第一篇：營(yíng)銷渠道重點(diǎn)

營(yíng)銷渠道

1.營(yíng)銷渠道：指產(chǎn)品從生產(chǎn)商手中轉(zhuǎn)至消費(fèi)者手中所經(jīng)過(guò)的中間商連接起來(lái)形成的通道。

2.渠道管理者：指在一個(gè)企業(yè)或組織中從事營(yíng)銷渠道決策的人

3.分銷渠道的基本功能

（1）便利搜尋

（2）調(diào)節(jié)品種和數(shù)量差異

1)歸集

2)分裝

3)分級(jí)

4)匯總

（3）提供服務(wù)

4.渠道伙伴關(guān)系：渠道成員之間通過(guò)協(xié)議或程序加強(qiáng)相互之間的合作，以縮短執(zhí)行渠道職

能時(shí)所需的時(shí)間和成本，更好地為消費(fèi)者服務(wù)

5.影響分銷結(jié)構(gòu)的因素

（1）服務(wù)

1)空間便利性

2)批量規(guī)模

3)等待或發(fā)貨的時(shí)間

4)品種的多樣化

（2）營(yíng)銷成本和投入規(guī)模

（3）技術(shù)的，文化的，自然的，社會(huì)的和政治的因素

6.影響營(yíng)銷渠道演化的因素

(1).經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷

經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和人民生活水平的提高影響了零售業(yè)態(tài)的變化

(2).社會(huì)和文化的變遷

人民更加重視服務(wù)而不是功能，零售商在服務(wù)方面能更好地理解顧客的需求，現(xiàn)代化的設(shè)施促成超市大型化，為減少渠道層級(jí)奠定了基礎(chǔ)，生產(chǎn)商和批發(fā)商越來(lái)越依賴零售商

(3).技術(shù)環(huán)境的變遷

通訊手段的發(fā)展加強(qiáng)了消費(fèi)者與生產(chǎn)商和批發(fā)商的聯(lián)系，自動(dòng)化系統(tǒng)可以更方便地收集信息，支付手段的變化加速了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)

(4).競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化

營(yíng)銷渠道的差異化競(jìng)爭(zhēng)加劇，零售機(jī)構(gòu)的生命周期縮短

(5).政治法律環(huán)境的變化

良好的政治法律環(huán)境為營(yíng)銷渠道系統(tǒng)的創(chuàng)新提供了良好的機(jī)制

7.渠道改進(jìn)的措施

(1).調(diào)整渠道政策，但不增減渠道成員

(2).增加或減少某些渠道成員

(3).增加或減少某類渠道

(4).改進(jìn)和修正整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)

8.渠道創(chuàng)新的信號(hào)

(1).最終用戶不滿意

(2).存在許多可利用的分銷渠道

(3).渠道成本不斷上升

(4).現(xiàn)有分銷商不勝任

(5).客戶關(guān)系管理方法落后

9.渠道創(chuàng)新的障礙

(1).機(jī)遇難以發(fā)現(xiàn)

消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣不會(huì)短時(shí)間內(nèi)發(fā)生變化，需要時(shí)間，而企業(yè)往往采用外部渠道，與消費(fèi)者很少直接接觸，過(guò)度依賴于分銷商發(fā)現(xiàn)和利用新渠道

(2).障礙存在與企業(yè)內(nèi)部

企業(yè)專注于分銷渠道的控制和管理，忽視消費(fèi)者的需求

(3).渠道決策受感情因素影響

企業(yè)與分銷商感情日益深厚，難以退出獲利性差的渠道和剔除業(yè)績(jī)不好的分銷商

10.渠道創(chuàng)新的趨勢(shì)

(1).渠道結(jié)構(gòu)扁平化

(2).營(yíng)銷渠道一體化

(3).零售商大型化，綜合化，世界一體化

(4).大型零售商地位加強(qiáng)

(5).營(yíng)銷渠道電子化

(6).渠道重心由批發(fā)向終端市場(chǎng)轉(zhuǎn)移

(7).渠道成員關(guān)系由交易型向伙伴型轉(zhuǎn)化

11.渠道管理：通過(guò)計(jì)劃，組織，激勵(lì)，控制等環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)和整合營(yíng)銷渠道中所有參與者的工

作活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求的有效響應(yīng)，達(dá)到以最低的分銷成本，提供最好的顧客服務(wù)，為顧客創(chuàng)造最大的價(jià)值的目標(biāo)。

12.渠道管理的特點(diǎn)

(1).渠道管理屬于跨組織管理

(2).渠道管理有一個(gè)跨組織目標(biāo)體系

(3).營(yíng)銷渠道管理的職能有其自身的特點(diǎn)

(4).在管理方式上，營(yíng)銷渠道管理較少依賴制度或權(quán)利，更多地依賴合同或契約或一些

規(guī)范

13.渠道為什么存在？

(1).調(diào)節(jié)產(chǎn)銷矛盾，創(chuàng)造所有權(quán)，時(shí)間，地點(diǎn)，形式四大效應(yīng)

(2).減少次數(shù)，提高效率

(3).是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

14.中間商：幫助生產(chǎn)商和制造商（以及最終用戶）履行談判和其他分銷任務(wù)的獨(dú)立企業(yè)

15.促進(jìn)代理機(jī)構(gòu)：不從事購(gòu)買，銷售和所有權(quán)轉(zhuǎn)讓，僅幫助履行分銷任務(wù)的商業(yè)企業(yè)

16.分銷渠道戰(zhàn)略：企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其向目標(biāo)市場(chǎng)分銷產(chǎn)品的營(yíng)銷目標(biāo)而遵循的基本原則

17.分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的步驟

(1).分析渠道環(huán)境

(2).建立渠道分銷目標(biāo)

(3).渠道戰(zhàn)略模型和結(jié)構(gòu)的選擇

(4).渠道戰(zhàn)略模型的實(shí)施

18.分銷渠道環(huán)境的特點(diǎn)

(1).環(huán)境差異性

(2).環(huán)境變動(dòng)性

(3).環(huán)境集中性

(4).環(huán)境包容性

(5).環(huán)境相互關(guān)聯(lián)性

(6).環(huán)境沖突性

(7).環(huán)境相互依賴性

19.分析顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平

(1).批量大小

(2).等候時(shí)間

(3).空間便利性

(4).產(chǎn)品品種

(5).服務(wù)支持

20.渠道設(shè)計(jì)的九項(xiàng)目標(biāo)

(1).順暢

(2).增大流量

(3).便利

(4).開拓市場(chǎng)

(5).提高市場(chǎng)占有率

(6).擴(kuò)大品牌知名度

(7).經(jīng)濟(jì)性

(8).市場(chǎng)的覆蓋面積和密度

(9).控制渠道

21.分銷渠道設(shè)計(jì)的原則

(1).客戶導(dǎo)向原則

(2).最大效率原則

(3).發(fā)展企業(yè)優(yōu)勢(shì)原則

(4).合理分配利益原則

(5).協(xié)調(diào)與合作原則

(6).覆蓋適度原則

(7).穩(wěn)定可控原則

(8).控制平衡原則

22.影響渠道選擇的因素

(1).產(chǎn)品因素

1)產(chǎn)品的理化性質(zhì)

2)產(chǎn)品價(jià)格

3)產(chǎn)品樣式

4)產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜程度

(2).市場(chǎng)因素

1)目標(biāo)市場(chǎng)范圍

2)顧客的集中程度

3)顧客的購(gòu)買習(xí)慣

4)銷售的季節(jié)性

5)競(jìng)爭(zhēng)狀況

(3).企業(yè)自身因素

1)企業(yè)的財(cái)力、信譽(yù)

2)企業(yè)的管理能力

3)企業(yè)控制渠道的愿望

(4).經(jīng)濟(jì)形式和有關(guān)法規(guī)

23.企業(yè)評(píng)估渠道的標(biāo)準(zhǔn)

(1).經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)

(2).控制標(biāo)準(zhǔn)

(3).適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)

