第一篇：戴爾公司營銷渠道實(shí)踐調(diào)查報(bào)告

戴爾（中國）公司營銷渠道實(shí)踐調(diào)查報(bào)告

我在暑假東方電腦城電腦專賣店實(shí)踐一個(gè)多月，從多方面加深了對戴爾營銷渠道的了解。

曾經(jīng)直銷為王

戴爾于1994年開始進(jìn)入中國市場。當(dāng)時(shí)，中國的消費(fèi)者對于“戴爾”仍然非常陌生，對于“直銷”同樣知之甚少。中國電腦市場的中外廠商無一例外采用分銷模式。為了打開中國市場，并逐步培育品牌知名度，戴爾選擇分銷模式進(jìn)入中國市場。同時(shí)，也在積極為直銷做準(zhǔn)備工作。戴爾在進(jìn)入中國市場之初就明確分銷只是過渡階段的渠道模式，因此，對于經(jīng)銷商采取激勵(lì)與控制并存的措施。戴爾最早的中國市場分銷商是四達(dá)（商務(wù)通恒基偉業(yè)的前身），此后又有軒洋、北科聯(lián)、金全城和九城科技等四家公司的先后加入。戴爾對分銷商的控制結(jié)果是各家分銷商在戴爾的渠道體系中實(shí)力相當(dāng)，沒有哪一家具備明顯優(yōu)勢。

戴爾公司總裁凱文羅林斯曾表示：直銷模式意味著消除中間商及其低效率和高成本，但直銷模式最根本的目的是構(gòu)建更緊密的客戶關(guān)系和創(chuàng)造更高的客戶價(jià)值——這就是戴爾取得成功的根本原因。正是得益于這種直接經(jīng)營的商業(yè)模式，戴爾可以對市場及客戶反饋?zhàn)鞒鰳O為快速的反應(yīng)，這一方面有助于戴爾更快更為真切地感覺到市場的變化和機(jī)會，有效地推出相應(yīng)的策略；另一方面也由于提供及時(shí)快速的服務(wù)而獲得了最佳的客戶滿意度?？纯幢环Q為“戴爾之魂”的戴爾文化的陳述也許有助于理解直銷模式是如何體現(xiàn)其價(jià)值的，“戴爾之魂”的核心簡而言之，就是聚集客戶，開放和直接溝通，成為一個(gè)好的全球企業(yè)公民以及制勝文化。渠道變革勢在必行

戴爾在2006年P(guān)C行業(yè)龍頭老大的位置被HP取代，這不得不讓戴爾從新審視自己的銷售模式，雖然直接向消費(fèi)者出售計(jì)算機(jī)的模式繞過零售商，在最初

為DELL帶來了不少的利潤，但隨著品牌機(jī)行業(yè)的發(fā)展，尤其在中國的PC市場，這種通過電話或者網(wǎng)絡(luò)直接訂購的方式不能被廣大用戶認(rèn)可，一般的消費(fèi)者還是喜歡到零售商那里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，親自挑選電腦。其實(shí)早在2005年，廣州就出現(xiàn)過DELL的零售商店，不過DELL的高層否認(rèn)了會在中國謀求新的銷售渠道，這次DELL高層態(tài)度的轉(zhuǎn)變，會不會為品牌機(jī)市場帶來新的氣象呢？或許不久以后，我們就能看到DELL像其他品牌一樣，將自己的電腦擺放在柜臺上供大家挑選。其實(shí)，自戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾于去年年初重新出山后，戴爾開始進(jìn)行一系列大刀闊斧的改革，其中重要的一點(diǎn)就是對戴爾原有的單純直銷模式進(jìn)行調(diào)整，引入分銷模式。

與此同時(shí)，在中國商用PC領(lǐng)域戴爾也加緊步伐。2008年4月2日，戴爾公司在中國宣布正式推出基于直接模式的商用產(chǎn)品合作伙伴計(jì)劃。當(dāng)時(shí)的消息稱，戴爾在中國嘗試的渠道合作計(jì)劃招募的渠道包含兩種：行業(yè)授權(quán)合作伙伴與商用產(chǎn)品授權(quán)經(jīng)銷商。前者是該類伙伴與戴爾簽訂協(xié)議并經(jīng)戴爾制定，面向特定行業(yè)內(nèi)的用戶提供銷售。后一種是他們與戴爾簽訂協(xié)議并經(jīng)過戴爾制定，在區(qū)域內(nèi)向最終用戶銷售產(chǎn)品。戴爾希望通過這一計(jì)劃進(jìn)一步擴(kuò)大中國區(qū)域市場的覆蓋能力，尤其是大中城市以外的區(qū)域，預(yù)計(jì)今年內(nèi)將拓展1000家合作伙伴。

這項(xiàng)渠道變革被認(rèn)為是戴爾公司顛覆性的戰(zhàn)略變革。那么戴爾公司此次渠道變革意味著什么呢？意味著企業(yè)必須在戰(zhàn)略環(huán)境的不斷變化當(dāng)中尋求應(yīng)變，以不斷適應(yīng)新的戰(zhàn)略環(huán)境。戴爾放棄單一的直銷模式，選擇與渠道經(jīng)銷商合作，即是戴爾在舊有單一直銷模式無法適應(yīng)市場競爭的情況下所做出的戰(zhàn)略性應(yīng)變。單一直銷模式是戴爾賴以成功的關(guān)鍵要素，這是無可否認(rèn)的。但同時(shí)也必須看到的是這一業(yè)務(wù)模式之所以能夠成功，是與計(jì)算機(jī)行業(yè)發(fā)展的特定階段緊密

聯(lián)系的。自個(gè)人計(jì)算機(jī)問世以來，一直以高科技、高價(jià)格為主要特點(diǎn)，在這種情況下通過充分發(fā)揮其獨(dú)有的快速裝配和配送體系，戴爾直銷模式可以贏得價(jià)格和成本優(yōu)勢。這是因?yàn)橥ㄟ^直銷和供應(yīng)鏈管理，戴爾盡最大可能地壓縮了庫存，并通過減少中間渠道環(huán)節(jié)，戴爾與其它競爭對手相比非常有競爭力。正是這種競爭力使得戴爾獲取了快速成長。

