第一篇：美國戴爾公司信息化情況

美國戴爾公司信息化情況

【發(fā)布時(shí)間:2009年04月13日】 【來源：信息化司】 【字體：大 中 小】

邁克爾·戴爾與亨利·福特（Henry Ford）都是經(jīng)濟(jì)革命家，兩人在方法上如出一轍。福特天才的地方是，創(chuàng)造了一個(gè)產(chǎn)品，也就是1908年問世的黑色T型車，并讓數(shù)百萬人買得起也買得到。戴爾則創(chuàng)造了選擇板并用它來支持網(wǎng)絡(luò)，讓數(shù)百萬人得以依據(jù)個(gè)人需要，設(shè)計(jì)出無數(shù)種類的產(chǎn)品，并實(shí)現(xiàn)了“一對(duì)一的定制營銷”。

一、網(wǎng)上直銷

成功者有成功者的哲學(xué)。過去顧客購買計(jì)算機(jī)主要通過電腦經(jīng)銷商，戴爾改變了傳統(tǒng)銷售模式，邁克爾·戴爾提出了一個(gè)大膽的想法，即“消費(fèi)者可以通過電話購買計(jì)算機(jī)”。邁克爾·戴爾闖入商海的第一年，公司營業(yè)額就超過600萬美元，這些收入全是通過電話銷售計(jì)算機(jī)賺來的。

戴爾公司轉(zhuǎn)型的最關(guān)鍵一步，是“線上規(guī)格設(shè)定精靈”的建立。它是一種可以讓顧客自行設(shè)計(jì)個(gè)人計(jì)算機(jī)的數(shù)字系統(tǒng)，也是世界上第一批選擇板之一，因?yàn)橐?guī)格設(shè)定精靈能讓顧客自行設(shè)計(jì)一臺(tái)他們真正想要的個(gè)人計(jì)算機(jī)，這使得產(chǎn)品性能能夠完全符合顧客的需要，顧客不必像以往那樣將就固定的產(chǎn)品性能。

今天，在戴爾的直銷網(wǎng)站上提供了一個(gè)跟蹤和查詢消費(fèi)者訂貨狀況的接口，供消費(fèi)者查詢已定購的商品從發(fā)出訂單到送到消費(fèi)者手中的全過程的信息。戴爾對(duì)待任何消費(fèi)者，不論個(gè)人還是企業(yè)，都采用網(wǎng)上定制的方式銷售，其物流服務(wù)也配合這一銷售政策而實(shí)施。戴爾的電子商務(wù)銷售模式大致有8個(gè)步驟：

第一，訂單處理。消費(fèi)者可以撥打800免費(fèi)電話叫通戴爾的網(wǎng)上商店進(jìn)行訂貨，也可以通過瀏覽戴爾的網(wǎng)上商店進(jìn)行初步檢查，首先檢查項(xiàng)目是否填寫齊全，然后檢查訂單的付款條件，并按付款條件將訂單分類。采用信用卡支付方式的訂單將被優(yōu)先滿足，其他付款方式則要更長(zhǎng)時(shí)間得到付款確認(rèn)。只有確認(rèn)支付完款項(xiàng)的訂單才會(huì)自動(dòng)發(fā)出零部件的訂貨并轉(zhuǎn)入生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫中，訂單才會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門進(jìn)行下一步作業(yè)。用戶訂貨后可以對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、發(fā)貨日期甚至運(yùn)輸公司的發(fā)貨狀況進(jìn)行跟蹤，根據(jù)用戶發(fā)出訂單的數(shù)量，用戶需要填寫單一訂單或者多重訂單狀況查詢表格，表格中各有兩項(xiàng)數(shù)據(jù)需要填寫。一項(xiàng)是戴爾的訂單號(hào)，另一項(xiàng)是校驗(yàn)數(shù)據(jù)，表格提交后，戴爾將通過互聯(lián)網(wǎng)將查詢結(jié)果傳送給用戶。

第二，預(yù)生產(chǎn)。從接收訂單到正式生產(chǎn)之前，有一段等待零部件到貨的時(shí)間，這段時(shí)間叫預(yù)生產(chǎn)。預(yù)生產(chǎn)的時(shí)間因消費(fèi)者所定的系統(tǒng)的不同而不同，主要取決于供應(yīng)商的倉庫中是否有現(xiàn)成的零部件。一般地，戴爾要確定一個(gè)訂貨的前置時(shí)間，即需要等待零部件并且將訂貨送到消費(fèi)者手中的時(shí)間。該前置時(shí)間在戴爾向消費(fèi)者確認(rèn)訂貨有效時(shí)會(huì)告訴消費(fèi)者。訂貨確認(rèn)一般通過兩種方式，即電話或者電子郵件。

第三，配件準(zhǔn)備。當(dāng)訂單轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門時(shí)，所需要的零部件清單也自動(dòng)產(chǎn)生，相關(guān)人員將零部件備齊傳送到裝配線上。

第四，配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計(jì)算機(jī)，然后進(jìn)入測(cè)試過程。

第五，測(cè)試。檢測(cè)部門對(duì)組裝好的計(jì)算機(jī)用特制的測(cè)試軟件進(jìn)行測(cè)試，通過測(cè)試的機(jī)器被送到包裝間。

