司在集團(tuán)整體的重要性使得母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購(gòu)單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售對(duì)象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

2、分權(quán)模式 在分權(quán)模式下，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。

分權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）有利于調(diào)動(dòng)各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財(cái)自主權(quán)，其理財(cái)積極性和創(chuàng)造性較高。（2）財(cái)務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場(chǎng)變化能力較強(qiáng)。子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。

但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）各子公司間資源調(diào)動(dòng)受到一定限制，不利于整個(gè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置；（2）影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費(fèi)，使集團(tuán)整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán)和某些對(duì)集團(tuán)沒有重要影響的子公司。

3、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，但同時(shí)對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)傾注于力度，實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。這些關(guān)鍵的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)包括財(cái)務(wù)人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調(diào)度控制等等。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點(diǎn)控制；同時(shí)它又強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)。

集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)沒有一個(gè)絕對(duì)的定量指標(biāo)來衡量。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的需要，結(jié)合集團(tuán)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。我們認(rèn)為，對(duì)于集權(quán)與分權(quán)的選擇來說，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。分權(quán)職責(zé)明確，并相互協(xié)調(diào)一致就實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的要求。具體表現(xiàn)為分權(quán)的每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位所界定的權(quán)限非常到位，每一個(gè)部門、崗位的職責(zé)權(quán)限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結(jié)果就達(dá)到了企業(yè)的總目標(biāo)上。

四、目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問題及對(duì)策

（一）存在的問題

1、目前大部分的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表的階段。管理階層需要的管理會(huì)計(jì)信息需要幾經(jīng)周轉(zhuǎn)才能勉強(qiáng)獲得。集團(tuán)作為管理機(jī)構(gòu)，做得比較好的企業(yè)集團(tuán)可能建立了結(jié)算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財(cái)務(wù)報(bào)表，然后在某一時(shí)間作一番內(nèi)部審計(jì)。在這種情況下出現(xiàn)問題時(shí)無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)，同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)的信息單

一、滯后，無法支持集團(tuán)決策。

2、與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)內(nèi)部控制制度的依賴更大。一般企業(yè)除了內(nèi)部的一般監(jiān)督外，還有來自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)，除集團(tuán)母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或?qū)O公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，更需要企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督。而目前的現(xiàn)狀是，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)有相當(dāng)大的差距。

（二）采取的對(duì)策。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的以上問題，除了集團(tuán)本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應(yīng)該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。

1、用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)建立集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。集中式財(cái)務(wù)管理具體包括五個(gè)方面的內(nèi)容：總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)合并。

（1）總賬系統(tǒng)。通過集團(tuán)和子公司共同使用同一個(gè)賬套或每個(gè)公司使用不同的賬套，在每個(gè)賬套間建立映射關(guān)系，自動(dòng)形成合并報(bào)表。并在總賬中建立預(yù)算和保留會(huì)計(jì)信息，為財(cái)務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這樣在總賬系統(tǒng)中，集團(tuán)可以及時(shí)了解到子公司的財(cái)務(wù)狀況，通過總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。

（2）應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)。應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)幫助集團(tuán)詳細(xì)了解子公司的應(yīng)收應(yīng)付款情況，包括客戶和供應(yīng)商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對(duì)應(yīng)付款管理，安排付款計(jì)劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時(shí)間完成最經(jīng)濟(jì)的付款。

（3）存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)。存貨和資產(chǎn)是集團(tuán)資金被占用的主要部分，如何加快實(shí)物資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，提高資金的利用率是企業(yè)長(zhǎng)期難以解決的問題，容易形成物流“黑”。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點(diǎn)一次，貨物長(zhǎng)期積壓，倉(cāng)庫(kù)人員自己都不知道確切的庫(kù)存。而財(cái)務(wù)上只有賬面數(shù)據(jù)，賬實(shí)之間的差異無法有效獲知，常常造成重復(fù)采購(gòu)，資金嚴(yán)重浪費(fèi)。固定資產(chǎn)的管理也存在同樣的問題。其產(chǎn)生的根源是沒有形成規(guī)范的管理，庫(kù)存和財(cái)務(wù)各有一套賬，數(shù)據(jù)在多次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫(kù)存，固定資產(chǎn)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，可以使集團(tuán)、各子公司對(duì)實(shí)物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價(jià)格、在存狀況、庫(kù)齡等。

（4）財(cái)務(wù)合并。集團(tuán)的財(cái)務(wù)合并應(yīng)分為三步，第一步是建立統(tǒng)一的內(nèi)部交易規(guī)則；第二步是在發(fā)生內(nèi)部交易時(shí)，通過集中式的事務(wù)審批來控制貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)體之間的事務(wù)記賬規(guī)則。第三步是建立集團(tuán)合并關(guān)系，通過多賬套的集成，使手工調(diào)整的時(shí)間最少，并自動(dòng)完成財(cái)務(wù)合并。

通過集中的財(cái)務(wù)處理，企業(yè)集團(tuán)可以對(duì)實(shí)物進(jìn)行有效的管理，并為財(cái)務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

2、加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)

（1）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)事會(huì)監(jiān)督。監(jiān)事會(huì)應(yīng)履行下列職責(zé)：1檢查子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)規(guī)章制度的落實(shí)情況；2檢查子公司財(cái)務(wù)，查閱子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料及與子公司經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)的其他資料，驗(yàn)證子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的真實(shí)性、合法性；3檢查子公司落實(shí)發(fā)展規(guī)劃和計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)效益、投資回報(bào)、國(guó)有資產(chǎn)保值增值情況。

（2）健全重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序。重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)主要包括四個(gè)方面，即對(duì)外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)。