然而經(jīng)過近十年的快速發(fā)展，個(gè)人計(jì)算機(jī)已經(jīng)從少數(shù)人擁有的奢侈品發(fā)展成為非常普及的消費(fèi)品。以大學(xué)為例，十年前大學(xué)生可能需要排隊(duì)到學(xué)校的機(jī)房去練習(xí)和使用電腦，而如今每個(gè)大學(xué)生宿舍都至少擁有一臺電腦。與電腦的普及相對應(yīng)的是電腦的價(jià)格已經(jīng)下降到十年前的十分之一甚至更多，而在庫存和供應(yīng)鏈管理方面各大PC制造商都獲取了長足進(jìn)展。這樣一來，戴爾單一直銷模式所能夠獲取的競爭優(yōu)勢已經(jīng)變得微不足道。以北京為例，如果你到電腦市場去定制一臺電腦，商戶可以在兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)組裝一臺你所想要的任何一臺電腦，而且往往也能夠提供必要的售后服務(wù)，而價(jià)格上卻擁有戴爾無法比擬的優(yōu)勢。拋開個(gè)體商戶組裝電腦不說，聯(lián)想、惠普等專業(yè)PC制造商在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格上同樣不處下風(fēng)，甚至要優(yōu)于戴爾。

在這種情況下，戴爾過去的單一直銷模式自然就失去了其曾經(jīng)擁有的威力。從行業(yè)發(fā)展和競爭格局的變化來看，戴爾決不應(yīng)該是到今天才對渠道進(jìn)行變革，之所以拖到今天，恐怕與戴爾直銷模式所帶來的輝煌息息相關(guān)，畢竟對于企業(yè)家和高層團(tuán)隊(duì)來說，對自己賴以成功的業(yè)務(wù)模式說“不”是異常艱難的，同時(shí)對于規(guī)模十分龐大、早已不是小舢板的戴爾來說“調(diào)頭”也將是十分困難的。

其次，分銷體系的建立并非一日之功，而必然會經(jīng)歷一個(gè)投入期。也就是說在戴爾引入分銷體系的初期，不僅無法迅速實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績的提升，相反還會侵蝕

現(xiàn)有的資源。這一時(shí)期的長短將會直接決定變革能否成功，如果分銷體系遲遲不見預(yù)期回報(bào)，投資者和管理層的耐心能夠保持多久就是個(gè)問題。

第三，戴爾涉足分銷體系并不意味著就完全拋棄過去的直銷模式，也不能放棄直銷模式。當(dāng)直銷和分銷體系并行的時(shí)候，顧客既可以通過零售終端來購買戴爾的產(chǎn)品，又可以直接向戴爾購買產(chǎn)品。如此一來渠道經(jīng)銷商與戴爾就構(gòu)成了在合作基礎(chǔ)上的競爭關(guān)系，如果顧客通過直銷能夠享受更低價(jià)格，那么渠道經(jīng)銷商就會因?yàn)楸活櫩蛼仐壎鵁o利可圖；相反，如果顧客通過零售終端和直接購買享受的價(jià)格是一致的，那就意味著渠道經(jīng)銷商只是從戴爾分走了一部分利潤，而非幫助戴爾創(chuàng)造了價(jià)值，在這種情況下渠道經(jīng)銷商以其便利性將會從直銷體系爭奪顧客?？傊?，如何處理直銷和分銷之間的矛盾并使之和諧運(yùn)行將是一個(gè)難題。第四，戴爾直銷模式下能夠保持與顧客的密切接觸，并通過這種直接服務(wù)來理解顧客需求，這被認(rèn)為是戴爾關(guān)鍵的成功要素之一。那么在分銷體系下，顧客通過零售終端來購買電腦，勢必大大減少了與戴爾公司的直接接觸，這意味著戴爾要支付更高成本來感知顧客需求的變化，這對于戴爾的業(yè)務(wù)運(yùn)營改進(jìn)和產(chǎn)品研發(fā)都將是一種阻礙，如何在新的營銷模式下更好地理解和滿足顧客需求也將是一個(gè)挑戰(zhàn)。

在全球經(jīng)濟(jì)一體化和競爭不斷加劇的戰(zhàn)略環(huán)境下，沒有一成不變的成功法則，戴爾通過直銷模式在PC制造業(yè)取得了巨大成功，并一度登上行業(yè)王座。如今環(huán)境的變化又迫使戴爾求新求變，變革總是與冒險(xiǎn)和不安全感相伴隨，能否成功尚且不得而知，但墨守陳規(guī)恐怕只有死路一條。

昔日戴爾在成本領(lǐng)先和差異化之間找到連接點(diǎn)推動了戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展，今天戴爾痛下決心進(jìn)行渠道變革,同樣提供了企業(yè)通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型適應(yīng)環(huán)境變化的鮮活案例，戴爾能否重獲生機(jī)再創(chuàng)輝煌，讓我們拭目以待。

專業(yè)：07市場營銷（本）

姓名：劉超超

學(xué)號：2007100316

第二篇：戴爾公司分銷渠道沖突管理

戴爾公司分銷渠道沖突管理

摘要

現(xiàn)如今，全球信息技術(shù)迅猛發(fā)展，PC產(chǎn)業(yè)面臨著激烈的競爭。從質(zhì)量價(jià)格到品牌服務(wù)，商家各方各面無不在競爭。而在這之中，分銷渠道已經(jīng)成為PC廠商最重要的戰(zhàn)略資源之一。但是由于渠道沖突的大量存在，嚴(yán)重的影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，如何加強(qiáng)渠道沖突的管理顯得日益重要。

近年來，戴爾所采取的模式一直是人們關(guān)注的焦點(diǎn)，戴爾計(jì)算機(jī)公司自成立起，短時(shí)間內(nèi)達(dá)到巨大盈利，提起戴爾的成功，人們很自然的會歸功于戴爾公司獨(dú)有的直銷模式。然而自戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾于2007初重新出山后，戴爾對原有的單純直銷模式進(jìn)行戰(zhàn)略性改革，引入渠道分銷模式，實(shí)施直銷和渠道并行的模式。隨著戴爾公司新的渠道政策的實(shí)施，在銷售業(yè)績不斷增長的同時(shí)，渠道沖突方面的問題也日益嚴(yán)重，如何預(yù)防和管理戰(zhàn)略性變革后產(chǎn)生的渠道沖突是戴爾公司健康發(fā)展的重要保障。

本文先介紹分銷渠道、渠道沖突，并對戴爾公司進(jìn)行簡單介紹。然后就戴爾渠道沖突的現(xiàn)狀及原因進(jìn)行分析，最后討論如何有效控制和管理戴爾公司的渠道沖突。