第六，裝箱。測(cè)試完的計(jì)算機(jī)被放到包裝箱中，同時(shí)要將鼠標(biāo)、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應(yīng)的卡車運(yùn)送給顧客。

第七，配送準(zhǔn)備。一般在生產(chǎn)過程結(jié)束的次日完成送貨準(zhǔn)備，但大訂單及需要特殊作業(yè)的訂單可能花的時(shí)間更長(zhǎng)一些。

第八，發(fā)運(yùn)。將顧客所訂貨物發(fā)出，并按照訂單上的日期送到指定的地點(diǎn)。戴爾設(shè)計(jì)了幾種不同的送貨方式，由顧客送貨時(shí)選擇。一般情況下，訂貨將在2～5個(gè)工作日送到訂單上的指定地點(diǎn)，即送貨上門，同時(shí)提供免費(fèi)安裝和測(cè)試服務(wù)。

二、機(jī)殼外增加價(jià)值

戴爾公司不僅提供定制化服務(wù)，讓客戶自己選擇產(chǎn)品，還通過傾聽客戶心聲給客戶提供增值服務(wù)。在戴爾公司看來，最好的客戶不見得是最大的客戶，也不見得是購買力最強(qiáng)、需要協(xié)助或服務(wù)最少的客戶。

“所謂最好的客戶，是能給我們最大啟發(fā)的客戶，是教導(dǎo)我們?nèi)绾纬浆F(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，是提供更大附加值的客戶，是能提出挑戰(zhàn)、讓我們想出辦法后也可以嘉惠其他人的客戶?！贝鳡柗Q這種狀況為“機(jī)殼外”增加價(jià)值，“我們的最佳客戶扮演著前導(dǎo)指示的角色，告訴我們市場(chǎng)的走向，提供各種點(diǎn)子，讓我們精益求精?！?/p>

事實(shí)證明，花費(fèi)時(shí)間親自探訪客戶實(shí)際運(yùn)營的地點(diǎn)得到的信息，遠(yuǎn)超過邀請(qǐng)他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你可以體會(huì)到他們每天在運(yùn)營上所遇到的問題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們?cè)诜?wù)自己的客戶時(shí)，你的產(chǎn)品所能造成的影響。

制定產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于客戶意見的調(diào)整。這對(duì)戴爾公司而言，似乎再清楚不過了。他們幾乎是立即回應(yīng)客戶建議，并融入他們的策略當(dāng)中。

伊斯曼化學(xué)公司是戴爾公司最大的客戶之一。伊斯曼化學(xué)公司擁有自己特殊的軟件需求，而這些應(yīng)用軟件有些是由微軟公司授權(quán)使用，有些是伊斯曼自己編寫的程序，有些與他們的網(wǎng)絡(luò)連線有關(guān)。通常他們會(huì)在買到電腦之后，把電腦從箱子中拿出來，然后由工程部門職員專人到每個(gè)員工的桌子上把系統(tǒng)接好，再安裝這些軟件。正常來說，每臺(tái)電腦的安裝需要花一二個(gè)小時(shí)以及數(shù)百元的經(jīng)費(fèi)。

戴爾公司從中看到了新的機(jī)會(huì)。他們用100MB的高速以太網(wǎng)，在全球的工廠建立起龐大的網(wǎng)絡(luò)，并且把伊斯曼公司的軟件影像載入龐大的戴爾服務(wù)器中。當(dāng)他們位于全世界任何一家工廠的生產(chǎn)線裝配出電腦后，只要在連線時(shí)服務(wù)器辨認(rèn)出它是伊斯曼公司的分析工作站，幾百兆的資料在幾分鐘內(nèi)就能迅速通過網(wǎng)絡(luò)下載到工作站的硬盤中，成為工廠生產(chǎn)線工作的一環(huán)。這代表著戴爾公司不再只是客戶的個(gè)人電腦供應(yīng)者，而已成為客戶的信息工程小組的一部分。

客戶則有更重要的事情做，不必把時(shí)間消耗在個(gè)人電腦安裝上面。在戴爾公司創(chuàng)造整體客戶體驗(yàn)的承諾之下，不但有能力這樣做，也樂意這樣做。