24.渠道依賴：一個(gè)渠道成員為了實(shí)現(xiàn)其所期望的目標(biāo)而需要與另一個(gè)渠道成員保持合作關(guān)

系的程度

25.渠道權(quán)力：一個(gè)渠道成員對(duì)另一個(gè)渠道成員的行為的控制力和影響力

26.渠道權(quán)力的基礎(chǔ)：強(qiáng)制權(quán)，參照權(quán)，專家權(quán)，獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，合法權(quán)，信息權(quán)

27.渠道權(quán)利弱勢(shì)方的策略

(1).發(fā)展戰(zhàn)略性資源

(2).組織聯(lián)盟對(duì)抗

(3).尋找替代者

(4).減少對(duì)特定關(guān)系的投資

(5).雙邊鎖定

(6).發(fā)展自身稀缺性

28.渠道權(quán)利優(yōu)勢(shì)方的策略

(1).增加對(duì)資源的占有

(2).隔離替代資源

(3).阻止聯(lián)盟

(4).單邊鎖定

(5).發(fā)展自身稀缺性

(6).減少需求

29.尋找備選渠道成員的活動(dòng)

(1).訴求點(diǎn)的確定

(2).成立招商部門

(3).確定信息發(fā)布的渠道

(4).確定招商層級(jí)

(5).確定中間商政策

(6).確定招商流程

(7).費(fèi)用預(yù)算

30.尋找渠道成員的主要途徑

(1).發(fā)布招商廣告

(2).舉辦產(chǎn)品展示會(huì)

(3).通過(guò)專業(yè)網(wǎng)站

(4).同行、朋友介紹

(5).媒體廣告或工具書

(6).廣告公司咨詢

(7).去銷售現(xiàn)場(chǎng)或?qū)I(yè)性的批發(fā)市場(chǎng)調(diào)查

31.選擇渠道成員的標(biāo)準(zhǔn)

(1).中間商的綜合實(shí)力大小

1)中間商開業(yè)時(shí)間的長(zhǎng)短

2)中間商的發(fā)展歷程及經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)

3)中間商的資金力量和財(cái)務(wù)狀況

4)中間商的綜合服務(wù)能力

5)中間商的產(chǎn)品銷售及市場(chǎng)推廣能力

6)中間商的經(jīng)營(yíng)機(jī)制的好壞和管理水平

(2).中間商的預(yù)期合作程度

1)戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)理念的一致性

2)中間商的合作精神及企業(yè)文化

(3).中間商的市場(chǎng)及產(chǎn)品覆蓋面

1)中間商的地理位置

2)中間商的經(jīng)營(yíng)范圍和業(yè)態(tài)

3)中間商經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

4)中間商的專業(yè)知識(shí)

(4).中間商的信譽(yù)

1)中間商的資金信用度

2)中間商的業(yè)界美譽(yù)度

32.選擇中間商的方法

(1).評(píng)分法

(2).銷售量分析法

(3).銷售費(fèi)用分析法

1)總銷售費(fèi)用比較法

2)單位商品銷售費(fèi)用比較法

3)費(fèi)用效率分析法

33.廠商吸引渠道成員的政策

(1).商品銷售政策、1)銷售區(qū)域

2)銷售服務(wù)

3)專人負(fù)責(zé)

(2).價(jià)格政策

(3).商品供應(yīng)政策

(4).貨款支付政策

(5).鋪貨政策

(6).配送政策

(7).獎(jiǎng)勵(lì)政策

(8).保障機(jī)制

34.吸引渠道成員的具體措施

(1).提供品質(zhì)優(yōu)良、利潤(rùn)高的產(chǎn)品

(2).廣告及促銷

(3).公平交易和友好合作關(guān)系

(4).管理援助

35.渠道沖突：一個(gè)渠道成員正在阻撓或干擾另一個(gè)渠道成員實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)或有效運(yùn)作狀

態(tài)

36.垂直渠道沖突:同一渠道中不同層次之間的沖突

37.水平渠道沖突：渠道同一層次的成員之間的沖突

38.多渠道沖突：當(dāng)制造商采取多渠道策略時(shí)，不用渠道系統(tǒng)之間的沖突

39.渠道沖突的過(guò)程：潛在沖突——認(rèn)識(shí)沖突——感覺(jué)沖突——顯在沖突——沖突余波

40.渠道沖突的原因

(1).目標(biāo)不一致

(2).資源稀缺

(3).角色界定不清

(4).感知差異

(5).期望誤差

(6).決策領(lǐng)域分歧

(7).溝通障礙

41.渠道滿意：一個(gè)渠道成員在對(duì)其與另一個(gè)渠道成員的合作關(guān)系進(jìn)行全面評(píng)價(jià)后所產(chǎn)生的心理狀態(tài)

42.經(jīng)濟(jì)滿意是渠道成員對(duì)從合作關(guān)系中得到的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬表示肯定的心理狀態(tài)

43.非經(jīng)濟(jì)滿意：渠道成員對(duì)從合作關(guān)系中得到的非經(jīng)濟(jì)的，心理方面的報(bào)酬表示肯定的心

理狀態(tài)

44.沖突的預(yù)防機(jī)制、信息共享機(jī)制

第三方機(jī)制

建立關(guān)系規(guī)范

45.沖突的解決機(jī)制

談判制度

激勵(lì)制度

46.渠道沖突的解決

說(shuō)服

宣傳與教育活動(dòng)

融合制定高級(jí)目標(biāo)

提高信息準(zhǔn)確度

游說(shuō)

等待

談判

人員交換

共同加盟同業(yè)合作組織

調(diào)解、仲裁

法律訴訟

聯(lián)合退讓

47.

第二篇：ZARA營(yíng)銷渠道

ZARA營(yíng)銷渠道

ZARA幾乎完全掌握和控制它在全球的零售店網(wǎng)絡(luò)。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集團(tuán)擁有的，只有59家是通過(guò)合資或者特約經(jīng)銷的形式成立的。后兩種形式主要是在高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)或者當(dāng)?shù)赜蟹山雇赓Y獨(dú)資設(shè)企業(yè)的地方采用。

每個(gè)連鎖店的具體設(shè)址都是經(jīng)過(guò)反復(fù)論證后確定的，一般ZARA都將店開在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費(fèi)用很高，但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營(yíng)造一種寬松愉快的購(gòu)物環(huán)境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在全球連鎖店的總面積達(dá)68.6萬(wàn)平方米，平均每個(gè)分店的面積為1096平方米。而每個(gè)零售店的陳設(shè)、家具、櫥窗都是由位于La Coru?a的總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)的，以保證統(tǒng)一品牌形象。集團(tuán)擁有一支“飛行隊(duì)”，專門負(fù)責(zé)飛往新開店的地方幫助進(jìn)行店內(nèi)外的布置。而開張后，零售店還會(huì)長(zhǎng)期依賴總部有關(guān)部門進(jìn)行店面翻修等等事務(wù)。ZARA的財(cái)政主管席爾瓦解釋說(shuō)：“我們希望零售店經(jīng)理專心研究銷售和顧客，而不用為像空調(diào)這樣的事情而分心。”

位置、交通和店里的布置對(duì)于ZARA非常重要，因?yàn)樗鼉H僅將銷售額的0.3%用于廣告（而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們都用3－4％）。

ZARA認(rèn)為，它的產(chǎn)品之所以能夠收到消費(fèi)者的喜愛，不是因?yàn)閆ARA這個(gè)名字，而是因?yàn)樗麄兛偰茏罴皶r(shí)、最準(zhǔn)確地提供顧客們此時(shí)此刻最最想要的東西。

ZARA的產(chǎn)品一般不會(huì)出現(xiàn)在服裝、藝術(shù)融合在一起的T型臺(tái)上，不會(huì)請(qǐng)著名的影星、模特在國(guó)際時(shí)裝節(jié)上展示，也沒(méi)有世界聞名的藝術(shù)家的簽名，可是你會(huì)看到自己身邊的很多人都穿著ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主們經(jīng)常光顧在馬德里的幾家ZARA連鎖店。不同年齡的人，不是那么有名的人，各種職業(yè)的人都能在ZARA找到適合自己的衣服。ZARA的市場(chǎng)專家迪亞斯說(shuō)：“我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告”。