關(guān)鍵詞：渠道沖突，戴爾公司，分銷渠道

一、分銷渠道

分銷渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者(用戶)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的通路。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)必須通過交換過程，完成通常不止一次的購銷活動，才能進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。我們將溝通生產(chǎn)與消費(fèi)的這一系列購銷活動及其參與組織組成的鏈條，稱為分銷渠道。

二、渠道沖突

渠道沖突是指某渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，進(jìn)而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。分銷渠道的設(shè)計(jì)是渠道成員在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影響下完成的，因此，渠道沖突是不可避免的。渠道沖突又分為水平渠道沖突和垂直渠道沖突。

三、戴爾公司概況

總部設(shè)在美國德克薩斯州奧絲登的戴爾公司是世界上著名的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品及服務(wù)的提供商，其業(yè)務(wù)包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾公司之所以成為國際PC市場上領(lǐng)導(dǎo)者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的PC產(chǎn)品和服務(wù)，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗(yàn)。

四、戴爾在全球市場下的背景

2006年，戴爾賴以成功發(fā)家并得以進(jìn)入全球各個(gè)國家市場的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質(zhì)疑。戴爾直銷模式在新興國家甚至一些歐洲發(fā)達(dá)國家一直發(fā)展不順利。比如在意大利、中國、印度等國家，戴爾的市場份額一直不理想。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，截至2005年底，聯(lián)想在亞太區(qū)PC市場的市場份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。顯然戴爾的表現(xiàn)相比聯(lián)想和惠普差得太遠(yuǎn)。即使在美國本土，越來越多的人也更傾向于到商店購買計(jì)算機(jī)，這使得惠普等競爭對手產(chǎn)生了更多的銷售。

這一切表明戴爾直銷模式的發(fā)展邊際走到了盡頭，其直銷模式的邊際效益已經(jīng)開始呈現(xiàn)負(fù)面效果，戴爾不斷走向成功經(jīng)營方式已經(jīng)衰敗。而且公司的關(guān)注焦點(diǎn)大多集中于短期業(yè)績提升與緊急問題處理，沒能及時(shí)明確適于自身的發(fā)展戰(zhàn)略。1.戴爾在中國直銷模式轉(zhuǎn)型

戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾2007初重新出山后，戴爾開始進(jìn)行一系列大刀闊斧的改革，其中重要的一點(diǎn)就是對戴爾原有的單純直銷模式進(jìn)行戰(zhàn)略性改革，引入渠道分銷模式，實(shí)施直銷和分銷并行的模式。戴爾在中國推出基于直接模式的商用產(chǎn)品合作伙伴計(jì)劃(Partner Direct)，通過該計(jì)劃，戴爾將在中國實(shí)行直銷和分銷并存的雙渠道模式。戴爾希望通過變革后的新模式迸一步擴(kuò)大國內(nèi)區(qū)域市場的覆蓋能力，尤其是大中城市以外的區(qū)域，更好地服務(wù)分布廣泛的中小企業(yè)客戶，并提升大企業(yè)和行業(yè)解決方案的能力。2.分銷模式

目前，戴爾在中國的分銷模式分為三類，一類是專門針對戴爾的消費(fèi)類產(chǎn)品，采用的是專業(yè)連鎖賣場和電腦城專賣店模式。另外兩類是針對戴爾的商用類產(chǎn)品，采用的是區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷和行業(yè)授權(quán)合作伙伴兩種模式。商用產(chǎn)品區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商作為戴爾渠道新政的一類主要模式，本質(zhì)上就是一種區(qū)域“直銷”的模式，只不過這種“直銷”是以經(jīng)銷商為主角，其特點(diǎn)在于完全拋棄中間的分銷代理層次，渠道扁平一步到位。

這兩種渠道模型的設(shè)計(jì)，基本算是全面覆蓋了戴爾的商用市場，再加上戴爾消費(fèi)類產(chǎn)品的專業(yè)連鎖賣場和電腦城專賣店的渠道模式，三種渠道類型可謂是有的放矢，針對性很強(qiáng)，而且渠道管理層次也相當(dāng)扁平。

五、戴爾公司分銷渠道沖突分析

1.分銷渠道沖突

隨著戴爾公司新的渠道政策的實(shí)施，銷售業(yè)績不斷增長，銷售隊(duì)伍(包括經(jīng)銷商和銷售代表)也越來越龐大。同時(shí)，渠道沖突方面的問題也日益嚴(yán)重，歸納起來，主要有如下幾個(gè)方面： 【1】戴爾直銷與渠道的沖突

戴爾直銷與渠道的沖突屬于渠道沖突里面的多渠道沖突，目前在戴爾中國是發(fā)生最為頻繁也是最為激烈的沖突。有資格簽下行業(yè)授權(quán)合作伙伴的商家，必然是那些擁有特定行業(yè)客戶資源的商家，而所謂特定的行業(yè)，并非是指中小企業(yè)，而是一些大型壟斷行業(yè)，這些行業(yè)正是戴爾直銷所極力攻占的目標(biāo)市場。因此，在新的渠道政策下，屢屢發(fā)生戴爾的銷售代表和行業(yè)授權(quán)商家為了爭搶同一個(gè)訂單，而互拼價(jià)格搶單，甚至發(fā)生了惹惱了行業(yè)客戶，導(dǎo)致最后丟了本來屬于戴爾的訂單，客戶轉(zhuǎn)投HP或者聯(lián)想的現(xiàn)象發(fā)生。為了扭轉(zhuǎn)這種混亂局面，戴爾中國區(qū)時(shí)任總裁閡毅達(dá)、渠道總經(jīng)理麥沛然等高層管理人員在北京召集了核心渠道伙伴的總經(jīng)理會議，并在此后又進(jìn)一步細(xì)化商議的結(jié)果，逐步理順了渠道和直銷的劃分，并且建立了新的利益分配機(jī)制?！?】戴爾行業(yè)授權(quán)合作伙伴和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商的沖突

目前在戴爾的渠道體系中，有不少的行業(yè)授權(quán)商家利用戴爾公司給予的行業(yè)特殊政策，從戴爾公司拿到低成本的產(chǎn)品后，然后轉(zhuǎn)手賣到區(qū)域市場上獲利，從而造成渠道價(jià)格混亂而產(chǎn)生的渠道間惡性競爭現(xiàn)象，致使區(qū)域市場上水平?jīng)_突不斷發(fā)生?！?】戴爾區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā)生的沖突