三、逆轉(zhuǎn)價(jià)值鏈

戴爾公司數(shù)字化商業(yè)設(shè)計(jì)最重要的特色，就是逆轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈。在傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)模式下，顧客總是處于價(jià)值鏈的最末端，市場(chǎng)有什么就買什么。亨利·福特早期就曾說“不管消費(fèi)者要什么，我只有黑色”、“要還是不要，兩者擇一”，整個(gè)營銷活動(dòng)終結(jié)于消費(fèi)者。但在戴爾的直銷模式中，顧客處于價(jià)值鏈的最前端，把顧客放在電子化定購的部分，等到顧客完成了定購程序后才啟動(dòng)生產(chǎn)流程，也就是在進(jìn)行庫存準(zhǔn)備的實(shí)物之前，先獲得顧客需求的信息。如此一來，戴爾就能夠?qū)齑媪拷档阶畹?，解決了削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)與產(chǎn)品賣不掉的問題。另一方面，在戴爾的直銷模式中，顧客先付錢給戴爾購買產(chǎn)品，然后戴爾才付錢給供應(yīng)商購買組件，顛覆了一般應(yīng)付賬款與應(yīng)收賬款的關(guān)系。這種負(fù)現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期產(chǎn)生了負(fù)流動(dòng)資本，讓戴爾能夠快速地升級(jí)技術(shù)，并改善財(cái)務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。在一個(gè)每周都得擔(dān)負(fù)重?fù)?dān)的市場(chǎng)中，這是在提供顧客極大價(jià)值的同時(shí)，也能保護(hù)自己的經(jīng)濟(jì)狀況的惟一方法。戴爾逆轉(zhuǎn)價(jià)值鏈產(chǎn)生了驚人的成效。在1995年（戴爾導(dǎo)入數(shù)字化商業(yè)設(shè)計(jì)之前）與1999年之間，發(fā)生了以下變化：

·銷售盈余7％～11％ ·利潤增長(zhǎng) 15％～33％ ·市值銷售比 1:1～7:1 就像許多制造商一樣，戴爾面臨著要在一個(gè)低利潤的產(chǎn)業(yè)中賺錢的挑戰(zhàn)，它設(shè)法利用逆轉(zhuǎn)價(jià)值鏈發(fā)展出一套價(jià)值獲取的特別機(jī)制。這套價(jià)值鏈以顧客而不是以制造為開端，戴爾幾乎完全除去了猜測(cè)的部分，避免了價(jià)格戰(zhàn)，而以一種機(jī)動(dòng)性高、具有附加價(jià)值的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，取代了傳統(tǒng)僵化、相應(yīng)緩慢的生產(chǎn)管道。這正是大多數(shù)企業(yè)的重?fù)?dān)。

四、無法復(fù)制的戴爾模式

戴爾模式的成功引起了很多人的注意。一些來自傳統(tǒng)制造業(yè)的大牌公司，如通用汽車、通用電氣等的CEO們，對(duì)戴爾的經(jīng)營模式極盡頂禮膜拜，不畏旅途勞累地涌向德克薩斯州，希望從戴爾那里取得真經(jīng)。甚至一些企業(yè)內(nèi)部的電子商務(wù)會(huì)議結(jié)束前必定有一檔節(jié)目：放一段幻燈片，詳細(xì)介紹戴爾卓有成效的網(wǎng)上直銷、產(chǎn)品供應(yīng)鏈等經(jīng)營模式。但成功往往只可欣賞不可模仿，不論是IBM、HP等國際知名公司還是名不見經(jīng)傳的小公司，幾乎沒有一家公司能學(xué)到戴爾的真諦，有的甚至出現(xiàn)了“邯鄲學(xué)步”的現(xiàn)象。

事實(shí)證明，只要短短的幾個(gè)月，任何創(chuàng)新都可能被他人抄襲。戴爾與其他的選擇板領(lǐng)導(dǎo)者都不能志得意滿。相反，他們必須不斷想辦法將他們的服務(wù)升級(jí)，才能稍微領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

要模仿線上接口很容易，但背后的顧客服務(wù)層面是很難模仿的。戴爾規(guī)格設(shè)定精靈的外觀很容易模仿，但是要復(fù)制其他讓戴爾之所以成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的商業(yè)資產(chǎn)，可就難得多了。這些商業(yè)設(shè)計(jì)有：服務(wù)的精確度、適時(shí)性以及周延性。這才是戴爾規(guī)格設(shè)定精靈比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的版本更可靠的主因。具有供應(yīng)鏈的管理專業(yè)知識(shí)使得戴爾提供高品質(zhì)產(chǎn)品的速度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快，而且更便宜。

戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系。據(jù)說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，也就是說，戴爾摸索出了一套在接受訂單后快速而低成本的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，使得消費(fèi)者可以低價(jià)享受個(gè)性化服務(wù)。9 美國聯(lián)邦快遞：在“虛擬”世界中傳送真實(shí)包裹

聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人施偉德說過：“包裹信息與包裹遞送同樣重要?！笔聦?shí)上我認(rèn)為，當(dāng)今物流及運(yùn)輸公司面臨的真正挑戰(zhàn)，正是來自于IT方面，即怎樣將IT部門與其他機(jī)構(gòu)整合在一起，怎樣將原本只是一種支持性服務(wù)的IT轉(zhuǎn)變?yōu)楣緲I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組成部分？

對(duì)于一家注重操作和服務(wù)的公司而言，（其基本目標(biāo)就是）將一個(gè)包裹在一個(gè)正確的時(shí)間送到一個(gè)正確的地點(diǎn)——在將快遞與物流整合到一起的時(shí)候，很容易忽略一體化IT的價(jià)值。

一、全球性公司需要全球性IT部門

物流公司對(duì)IT一體化的需求，跟與日俱增的全球一體化趨勢(shì)是息息相關(guān)的。在聯(lián)邦快遞，我們賴以為生的，就是在全世界范圍內(nèi)成功取件、運(yùn)輸和派送包裹，隨時(shí)實(shí)現(xiàn)我們對(duì)客戶許下的服務(wù)承諾。沒有大量的技術(shù)基礎(chǔ)支撐，這顯然是不可能的。