ZARA非常重視零售店在產(chǎn)銷過(guò)程中的地位。迪亞斯在2001年就提出，網(wǎng)上交易不應(yīng)該成為公司的主要銷售渠道。他說(shuō)：“我們的顧客需要到店里來(lái)試穿衣服，看看自己穿這件衣服的效果再?zèng)Q定是否購(gòu)買，這就是我們?yōu)槭裁礇](méi)有在網(wǎng)上過(guò)多提前發(fā)布我們產(chǎn)品的原因?！?/p>

一個(gè)典型的ZARA店擁有女裝部、男裝部和童裝部，各部分別由一個(gè)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而女裝部的銷售額一般占全店的60％，女裝部部門經(jīng)理也往往是該店的經(jīng)理。ZARA重視對(duì)銷售人員的培訓(xùn)和雇員的職位提升。職員的收入分為工資和獎(jiǎng)金兩部分，而獎(jiǎng)金的多少取決于整個(gè)店的銷售業(yè)績(jī)，這就鼓勵(lì)職員加強(qiáng)內(nèi)部合作。

ZARA在一個(gè)季節(jié)中要給顧客提供品種豐富、經(jīng)常更換的最最流行新品。迪亞斯說(shuō)：“我們是在做時(shí)尚，而不是做服裝。顧客買我們的產(chǎn)品是因?yàn)樗麄兿矚g這些東西，而不是因?yàn)檫@是ZARA牌的。”店里衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動(dòng)心買走一整套東西。

ZARA執(zhí)行永遠(yuǎn)“缺貨”的策略。對(duì)于同一種款式的衣服，零售店的庫(kù)存一般只有幾件，顧客如果稍稍猶豫，可能就再也買不到這種款式的衣服，這就讓人養(yǎng)成見到喜歡的就趕快掏錢的習(xí)慣。一天營(yíng)業(yè)下來(lái)，經(jīng)?？梢姷木跋笫秦泝r(jià)上已經(jīng)空空如也。這樣第二天架子上又會(huì)擺放出最新運(yùn)來(lái)的、新設(shè)計(jì)出來(lái)的款式。

第三篇：營(yíng)銷渠道管理

營(yíng)銷渠道管理

一、營(yíng)銷渠道的建立

一、設(shè)計(jì)渠道

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)是營(yíng)銷渠道建設(shè)中重要一環(huán)。營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)（marketing channel design）是指為實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)、對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估和選擇，從而改進(jìn)原有的營(yíng)銷渠道（營(yíng)銷渠道再造）或開發(fā)出新型的營(yíng)銷渠道（營(yíng)銷渠道創(chuàng)新）。

好的渠道應(yīng)該符合經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)、控制的標(biāo)準(zhǔn)、適用可能性的標(biāo)準(zhǔn)。一般說(shuō)來(lái)，消費(fèi)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道較長(zhǎng)，工業(yè)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道較短，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的渠道較短，外地市場(chǎng)的渠道較長(zhǎng)。在市場(chǎng)距離、商品、顧客相同的條件下，短營(yíng)銷渠道比長(zhǎng)營(yíng)銷渠道更有效、更有利。日用消費(fèi)品的營(yíng)銷渠道多為寬渠道，消費(fèi)品中的選購(gòu)品和特殊品、工業(yè)品中的零配件等多為中寬度渠道，機(jī)械產(chǎn)品、耐用消費(fèi)品、特殊商品等多為窄渠道。

二、選擇中間商

設(shè)計(jì)好渠道后，建立營(yíng)銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質(zhì)量決定渠道整體的質(zhì)量，影響渠道效率。在選擇中間商時(shí)，中小企業(yè)必須首先評(píng)價(jià)中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營(yíng)歷史，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、償付能力、信譽(yù)、合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Γ詈眠x用實(shí)力與自己相當(dāng)且全力以赴的中間商，因?yàn)榇笾虚g商實(shí)力雄厚，勢(shì)必討價(jià)還價(jià)引發(fā)中小企業(yè)渠道控制權(quán)方面的威脅；小中間商則實(shí)力太弱難以擔(dān)當(dāng)開拓市場(chǎng)的重任，此外，中間商也在選擇廠家，中間商是否經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤(rùn)的大小，而期望利潤(rùn)又由以下因素決定：短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)，廠家只有給中間商優(yōu)惠條件開拓市場(chǎng)，并把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，中間商往往才會(huì)接受。

三、制定渠道協(xié)議

簽訂經(jīng)銷合同的期限不宜過(guò)長(zhǎng)，最好以1年為宜，否則，中間商可能會(huì)利用長(zhǎng)期合同及中小企業(yè)的弱勢(shì)地位，從事投機(jī)活動(dòng)。簽訂短期合同，合同條款也會(huì)給中間商施加隨時(shí)可能被替代的壓力，如果它真希望繼續(xù)做企業(yè)的產(chǎn)品，會(huì)更加努力。簽訂經(jīng)銷合同時(shí)不要輕易承諾總經(jīng)銷權(quán)。即使市場(chǎng)上只有一個(gè)經(jīng)銷商在做，也只承諾特約經(jīng)銷權(quán)。很少有經(jīng)銷商能覆蓋區(qū)域市場(chǎng)的所有二級(jí)批發(fā)和零售商，承諾總經(jīng)銷權(quán)就等于放棄了中間商無(wú)法覆蓋的網(wǎng)點(diǎn)。另外，承諾總經(jīng)銷權(quán)，也不利于廠家對(duì)市場(chǎng)的控制，也許初期中間商會(huì)有意見，但是只要廠家堅(jiān)持“網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)誰(shuí)開發(fā)，誰(shuí)管理到位，誰(shuí)所有”的原則，對(duì)于中間商已開發(fā)并管理良好的網(wǎng)點(diǎn)，企業(yè)保證決不插手，最終廠商是可以很好地合作的。

二、中間商管理

1、建立中間商市場(chǎng)準(zhǔn)入制度

中間商的市場(chǎng)準(zhǔn)入是營(yíng)銷渠道管理事前控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)首先要確立中間商進(jìn)入渠道的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)：如中間商的資質(zhì)評(píng)價(jià)，市場(chǎng)覆蓋范圍，渠道評(píng)價(jià)，經(jīng)營(yíng)狀況，銷售規(guī)模，誠(chéng)信度等內(nèi)容。其次要建立檔案庫(kù)，將各中間商的相關(guān)信息歸納建檔。第三，相關(guān)部門根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及各中間商的相關(guān)信息對(duì)中間商進(jìn)行審核評(píng)價(jià)，最終確定其是否能夠進(jìn)入市場(chǎng)，將優(yōu)秀中間商納入企業(yè)銷售渠道。

2、建立市場(chǎng)預(yù)警機(jī)制

預(yù)警機(jī)制是事中控制的一項(xiàng)重要工作。對(duì)于已進(jìn)入企業(yè)銷售渠道的中間商，要進(jìn)行銷售過(guò)程監(jiān)控。包括煤炭產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)、商務(wù)處理、貨款回收以及通過(guò)對(duì)中間商的定期調(diào)查走訪所了解的相關(guān)情況等內(nèi)容，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，果斷調(diào)整企業(yè)的銷售行為。如發(fā)現(xiàn)中間商有拖欠貨款情況，企業(yè)應(yīng)該高度警覺(jué)，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及時(shí)回籠貨款，減

少不必要的損失。同時(shí)對(duì)問(wèn)題嚴(yán)重的客戶要重點(diǎn)監(jiān)控，必要時(shí)終止與其合作，及時(shí)規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