眾所周知，中國市場上一直存在著一個(gè)戴爾的灰色渠道群體，業(yè)內(nèi)稱之為 “灰渠”，這些數(shù)量龐大的“灰渠”對于戴爾來說，既是渠道遺產(chǎn)，也可能成為將來渠道混亂的根源所在。對于渠道的管理，盡管戴爾在渠道設(shè)計(jì)上使“灰渠”沒有立足之地，但市場現(xiàn)實(shí)將決定戴爾的區(qū)域授權(quán)經(jīng)銷商中仍極可能出現(xiàn)部分分銷業(yè)務(wù)。并不是每一個(gè)跟戴爾簽約的區(qū)域授權(quán)經(jīng)銷商都有足夠的市場覆蓋能力，一些實(shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商必然會在戴爾所規(guī)定的業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)拓展自己的客戶資源，包括下游渠道資源，它在一定程度上會造成區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā)生渠道沖突。

【4】專業(yè)連鎖賣場和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā)生的沖突

大型連鎖零售商作為市場的“守門人“，由于掌握著強(qiáng)大的終端客戶資源，因而對于PC廠家而言，他們討價(jià)還價(jià)的能力非常強(qiáng)大。而戴爾公司考慮到這些連鎖賣場強(qiáng)大的銷售能力和遍布全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，往往會給他們較大的價(jià)格支持和促銷支持，從而在一定程度上造成區(qū)域市場價(jià)格混亂現(xiàn)象的發(fā)生，導(dǎo)致專業(yè)連鎖賣場和戴爾區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā)生渠道沖突。2.直銷與渠道產(chǎn)生沖突的原因分析

【1】資源的稀缺性決定了直銷和渠道沖突的產(chǎn)生

【2】戴爾和渠道成員的目標(biāo)不一致導(dǎo)致直銷和渠道沖突的產(chǎn)生 【3】渠道成員的任務(wù)和權(quán)利不明確導(dǎo)致直銷和渠道沖突的產(chǎn)生 【4】定位、角色的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致直銷和渠道沖突的產(chǎn)生 3分銷渠道之間產(chǎn)生沖突的原因分析

戴爾分銷渠道之間發(fā)生的沖突主要分為：行業(yè)授權(quán)合作伙伴和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷之間的沖突、區(qū)域授權(quán)直接經(jīng)銷商之間的沖突、專業(yè)連鎖賣場和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之闖的沖突。發(fā)生沖突的原因主要有以下幾點(diǎn)：

【1】銷售價(jià)格體系不穩(wěn)定導(dǎo)致分銷渠道之間的沖突

價(jià)格是產(chǎn)品銷售的重要基礎(chǔ)，價(jià)格定價(jià)不論是過高或者過低都不利于產(chǎn)品的銷售。PC市場上價(jià)格體系的控制和管理，甚至最終用戶的價(jià)格控制對生產(chǎn)商來講都是非常重要的，銷售價(jià)格體系控制不好容易引起市場上的無序競爭，導(dǎo)致經(jīng)銷商之間沖突的發(fā)生，而銷售價(jià)格體系不穩(wěn)定的原因主要有競爭因素、目標(biāo)不一致?！?】爭奪銷售區(qū)域和顧客導(dǎo)致分銷渠道之間的沖突

戴爾公司在渠道模式變革初期，在劃分銷售區(qū)域時(shí)沒有充分考慮到渠道成員之間銷售能力的高低和各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不均衡的現(xiàn)狀，在劃分銷售區(qū)域的時(shí)候是以省為單位，沒有真正意義上的細(xì)分到地級市，從一開始就給渠道沖突埋下了禍根?！?】對渠道成員的選擇和激勵(lì)不當(dāng)導(dǎo)致分銷渠道之間的沖突

戴爾公司在渠道變革初期，由于要快速構(gòu)建分銷渠道，在重壓下沒有嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致地規(guī)劃分銷渠道，從而造成在分銷渠道成員的選擇上比較隨意，只要渠道愿意拿錢來買戴爾公司的貨，就可以成為在當(dāng)?shù)氐姆咒N渠道成員。當(dāng)渠道成員的銷量等指標(biāo)達(dá)到公司規(guī)定的要求后，戴爾公司會對渠道給于一些獎勵(lì)，以激勵(lì)渠道成員繼續(xù)努力。由于公司制定的激勵(lì)具體目標(biāo)不明確，只是為了激勵(lì)而激勵(lì)，導(dǎo)致激勵(lì)措施沒有達(dá)到激勵(lì)目的，反而導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果?！?】渠道權(quán)利的爭奪導(dǎo)致分銷渠道之間的沖突

渠道權(quán)力是一個(gè)渠道成員影響另外一個(gè)其他成員去做它原本不會去做的事情的一種能力，簡單的說渠道權(quán)力就是一種潛在的影響力。渠道成員是由獨(dú)立的不同層級組成的，大多數(shù)的渠道成員出于對利益的追求，非?？释蔀榍赖闹鲗?dǎo)者。因此，在分銷渠道的發(fā)展過程中，渠道成員對于渠道控制權(quán)的爭奪從來就沒有停止過?！?】專業(yè)連鎖賣場對于渠道權(quán)力的爭奪

渠道直接授權(quán)經(jīng)銷商由于只是偏安于本地市場，論其影響力和銷量都不如專業(yè)連鎖賣場，因此從戴爾公司拿到的資源自然無法與連鎖賣場抗衡，但是為了生存，區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商不得不直面競爭，甚至?xí)闷饍r(jià)格武器，低價(jià)銷售戴爾公司產(chǎn)品，最終引起市場價(jià)格混亂，導(dǎo)致沖突。

【6】大戶區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商對渠道權(quán)力的爭奪

所謂的大戶授權(quán)經(jīng)銷商指的是銷量較大地少數(shù)經(jīng)銷商，簡稱大戶。他們一般在戴爾公司開拓市場的初期立過汗馬功勞，在渠道變革初期，戴爾公司利用大戶所掌握的的資金、物流和客戶資源力量來分銷產(chǎn)品。

六、戴爾公司分銷渠道沖突管理的策略

企業(yè)的分銷渠道沖突是不可避免的，但是如果渠道運(yùn)行中存在的沖突和矛盾長期得不到解決，則必然會影響到整個(gè)分銷渠道的有效運(yùn)行，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)整個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)的癱瘓，使企業(yè)銷售陷入危機(jī)之中。對于戴爾公司直銷模式變革后產(chǎn)生的渠道沖突問題，戴爾公司的管理者正視渠道沖突的存在并積極的從事渠道沖突的管理工作，以預(yù)防和減少渠道沖突為目標(biāo)，制定了一整套措施管理渠道沖突。1.強(qiáng)化分銷渠道建設(shè) 【1】優(yōu)化經(jīng)銷商的篩選