作為一家全球性的快遞公司，我們需要一個(gè)全球性的IT部門。我們需要隨時(shí)為遞送員提供關(guān)于包裹的各種信息，這些信息必須能與所有的支持部門及后臺(tái)系統(tǒng)相結(jié)合，從而將包裹準(zhǔn)時(shí)送達(dá)。保證客戶能夠在網(wǎng)上實(shí)時(shí)地對(duì)包裹進(jìn)行查詢與追蹤，對(duì)今天的運(yùn)輸公司來說是一項(xiàng)必須完成且至關(guān)重要的任務(wù)。它可以讓運(yùn)輸公司的成本降得更低，同時(shí)為客戶提供統(tǒng)一的服務(wù)界面。不僅如此，IT在保證公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源以及辦公后臺(tái)系統(tǒng)高效順暢運(yùn)行方面，同樣起到重要作用。

技術(shù)本身就是也應(yīng)當(dāng)被作為一種戰(zhàn)略性的商業(yè)工具來對(duì)待。

二、運(yùn)送貨物需要一致性環(huán)境

實(shí)現(xiàn)IT與物流公司的真正融合，是建立在管理流程與客戶需求/處理之上的，這與技術(shù)本身的融合同樣重要。簡(jiǎn)而言之，我們不能只是口頭上說IT多么重要，多么具有戰(zhàn)略性，負(fù)責(zé)IT的專業(yè)人員既要出現(xiàn)在傳送帶旁，也要出現(xiàn)在董事會(huì)中。IT不應(yīng)該只是一個(gè)機(jī)構(gòu)的附屬部門，公司的CEO必須認(rèn)真聽取IT方面的意見，IT才能提供最大的價(jià)值。

對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)來說，一個(gè)關(guān)鍵的地方就是要確保CIO對(duì)貨運(yùn)業(yè)務(wù)有足夠的理解，尤其是對(duì)客戶的需求有著很好的理解，從而能夠提出改善服務(wù)或提高效率的解決方案。一旦機(jī)構(gòu)中的各個(gè)業(yè)務(wù)部門都認(rèn)識(shí)到IT這種價(jià)值，他們便會(huì)尋找各種方法，使IT成為他們的業(yè)務(wù)合作伙伴而不是一種業(yè)務(wù)成本。

一致性的IT環(huán)境所帶來的益處對(duì)于任何種類的生意都適用，但對(duì)于運(yùn)送包裹的公司來說其作用尤其明顯。即便是一個(gè)只在兩個(gè)地點(diǎn)之間運(yùn)送包裹的小公司，它在兩地的IT環(huán)境也需要保持一致性，就像兩地需要同樣的行政管理一樣。隨著業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)不斷增加，保持一致性的難度與復(fù)雜性呈曲線式增加，一致性的好處也隨之凸現(xiàn)。

一致性所帶來的最主要好處是成本削減。當(dāng)一家公司的全球化標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到一定程度后，就可以定義對(duì)臺(tái)式機(jī)、筆記本電腦以及遞送員手持設(shè)備實(shí)施什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，之后只需對(duì)將在那些機(jī)器中運(yùn)行的程序進(jìn)行一次測(cè)試即可，因?yàn)槊總€(gè)人所處的環(huán)境都是一樣的。

標(biāo)準(zhǔn)化的的確確是成功經(jīng)營一家國際化公司的關(guān)鍵所在：硬件標(biāo)準(zhǔn)化、應(yīng)用程序標(biāo)準(zhǔn)化，以及在所有地方都使用相同的工具與流程。

最近，聯(lián)邦快遞為遞送員使用的一種名為“FedEx PowerPad”的手持設(shè)備推出了全球化的標(biāo)準(zhǔn)。該設(shè)備可以使遞送員在遠(yuǎn)離遞送車時(shí)也能隨時(shí)掌握實(shí)時(shí)信息，其目的是將每一件包裹的轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間縮短10秒鐘。

這是全球性的一致化環(huán)境帶來顯著變化的又一例證：我們最初只是在香港對(duì)此設(shè)備進(jìn)行試運(yùn)行，在香港市場(chǎng)取得成功后，我們計(jì)劃于2008年前，在全球范圍內(nèi)部署5萬部PowerPad，其中2500多部將投放在亞太區(qū)各個(gè)市場(chǎng)。

三、未來仍將關(guān)注IT方法創(chuàng)新

我們堅(jiān)持要求供應(yīng)商提供“同樣的”的設(shè)備以及服務(wù)。然而，這不僅在亞洲各發(fā)展中國家，即便是在各發(fā)達(dá)國家，都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。因?yàn)樵S多供應(yīng)商只服務(wù)于某個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)而非一個(gè)全球性的公司。

但是，與美國或歐洲等地不同，我們?cè)趤喬貐^(qū)占有一個(gè)優(yōu)勢(shì)，即此地區(qū)絕大多數(shù)的電信基礎(chǔ)設(shè)施都是在最近10～15年內(nèi)興建的。其結(jié)果就是，我們可以非常容易地在這些設(shè)施中安裝新的技術(shù)，無需因?yàn)樵O(shè)施過于老舊落伍而必須將其更新。