1在對(duì)外投資方面，要制定《集團(tuán)公司對(duì)外投資管理制度》。規(guī)定集團(tuán)財(cái)務(wù)部是集團(tuán)對(duì)外投資的核算和監(jiān)督的主管部門，負(fù)責(zé)對(duì)聯(lián)營(yíng)、合資項(xiàng)目的立項(xiàng)、投資和停業(yè)解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯(lián)營(yíng)、合資企業(yè)時(shí)必須進(jìn)行可行性論證和經(jīng)濟(jì)效益的預(yù)測(cè)，并要吸收財(cái)務(wù)人員參加，掌握投資對(duì)方的資信和資產(chǎn)情況。凡不具備聯(lián)營(yíng)、合資經(jīng)營(yíng)條件的不得立項(xiàng)；具備聯(lián)營(yíng)、合資條件的，由主辦部門辦理申請(qǐng)立項(xiàng)手續(xù)。經(jīng)批準(zhǔn)立項(xiàng)的聯(lián)營(yíng)、合資合同和企業(yè)章程在合同簽訂后20天內(nèi)由有關(guān)子公司、直屬單位財(cái)務(wù)處報(bào)母公司財(cái)務(wù)部備案。

2在資產(chǎn)處置方面，要制定《集團(tuán)公司流動(dòng)資金管理制度》、《集團(tuán)公司固定資產(chǎn)管理制度》、《集團(tuán)公司無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度》等一系列的資產(chǎn)管理制度，對(duì)每類資產(chǎn)的處置都做出明確的規(guī)定。

3在資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策方面，要制定《集團(tuán)公司資金使用管理制度》，規(guī)定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發(fā)生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預(yù)算收支安排。資金預(yù)算安排必須經(jīng)過集體討論：資金預(yù)算報(bào)母公司董事會(huì)審定；季度資金預(yù)算報(bào)經(jīng)理辦公會(huì)審定；月度資金預(yù)算報(bào)主管經(jīng)理審批。

（3）定期開展財(cái)產(chǎn)清查。財(cái)產(chǎn)清查，既是加強(qiáng)財(cái)物管理的一項(xiàng)重要制度，也是加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。首先要制定《集團(tuán)公司財(cái)產(chǎn)清查程序》。期末對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)進(jìn)行清查，通過財(cái)產(chǎn)清查，確定集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的實(shí)存數(shù)，查明實(shí)存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并查明不符的原因和責(zé)任，以便制定改進(jìn)措施，做到賬實(shí)相符，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整。

（4）強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立審計(jì)部，負(fù)責(zé)集團(tuán)所有單位的內(nèi)部審計(jì)工作。要按照《審計(jì)法》、《審計(jì)署關(guān)于內(nèi)部審計(jì)的規(guī)定》精神，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，制定《集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)規(guī)定》，并據(jù)此開展獨(dú)立、客觀的內(nèi)部審計(jì)工作。1圍繞真實(shí)、合法、效益的目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)各單位的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行合規(guī)審計(jì)；2對(duì)離任的領(lǐng)導(dǎo)開展任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)；3圍繞改善經(jīng)營(yíng)管理和內(nèi)部控制制度，開展專項(xiàng)審計(jì)。

（5）制定內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范。為了促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制建設(shè)，加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督，維護(hù)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序，應(yīng)制定《企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》等規(guī)章制度。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的主要內(nèi)容為：貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對(duì)外投資、工程項(xiàng)目、采購(gòu)與付款、籌資、銷售與收款、成本費(fèi)用、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制。

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制要達(dá)到以下基本目標(biāo)：1規(guī)范單位會(huì)計(jì)行為，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及作弊行為，保護(hù)單位資產(chǎn)的安全完整。3確保國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財(cái)務(wù)管理制度。子公司或?qū)O公司可根據(jù)母公司制定的財(cái)務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點(diǎn)，自行制定本公司具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則。在企業(yè)集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的過程中，所有當(dāng)事人（無論母公司、子公司或?qū)O公司），都必須堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認(rèn)真策劃，反復(fù)論證，廣泛征求意見，及時(shí)修訂，不斷完善。

第三篇：淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

[摘要]隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)程度的日益加深，在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)已成為一個(gè)重要的經(jīng)濟(jì)主體。企業(yè)集團(tuán)自身優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮在很大程度上取決于財(cái)務(wù)管理體制，面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，提高管理水平，才能實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益。本文旨在為我國(guó)目前正在成長(zhǎng)著的企業(yè)集團(tuán)能確定更加有效的財(cái)務(wù)控制模式，進(jìn)行一定的理論比較和有關(guān)現(xiàn)實(shí)的探討，以便企業(yè)集團(tuán)能更好的運(yùn)用財(cái)務(wù)控制手段，實(shí)現(xiàn)更高的業(yè)績(jī)，最終增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)控制 控制模式 影響因素 市場(chǎng)機(jī)制

一、引言

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段之一，財(cái)務(wù)控制在企業(yè)集團(tuán)管理中占有十分重要的地位。由于企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題成為了困擾各集團(tuán)公司內(nèi)部管理的一大難題。財(cái)務(wù)控制究竟應(yīng)當(dāng)如何掌握，才既不至于因?yàn)榭刂七^嚴(yán)而損害競(jìng)爭(zhēng)力，又不至于因?yàn)榭刂七^寬而分散集團(tuán)財(cái)力，甚至危及企業(yè)集團(tuán)的生存及健康發(fā)展。如何對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營(yíng)管理者有效地進(jìn)行控制，特別是加強(qiáng)財(cái)務(wù)方面的控制，是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中值得關(guān)注的一項(xiàng)課題。我們通過對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在問題的分析，探討了完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的措施。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中處于核心地位。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確立一種適合的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式，通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、制度的制定、工作組織的規(guī)劃、程序的編排以及恰當(dāng)?shù)拇胧?，保證會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的完整可靠，保證國(guó)家財(cái)經(jīng)政策和內(nèi)部管理制度的貫徹執(zhí)行，推動(dòng)企業(yè)資源的整合優(yōu)化，資源的高效利用，實(shí)現(xiàn)資本保值增值和企業(yè)價(jià)值的最大化，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最終目標(biāo)。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題

(一）企業(yè)集團(tuán)追求多重目標(biāo)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制弱化