良好的營銷素質(zhì)和正確的市場觀念，是減少渠道沖突的“預(yù)防針”，為渠道成員與戴爾公司之間確立共同目標(biāo)和明確彼此的渠道角色打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。戴爾公司可以通過篩選出合適的渠道成員，并加以培訓(xùn)，灌輸戴爾公司的價(jià)值理念，這對于以后進(jìn)行的有效管理和控制渠道沖突有很大幫助?！?】嚴(yán)格劃分銷售區(qū)域

戴爾公司嚴(yán)格規(guī)劃渠道成員的銷售區(qū)域，渠道成員必須在戴爾公司指定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，一般不允許跨地區(qū)進(jìn)行銷售。在分銷渠道規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，戴爾公司充分考慮區(qū)域市場的容量和渠道成員能力相符等因素。如果區(qū)域經(jīng)銷商覆蓋能力弱，終端網(wǎng)點(diǎn)覆蓋稀薄，則不利于戴爾公司充分占領(lǐng)市場；如果區(qū)域經(jīng)銷商覆蓋能力強(qiáng)，終端布點(diǎn)太密集，則可能加大銷售成本，使經(jīng)銷商銷售效率大大降低，造成“僧多粥少”的局面，這樣就很容易引起渠道沖突，導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。戴爾公司充分了解區(qū)域市場容量，并且根據(jù)市場的發(fā)展和變化情況，結(jié)合渠道成員具體的發(fā)展?fàn)顩r，嚴(yán)格分配和控制各級渠道成員的銷售半徑，保護(hù)各級渠道成員在規(guī)劃的區(qū)域范圍內(nèi)獲得最大的利益。【3】建立合理的銷售價(jià)格體系(1)充分考慮整個(gè)級差價(jià)格體系

戴爾公司在制定價(jià)格政策時(shí)充分考慮了整個(gè)級差價(jià)格體系，根據(jù)區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商、行業(yè)授權(quán)合作伙伴的出貨對象嚴(yán)格規(guī)定價(jià)格，以防止他們跨越其中的某些環(huán)節(jié)，進(jìn)行竄貨。合理而相對穩(wěn)定的價(jià)格體系才能保證網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)環(huán)節(jié)都可以得到相應(yīng)利潤，使整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。(2)把握價(jià)格變化的主動權(quán)

在價(jià)格體系中，戴爾公司非常注意把握價(jià)格變化的主動權(quán)。價(jià)格權(quán)應(yīng)始終如一的掌握在公司手中，不可轉(zhuǎn)移給區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商，否則價(jià)格很容易失控，引起價(jià)格體系的混亂，進(jìn)而導(dǎo)致經(jīng)銷商利用差價(jià)進(jìn)行低價(jià)竄貨。

(3)控制價(jià)格差異幅度

戴爾公司在針對不同目標(biāo)市場制定不同價(jià)格時(shí)非常注意掌握的一個(gè)原則，就是價(jià)格差異的幅度要控制在不能讓區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商利用價(jià)格差進(jìn)行竄貨的范圍內(nèi)，確保不讓地區(qū)價(jià)格的差異造成價(jià)格體系的混亂。2.完善各種銷售政策 【1】制定合理的激勵(lì)機(jī)制

戴爾公司目前非常重視激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用，讓區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商最大程度的享受公司的銷售返利，這樣才能杜絕竄貨的動因。戴爾公司的返利標(biāo)準(zhǔn)不以銷量作為唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)，而是注意加強(qiáng)了對于產(chǎn)品知名度，品牌美譽(yù)度、顧客忠誠度等軟性指標(biāo)的考核。另外在物質(zhì)獎勵(lì)之外，戴爾公司還設(shè)立一些類似于渠道維護(hù)獎、價(jià)格信譽(yù)獎等獎勵(lì)政策，用于激勵(lì)渠道成員的積極性和歸屬感?！?】嚴(yán)格管理市場營銷費(fèi)用

戴爾公司的管理部門制定了合理的市場推廣費(fèi)及營銷費(fèi)用的劃撥方法。改變了過去只是簡單的以銷量為劃撥標(biāo)準(zhǔn)，而是綜合考慮了各種軟硬指標(biāo)要素。另外，公司管理層非常重視營銷費(fèi)用的審批權(quán)限管理，細(xì)化每一筆營銷費(fèi)用，從而達(dá)到控制營銷費(fèi)用使用的目的。【3】設(shè)立經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)市場秩序獎金

戴爾公司采用區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)市場秩序獎金的作用是把分散的經(jīng)銷商組織起來，將他們的經(jīng)濟(jì)利益捆綁在一起，在思想上迫使區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商們要有集體的觀念。如果渠道成員中的一個(gè)經(jīng)銷商竄貨，整個(gè)團(tuán)體都要受罰，這樣一來經(jīng)銷商們彼此之間就會互相監(jiān)督，從而達(dá)到減少渠道沖突的目的?！?】幫助經(jīng)銷商處理積壓產(chǎn)品

在對于區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商積壓的產(chǎn)品上，戴爾公司積極支持幫助他們，對于符合戴爾公司渠道政策規(guī)定的積壓品，戴爾公司會給予退貨或作一些促銷安捧等，避免產(chǎn)品積壓在區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商那里而產(chǎn)生不良的后果。因?yàn)槿绻?jīng)銷商為了減少損失，很可能會將積壓的、過期的產(chǎn)品拿到其他銷售區(qū)域銷售，從而造成跨區(qū)竄貨，引發(fā)渠道沖突

3.強(qiáng)化制度和機(jī)制約束的作用 【1】完善經(jīng)銷協(xié)議簽約制度

戴爾公司為了預(yù)防銷售渠道沖突的發(fā)生，在銷售合同中具體的規(guī)范了渠道沖突管理?xiàng)l款來抑制渠道沖突的發(fā)生。竄貨是PC行業(yè)中最常的渠道沖突現(xiàn)象，現(xiàn)在的協(xié)議約束就成了戴爾公司規(guī)避竄貨而采取的措施之一。戴爾公司在銷售合同中對竄貨做了明確的規(guī)定；無論主動與否，只要A區(qū)域的產(chǎn)品流入到了B區(qū)域，就屬于竄貨。另外，對于沒有從制定的經(jīng)銷商處進(jìn)貨的零售終端，必須向他們表明利害，讓他們知道，如果從非正規(guī)渠道進(jìn)的貨，不能得到戴爾公司售后服務(wù)?！?】設(shè)立廠商合作委員會