在各個(gè)國家及地區(qū)部署標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的過程中，聯(lián)邦快遞所面臨的一項(xiàng)挑戰(zhàn)，就是要迅速地適應(yīng)各個(gè)國家不同的基礎(chǔ)設(shè)施。我們一直在努力探尋可以改進(jìn)IT系統(tǒng)的方法，以便對(duì)我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生直接影響。

我們推出PowerPad就是這種努力的一個(gè)很好例證。它提供給我們的客戶又一種便利的方法來取得接近于實(shí)時(shí)的貨件信息，遞送員可以通過PowerPad，直接提供有關(guān)運(yùn)費(fèi)及貨件更新的信息，即便是在這個(gè)包裹在清關(guān)過程中發(fā)生延誤的情況下也是如此。

展望未來，不管科技發(fā)生什么樣的變化，物流與快遞公司關(guān)心的還會(huì)是下列一些主要的問題：我們需要繼續(xù)追求成本與效益最大化，我們需要提高反應(yīng)速度、服務(wù)水準(zhǔn)以跟上不斷加快的商業(yè)發(fā)展速度；同時(shí)，我們需要不斷采用不同的、更具創(chuàng)造性的方法，而不僅僅是通過更加勤奮的工作來達(dá)到此目的；我們需要確保我們?cè)趤喬珔^(qū)的業(yè)務(wù)與全球的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)一致。

隨著客戶的業(yè)務(wù)變得越來越全球化，我們的挑戰(zhàn)就是要利用虛擬世界所帶來的機(jī)遇，繼續(xù)遞送真實(shí)的包裹，而且要做到“使命必達(dá)”。

四、RFID應(yīng)用情況

聯(lián)邦快遞約有6000名在職IT技術(shù)人員，每年投資10億美元發(fā)展信息科技。綜觀當(dāng)今社會(huì)，信息存儲(chǔ)形式以條形碼存儲(chǔ)為主，快捷、可靠、傳輸量大，可配合實(shí)時(shí)應(yīng)用系統(tǒng)，隨時(shí)存取信息。而無線射頻識(shí)別技術(shù)（RFID）的出現(xiàn)，提供了一種全新的擷取和處理信息的方法。

（一）RFID按鈕開啟車門引擎

在聯(lián)邦快遞，每日要處理超過320萬份往返于世界各地的貨件。為迅速、準(zhǔn)確追蹤貨件的運(yùn)送狀況，聯(lián)邦快遞開通了包裹追蹤這項(xiàng)增值服務(wù)。為了最快完成貨件的清關(guān)工作，當(dāng)貨件仍在飛機(jī)上“旅行”時(shí)，聯(lián)邦快遞的工作人員已經(jīng)預(yù)先將有關(guān)的信息送往海關(guān)部門，貨件抵達(dá)后便可迅速清關(guān)，保證貨件及時(shí)送到客戶手上。

聯(lián)邦快遞對(duì)RFID的一些用途進(jìn)行了測(cè)試，并應(yīng)用于日常運(yùn)作。如果配合有效的監(jiān)察手段，RFID在個(gè)別領(lǐng)域中的應(yīng)用可以令公司和客戶同時(shí)受惠。

例如在美國，聯(lián)邦快遞的遞送員返回貨車時(shí)，只需輕按腕帶上的RFID按鈕，就可開啟車門和發(fā)動(dòng)引擎。他們?nèi)綦x開貨車，感應(yīng)器只要測(cè)定卷標(biāo)越過了感應(yīng)范圍，就會(huì)自動(dòng)鎖上車門，這樣有助縮短遞送員使用車鑰匙的時(shí)間。雖然只是短短數(shù)秒，但遞送員可利用累積省下的每日數(shù)以百次諸如開關(guān)車門、發(fā)動(dòng)引擎之類瑣事的時(shí)間來提早送達(dá)貨件，RFID對(duì)于提升貨件送達(dá)效率的優(yōu)勢(shì)不言而喻。

（二）RFID卷標(biāo)匯報(bào)包裹動(dòng)態(tài)

RFID的信息存儲(chǔ)量遠(yuǎn)大于現(xiàn)有的條形碼。RFID技術(shù)非常靈活，可以主動(dòng)“匯報(bào)”包裹的運(yùn)送狀況，因此特別適用于物流快遞領(lǐng)域。

聯(lián)邦快遞已為美國30000多輛卡車和貨車配置了RFID卷標(biāo)，監(jiān)察其進(jìn)出機(jī)場(chǎng)貨運(yùn)站的情況。這項(xiàng)技術(shù)已安裝于配送車場(chǎng)的管理系統(tǒng)內(nèi)，只要貨車經(jīng)過掃描儀，車上物品的資料就可自動(dòng)更新。而如果沒有RFID卷標(biāo)的幫助，聯(lián)邦快遞的工作人員必須檢查和掃描每份包裹，確認(rèn)其目前的狀況后，方可在系統(tǒng)內(nèi)更新包裹的資料，供客戶隨時(shí)查閱。