國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)并非僅僅是利潤(rùn)最大化或企業(yè)最大化，同時(shí)兼有政府的職能，如擴(kuò)大就業(yè)、維護(hù)金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團(tuán)是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團(tuán)為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。從控制和控制權(quán)收益的角度分析，企業(yè)集團(tuán)各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人一般喜歡把企業(yè)做大，而非作強(qiáng)。因?yàn)樵谄髽I(yè)集團(tuán)各層級(jí)高級(jí)管理人員中，尤其是經(jīng)理對(duì)于公司的資源有相當(dāng)?shù)目刂茩?quán)，這為各層級(jí)高級(jí)管理人員的“在職消費(fèi)”提供了可能。在職消費(fèi)把公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)換為非生產(chǎn)性資源。同時(shí)，經(jīng)理有著通過擴(kuò)大公司規(guī)模提高自身地位和收入的動(dòng)機(jī)。因此，經(jīng)理有著過度投資的沖動(dòng)。

（二）虛假關(guān)聯(lián)交易

企業(yè)集團(tuán)公司存在著大量關(guān)聯(lián)交易，甚至有的是虛假的關(guān)聯(lián)交易，這就為財(cái)務(wù)失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，母子公司經(jīng)營(yíng)者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國(guó)家稅收。二是企業(yè)集團(tuán)存續(xù)公司的生存困難也是導(dǎo)致這一老問題的新原因，被剝離出來的企業(yè)集團(tuán)公司的服務(wù)公司、企業(yè)集團(tuán)公司的保障公司（從幼兒園到火葬場(chǎng)）等組成了存續(xù)公司。為了維護(hù)這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團(tuán)公司和控股上市公司做了大量的關(guān)聯(lián)交易，也違規(guī)占用了上市公司的大量資金。

（三）財(cái)務(wù)控制權(quán)兩極分化

在財(cái)務(wù)控制集權(quán)與分權(quán)模式上我國(guó)企業(yè)集團(tuán)兩極分化嚴(yán)重。財(cái)務(wù)控制體制過于集權(quán)或分權(quán)均會(huì)引起財(cái)務(wù)控制效率低下。如果成員企業(yè)財(cái)務(wù)決策權(quán)過小,對(duì)臨時(shí)發(fā)生的財(cái)務(wù)問題總要層層上報(bào)到集團(tuán)總部,再由總部層層決策下傳到成員企業(yè)執(zhí)行,在很多情況下容易失去市場(chǎng)商機(jī),影響工作效率;反之,成員企業(yè)財(cái)務(wù)決策權(quán)過大,又容易造成成員企業(yè)各自為政,集團(tuán)公司起不到對(duì)成員企業(yè)決策參謀作用,企業(yè)集團(tuán)失去存在的意義。

（四）缺乏有效的財(cái)務(wù)控制機(jī)制

由于財(cái)務(wù)控制權(quán)的兩極分化,集團(tuán)公司和成員企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中沒有

發(fā)揮應(yīng)有的作用,缺少行之有效的母子公司財(cái)務(wù)控制機(jī)制。母公司不能從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資,企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制主要集中于事后控制,忽視至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多企業(yè)集團(tuán)在事前決策形成后,對(duì)成員企業(yè)進(jìn)一步的財(cái)務(wù)控制工作往往注重利潤(rùn)規(guī)劃,滿足于制定全年銷售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤(rùn)等指標(biāo),而沒有將決策進(jìn)一步具體化,編制據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、財(cái)務(wù)預(yù)算,以致于事中控制落空。而事后控制則是迫于年終考核的需要,在利潤(rùn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)會(huì)計(jì)資料考核,并沒有形成一個(gè)系統(tǒng)、全面、科學(xué)的財(cái)務(wù)控制指標(biāo)體系。

（五）缺乏監(jiān)督，財(cái)務(wù)權(quán)力失控

一些企業(yè)集團(tuán)的子公司、分公司享有過多的資金調(diào)配權(quán)、對(duì)外投資權(quán)、籌資權(quán)、收益分配權(quán)，導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為缺乏控制力。另外，集團(tuán)公司和子公司往往缺乏規(guī)范的決策機(jī)構(gòu)、決策程序以及內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，財(cái)務(wù)權(quán)力過分集中在部分管理者個(gè)人手中，造成了財(cái)務(wù)管理的無序和混亂。有的“一把手”利用手中的財(cái)務(wù)審批權(quán)隨意簽批，甚至出現(xiàn)虛報(bào)冒領(lǐng)，也有的“一把手”不懂會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，將不合法、不合規(guī)的憑證也簽字報(bào)銷，損害了企業(yè)集團(tuán)的整體利益，出現(xiàn)了舉債規(guī)模失控，投資效益下降等現(xiàn)象，弱化企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能的發(fā)揮。

（六）費(fèi)用支出失控，流失嚴(yán)重

一些企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)理的業(yè)務(wù)招待、購(gòu)車等開支缺乏約束監(jiān)督機(jī)制，有的子公司由于財(cái)產(chǎn)物資管理薄弱，物資購(gòu)銷制度松弛，存貨采購(gòu)、驗(yàn)收、保管、運(yùn)輸、付款等職責(zé)未嚴(yán)格分離，存貨的發(fā)出未按規(guī)定手續(xù)辦理，也未及時(shí)與會(huì)計(jì)記錄相核對(duì)，對(duì)多年來的毀損、報(bào)廢、短缺、積壓、滯銷等不作處理，致使巨額潛虧隱藏在庫(kù)存中，再加上經(jīng)濟(jì)往來中審查制度不健全等，造成企業(yè)資產(chǎn)大量流失。如集團(tuán)公司在材料采購(gòu)中，沒有統(tǒng)一買方大市場(chǎng)，每個(gè)子公司的采購(gòu)程序、采購(gòu)范圍、采購(gòu)政策和策略各不相同，在市場(chǎng)上相互競(jìng)爭(zhēng)，不能充分享受到原材料供應(yīng)商的直供優(yōu)惠率和批量?jī)?yōu)惠率，使采購(gòu)成本居高不下，造成企業(yè)資源的損失嚴(yán)重。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的實(shí)施對(duì)策

（一）國(guó)家宏觀上需要對(duì)制約企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的因素進(jìn)行改革和規(guī)范