戴爾公司除了非常重視經(jīng)銷協(xié)議簽約制度的建立，而且也非常重視渠道聯(lián)盟的形成和建立商會制度。戴爾公司設(shè)立的廠商合作委員會是由戴爾公司、區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商、行業(yè)授權(quán)合作伙伴等渠道成員組成的，其具體形式有區(qū)域商會、公司商會等。渠道成員之間的相互交流，容易對PC企業(yè)的市場策略達(dá)成共識，形成穩(wěn)定團(tuán)結(jié)的氛圍，從而達(dá)到避免竄貨和低價(jià)分銷等渠道沖突現(xiàn)象 【3】設(shè)置渠道沖突監(jiān)控人員 戴爾公司在大區(qū)設(shè)置了渠道監(jiān)控專員崗位。大區(qū)渠道監(jiān)控專員日常管理采用矩陣式管理的模式，業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系隸屬于總部渠道管理部，只受大區(qū)行政上的管理。而且在人員任命、考核都由總部渠道管理部負(fù)責(zé)。

【4】戴爾公司建立渠道成員違規(guī)處理通報(bào)制度

省級直接授權(quán)經(jīng)銷商違規(guī)處理要通報(bào)全國所有省級經(jīng)銷商，其他級別渠道成員的違規(guī)處理通報(bào)全省，而且戴爾公司各銷售大區(qū)會積極配合，確保有效內(nèi)容及時(shí)傳達(dá)，通報(bào)制度對其它渠道成員有良好的警示作用?！?】懲戒措施

當(dāng)發(fā)生渠道沖突時(shí)，戴爾公司非常重視處理態(tài)度和公平性原則。戴爾公司在合同中加入違規(guī)處罰細(xì)則，經(jīng)過全體渠道成員確認(rèn)后，要求渠道成員共同遵守，一旦有違規(guī)者，嚴(yán)格按照合同規(guī)定處理，決不姑息。戴爾公司只有嚴(yán)格、公平的按照合同協(xié)議執(zhí)行懲戒措施，才能夠給予那些“遵紀(jì)守法”的渠道成員一個(gè)公平競爭的環(huán)境，同時(shí)也有利于戴爾品牌在市場的健康發(fā)展?！?】清理違規(guī)渠道成員

對于那些不遵守戴爾公司制定的渠道規(guī)則，屢犯不改的渠道成員，戴爾公司會對其進(jìn)行重新資格審查，堅(jiān)決將不合格的渠道成員清除出戴爾渠道體系。清理渠道成員是處理渠道沖突最為嚴(yán)厲的措施，必須謹(jǐn)慎采用，并需要做好前期的宣稱工作和后期的解釋工作，避免造成其他渠道成員的無端猜測，使得渠道體系動蕩不安。

七、總結(jié)

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)所處的市場營銷環(huán)境也在不斷的變革發(fā)展。市場競爭越來越激烈，對分銷渠道管理是否成功就越來越成為各公司成功的重要條件之一。對于戴爾公司來說，直銷模式實(shí)施戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型后，公司經(jīng)常遭受到渠道沖突的困擾。但經(jīng)過一系列的改革及措施調(diào)整后，其經(jīng)營模式已經(jīng)有了極大的改善，戴爾公司對于直銷分銷并存模式的運(yùn)用也越來越得心應(yīng)手，其日后的發(fā)展想必也會越來越好。

八、結(jié)束語

一學(xué)期的學(xué)習(xí)已經(jīng)結(jié)束，我學(xué)到了很多更加專業(yè)的知識，對于分銷渠道管理也有了一定的了解，相信我所掌握的知識定能用于日后的生活工作之中，也感謝整整一學(xué)期老師的辛勤工作與指導(dǎo)！

參考文獻(xiàn)：

1.卜妙金 分銷渠道管理 北京：高等教育出版社 2007 2.菲利普·科特勒 營銷管理 北京：中國人民大學(xué)出版社 2001 3.張廣鈴 鄔金濤 分銷渠道管理 武漢：武漢大學(xué)出版社 2005 4.夏春玉 營銷渠道的沖突與管理 大連：當(dāng)代經(jīng)濟(jì)科學(xué) 2004 5.王玉 企業(yè)戰(zhàn)略管理教程 上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 2005 6.BowersoxDJ MB Cooper，DM．Lambert and DA．Taylor．Management inMarketing Channels，McGraw-Hill，1980．74—80 7.Rosenblcom B．Marketing Channels：A Management View．4th ed．，The Drydenpress，1991．123—127

第三篇：YD公司營銷渠道

摘要3-5 Abstract5-8 第一章 緒論8-13

一、研究背景8-9

二、研究目的和意義9

三、研究內(nèi)容與框架9-10

四、研究思路與方法10-11

五、研究創(chuàng)新處11-13 第二章 理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述13-22

一、概念界定13-14

二、理論基礎(chǔ)14-18

三、國內(nèi)外研究綜述18-22 第三章 YD公司營銷渠道環(huán)境分析22-35

一、電動自行車行業(yè)發(fā)展歷程和營銷渠道現(xiàn)狀22-25

二、宏觀環(huán)境分析(PEST分析)25-27

三、行業(yè)環(huán)境分析(“波特五力模型分析”)27-31

四、YD自身分析(SWOT分析)31-35 第四章 YD營銷渠道策略現(xiàn)狀和問題分析35-59

一、YD公司營銷狀況分析35-39

二、YD公司營銷渠道策略分析39-54

三、YD營銷渠道策略存在的問題分析54-59 第五章 YD公司營銷渠道策略的建議59-65

一、重視中小代理商水平的提升59-60

二、重視渠道效率的提升60-61

三、重視核心渠道的建設(shè)61-62

四、優(yōu)化計(jì)劃物流管理62-63

五、優(yōu)化營銷組織體系63-65 第六章 研究結(jié)論與未來展望65-67

一、研究結(jié)論65

二、未來展望65-67 參考文獻(xiàn)67-70

第四篇：可口可樂公司營銷渠道分析

可口可樂公司營銷渠道分析

班級：10710

3姓名：胡華凱

2010年5月19日

一、可口可樂公司概況

可口可樂已經(jīng)連續(xù)成為中國最著名商標(biāo)之一，根據(jù)1999年在中國進(jìn)行的蓋洛普調(diào)查顯示，81%中國消費(fèi)者認(rèn)識可口可樂牌號，并且連續(xù)9年被權(quán)威機(jī)構(gòu)評選為“最受歡迎飲料”。