運(yùn)用RFID技術(shù)，我們可以在每件等候清關(guān)的貨件上設(shè)置能主動(dòng)“報(bào)告”資料的RFID卷標(biāo)，貨件定時(shí)（例如每小時(shí)一次）向RFID掃描儀或閱讀器發(fā)出訊號(hào)，表示仍然在等候清關(guān)。如此一來，聯(lián)邦快遞就可為客戶提供更豐富的貨件信息，讓他們時(shí)刻清楚包裹的狀況。

（三）RFID諸多不足 聯(lián)邦快遞應(yīng)用有限

聯(lián)邦快遞就RFID技術(shù)進(jìn)行了大量測(cè)試工作，范圍涉及貨件的包裝和掃描；檢測(cè)貨件加上RFID卷標(biāo)后，能否令掃描過程更簡(jiǎn)便可靠，從而開發(fā)掃描貨件的最佳技術(shù)。經(jīng)過反復(fù)測(cè)試，我們發(fā)現(xiàn)，讀取條形碼資料的準(zhǔn)確度高達(dá)99%，讀取RFID卷標(biāo)資料的準(zhǔn)確度則為75%，而實(shí)際應(yīng)用時(shí)，RFID準(zhǔn)確度可能會(huì)因貨件內(nèi)的物品性質(zhì)（是否載有液態(tài)、金屬或電子物品）以及卷標(biāo)所在的位置而進(jìn)一步降低。

由于RFID準(zhǔn)確度低于傳統(tǒng)條形碼，用RFID掃描和追蹤獨(dú)立貨件和托盤貨架也仍然存在困難，因此聯(lián)邦快遞未在內(nèi)部廣泛推行。

除了讀取資料的準(zhǔn)確度之外，RFID技術(shù)還有多項(xiàng)不足之處。RFID卷標(biāo)和掃描儀的昂貴價(jià)格，每塊卷標(biāo)售價(jià)數(shù)百美元，令業(yè)界難以承擔(dān)；再者，若要使RFID裝置有效運(yùn)作，被全球生產(chǎn)商和營運(yùn)商接納，收集和讀取資料技術(shù)是難題之一；物流信息系統(tǒng)的運(yùn)作，很多時(shí)候需要管理和運(yùn)用所掌握的信息來控制，目前的RFID技術(shù)并不兼容現(xiàn)有的系統(tǒng)和技術(shù)，而且缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

（四）第二代技術(shù)普及何日可期

RFID被聯(lián)邦快遞首席信息總監(jiān)Rob Carter形容為“雙十年”技術(shù)，這類技術(shù)推出后往往覆蓋廣泛，備受矚目，但市場(chǎng)可能要花二十年時(shí)間才能了解它，因此可能無法取得更大的發(fā)展。

相比第一代技術(shù)，第二代RFID技術(shù)（稱為第二代電子產(chǎn)品代碼）新增多項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，包括可全球通行、能在世界各地不同監(jiān)管環(huán)境下發(fā)揮作用、可擦寫預(yù)設(shè)程序、讀寫卷標(biāo)資料速度更快、能在較困難環(huán)境下讀取資料，以及可配合未來的電子產(chǎn)品代碼類別升級(jí)發(fā)展。盡管新一代RFID技術(shù)有顯著改善，仍難以配合現(xiàn)行的技術(shù)使用，業(yè)內(nèi)人士普遍持觀望態(tài)度。

雖然RFID技術(shù)確有其好處，但我相信對(duì)大部分機(jī)構(gòu)來說，轉(zhuǎn)用RFID系統(tǒng)并不急于一時(shí)，尤其當(dāng)中的服務(wù)及準(zhǔn)確度問題仍有待解決。RFID技術(shù)是否會(huì)有普及使用的那天，取決于新技術(shù)能否真正節(jié)省成本、改善客戶服務(wù)質(zhì)量。

第二篇：美國教育信息化

當(dāng)今世界，國際競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，但歸根結(jié)底是知識(shí)、人才和教育的競(jìng)爭(zhēng)。在新的信息技術(shù)環(huán)境下，信息化水平已經(jīng)成為衡量一個(gè)國家和地區(qū)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、現(xiàn)代化程度的重要標(biāo)志，以及促進(jìn)社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的重要因素。

教育信息化作為國家發(fā)展戰(zhàn)略要素，成為提升國家競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。因此，推進(jìn)教育信息化提升本國競(jìng)爭(zhēng)力，世界各國紛紛將教育信息化納入國家發(fā)展戰(zhàn)略，通過信息化帶動(dòng)教育改革創(chuàng)新。本世紀(jì)頭二十年是我國現(xiàn)代化建設(shè)的戰(zhàn)略機(jī)遇期，教育信息化發(fā)展必須走在國民經(jīng)濟(jì)與社會(huì)信息化發(fā)展的前列，成為率先實(shí)現(xiàn)教育現(xiàn)代化的突破口。