1、國(guó)家要進(jìn)一步完善市場(chǎng)機(jī)制，通過市場(chǎng)這只看不見的手來調(diào)配企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源和人力資源，進(jìn)而解決企業(yè)多重目標(biāo)問題，更好地加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。

2、國(guó)家要進(jìn)一步改革人事制度，培育人才市場(chǎng)，尤其是職業(yè)經(jīng)理人才市場(chǎng)，在國(guó)有企業(yè)的高層管理人員的選拔和任命上，把“黨管干部”的原則和市場(chǎng)選拔相結(jié)合。

3、國(guó)家要進(jìn)一步改革和完善產(chǎn)權(quán)交易，尤其是產(chǎn)權(quán)的定價(jià)問題，既要防止國(guó)有資產(chǎn)的流失，又要從市場(chǎng)的角度為高層管理人員（MBO）和員工持股創(chuàng)造條件，從而解決股權(quán)激勵(lì)不足的問題。

4、國(guó)家應(yīng)進(jìn)一步完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制，真正解決集團(tuán)公司（母公司）所有權(quán)人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權(quán)人缺位問題的同時(shí)，進(jìn)而解決監(jiān)管不力的問題。

5、國(guó)家要進(jìn)一步推進(jìn)和規(guī)范資本市場(chǎng)。國(guó)家明確指出股票市場(chǎng)要在規(guī)范中大力發(fā)展，進(jìn)一步妥善解決股權(quán)分置的問題，最終實(shí)現(xiàn)全流通，保護(hù)中小股東的利益，以防止企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的“獨(dú)裁”現(xiàn)象。

6、國(guó)家要進(jìn)一步加快誠(chéng)信建設(shè)，建立全國(guó)聯(lián)網(wǎng)的誠(chéng)信檔案，凈化商業(yè)環(huán)境，為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境。

（二）企業(yè)集團(tuán)在微觀下解決其財(cái)務(wù)控制問題

1、財(cái)務(wù)控制要以人為本

企業(yè)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協(xié)同維系的基礎(chǔ)一定不能是個(gè)人，而只能是精神性的東西，是理念，是價(jià)值觀。個(gè)人理念難以超越個(gè)體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長(zhǎng)久的生命力。對(duì)此，我們提倡財(cái)務(wù)控制一定要和文化控制相結(jié)合，才能達(dá)到事半功倍的效果。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制中，要樹立現(xiàn)代財(cái)務(wù)意識(shí)和理念，統(tǒng)一企業(yè)的價(jià)值取向，建立規(guī)范的財(cái)務(wù)控制體制，從而走上持續(xù)做大做強(qiáng)的道路。

2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制要長(zhǎng)期制度化

無論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制采用集權(quán)，還是分權(quán)，或是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度優(yōu)化中都需要一個(gè)長(zhǎng)期博弈過程，變短期的企業(yè)集團(tuán)行

為為長(zhǎng)期的企業(yè)集團(tuán)行為。這種制度化旨在營(yíng)造一個(gè)長(zhǎng)期的行為環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中，沖突的因素雖然存在，但合作與協(xié)調(diào)的可能性越大，財(cái)務(wù)政策運(yùn)行的過程中就越有可能不發(fā)生與目標(biāo)的偏差，財(cái)務(wù)失真的頻率與幅度就會(huì)大大降低，從而可以進(jìn)一步提高企業(yè)集團(tuán)行為的效率。

（三）加強(qiáng)資本控制

1、投資和籌資決策控制

集團(tuán)應(yīng)明確規(guī)定由其把握投資方向、投資規(guī)模，并擁有投資決策權(quán)，同時(shí)還可以針對(duì)不同性質(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例適當(dāng)?shù)叵路磐顿Y決策權(quán)，調(diào)動(dòng)子公司管理者的積極性。在籌資方面，由集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外多渠道籌集資金，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也可以按子公司經(jīng)營(yíng)狀況制定不同的籌資政策和很低的籌資比例。

2、資金和資產(chǎn)處置控制

集團(tuán)公司可通過內(nèi)部結(jié)算中心等方式對(duì)全集團(tuán)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控，掌握子公司的成本費(fèi)用管理制度的制定與實(shí)施過程。子公司的預(yù)算、資本增減、對(duì)外投資和孫公司的設(shè)立、重要的新建項(xiàng)目和技改項(xiàng)目、重大合同的簽訂等，事前都必須向母公司報(bào)告，其資金融通也須納入母公司的控制管理活動(dòng)之中。子公司的關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物和限額以上資產(chǎn)的購(gòu)建、處置必須報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。

（四）強(qiáng)化目標(biāo)控制

1、預(yù)算控制

預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實(shí)現(xiàn)了總部對(duì)分公司及子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理，具有較強(qiáng)的可操作性，主要包括資金預(yù)算、營(yíng)業(yè)預(yù)算、非貨幣預(yù)算等方面。實(shí)施預(yù)算管理時(shí)應(yīng)注意從企業(yè)全局考慮，設(shè)定適度的預(yù)算目標(biāo)，科學(xué)地測(cè)算預(yù)算期內(nèi)將要發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)以及所需資金和費(fèi)用，綜合平衡形成預(yù)算。用預(yù)算指導(dǎo)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)進(jìn)行。通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并妥善處理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的問題，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效控制。通過決算考核，確認(rèn)責(zé)任部門(或人員)的工作業(yè)績(jī)，兌現(xiàn)考核政策，獎(jiǎng)懲到位。