可口可樂目前是中國市場最暢銷的飲料，公司擁有中國軟飲料市場9%市場占有率，以及中國碳酸飲料市場33%的占有率?？煽诳蓸烽L期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位?？煽诳蓸饭灸壳暗膰a(chǎn)化率高達(dá)98%，濃縮液在上海生產(chǎn)，并且以人民幣銷售。可口可樂公司每年還會在國內(nèi)采購原材料價(jià)值超過60億人民幣，并且每年上繳給國家稅款達(dá)16億人民幣。

可口可樂公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標(biāo)的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養(yǎng)的果汁和含乳飲料。

二、可口可樂公司營銷渠道策略

長期以來，可口可樂公司奉行營銷三環(huán)，環(huán)環(huán)相扣的策略.1984年以前，三環(huán)代表的是3A，買得起、買得到和樂得買，其中：買得起（AFFORDABILITY）：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的零售價(jià)格適當(dāng)，確保消費(fèi)者能夠買得起；

買得到（AVAILABILITY）：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的市場鋪貨率高，確保消費(fèi)者只要想買，總能夠買到；樂得買（ACCEPTABILITY）： 則是力爭使得消費(fèi)者接受并喜歡可口可樂公司的產(chǎn)品，樂于購買并飲用它。

隨著市場及消費(fèi)者消費(fèi)特點(diǎn)的發(fā)展和變化，1984年，可口可樂公司依據(jù)銷售實(shí)際并結(jié)合公司條件，將營銷策略由3A發(fā)展為3P，物有所值、無處不在、心中首選，其中：

物有所值（Price to Value）：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅消費(fèi)者有能力購買，而且

必須力爭使消費(fèi)者獲得的回報(bào)價(jià)值符合甚至超過他的付出。無處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品必須滲透到市場的每一個(gè)角落，使得消費(fèi)者能夠在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都可以方便的購買到。心中首選(Preference)：則要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅能夠被消費(fèi)者喜歡和接受，而且要力爭占據(jù)消費(fèi)者的心志，成為其首選產(chǎn)品或品牌。

三、可口可樂公司營銷渠道的分析

1、可口可樂公司營銷渠道結(jié)構(gòu)

可口可樂公司是一個(gè)大型的跨國快速消費(fèi)品公司，因此，其營銷渠道結(jié)構(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的結(jié)合體。概括的說，它是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠道組合。

2、可口可樂公司營銷渠道的優(yōu)劣勢

優(yōu)勢：

(1)全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠優(yōu)勢及強(qiáng)大之全球競爭力.(3)核心產(chǎn)品之神秘配方處於極度保密,使其流行100年後而不衰.(4)通路布建相當(dāng)完整(尤其是自動販賣機(jī)之設(shè)置),并擁有速食業(yè)(以麥當(dāng)勞為首)的強(qiáng)大銷售通路.(5)可口可樂公司的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化.能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)

(6)具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力,劣勢：

(1)組織龐大,控制不易.(2)消費(fèi)者刻板印象-不健康飲料,因可樂內(nèi)含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問題.(3)主要消費(fèi)族群(年輕族群)之產(chǎn)品認(rèn)同感,略遜于百事可樂.(4)桶裝飲料通路遍布廣泛,消費(fèi)者最后所享用之產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控(超過保存期限或變質(zhì)等情形).3、可口可樂公司營銷渠道的優(yōu)化

1.持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量

可口可樂公司認(rèn)為產(chǎn)品的廣告形象固然非常重要，但是產(chǎn)品本身才是最重要的因素。如果產(chǎn)品本身有瑕疵，最終一定是會被消費(fèi)者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證。如目前可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系統(tǒng)，就是充分體現(xiàn)了可口可樂的這種理念。（見圖1-1-2）

2.重視提升工作效率

工作效率是決定企業(yè)市場競爭能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終重視生產(chǎn)及運(yùn)作過程中工作效率地不斷提升。可口可樂公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產(chǎn)技術(shù)、重視運(yùn)用信息系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化運(yùn)作流程、實(shí)踐先進(jìn)的運(yùn)作理念（如供應(yīng)鏈理念），等等。

3.不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò)

可口可樂公司一貫重視銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中體現(xiàn)?？煽诳蓸饭镜匿N售網(wǎng)絡(luò)包括裝瓶業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營商網(wǎng)絡(luò)以及各區(qū)域的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內(nèi)容?？煽诳蓸饭句N售網(wǎng)絡(luò)完善的動力在于其追求“共富”的哲學(xué)，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應(yīng)商、消費(fèi)者以及其他相關(guān)的人共同創(chuàng)造財(cái)富的哲學(xué)。

4.重視培訓(xùn)專業(yè)人才

可口可樂公司一貫重視對于人才的培訓(xùn)。他們在世界各地建立有訓(xùn)練中心、管理學(xué)院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓(xùn)練。以中國為例，可口可樂公司在天津就建立有一所培訓(xùn)中心，對整個(gè)可口可樂生產(chǎn)的過程、技術(shù)訓(xùn)練、個(gè)別專業(yè)的講題、講座，都在天津培訓(xùn)中心展開。另外，可口可樂公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個(gè)可口可樂管理學(xué)院，目標(biāo)是專業(yè)培訓(xùn)高層管理人員。可口可樂系統(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學(xué)習(xí)交流。