“信息技術(shù)對(duì)教育發(fā)展具有革命性影響，必須予以高度重視?！薄秶抑虚L(zhǎng)期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010～2020年）》正式把教育信息化納入國家信息化發(fā)展整體戰(zhàn)略，要超前部署教育信息網(wǎng)絡(luò)，大力推動(dòng)信息化教學(xué)深入應(yīng)用與管理信息化，反映了我國追趕教育信息化國際先進(jìn)水平的決心?！督逃畔⒒臧l(fā)展規(guī)劃（2011-2020年）》進(jìn)一步明確發(fā)展目標(biāo)是：到 2020 年，全面完成《綱要》所提出的教育信息化目標(biāo)任務(wù)，形成與國家教育現(xiàn)代化發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的教育信息化體系，基本實(shí)現(xiàn)所有地區(qū)和各級(jí)各類學(xué)校寬帶網(wǎng)絡(luò)的全面覆蓋，基本建成人人可享有優(yōu)質(zhì)教育資源的信息化學(xué)習(xí)環(huán)境，教育管理信息化水平顯著提高，教育信息化整體上接近國際先進(jìn)水平，其次對(duì)教育改革和發(fā)展的支撐與引領(lǐng)作用充分顯現(xiàn)。

隨著我國全球化進(jìn)程的加劇，教育信息化建設(shè)的“主動(dòng)國際化”是不可避免的，教育信息化建設(shè)與實(shí)踐需要全球視野、開放思維和戰(zhàn)略眼光。

首先，必須積極展開對(duì)國外教育信息化情況的研究，了解世界發(fā)達(dá)國家數(shù)字化學(xué)習(xí)環(huán)境發(fā)展的態(tài)勢(shì)，明確自己在全球所處的位置和狀態(tài)，進(jìn)而借鑒國外的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，立足國家實(shí)情，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)自身發(fā)展。

其次，積極、主動(dòng)地參與進(jìn)國際的交流與合作，促進(jìn)國際間更加廣闊而深入的信息文化互動(dòng)，不斷提升我國教育信息化的影響力。

第三，跟蹤當(dāng)前國際上新興技術(shù)和學(xué)習(xí)支持的發(fā)展趨勢(shì)與應(yīng)用概況，全面考察技術(shù)對(duì)學(xué)習(xí)、教學(xué)和研究所帶來革命性影響。

調(diào)研設(shè)計(jì)

由于國外信息化調(diào)研更加側(cè)重對(duì)全局性、典型性和前瞻性的發(fā)展和規(guī)劃的把握，本調(diào)研研究主要包括：國外教育信息化規(guī)劃、教育信息技術(shù)新發(fā)展、國際教育信息化趨勢(shì)分析三大核心部分。

首先，國外教育信息化規(guī)劃調(diào)研綜合考慮了國情、文化、地區(qū)方面的因素，希望從多個(gè)角度借鑒他國的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。比如選擇了教育信息化發(fā)達(dá)但與我國文化差異很大的美、歐地區(qū)國家；教育信息化發(fā)達(dá)國家，但文化背景與我國比較類似的日本、韓國、新加坡，以及教育信息化發(fā)展中國家，地區(qū)、民族差異較大，國情與我國較為相似的印度、巴西等國。

其次，教育信息技術(shù)最新發(fā)展主要以最近數(shù)年《地平線報(bào)告》為風(fēng)向標(biāo)，旨在確立并闡述可能會(huì)對(duì)各種教育組織機(jī)構(gòu)中教學(xué)、學(xué)習(xí)、研究或創(chuàng)作產(chǎn)生重大影響的新興技術(shù)。同時(shí)，認(rèn)真分析了在相同時(shí)間段內(nèi)即將改變我們教育工作方法的挑戰(zhàn)和趨勢(shì)。

第三，國際教育信息化趨勢(shì)分析從國家體系范疇的角度審視一國信息化建設(shè)的全貌和趨勢(shì)，了解國外教育信息化發(fā)展?fàn)顩r，提供可靠數(shù)據(jù)和綜合分析，并借鑒國外教育信息化發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和模式，為我國教育信息化建設(shè)的開展提供決策依據(jù)。

因此，此次的國外教育信息化調(diào)研，一方面是為我國的教育信息化管理機(jī)構(gòu)的決策提供參考和依據(jù)，另一方面也是探索“主動(dòng)國際化”的方法和技巧的過程。美國教育信息化規(guī)劃現(xiàn)狀

1.規(guī)劃概要

美國教育部教育技術(shù)辦公室（Office ofEducational Technology，OET）于 2010 年 3月發(fā)布了名為《變革美國教育：技術(shù)推動(dòng)的學(xué)習(xí)》 的國家教育技術(shù)計(jì)劃。該計(jì)劃是在以下兩大明確目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下提出的。即到2020年：（i）提高高校畢業(yè)生的數(shù)量（目前占總?cè)藬?shù)比例39%），讓60%的人獲得一個(gè)2年或4年的學(xué)位；（ii）將消除成績(jī)差距，不論種族、收入和地域的差異，讓所有學(xué)生中學(xué)畢業(yè)后能夠在高校學(xué)習(xí)或其職業(yè)領(lǐng)域中獲得成功。

NETP（the National Educational Tech-nology Plan，美國教育技術(shù)規(guī)劃）提出了一種技術(shù)推動(dòng)的21世紀(jì)學(xué)習(xí)模式，其目標(biāo)和建議包括如下五個(gè)基本領(lǐng)域：學(xué)習(xí)、評(píng)價(jià)、教學(xué)、基礎(chǔ)設(shè)施和生產(chǎn)力。