2、責(zé)任控制

責(zé)任控制是目標(biāo)控制在會(huì)計(jì)核算上的具體實(shí)現(xiàn)方法，是預(yù)算控制的必要補(bǔ)充。責(zé)任控制是在分權(quán)管理?xiàng)l件下，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對(duì)它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃與控制，依據(jù)會(huì)計(jì)資料把各責(zé)任單位緊密地聯(lián)系起來的一套專門制度。它實(shí)質(zhì)上是企業(yè)為了強(qiáng)化內(nèi)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任制而實(shí)施的一種內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度。如集團(tuán)公司可以結(jié)合實(shí)際向下屬子公司下達(dá)當(dāng)年應(yīng)上繳集團(tuán)利潤(rùn)額，編制責(zé)任預(yù)算，從最高層向最低層逐級(jí)分解，形成各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門還可以建立責(zé)任預(yù)算的跟蹤系統(tǒng)，采用經(jīng)?？己伺c定期考核相結(jié)合，報(bào)表考核與跟蹤考核相結(jié)合、聽取匯報(bào)與抽查驗(yàn)證相結(jié)合的方法，記錄預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，并定期從最基層責(zé)任中心把責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)，以及銷售收入的實(shí)際數(shù)，通過編制業(yè)績(jī)報(bào)告逐層向上匯總，一直達(dá)到集團(tuán)總部。然后在年終進(jìn)行全面檢查驗(yàn)收，集團(tuán)公司財(cái)會(huì)部門根據(jù)考核結(jié)果，同各責(zé)任單位交換意見后，分析某些指標(biāo)未能完成的原因，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行全面衡量、匯總，提出獎(jiǎng)懲意見，報(bào)目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定。這種做法，使財(cái)會(huì)工作貫穿于生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的全過程，強(qiáng)化了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。

（五）堅(jiān)持以人為本樹立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制意識(shí)和理念

1、提高集團(tuán)人員的素質(zhì)

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)必須面對(duì)新環(huán)境培育新的企業(yè)文化，將適應(yīng)時(shí)代特色的新管理理念、管理風(fēng)格灌輸給企業(yè)的各管理階層和普通員工，提高員工的綜合素質(zhì)和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，以順利實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)。同時(shí)，還要建立行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，根據(jù)每個(gè)人的具體崗位需要和個(gè)人情況設(shè)計(jì)并實(shí)施培訓(xùn)課程，不斷提高員工素質(zhì)。建立一支相對(duì)穩(wěn)定具有優(yōu)秀職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)水準(zhǔn)的員工隊(duì)伍。為了留住優(yōu)秀人才，可以通過建立補(bǔ)充住房基金等長(zhǎng)線福利計(jì)劃，加大人才本地化力度，管理層崗位空缺以內(nèi)部提拔為主，進(jìn)行員工滿意度調(diào)查等措施，降低員工的主動(dòng)離職率，特別是業(yè)務(wù)骨干的離職率，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

2、推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制具有事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn)，可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制。具體施行時(shí)可按集團(tuán)總部與各分公司及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限，逐級(jí)委派各級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)。

3、加強(qiáng)對(duì)“內(nèi)部人”的管理

加強(qiáng)對(duì)企業(yè)法定代表人的內(nèi)部控制監(jiān)督，建立企業(yè)重大決策集團(tuán)審批等制度，以杜絕個(gè)別負(fù)責(zé)人獨(dú)斷專行；加強(qiáng)對(duì)職能部門的控制監(jiān)督，建立部門之間相互牽制的制度；加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督，建立關(guān)鍵崗位輪崗和定期稽查制度，以防止和杜絕重要崗位人員以權(quán)謀私或監(jiān)守自盜。

五、結(jié)論

總之，財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)公司管理中的重要內(nèi)容，是公司治理機(jī)制的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)組織，隨著社會(huì)和企業(yè)的發(fā)展在不斷變化，一種財(cái)務(wù)控制模式不可能適用于所有的企業(yè)，也不會(huì)永遠(yuǎn)適用于某個(gè)企業(yè)。要保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運(yùn)行，就必須把董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)、決策三者之間的關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)必須不斷調(diào)整自己的財(cái)務(wù)管理模式并適應(yīng)變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，以充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)人、財(cái)、物各方面的資源優(yōu)勢(shì)，為社會(huì)創(chuàng)造最大的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

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[3]劉希麟，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制若干問題的研究[J]，會(huì)計(jì)之友，2005（6）[4]刁華蘭，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇[J]，財(cái)會(huì)研究，2006（8）

[5]孫燁南，高琰，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的選擇探究[J]，財(cái)會(huì)通訊（學(xué)術(shù)版）2007（2）

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第四篇：Cpzcis企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制初探

生活需要游戲，但不能游戲人生；生活需要歌舞，但不需醉生夢(mèng)死；生活需要藝術(shù)，但不能投機(jī)取巧；生活需要勇氣，但不能魯莽蠻干；生活需要重復(fù)，但不能重蹈覆轍。

-----無名

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制初探

隨著我國(guó)改革開放的深入發(fā)展，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的建立和健全，企業(yè)集團(tuán)這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實(shí)際調(diào)研資料表明，我國(guó)理論界對(duì)企業(yè)集團(tuán)理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐。本文試圖通過對(duì)建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業(yè)集團(tuán)中普遍存在的集團(tuán)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、各成員企業(yè)優(yōu)勢(shì)難以充分發(fā)揮等問題的有效方法。

一、企業(yè)集團(tuán)含義及其財(cái)務(wù)特征

企業(yè)集團(tuán)這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團(tuán)公司的概念。企業(yè)集團(tuán)是由眾多獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)形成的具有相對(duì)穩(wěn)定核心層的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一般擁有數(shù)個(gè)實(shí)力強(qiáng)大，相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個(gè)核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。

企業(yè)集團(tuán)本身從整體上看一般不具有獨(dú)立法人地位，而是經(jīng)營(yíng)合作聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部包含若干獨(dú)立的核心企業(yè)，每個(gè)核心企業(yè)均具備獨(dú)立的法人資格，各有其子公司及關(guān)聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團(tuán)是由若干集團(tuán)公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團(tuán)控股母公司處于企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合體的金字塔頂端。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)結(jié)不是靠控股母公司等總部性機(jī)構(gòu)來垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團(tuán)內(nèi)貸款這種資本參與關(guān)系為主要紐帶，集團(tuán)內(nèi)各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。

基于以上對(duì)企業(yè)集團(tuán)含義的分析，我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面具有以下特征：

1、財(cái)務(wù)主體多元化。企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)重要特點(diǎn)是母公司與被控股的子公司之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨(dú)立的法人主體。集團(tuán)公司中的各子公司作為獨(dú)立的法人，都是利潤(rùn)管理中心或投資管理中心，具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)并獨(dú)自承擔(dān)財(cái)務(wù)上的法律責(zé)任，形成“公司內(nèi)的公司”。所以集團(tuán)公司本身就意味著多個(gè)財(cái)務(wù)主體并存。