3、建立對(duì)中間商的考核機(jī)制

考核機(jī)制是事后控制的重要手段。對(duì)中間商的資金實(shí)力，現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)規(guī)模，社會(huì)資信實(shí)力，公共關(guān)系實(shí)力，市場(chǎng)價(jià)格，銷售品種，區(qū)域控制能力，為消費(fèi)者提供服務(wù)的程度與能力，銷售業(yè)績(jī)等方面建立相關(guān)考核機(jī)制，及時(shí)掌握中間商的經(jīng)營(yíng)變化。根據(jù)中間商的相關(guān)業(yè)績(jī)及各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)定結(jié)果，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，作為今后營(yíng)銷策略、渠道調(diào)整及價(jià)格制定的重要依據(jù)。

三、營(yíng)銷渠道沖突管理

Thomas和Schmidt（1979）通過(guò)調(diào)查后認(rèn)為，沖突管理與計(jì)劃、溝通、激勵(lì)和決策同等重要，甚至比它們更重要。

渠道沖突最直接的表現(xiàn)是渠道成員相互之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和跨區(qū)爭(zhēng)奪客戶。渠道沖突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道沖突，可以制約中間商的不努力行為；其不利面在于不同渠道之間相互爭(zhēng)奪同一目標(biāo)顧客，引起無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，造成渠道成員對(duì)企業(yè)的報(bào)復(fù)或經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。企業(yè)實(shí)施多級(jí)渠道營(yíng)銷，如果在同一地區(qū)只有一個(gè)分銷渠道，渠道以統(tǒng)一的形象代表企業(yè)開展銷售，雖然不存在渠道沖突，不會(huì)造成渠道浪費(fèi)和營(yíng)銷策略的不統(tǒng)一，但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競(jìng)爭(zhēng)壓力而使渠道成員的積極性降低；如果同一地區(qū)設(shè)立多個(gè)分銷渠道，在解決了積極性的同時(shí)，又帶來(lái)營(yíng)銷策略不統(tǒng)一、資源浪費(fèi)和惡性競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的二難選擇，采用區(qū)域操作和專業(yè)指導(dǎo)相結(jié)合的模式是企業(yè)的有效選擇。

所謂“區(qū)域操作”就是在區(qū)域目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)，由一個(gè)分銷機(jī)構(gòu)在所在地區(qū)獨(dú)家、全權(quán)、全力以赴地開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。各個(gè)分銷機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格按照區(qū)域分區(qū)負(fù)責(zé)，壟斷地經(jīng)營(yíng)所在區(qū)域；同時(shí)，在企業(yè)的統(tǒng)籌安排下，企業(yè)可允許分銷機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)亍霸絽^(qū)銷售”，有限制地引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)

制，保持企業(yè)營(yíng)銷渠道的活力。所謂“專業(yè)指導(dǎo)”是指企業(yè)在總部設(shè)立專業(yè)指導(dǎo)人員，這些人員不參與具體營(yíng)銷業(yè)務(wù)操作，負(fù)責(zé)按行業(yè)、按產(chǎn)品進(jìn)行宏觀的、全面的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)，包括制定產(chǎn)品資源的區(qū)域配置方案、價(jià)格策略、宏觀形勢(shì)分析，產(chǎn)品專門技術(shù)的支持、各區(qū)域市場(chǎng)業(yè)績(jī)的分析比較，對(duì)分銷體制的維護(hù)協(xié)調(diào)、接受用戶對(duì)分銷機(jī)構(gòu)的投訴等。企業(yè)必須清楚認(rèn)識(shí)到不管是區(qū)域操作、專業(yè)指導(dǎo)都不可能完全解決渠道的沖突和活力問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際和營(yíng)銷環(huán)境的變化，嚴(yán)格地執(zhí)行制度、及時(shí)地調(diào)整企業(yè)的制約、激勵(lì)機(jī)制。

第四篇：營(yíng)銷渠道分析

娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷渠道的管理現(xiàn)狀

3.1 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤(rùn)9億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的15％，全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37％，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利這3家跨 國(guó)公司。在中國(guó)29個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬(wàn)名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一。2006年，娃哈哈投產(chǎn)了15個(gè)新品，5個(gè)產(chǎn)品通過(guò)省、市、區(qū)級(jí)科技成果鑒定，新產(chǎn)品銷售收入達(dá)到40多億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)9億元，新產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率得到40%。2007年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長(zhǎng)27.2%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)50.54億元，增長(zhǎng)50.36%。2009年9月30號(hào)，娃哈哈最終與達(dá)能達(dá)成以30億元人民幣的對(duì)價(jià)換取達(dá)能撤出娃哈哈合資公司，結(jié)束雙方之間的10年“聯(lián)姻”。2010年福布斯中國(guó)富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產(chǎn)登頂首富。

3.2 娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”銷售渠道模式

如果現(xiàn)在，你同時(shí)派人去東北的長(zhǎng)白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險(xiǎn)難的青藏高原，你隨便走進(jìn)一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會(huì)超過(guò)三個(gè)。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個(gè)。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯(lián)銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯(lián)銷體營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，是集團(tuán)公司總經(jīng)理宗慶后從1994年開始打造、歷經(jīng)十余年苦心經(jīng)營(yíng)的成果，它最顯著的特點(diǎn)是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上。該模式通過(guò)實(shí)習(xí)保證金制度和保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的政策，使經(jīng)銷商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會(huì)資源，降低了企業(yè)成本，營(yíng)造了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，加快了市場(chǎng)發(fā)展的速度[7]。

聯(lián)銷體模式把渠道上各個(gè)層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗(yàn)、資金、倉(cāng)儲(chǔ)、市場(chǎng)，甚至配送體系等各項(xiàng)資源有機(jī)整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合營(yíng)銷共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場(chǎng)上與人競(jìng)爭(zhēng)為3000家企業(yè)合力與人競(jìng)爭(zhēng)，這大大提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這一模式時(shí)至今日“無(wú)出其右者”，不同于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等的直營(yíng)思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模式。問(wèn)及次塊，宗慶后只是開玩笑地說(shuō)：“聯(lián)銷體走農(nóng)村保衛(wèi)誠(chéng)實(shí)的道路，是讀毛主席語(yǔ)錄讀出來(lái)的。”

娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級(jí)批發(fā)商—特約二級(jí)批發(fā)商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商—零售終端。每年特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當(dāng)?shù)睦?，在每次提貨前，結(jié)清上一次的費(fèi)用。特約一級(jí)批發(fā)商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級(jí)批發(fā)商要打一筆預(yù)付款給特約一級(jí)批發(fā)商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國(guó)的一級(jí)經(jīng)銷商有2000多家，特約二級(jí)批發(fā)商有20000多家。

娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了以下三個(gè)階段:第一階段,1987 年～20 世紀(jì)90 年代中期。在該期間,中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的流通局面還未徹底改變,國(guó)有流通企業(yè)在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團(tuán)與國(guó)有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二級(jí)、三級(jí)批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品,娃哈哈集團(tuán)的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀(jì)90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革力度的加大,國(guó)有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起而迅速改變,個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商憑借其靈活多變的經(jīng)營(yíng)機(jī)制優(yōu)勢(shì)取代了原有的國(guó)營(yíng)批發(fā)商,中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一次大重組。娃哈哈集團(tuán)及時(shí)根據(jù)這一變化調(diào)整其既有的分銷模式,與各地市場(chǎng)中興起的大戶聯(lián)手,重新組建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。正是通過(guò)大大小小的經(jīng)銷商,娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。第三階段,20 世紀(jì)90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場(chǎng)為基礎(chǔ)的分銷模式中逐漸嚴(yán)重的多頭經(jīng)銷、竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致公司對(duì)渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團(tuán)摒棄了原有的粗放式的營(yíng)銷路線,最終建立自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。