第五篇：營銷渠道淺析

天津麗人女子醫(yī)院營銷工作渠道淺析藥店渠道介紹藥店渠道工作計(jì)劃前期開發(fā)新藥店簽訂合作協(xié)議（協(xié)議中有排他性條款，保證唯一性）后期通過對藥店的維護(hù)產(chǎn)生實(shí)際效果已合作藥店合作方式為藥店免費(fèi)提供簡裝妊娠試紙發(fā)卡要求:消費(fèi)者在藥店購買的同時(shí)計(jì)生用品（妊娠試紙）贈送麗人醫(yī)院的宣傳資料及200 元手術(shù)卡回報(bào)方式：售賣試紙的收入歸藥店所有，有持藥店編號的代金卡消費(fèi)者在麗人醫(yī)院手術(shù)的，麗人醫(yī)院按每人80 元支付給藥店，其中30 元返給銷售人員免費(fèi)為藥店制作促銷宣傳展板,可用作藥店發(fā)布藥品促銷信息,另外展板中包含我院的介紹,起到宣傳的作用圖樣圖樣圖樣圖樣藥店管理按照天津市地理位置把劃分為三個(gè)大區(qū)河?xùn)|區(qū)、河北區(qū)河西區(qū)、南開區(qū)和平區(qū)、紅橋區(qū)其中距離醫(yī)院較近的河?xùn)|區(qū)、和平區(qū)和河西區(qū)作為重點(diǎn)區(qū)域藥店管理根據(jù)藥店質(zhì)量劃分為三個(gè)級別：重點(diǎn)藥店次重點(diǎn)藥店一般藥店藥店管理重點(diǎn)藥店：符合條件：與藥店經(jīng)理及店員關(guān)系融洽，藥店人員能夠積極配合發(fā)放手術(shù)卡，并能向顧客介紹我院特色及手術(shù)情況，每個(gè)月都有患者來我院就診的藥店次重點(diǎn)藥店：符合條件：地理位置較好，交通也比較方便，藥店人員能夠配合發(fā)放手術(shù)卡，但一直沒有患者或偶爾有患者來我院就診的藥店一般藥店：除了重點(diǎn)藥店和次重點(diǎn)藥店以外的即為一般藥店。藥店管理藥店維護(hù)是重點(diǎn)，應(yīng)該針對不同的藥店制定相應(yīng)的策略重點(diǎn)藥店：維護(hù)要點(diǎn)：每周至少上門拜訪2次以上，電話拜訪2次以上，不定期的利用小禮物、小食品等增進(jìn)與藥店人員之間的感情次重點(diǎn)藥店：維護(hù)要點(diǎn)：每周至少上門拜訪3次以上，與藥店人員進(jìn)行溝通，找出問題所在，把重點(diǎn)藥店的好方法和成功的案例向他們進(jìn)行推廣，最終目的是將次重點(diǎn)藥店轉(zhuǎn)為重點(diǎn)藥店。一般藥店：一般藥店可以選擇以電話維護(hù)為主，不定期進(jìn)行上門拜訪，從中再篩選出好一些的藥店，成為次重點(diǎn)藥店，有層次的維護(hù)。人員管理藥店渠道營銷人員共計(jì)9人按照區(qū)域每個(gè)大區(qū)由3人負(fù)責(zé)每人維護(hù)40―50 家藥店人員管理工作內(nèi)容及職責(zé): 每天填寫工作日報(bào)周初填寫一周工作計(jì)劃每天最少拜訪4家藥店對藥店人員進(jìn)行培訓(xùn),講解發(fā)卡要求,醫(yī)院開展醫(yī)療項(xiàng)目的詳細(xì)情況對每家藥店發(fā)卡數(shù)量和剩余數(shù)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)監(jiān)督藥店手術(shù)卡及資料的發(fā)放情況，隨時(shí)補(bǔ)充手術(shù)卡及資料與藥店銷售人員建立良好的關(guān)系人員管理人員管理人員管理獎懲制度: 不定期對銷售人員藥店維護(hù)情況進(jìn)行抽查，維護(hù)質(zhì)量不好的，視情節(jié)嚴(yán)重，給予一定的經(jīng)濟(jì)懲罰定期對銷售人員進(jìn)行醫(yī)療知識和營銷知識培訓(xùn)，安排業(yè)績突出的員工將自己的經(jīng)驗(yàn)與其他員工進(jìn)行交流和分享銷售人員每月要完成銷售任務(wù)銷售人員根據(jù)銷售業(yè)績拿績效獎金，多勞多得如果沒有完成任務(wù)，最少的一個(gè)末位淘汰，轉(zhuǎn)為兼職人員總結(jié)已取得效果：目前簽約400 多家藥店，覆蓋整個(gè)天津市區(qū)通過制作藥店宣傳展板，配合藥店人員發(fā)放資料和講解，使麗人女子醫(yī)院的知名度得到提高此營銷方式成本低，在給醫(yī)院帶來效益的同時(shí)，能夠給藥店代來相應(yīng)的利益回報(bào)，達(dá)到雙贏的效果，受到藥店的歡迎總結(jié)發(fā)現(xiàn)的問題：銷售人員經(jīng)驗(yàn)及能力參差不齊藥店人員的素質(zhì)有差距，造成配合程度不同同行業(yè)對手的惡性競爭解決的辦法：進(jìn)一步加強(qiáng)銷售人員的醫(yī)療專業(yè)知識培訓(xùn)及營銷技巧培訓(xùn)進(jìn)一步密切與藥店人員的關(guān)系，并且有針對性的對效果較差的藥店人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，使更多的藥店給醫(yī)院帶來更多的效益在現(xiàn)有藥店資源的基礎(chǔ)上，繼續(xù)擴(kuò)大藥店的數(shù)量，加強(qiáng)與藥店人員關(guān)系的基礎(chǔ)上，充分利用協(xié)議里排他性的原則，打擊競爭對手其他渠道介紹百貨商場、銀行已經(jīng)開始合作的商戶：天津一商集團(tuán)太平洋百貨民生銀行等大學(xué)校園已簽定合作協(xié)議院校：天津城建學(xué)院河北工業(yè)大學(xué)天津政法學(xué)院天津冶金學(xué)院目標(biāo)人群：各大院校的女大學(xué)生形式：聯(lián)系學(xué)生干部，通過他們在女生宿舍內(nèi)發(fā)放宣傳手冊、在女生宿舍門口張貼宣傳海報(bào)，定期組織講座，活動期間發(fā)放小禮品及優(yōu)惠券目的：通過手冊及宣傳海報(bào)起到宣傳醫(yī)院的作用，通過組織活動、講座等形式，現(xiàn)場配合發(fā)放小禮品和優(yōu)惠券，吸引學(xué)生消費(fèi)，產(chǎn)生直接效益。結(jié)束謝謝!* * 天津順康藥業(yè)連鎖天津仲景堂藥業(yè)連鎖天津同孚藥業(yè)連鎖天津廣豐藥業(yè)連鎖還有其他個(gè)體藥店，目前合作的藥店總數(shù)達(dá)到400 多家代金卡小樣藥店宣傳資料小樣宣傳展板小樣客戶拜訪日報(bào)表月日拜訪情況聯(lián)系電話聯(lián)系人藥店名稱姓名質(zhì)量名稱結(jié)果名稱反饋問題維護(hù)第一次拜訪上門電話姓名月日至月日市場營銷周報(bào)* * *