2、財(cái)務(wù)決策多層次化。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為核心企業(yè)，與其

屬下各級(jí)子公司分別處于不同的管理層次，各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)利也不相同，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化。因此，企業(yè)集團(tuán)在確定母公司主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，最大限度地減少內(nèi)部矛盾，真正調(diào)動(dòng)集團(tuán)各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

3、投資領(lǐng)域多元化。企業(yè)集團(tuán)憑借其財(cái)力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的多種領(lǐng)域，在增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展能力的同時(shí)，提高了抵御不同市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而可以加速整個(gè)集團(tuán)的資本擴(kuò)張與資本增值速度。

4、母公司職能雙重化。母公司作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營(yíng)，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事資本經(jīng)營(yíng)和管理，推動(dòng)其下屬各成員公司的經(jīng)營(yíng)管理，使整個(gè)公司能夠作為一個(gè)有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)并迅速擴(kuò)張。

5、關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?。關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項(xiàng)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營(yíng)企業(yè)、聯(lián)營(yíng)企業(yè)之間等都會(huì)或多或少地發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。如果這些

關(guān)聯(lián)交易能夠以市價(jià)作為交易的定價(jià)原則，則不會(huì)對(duì)交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實(shí)上大量關(guān)聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價(jià)原則，交易價(jià)格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團(tuán)的需要，使利潤(rùn)得以在各公司之間選擇。

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其財(cái)務(wù)特征，決定了其財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)管理體制與財(cái)務(wù)控制模式的選擇上。

二、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理原則

1、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的組織原則。企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)堅(jiān)持“惟一領(lǐng)導(dǎo)與雙重領(lǐng)導(dǎo)”相結(jié)合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運(yùn)轉(zhuǎn)態(tài)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)所屬公司的財(cái)務(wù)管理可實(shí)行本公司和上級(jí)公司財(cái)務(wù)部門“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的原則。所謂雙重領(lǐng)導(dǎo)，就是公司財(cái)務(wù)管理，既受本公司領(lǐng)導(dǎo)，又受上級(jí)公司財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。具體地說：子公司財(cái)務(wù)管理工作受母公司財(cái)務(wù)部和子公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，孫公司財(cái)務(wù)管理工作受子公司財(cái)務(wù)部和孫公司雙重領(lǐng)導(dǎo)。

財(cái)務(wù)管理實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，有利于企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)本企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作、重大投資、重要財(cái)務(wù)決策等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效的控制，同時(shí)保證子公司和孫公司按程序或在權(quán)限內(nèi)獨(dú)立實(shí)行財(cái)務(wù)管理。企業(yè)集團(tuán)公

司財(cái)務(wù)管理實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，在一定程度上可防止因財(cái)務(wù)權(quán)力分散而出現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)混亂或造成嚴(yán)重?fù)p失，也可調(diào)動(dòng)下級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員理財(cái)?shù)姆e極性。

所謂“惟一領(lǐng)導(dǎo)”是指母公司財(cái)務(wù)只受本公司領(lǐng)導(dǎo)管理。

2、企業(yè)集團(tuán)公司理財(cái)?shù)幕驹瓌t

（1）系統(tǒng)原則。集團(tuán)公司理財(cái)以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分互相聯(lián)系、互相作用，組成一個(gè)整體，具有系統(tǒng)的性質(zhì)。為此，作好理財(cái)工作，必須從企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財(cái)工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。

（2）平衡原則。在企業(yè)理財(cái)中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時(shí)間上達(dá)到動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)平衡，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是企業(yè)理財(cái)?shù)囊豁?xiàng)基本原則，企業(yè)理財(cái)?shù)倪^程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財(cái)。只有實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)收支的動(dòng)態(tài)平衡，才能更好地實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)。

（3）彈性原則。在企業(yè)理財(cái)中，必須在追求準(zhǔn)確和節(jié)約的同時(shí)，留

有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因?yàn)椋浩髽I(yè)理財(cái)環(huán)境是復(fù)雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力也不可能達(dá)到理想的境界，因而，在管理中可能會(huì)出現(xiàn)失誤；財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)計(jì)劃都是對(duì)未來的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準(zhǔn)確。為此，就要求在管理的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié)保持可調(diào)節(jié)的余地。

彈性原則的關(guān)鍵是防止彈性的過大或過小，因?yàn)閺椥赃^大會(huì)造成浪費(fèi)，而彈性過小會(huì)帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)。確定合理的彈性必須考慮如下幾個(gè)問題：企業(yè)控制財(cái)務(wù)環(huán)境的能力。即企業(yè)控制財(cái)務(wù)環(huán)境的能力越強(qiáng)，彈性可以越小；不利事件出現(xiàn)可能性的大小。即不利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。即企業(yè)如果愿意承擔(dān)比較大的風(fēng)險(xiǎn)則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，則必須留有較大的彈性。

（4）比例原則。企業(yè)理財(cái)必須通過各因素之間的比例關(guān)系來發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，采取相應(yīng)的措施，使有關(guān)比例趨于合理，這便是企業(yè)理財(cái)?shù)谋壤瓌t。

比例原則是企業(yè)的一項(xiàng)重要原則。只有各種比例關(guān)系比較合理，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)才能比較通暢地進(jìn)行，而不重視比例問題的研究，就可能會(huì)使企業(yè)理財(cái)陷入惡性循環(huán)。

（5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財(cái)過程是一個(gè)不斷地進(jìn)行分析、比較和選擇，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的過程，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)膬?yōu)化原則。主要包括以下幾方面內(nèi)容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關(guān)系的確定問題。

三、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制模式

企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合。主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括對(duì)外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營(yíng)運(yùn)資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見的模式主要有三種：

1、集權(quán)模式 在集權(quán)模式下，企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。

集權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有三個(gè)：（1）財(cái)務(wù)管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為；（2）便于實(shí)現(xiàn)資源共享，集團(tuán)公司較易