3.3 娃哈哈營(yíng)銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實(shí)行保證金制度

20世紀(jì)90年代，“三角債”已經(jīng)成為制約整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的嚴(yán)重障礙，國(guó)務(wù)院還為此多次召開全國(guó)清理“三角債”工作會(huì)議。身為國(guó)家顧及不到的民營(yíng)企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務(wù)信用問(wèn)題。為確保企業(yè)與經(jīng)銷商資金鏈安全運(yùn)轉(zhuǎn),1994 年初,娃哈哈集團(tuán)的總經(jīng)理在經(jīng)銷商大會(huì)上宣布實(shí)行保證金制度,就是經(jīng)銷商先付貨款,企業(yè)后交貨。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時(shí)候，許多經(jīng)銷商都問(wèn)：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說(shuō)，憑的是娃哈哈的產(chǎn)品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報(bào)；三是生意長(zhǎng)久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時(shí)淘汰了一批差劣的經(jīng)銷商，提高了娃哈哈聯(lián)銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動(dòng)性更強(qiáng)。

3.3.2 基石：娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營(yíng)十幾年，最為尊貴的便是與經(jīng)銷商達(dá)成了這種信用上的默契。在宗慶后的營(yíng)銷寶典中有這么一個(gè)法則：信用是一切營(yíng)銷體系得以構(gòu)筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。

講誠(chéng)信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險(xiǎn)。娃哈哈的經(jīng)銷商賣不掉的產(chǎn)品可以直接退回廠家，不會(huì)因?yàn)橥薰呢涃u不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷商之間的信用甚至友誼。

可以說(shuō)，娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)像一個(gè)充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國(guó)的經(jīng)銷商吸附在娃哈哈的周圍。因?yàn)檎沁@份“黏性”，娃哈哈與經(jīng)銷商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任。

3.3.3 合理的價(jià)差：讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都有錢賺

在“聯(lián)銷體”模式提出的同時(shí)，宗慶后還提出了一個(gè)有非凡意義的口號(hào)：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據(jù)不同銷售區(qū)域的情況，建立了價(jià)差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應(yīng)的利潤(rùn)。命門在此，娃哈哈的，每一個(gè)動(dòng)作都在全力維護(hù)這個(gè)價(jià)差體系。

所謂價(jià)差與價(jià)格，是兩個(gè)迥異的概念。價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過(guò)的所有批零通路—就飲料、家電的呢個(gè)產(chǎn)品而言一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)—之間的利益分配。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。明確銷售渠道的價(jià)差體系，明細(xì)經(jīng)銷商、而批商和零售終端的利潤(rùn)空余空間，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷商忠誠(chéng)地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤(rùn)

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個(gè)思路，即“以新產(chǎn)品來(lái)確保渠道理論”，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年，營(yíng)養(yǎng)快線上市當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內(nèi)也實(shí)現(xiàn)了7億元的利潤(rùn)。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是推一個(gè)成功一個(gè)。

對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，新品就是“凈品”，就是市場(chǎng)上還沒(méi)有同類產(chǎn)品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應(yīng)，即使其他企業(yè)推出類似的產(chǎn)品，也很難被消費(fèi)者認(rèn)可。同時(shí)，每年推出新產(chǎn)品的時(shí)候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時(shí)候，新品能夠補(bǔ)充這份份額。豐富的產(chǎn)品線，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度，風(fēng)險(xiǎn)也是很小的。只有保證長(zhǎng)期為經(jīng)銷商提供一個(gè)合理的利潤(rùn)，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷商的良好的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。

3.3.5 增強(qiáng)渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體

聯(lián)銷體是指制造商與銷售商通過(guò)協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。娃哈哈集團(tuán)在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設(shè)上主要包括以下內(nèi)容:

首先,繼續(xù)實(shí)施保證金及保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的營(yíng)銷政策。

其次,著手實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制。為了擴(kuò)大銷售和引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，大多制造商會(huì)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)選擇三到四個(gè)經(jīng)銷商，希望通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)拓展市場(chǎng)；而娃哈哈卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷，公司派員無(wú)償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒(méi)有“串貨”。條件是授權(quán)的獨(dú)家經(jīng)銷商必須預(yù)付貨款，并不折不扣地完成銷售任務(wù)、實(shí)施促銷活動(dòng)。公司根據(jù)經(jīng)銷商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蛻絷P(guān)系,對(duì)所有經(jīng)銷商進(jìn)行區(qū)域合理布局,嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域,努力消滅銷售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。同時(shí)避免了因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。

第三,理順銷售渠道的價(jià)差體系。

第四,建立專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度。為此,娃哈哈集團(tuán)制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制，確保公司各項(xiàng)營(yíng)銷政策、策略及指令的執(zhí)行。營(yíng)銷聯(lián)合體模式并不是對(duì)所有企業(yè)都有效，要使?fàn)I銷聯(lián)合體產(chǎn)生作用，需要具備以下三個(gè)條件：(1)企業(yè)需要有較高的營(yíng)利水平；(2)企業(yè)產(chǎn)品適銷對(duì)路、成長(zhǎng)速度很快；(3)企業(yè)實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)竄貨問(wèn)題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產(chǎn)品越區(qū)銷售，也是對(duì)分銷區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。按竄貨的不同動(dòng)機(jī)、目的和竄貨對(duì)市場(chǎng)的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場(chǎng)內(nèi)的竄貨、不同市場(chǎng)之間的竄貨、交叉市場(chǎng)之間的竄貨等三類。娃哈哈集團(tuán)為解決竄貨問(wèn)題而采取的對(duì)策主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)在合同中明示獎(jiǎng)懲原則，制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度。面對(duì)竄貨行為有嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度，并將相關(guān)條款寫入合同。另外，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時(shí)制定嚴(yán)格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價(jià)格級(jí)差體系。(3)產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在產(chǎn)品跨區(qū)域分銷時(shí)，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷的不同產(chǎn)品采用不同的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵(lì)措施，為誠(chéng)信關(guān)系的維持提供持久動(dòng)力。(5)建立規(guī)則的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。娃哈哈集團(tuán)專門成立一個(gè)機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，嚴(yán)厲查處經(jīng)銷商的竄貨和市場(chǎng)價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實(shí)效的關(guān)鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長(zhǎng)

對(duì)于娃哈哈來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來(lái)自于各地的經(jīng)銷商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說(shuō)是真正意義上的同娃哈哈“一道成長(zhǎng)”?！斑@么多年來(lái)，宗慶后每年都要把全國(guó)各個(gè)區(qū)域跑個(gè)遍，幾乎熟悉每個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商的情況，尤其是我們這些老經(jīng)銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來(lái)的。”娃哈哈經(jīng)銷商孫俐在接受《財(cái)經(jīng)觀察》采訪時(shí)說(shuō)。

廠商之間的感情對(duì)防止渠道沖突也非常重要。增進(jìn)廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、忠誠(chéng)度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷商為了自身的利益，會(huì)維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會(huì)輕易來(lái)破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長(zhǎng)起來(lái)的。

娃哈哈對(duì)經(jīng)銷商信守諾言，為此每年經(jīng)銷商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，更重要的一點(diǎn)就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無(wú)疑能增進(jìn)廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國(guó)“聯(lián)銷體”會(huì)議，會(huì)上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強(qiáng)感情、鞏固合作關(guān)系。娃哈哈營(yíng)銷渠道的思考與建議

4.1 對(duì)聯(lián)銷體營(yíng)銷渠道的思考

娃哈哈的聯(lián)銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)

環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、促銷方式等每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率與渠道優(yōu)勢(shì)。任何一個(gè)營(yíng)銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來(lái)看，娃哈哈的聯(lián)銷體渠道也存在一些問(wèn)題。

4.1.1 過(guò)于依賴其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力

目前來(lái)看，雖然“聯(lián)銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過(guò)六旬的宗慶后對(duì)于其運(yùn)作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問(wèn)題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者越來(lái)越多的受到零售終端市場(chǎng)活動(dòng)影響。制造商及零售商都開始注重對(duì)渠道和消費(fèi)者研究的投入，越來(lái)越多的企業(yè)開始不斷建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向以消費(fèi)者為中心的銷售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P”策略更是要以消費(fèi)者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費(fèi)者的消費(fèi)需求，這樣才能“拉”住消費(fèi)者，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，所以控制銷售終端對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，可以說(shuō)誰(shuí)控制了銷售終端誰(shuí)就擁有了市場(chǎng)。