調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置；（3）通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

但這種模式是基于對(duì)子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個(gè)方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財(cái)自主權(quán)，甚至侵犯了其獨(dú)立法人的地位。（3）難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應(yīng)付市場(chǎng)變化的能力大大降低。

因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為；（2）子公司在集團(tuán)整體的重要性使得母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購(gòu)單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售對(duì)象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

2、分權(quán)模式 在分權(quán)模式下，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。

分權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）有利于調(diào)動(dòng)各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財(cái)自主權(quán)，其理財(cái)積極性和創(chuàng)造性較高。（2）財(cái)務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場(chǎng)變化能力較強(qiáng)。子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。

但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）各子公司間資源調(diào)動(dòng)受到一定限制，不利于整個(gè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置；（2）影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費(fèi)，使集團(tuán)整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán)和某些對(duì)集團(tuán)沒有重要影響的子公司。

3、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，但同時(shí)對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)傾注于力度，實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。這些關(guān)鍵的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)包括財(cái)務(wù)人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調(diào)度控制等等。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點(diǎn)控制；同時(shí)它又強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)。

集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)沒有一個(gè)絕對(duì)的定量指標(biāo)來衡量。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的需要，結(jié)合集團(tuán)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。我們認(rèn)為，對(duì)于

集權(quán)與分權(quán)的選擇來說，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。分權(quán)職責(zé)明確，并相互協(xié)調(diào)一致就實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的要求。具體表現(xiàn)為分權(quán)的每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位所界定的權(quán)限非常到位，每一個(gè)部門、崗位的職責(zé)權(quán)限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結(jié)果就達(dá)到了企業(yè)的總目標(biāo)上。

四、目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問題及對(duì)策

（一）存在的問題

1、目前大部分的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表的階段。管理階層需要的管理會(huì)計(jì)信息需要幾經(jīng)周轉(zhuǎn)才能勉強(qiáng)獲得。集團(tuán)作為管理機(jī)構(gòu)，做得比較好的企業(yè)集團(tuán)可能建立了結(jié)算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財(cái)務(wù)報(bào)表，然后在某一時(shí)間作一番內(nèi)部審計(jì)。在這種情況下出現(xiàn)問題時(shí)無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)，同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)的信息單

一、滯后，無法支持集團(tuán)決策。

2、與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)內(nèi)部控制制度的依賴更大。一般企業(yè)除了內(nèi)部的一般監(jiān)督外，還有來自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)，除集團(tuán)母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或?qū)O公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，更需要企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督。而目前的現(xiàn)狀是，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)有相當(dāng)

大的差距。

（二）采取的對(duì)策。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的以上問題，除了集團(tuán)本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應(yīng)該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。

1、用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)建立集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。集中式財(cái)務(wù)管理具體包括五個(gè)方面的內(nèi)容：總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)合并。

（1）總賬系統(tǒng)。通過集團(tuán)和子公司共同使用同一個(gè)賬套或每個(gè)公司使用不同的賬套，在每個(gè)賬套間建立映射關(guān)系，自動(dòng)形成合并報(bào)表。并在總賬中建立預(yù)算和保留會(huì)計(jì)信息，為財(cái)務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這樣在總賬系統(tǒng)中，集團(tuán)可以及時(shí)了解到子公司的財(cái)務(wù)狀況，通過總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。見圖示：

（2）應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)。應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)幫助集團(tuán)詳細(xì)了解子公司的應(yīng)收應(yīng)付款情況，包括客戶和供應(yīng)商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對(duì)應(yīng)付款管理，安排付款計(jì)劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時(shí)間完成最經(jīng)濟(jì)的付款。

（3）存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)。存貨和資產(chǎn)是集團(tuán)資金被占用的主要部

分，如何加快實(shí)物資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，提高資金的利用率是企業(yè)長(zhǎng)期難以解決的問題，容易形成物流“黑”。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點(diǎn)一次，貨物長(zhǎng)期積壓，倉(cāng)庫(kù)人員自己都不知道確切的庫(kù)存。而財(cái)務(wù)上只有賬面數(shù)據(jù)，賬實(shí)之間的差異無法有效獲知，常常造成重復(fù)采購(gòu)，資金嚴(yán)重浪費(fèi)。固定資產(chǎn)的管理也存在同樣的問題。其產(chǎn)生的根源是沒有形成規(guī)范的管理，庫(kù)存和財(cái)務(wù)各有一套賬，數(shù)據(jù)在多次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫(kù)存，固定資產(chǎn)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，可以使集團(tuán)、各子公司對(duì)實(shí)物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價(jià)格、在存狀況、庫(kù)齡等。

（4）財(cái)務(wù)合并。集團(tuán)的財(cái)務(wù)合并應(yīng)分為三步，第一步是建立統(tǒng)一的內(nèi)部交易規(guī)則；第二步是在發(fā)生內(nèi)部交易時(shí)，通過集中式的事務(wù)審批來控制貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)體之間的事務(wù)記賬規(guī)則。第三步是建立集團(tuán)合并關(guān)系，通過多賬套的集成，使手工調(diào)整的時(shí)間最少，并自動(dòng)完成財(cái)務(wù)合并。

通過集中的財(cái)務(wù)處理，企業(yè)集團(tuán)可以對(duì)實(shí)物進(jìn)行有效的管理，并為財(cái)務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

2、加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)

（1）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)事會(huì)監(jiān)督。監(jiān)事會(huì)應(yīng)履行下列職責(zé)：1檢查子

公司貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)規(guī)章制度的落實(shí)情況；2檢查子公司財(cái)務(wù)，查閱子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料及與子公司經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)的其他資料，驗(yàn)證子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的真實(shí)性、合法性；3檢查子公司落實(shí)發(fā)展規(guī)劃和計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)效益、投資回報(bào)、國(guó)有資產(chǎn)保值增值情況。

（2）健全重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序。重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)主要包括四個(gè)方面，即對(duì)外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)。

1在對(duì)外投資方面，要制定《集團(tuán)公司對(duì)外投資管理制度》。規(guī)定集團(tuán)財(cái)務(wù)部是集團(tuán)對(duì)外投資的核算和監(jiān)督的主管部門，負(fù)責(zé)對(duì)聯(lián)營(yíng)、合資項(xiàng)目的立項(xiàng)、投資和停業(yè)解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯(lián)營(yíng)、合資企業(yè)時(shí)必須進(jìn)行可行性論證和經(jīng)濟(jì)效益的預(yù)測(cè)，并要吸收財(cái)務(wù)人員參加，掌握投資對(duì)方的資信和資產(chǎn)情況。凡不具備聯(lián)營(yíng)、合資經(jīng)營(yíng)條件的不得立項(xiàng)；具備聯(lián)營(yíng)、合資條件的，由主辦部門辦理申請(qǐng)立項(xiàng)手續(xù)。經(jīng)批準(zhǔn)立項(xiàng)的聯(lián)營(yíng)、合資合同和企業(yè)章程在合同簽訂后20天內(nèi)由有關(guān)子公司、直屬單位財(cái)務(wù)處報(bào)母公司財(cái)務(wù)部備案。

2在資產(chǎn)處置方面，要制定《集團(tuán)公司流動(dòng)資金管理制度》、《集團(tuán)公司固定資產(chǎn)管理制度》、《集團(tuán)公司無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度》等一系列的資產(chǎn)管理制度，對(duì)每類資產(chǎn)的處置都做出明

確的規(guī)定。

3在資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策方面，要制定《集團(tuán)公司資金使用管理制度》，規(guī)定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發(fā)生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預(yù)算收支安排。資金預(yù)算安排必須經(jīng)過集體討論：資金預(yù)算報(bào)母公司董事會(huì)審定；季度資金預(yù)算報(bào)經(jīng)理辦公會(huì)審定；月度資金預(yù)算報(bào)主管經(jīng)理審批。

（3）定期開展財(cái)產(chǎn)清查。財(cái)產(chǎn)清查，既是加強(qiáng)財(cái)物管理的一項(xiàng)重要制度，也是加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。首先要制定《集團(tuán)公司財(cái)產(chǎn)清查程序》。期末對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)進(jìn)行清查，通過財(cái)產(chǎn)清查，確定集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的實(shí)存數(shù)，查明實(shí)存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并查明不符的原因和責(zé)任，以便制定改進(jìn)措施，做到賬實(shí)相符，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整。

（4）強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立審計(jì)部，負(fù)責(zé)集團(tuán)所有單位的內(nèi)部審計(jì)工作。要按照《審計(jì)法》、《審計(jì)署關(guān)于內(nèi)部審計(jì)的規(guī)定》精神，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，制定《集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)規(guī)定》，并據(jù)此開展獨(dú)立、客觀的內(nèi)部審計(jì)工作。1圍繞真實(shí)、合法、效益的目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)各單位的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行合規(guī)審計(jì)；2對(duì)離任的領(lǐng)導(dǎo)開展任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)；3圍繞改善經(jīng)營(yíng)管理和內(nèi)部控制制度，開展專項(xiàng)審計(jì)。

（5）制定內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范。為了促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制建設(shè)，加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督，維護(hù)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序，應(yīng)制定《企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》等規(guī)章制度。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的主要內(nèi)容為：貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對(duì)外投資、工程項(xiàng)目、采購(gòu)與付款、籌資、銷售與收款、成本費(fèi)用、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制。

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制要達(dá)到以下基本目標(biāo)：1規(guī)范單位會(huì)計(jì)行為，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及作弊行為，保護(hù)單位資產(chǎn)的安全完整。3確保國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財(cái)務(wù)管理制度。子公司或?qū)O公司可根據(jù)母公司制定的財(cái)務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點(diǎn)，自行制定本公司具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則。在企業(yè)集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的過程中，所有當(dāng)事人（無論母公司、子公司或?qū)O公司），都必須堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認(rèn)真策劃，反復(fù)論證，廣泛征求意見，及時(shí)修訂，不斷完善

第五篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式探討論文

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一般模式

企業(yè)集團(tuán)組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團(tuán)是通過資本紐帶形成的，這使得財(cái)務(wù)管理在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營(yíng)到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，其財(cái)務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有三種模式：

1、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。

2、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題。

3、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式

極端的集權(quán)，子公司沒有主動(dòng)靈活性，集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)機(jī)制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致子公司一味追求個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視集團(tuán)整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。

二、確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的影響因素

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況綜合分析而定。企業(yè)集團(tuán)確立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：

1、發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團(tuán)公司）通常要對(duì)那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權(quán)管理。企業(yè)集團(tuán)是以運(yùn)輸為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運(yùn)輸。因此，凡是與客貨運(yùn)輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)集團(tuán)具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團(tuán)公司集權(quán)控制的對(duì)象。一般來看，集團(tuán)總部對(duì)核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

2、股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，那么控股公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營(yíng)，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限會(huì)相對(duì)分散。

3、企業(yè)文化。控股公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國(guó)企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，這些都將影響未來企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的確立。

4、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化發(fā)展，集中財(cái)務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團(tuán)還要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。

三、動(dòng)態(tài)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式

合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒有一個(gè)固定模式。集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。

1、財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動(dòng)態(tài)配置

企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場(chǎng)環(huán)境都不盡相同。對(duì)于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。

2、財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)不同發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)配置

企業(yè)集團(tuán)不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整，還要從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同階段適時(shí)調(diào)整母子公司間的財(cái)權(quán)配置。比如在企業(yè)集團(tuán)初始創(chuàng)建階段，如果集團(tuán)規(guī)模不大，管理的跨度不是很長(zhǎng)，集團(tuán)公司可以采用集權(quán)式管理；在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及業(yè)務(wù)范圍越來越廣，所處市場(chǎng)環(huán)境越來越復(fù)雜。這時(shí)企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財(cái)務(wù)管理權(quán)限。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是我國(guó)企業(yè)改革過程中的一個(gè)熱點(diǎn)問題，也是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵。構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)管理模式，必須要從企業(yè)集團(tuán)的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)決策權(quán)在整個(gè)集團(tuán)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置。