但是，娃哈哈一貫堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心，把經(jīng)銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營(yíng)銷戰(zhàn)略，且主要精力放在打開通路上，從而通過(guò)在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對(duì)缺乏對(duì)零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，甚至喪失部分市場(chǎng)份額。而對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，其是相對(duì)被動(dòng)的，當(dāng)然這也會(huì)影響消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺(tái)

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的不斷發(fā)展而帶動(dòng)物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進(jìn)的物流管理平臺(tái)。在娃哈哈的聯(lián)銷體分銷體系中,所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財(cái)務(wù)部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉(cāng)庫(kù)。但是娃哈哈并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的物流平臺(tái),其總部的運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸,而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?由此而產(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運(yùn)”問(wèn)題,給整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產(chǎn)品營(yíng)銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大

在一、二線城市經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的努力，占領(lǐng)主要市場(chǎng)份額后，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等巨頭企業(yè)開始逐步建立渠道，慢慢滲透進(jìn)娃哈哈所開始擁有的“農(nóng)村”市場(chǎng)，同時(shí)，統(tǒng)一、康師傅等國(guó)內(nèi)企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個(gè)市場(chǎng)攻城略地，競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈。

面對(duì)著同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品渠道上的步步逼近,相對(duì)于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等國(guó)際品牌有著明顯品牌劣勢(shì)的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領(lǐng)地,為迎接來(lái)自財(cái)力雄厚、品牌過(guò)硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的計(jì)劃[10]。

4.2 對(duì)聯(lián)銷體營(yíng)銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規(guī)范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的沖擊。

4.2.2 促進(jìn)渠道的扁平化、深度化發(fā)展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會(huì)滲透到縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，因此要深

化對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)、管理和維護(hù)。

4.4.3進(jìn)一步完善產(chǎn)品配送體系

可以考慮由總公司與全國(guó)性的第三方物流企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，避免各級(jí)經(jīng)銷商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。

4.2.4 加強(qiáng)品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)

這不僅是娃哈哈在今時(shí)今日必須要面對(duì)的問(wèn)題，國(guó)內(nèi)的無(wú)論是國(guó)營(yíng)還是民營(yíng)企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。因?yàn)闆](méi)有永遠(yuǎn)無(wú)法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò),也沒(méi)有永遠(yuǎn)無(wú)法抵達(dá)的銷售區(qū)域，要維持著自己得來(lái)的利益及長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象，建立獨(dú)特的品牌資產(chǎn)。讓中國(guó)的老百姓將來(lái)以不用買可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的產(chǎn)品而驕傲而自豪，因?yàn)槲覀冇兄袊?guó)人自己的可樂(lè)，真正的可樂(lè)。

結(jié)論

通過(guò)對(duì)娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷渠道的分析，可以得出以下結(jié)論：(1)娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設(shè)計(jì)。(2)娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)模式獲得了巨大成功，對(duì)娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，同時(shí)對(duì)我國(guó)飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營(yíng)銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化調(diào)整。(4)在我國(guó)現(xiàn)階段的國(guó)情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應(yīng)采取加強(qiáng)對(duì)渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設(shè)中的參與度，根據(jù)公司的實(shí)際情況和地域的特點(diǎn)，將各種分銷渠道模式的理論與實(shí)際情況相結(jié)合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加快渠道的建設(shè)力度，提高渠道的運(yùn)行效率。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃紅拾，孫景芳主編，現(xiàn)代營(yíng)銷導(dǎo)論.中國(guó)礦業(yè)大學(xué)出版社，1999 86頁(yè).[2]菲利普·利特勒.營(yíng)銷管理(新千年版)．中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001 591-592頁(yè).[3](美)科蘭(Cough lon A·T)等著.營(yíng)銷渠道.北京電子工業(yè)出版社.2003．4 18-19頁(yè).[4]卜妙金.分銷渠道管理[M].大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2001.[5]莊貴軍,周筱蓮.分銷渠道管理[M].北京:北京大學(xué)出版社,2004.[6]穆慶海.快速消費(fèi)品行業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理[M].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)論文，2007.[7]王立仁著.宗慶后如是說(shuō)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2010.[8]戴聰蘭,王心良.娃哈哈集團(tuán)公司產(chǎn)品竄貨原因及對(duì)策探討[J].科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì),2007(6):2292230.[9]陳新年，魏紅梅.從誠(chéng)信角度試析竄貨的解決辦法—以娃哈哈為例.江蘇商論，2005(7)：21222.[10]吳曉波，胡宏偉.非常營(yíng)銷[M].杭州：浙江人民出版社，2002.

第五篇：營(yíng)銷渠道管理

營(yíng)銷渠道管理

第一章 營(yíng)銷渠道概述

營(yíng)銷與推銷的區(qū)別

1、包含的內(nèi)容不同：營(yíng)銷是一個(gè)系統(tǒng)，而推銷是營(yíng)銷的一種手段，屬于營(yíng)銷的一部分。

2、思考的角度不同：推銷是企業(yè)以固有產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)吸引客戶，是一種由內(nèi)向外的思維方式；營(yíng)銷則是以客戶需求為導(dǎo)向，并把如何有效創(chuàng)造客戶作為首要任務(wù)，是一種由外向內(nèi)的思維方式。

3、結(jié)果的訴求不同：推銷是把產(chǎn)品賣好；營(yíng)銷是讓產(chǎn)品好賣。

營(yíng)銷渠道的概念

基于建立各種交換關(guān)系而完成產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移至消費(fèi)者的過(guò)程中所經(jīng)過(guò)的、由各個(gè)中間環(huán)節(jié)連接而成的通道。

營(yíng)銷渠道的功能

1、便利功能

2、調(diào)節(jié)功能

3、服務(wù)功能

常見的渠道大致分為松散型營(yíng)銷渠道和緊密型營(yíng)銷渠道兩類（圖見書P5）松散型營(yíng)銷渠道：即渠道成員彼此之間是獨(dú)立的所有者。緊密型營(yíng)銷渠道：即營(yíng)銷渠道中的分銷機(jī)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)等大部分由制造商全資或合資建成。

營(yíng)銷渠道運(yùn)動(dòng)中，通常存在多種形態(tài)的“流”，包括所有權(quán)流、實(shí)體流、信息流、促銷流和貨幣流等。(各個(gè)流是什么樣子，見書P7)

營(yíng)銷渠道組織形式

1、縱向一體化渠道組織

2、垂直渠道組織

3、混合型渠道組織等。

營(yíng)銷渠道的演變（看一下，P9）

營(yíng)銷渠道管理的崗位職責(zé)

渠道部經(jīng)理：直接向營(yíng)銷總監(jiān)報(bào)告并接受其指導(dǎo)。主要職責(zé)是對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷渠道進(jìn)行設(shè)計(jì)，組織渠道的開發(fā)、管理等工作。

包括：負(fù)責(zé)特殊渠道銷售策劃、分解任務(wù)目標(biāo)，協(xié)同組織區(qū)域經(jīng)理及第三方渠道銷售人員完成全年各區(qū)域銷售任務(wù)目標(biāo)；

渠道大區(qū)經(jīng)理：直接向渠道經(jīng)理報(bào)告并接受其指導(dǎo)。主要職責(zé)包括：組織團(tuán)隊(duì)銷售活動(dòng)，負(fù)責(zé)區(qū)域銷售業(yè)務(wù)管理，重大項(xiàng)目組織實(shí)施及決策工作等。

渠道主管：是在渠道經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，開展渠道開發(fā)及渠道成員的管理工作。

渠道專員：是在渠道主管的領(lǐng)導(dǎo)下，具體執(zhí)行渠道開發(fā)與管理工作，配合渠道經(jīng)理完成渠道管理任務(wù)。

渠道部督導(dǎo)：直接向渠道大區(qū)經(jīng)理報(bào)告并接受其指導(dǎo)。主要職責(zé)包括：合理分解銷售指標(biāo)，培訓(xùn)代理商，接受代理商反饋并予以指導(dǎo)和支持，處理應(yīng)急事件等。

營(yíng)銷戰(zhàn)略的含義

營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)市場(chǎng)及市場(chǎng)定位，選擇相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略，作為指導(dǎo)企業(yè)將既定企業(yè)戰(zhàn)略向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化的方向和準(zhǔn)則。

營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略的含義

營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略是指制造商或其他渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己的營(yíng)銷任務(wù)和目標(biāo)，針對(duì)各種變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和自身資源而制定的帶有長(zhǎng)期性、全局性、方向性的營(yíng)銷渠道規(guī)劃。

營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略的特征

1、指導(dǎo)性

2、全局性

3、長(zhǎng)遠(yuǎn)性

4、競(jìng)爭(zhēng)性

5、風(fēng)險(xiǎn)性

制訂營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略的意義

1、有助于提高分銷效率和效益

2、有助于增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力

3、有助于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

4、有助于營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的形成

營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃含義

企業(yè)營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃是指對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展的基本營(yíng)銷渠道模式、目標(biāo)與管理原則的決策。

其基本要求是：適應(yīng)市場(chǎng)變化的環(huán)境，以最低成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，達(dá)成最大程度的顧客滿意。原則是：

1、顧客導(dǎo)向的原則

2、暢通高效的原則

3、發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)的原則

4、合理分配利益的原則

5、協(xié)調(diào)及合作的原則

6、覆蓋適度的原則

7、穩(wěn)定可控的原則

營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃的的過(guò)程

可供選擇的營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略方案

?

一、單一營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略與多種營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略

? 單一營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略是指用一種渠道銷售同一產(chǎn)品或不同產(chǎn)品。? 多種營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略是指用多種渠道銷售同一產(chǎn)品或不同產(chǎn)品。?

二、長(zhǎng)渠道戰(zhàn)略與短渠道戰(zhàn)略 ?

三、寬渠道戰(zhàn)略與窄渠道戰(zhàn)略

?

四、垂直營(yíng)銷渠道系統(tǒng)戰(zhàn)略與水平營(yíng)銷渠道系統(tǒng)戰(zhàn)略

? 垂直營(yíng)銷渠道系統(tǒng)是指由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的、實(shí)行專業(yè)化管理和集中計(jì)劃的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體。主要類型包括公司型、合約型和管理型。

? 水平營(yíng)銷系統(tǒng)是指同一層次的兩個(gè)或兩個(gè)以上制造商之間、批發(fā)商之間或零售商之間自愿橫向聯(lián)合而形成的渠道系統(tǒng)。?

五、傳統(tǒng)渠道戰(zhàn)略與網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略

營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略實(shí)施的具體內(nèi)容（步驟）包括：

1．根據(jù)渠道戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃具體的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。

2．根據(jù)渠道戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃市場(chǎng)發(fā)展的先后次序和層次。3．根據(jù)渠道戰(zhàn)略目標(biāo)確定各戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行人及負(fù)責(zé)人。

4．根據(jù)渠道戰(zhàn)略目標(biāo)確定各戰(zhàn)略項(xiàng)目實(shí)施的方法、所需資源、所需時(shí)間等。5．根據(jù)渠道戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)渠道戰(zhàn)略項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制。

營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略的控制

1、利益控制

2、品牌控制

3、服務(wù)控制

4、助銷控制

5、權(quán)力控制

企業(yè)營(yíng)銷渠道調(diào)整方式

1．刪除或增加渠道成員

2．刪除或增加營(yíng)銷渠道

3．改進(jìn)整個(gè)營(yíng)銷渠道

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)的含義

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)是指在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、自身的優(yōu)劣勢(shì)，對(duì)各種備選渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，從而開發(fā)出全新的營(yíng)銷渠道或改進(jìn)現(xiàn)有營(yíng)銷渠道的過(guò)程。

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)要解決的核心問(wèn)題是：什么樣的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)能夠在成本最低、效率最高的基礎(chǔ)上滿足消費(fèi)者的需求，即要以成本與效率為導(dǎo)向。

廣義的營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)包括：在企業(yè)創(chuàng)立之時(shí)設(shè)計(jì)全新的渠道，以及改變或再設(shè)計(jì)已經(jīng)存在的渠道。

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)的相關(guān)理論

1、渠道總成本理論

2、交易成本理論

影響渠道交易成本的因素：

1、專用資產(chǎn)

2、外部不確定性

3、內(nèi)部不確定性

4、“搭便車”投機(jī)

3、進(jìn)入市場(chǎng)的戰(zhàn)略行為理論

“進(jìn)入壁壘“主要表現(xiàn)為兩大類型：成本劣勢(shì)和報(bào)復(fù)威脅

消費(fèi)者服務(wù)需求的主要內(nèi)容

1、購(gòu)買批量

2、等候時(shí)間

3、空間便利性

4、產(chǎn)品品種

5、服務(wù)支持。

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)的10項(xiàng)目標(biāo)

營(yíng)銷渠道目標(biāo)的協(xié)調(diào)

尋找消費(fèi)者服務(wù)需求水平滿足和長(zhǎng)期利潤(rùn)兩個(gè)目標(biāo)的結(jié)合點(diǎn)。確保營(yíng)銷渠道目標(biāo)一致性

不論是制定全新的營(yíng)銷渠道目標(biāo)，還是修改現(xiàn)有的營(yíng)銷渠道目標(biāo)，很重要的一點(diǎn)是對(duì)營(yíng)銷渠道目標(biāo)進(jìn)行檢驗(yàn)，看它是否與公司其他營(yíng)銷組合的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，以及是否與公司的整體目標(biāo)和策略相一致。

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)的影響因素

1、產(chǎn)品因素

2、市場(chǎng)因素

3、企業(yè)因素

4、中間商因素

5、競(jìng)爭(zhēng)者因素

6、環(huán)境因素

企業(yè)營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)包括

一、營(yíng)銷渠道的長(zhǎng)度設(shè)計(jì)

營(yíng)銷渠道長(zhǎng)度包括零層渠道、一層渠道和多層渠道三個(gè)類別。

二、營(yíng)銷渠道寬度的設(shè)計(jì)

類型：

1、密集分銷渠道

2、選擇分銷渠道

3、獨(dú)家分銷渠道

三、多渠道組合設(shè)計(jì)

多渠道組合是指企業(yè)將其用來(lái)分銷產(chǎn)品或者服務(wù)的多種營(yíng)銷渠道進(jìn)行的組合。其中每一種渠道獨(dú)立地承擔(dān)分銷的功能，以增加產(chǎn)品銷售量和提高市場(chǎng)份額。

多渠道組合類型：集中型組合方式、選擇性組合方式、混合型組合方式。

營(yíng)銷渠道方案的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

經(jīng)濟(jì)性：可以通過(guò)費(fèi)用收益比（C/R）來(lái)考慮

可控性：可以從控制內(nèi)容、控制程度、控制方式三方面來(lái)考慮 適應(yīng)性：可以從地區(qū)適應(yīng)性、時(shí)間適應(yīng)性、中間商適應(yīng)性來(lái)考慮

營(yíng)銷渠道環(huán)境的含義

狹義的渠道環(huán)境是指對(duì)渠道系統(tǒng)產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)或潛在影響的渠道外部要素的集合，是與渠道系統(tǒng)構(gòu)成依存、制約、影響關(guān)系的相關(guān)系統(tǒng)。

中國(guó)企業(yè)究竟面對(duì)怎樣的營(yíng)銷渠道環(huán)境? 渠道環(huán)境一：商業(yè)資本的崛起。

渠道環(huán)境二：民營(yíng)資本的快速發(fā)展。渠道環(huán)境三：超級(jí)終端時(shí)代的來(lái)臨。渠道環(huán)境四：連鎖渠道的擴(kuò)張。渠道環(huán)境五：電子商務(wù)的崛起。

渠道環(huán)境六：粗放管理時(shí)代的終結(jié)。

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的概念

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是指其它企業(yè)對(duì)某分銷渠道及其成員施加的經(jīng)濟(jì)壓力，也就是使該渠道的成員面臨被奪去市場(chǎng)的壓力。

營(yíng)銷環(huán)境對(duì)渠道行為的影響

1、環(huán)境因素中的消費(fèi)需求變化因素和社會(huì)行為變化因素是直接影響渠道行為的因素。

2、環(huán)境形成的社會(huì)價(jià)值觀念是時(shí)時(shí)刻刻影響渠道行為的重要因素。

3、渠道成員的業(yè)務(wù)行為符合社會(huì)價(jià)值觀念，就會(huì)取得信譽(yù)，從而也就會(huì)贏得市場(chǎng)。

綜合以上影響因素，企業(yè)可以進(jìn)行以下分析，以尋求合適的渠道（注意書上的圖P78）

營(yíng)銷渠道布局的含義

營(yíng)銷渠道布局就是指產(chǎn)品或服務(wù)在空間上的銷售布局。

營(yíng)銷渠道布局的決策內(nèi)容

1、空間決策（對(duì)消費(fèi)品，渠道空間布局要寬；對(duì)產(chǎn)業(yè)用品，布局要窄）

2、網(wǎng)點(diǎn)分布決策

3、網(wǎng)點(diǎn)類別決策

營(yíng)銷渠道布局的基本參數(shù)包括：點(diǎn)、線、面和層級(jí)等四個(gè)方面。

營(yíng)銷渠道布局的基本要求

1、循序漸進(jìn)

2、與目標(biāo)市場(chǎng)一致

3、要注重渠道的戰(zhàn)略價(jià)值

4、要注重企業(yè)能力

營(yíng)銷渠道成員選擇的原則

1、達(dá)成共識(shí)原則

2、各盡其職原則

3、形象匹配原則

4、同舟共濟(jì)原則

營(yíng)銷渠道成員尋找的主要途徑

1、媒體廣告或工具書

2、廣告公司咨詢

3、舉辦或參加產(chǎn)品展示會(huì)、訂貨會(huì)

4、網(wǎng)上查詢

5、同行、朋友介紹（最為可靠）

6、去銷售現(xiàn)場(chǎng)或?qū)I(yè)性的批發(fā)市場(chǎng)調(diào)查

營(yíng)銷渠道成員的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 1.中間商綜合實(shí)力

2.中間商的預(yù)期合作程度 3.中間商的市場(chǎng)及產(chǎn)品覆蓋面 4.中間商的信譽(yù)

營(yíng)銷渠道成員的評(píng)價(jià)方法

（一）加權(quán)評(píng)分法

加權(quán)評(píng)分法就是對(duì)擬選擇作為合作伙伴的每位渠道成員，根據(jù)其經(jīng)營(yíng)能力和條件進(jìn)行打分，然后按照分?jǐn)?shù)高低做出選擇。加權(quán)評(píng)分法的步驟：

（1）制造商列出營(yíng)銷渠道成員選擇中所需考慮的全部因素；

（2）將對(duì)渠道功能有影響的各個(gè)因素根據(jù)不同的重要程度賦予一定的權(quán)重；（3）制造商根據(jù)渠道成員在不同因素中的表現(xiàn)分別打分；

（4）將每個(gè)成員在每一個(gè)因素上的得分與該因素的權(quán)重相乘，得出每個(gè)成員在每一因素上的加權(quán)分；

（5）將每個(gè)成員在每一因素上的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得出該渠道成員的總分；（6）將各渠道成員的總分進(jìn)行排序，為渠道成員的選擇提供標(biāo)準(zhǔn)。

（二）銷售量評(píng)價(jià)法

（三）銷售費(fèi)用評(píng)價(jià)法

1、總銷售費(fèi)用比較法。

2、單位產(chǎn)品銷售費(fèi)用比較法。

3、費(fèi)用率比較法。

營(yíng)銷渠道成員任務(wù)的分配一般包括價(jià)格政策、交易條件、地區(qū)劃分等。

制造商穩(wěn)定渠道成員的策略

（一）明確渠道成員的權(quán)利和義務(wù)

（二）提高渠道管理人員素質(zhì)

（三）督促與鼓勵(lì)中間商

（四）實(shí)施渠道權(quán)力

（五）前向和后向一體化策略

（六）集中采購(gòu)策略

（七）銷售細(xì)節(jié)選擇

中間商穩(wěn)定渠道成員的策略看一下（P100）

制造商穩(wěn)定渠道成員應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）慎簽合同

（二）靈活的供貨價(jià)

（三）選好進(jìn)場(chǎng)品種

（四）做好公關(guān)

電子網(wǎng)絡(luò)渠道的含義

電子網(wǎng)絡(luò)渠道是指通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)提供某些可實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，方便目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者利用計(jì)算機(jī)或其他電子技術(shù)手段進(jìn)行和實(shí)現(xiàn)交易活動(dòng)的營(yíng)銷渠道模式。

電子網(wǎng)絡(luò)渠道的構(gòu)成要素

1、網(wǎng)絡(luò)前臺(tái)系統(tǒng) ｛會(huì)員注冊(cè)、購(gòu)物區(qū)（網(wǎng)上出售商品的核心區(qū)域）、收銀臺(tái)、下訂單和送貨方式｝

2、網(wǎng)絡(luò)后臺(tái)系統(tǒng)

3、外部接口系統(tǒng)

電子網(wǎng)絡(luò)渠道的功能

1、訂貨功能

2、結(jié)算功能

3、配送功能

無(wú)店鋪零售渠道的含義

無(wú)店鋪零售渠道的誕生被稱為“第四次零售業(yè)革命”。無(wú)店鋪零售是與有店鋪式零售相對(duì)的概念，指經(jīng)銷商不通過(guò)店鋪而直接向消費(fèi)者銷售商品和提供服務(wù)的營(yíng)銷方式。

無(wú)店鋪零售與傳統(tǒng)店鋪零售的比

無(wú)店鋪銷售可以劃分為三種基本類型：直復(fù)營(yíng)銷、直接銷售和自動(dòng)售貨機(jī)銷售。

直復(fù)營(yíng)銷的特征及典型方式

1、互動(dòng)性

2、可衡量性

3、空間上的廣泛性

4、個(gè)性化

電視購(gòu)物類型 一種是歐美方式，也就是電視直銷,95%商品在商 店買不到;一種是亞洲模式，商品具有百貨商品的性質(zhì)，在商店里也可以買到。

目錄銷售的優(yōu)勢(shì)

直銷和直復(fù)營(yíng)銷的區(qū)別

直銷是銷售人員以個(gè)人方式面向消費(fèi)者；而直復(fù)營(yíng)銷是以非個(gè)人方式（如通過(guò)電話、目錄等）向消費(fèi)者銷售商品，買者和賣著之間沒(méi)有銷售人員的介入。

直接銷售的形式

按直銷計(jì)酬方法的不同，將直銷分為 ： ①單層次直銷

②多層次直銷兩種形式

自動(dòng)售貨的優(yōu)缺點(diǎn)（看一下）

國(guó)際營(yíng)銷渠道的參與者（看一下）

（一）國(guó)內(nèi)中間商（包括出口經(jīng)銷商、出口代理商）（二）制造商自營(yíng)出口機(jī)構(gòu)

（三）國(guó)外經(jīng)銷商（包括進(jìn)口中間商、進(jìn)口代理商、兼營(yíng)井口中間商）

國(guó)際營(yíng)銷渠道的特點(diǎn)

1、商品跨國(guó)界流動(dòng)

2、渠道成員來(lái)自不同的國(guó)家

3、分銷過(guò)程中存在文化差異

4、成本高，風(fēng)險(xiǎn)大

國(guó)際營(yíng)銷渠道的模式（看一下）

常見的消費(fèi)品國(guó)際營(yíng)銷渠道模式（看一下）

常見的工業(yè)品國(guó)際營(yíng)銷渠道具體模式（看一下）