（1）學(xué)習(xí)

本規(guī)劃中描述的21世紀(jì)學(xué)習(xí)模式，號(hào)召我們?yōu)閷W(xué)習(xí)者提供趣味性且深刻的學(xué)習(xí)體驗(yàn)。該學(xué)習(xí)模式要求我們關(guān)注“教什么以及如何教”，對(duì)應(yīng)人們需要知道什么、如何學(xué)習(xí)、何時(shí)在何處學(xué)習(xí)，以及誰需要學(xué)習(xí)這一系列的問題。它將最新的技術(shù)應(yīng)用到學(xué)習(xí)中，來賦予所有學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)的權(quán)力，并激發(fā)、啟迪他們。它借助技術(shù)的優(yōu)勢(shì)為學(xué)習(xí)者提供個(gè)性化的學(xué)習(xí)，從而取代了“一刀切式”的課程、教學(xué)節(jié)奏和教學(xué)實(shí)踐。

（2）評(píng)價(jià)

21世紀(jì)的學(xué)習(xí)模式要求我們采用新的、更好的方式來測(cè)量真正重要的內(nèi)容，在還有時(shí)間改善學(xué)生學(xué)習(xí)的時(shí)候找出他們?cè)趯W(xué)習(xí)過程中的優(yōu)勢(shì)和不足，并讓更多的相關(guān)人員參與到設(shè)計(jì)、實(shí)施和使用評(píng)價(jià)的過程中來。在所有這些活動(dòng)中，技術(shù)化的評(píng)價(jià)能夠?yàn)橛行У臎Q策提供相關(guān)的數(shù)據(jù)。這些決策的出發(fā)點(diǎn)在于考慮對(duì)于每一個(gè)學(xué)生來說，最好的學(xué)習(xí)是什么樣的，以及如何持續(xù)改善我們的整個(gè)教育系統(tǒng)。

（3）教學(xué)

21世紀(jì)的學(xué)習(xí)模式也要求我們使用技術(shù)來幫助教育工作者采用協(xié)同教學(xué)的模式來增強(qiáng)他們的教學(xué)技能。在這種教學(xué)模式中，互連的教育團(tuán)體將取代單獨(dú)的教育者。課堂將充分地互連起來，為教育工作者提供相關(guān)數(shù)據(jù)和分析工具，幫助他們根據(jù)這些數(shù)據(jù)和工具采取行動(dòng)的資源。

（4）基礎(chǔ)設(shè)施

21世紀(jì)的學(xué)習(xí)模式中一個(gè)基本組成部分是一套綜合的學(xué)習(xí)基礎(chǔ)設(shè)施，它隨時(shí)隨地為每位學(xué)生、教育工作者和各級(jí)的教育系統(tǒng)提供他們需要的資源。其潛在的原理是：基礎(chǔ)設(shè)施包括人、過程、學(xué)習(xí)資源、政策、除了寬帶連接之外持續(xù)改善的支持性模型、服務(wù)器、軟件、管理系統(tǒng)和管理工具。

（5）生產(chǎn)力

為了實(shí)現(xiàn)變革美國教育的目標(biāo)，我們必須重新審視教育的基本假設(shè)，并重新設(shè)計(jì)整個(gè)教育系統(tǒng)。我們必須借助技術(shù)來實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的學(xué)習(xí)，確保學(xué)生在整個(gè)K-16系統(tǒng)中取得相應(yīng)的進(jìn)展至順利畢業(yè)。所有這些倡議都需要大量的投資，然而目前緊張的經(jīng)濟(jì)狀況和基本財(cái)政的職責(zé)，要求我們對(duì)每一美元的投入都必須有超出一美元的產(chǎn)出。因此，我們必須借助技術(shù)來規(guī)劃、管理和監(jiān)控，以向決策者提供可信、精確、完整的經(jīng)濟(jì)績(jī)效匯報(bào)。

2.規(guī)劃內(nèi)容

（1）學(xué)習(xí)：21世紀(jì)的模式（借助技術(shù)為學(xué)習(xí)者提供有趣其強(qiáng)有力的個(gè)性化學(xué)習(xí)體驗(yàn)）

主要內(nèi)容包括：

21世紀(jì)學(xué)習(xí)面面觀；人們需要學(xué)習(xí)什么；人們需要如何學(xué)習(xí)；人們何時(shí)在何處學(xué)習(xí)；誰需要學(xué)習(xí)；為服務(wù)不周到群體服務(wù)；提高中學(xué)和中學(xué)教育畢業(yè)率。

（2）評(píng)價(jià)：測(cè)量相關(guān)的內(nèi)容（借助技術(shù)為有效決策提供數(shù)據(jù)，持續(xù)改善整個(gè)教育系統(tǒng)）

主要內(nèi)容包括：

我們應(yīng)該評(píng)價(jià)什么；技術(shù)支持復(fù)雜能力的評(píng)價(jià)；采用有助于改善學(xué)習(xí)的評(píng)價(jià)方式；技術(shù)如何支持更好的評(píng)價(jià)；E-learning記錄展望；借助評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)來推動(dòng)持續(xù)的改善。

（3）教學(xué)：通過聯(lián)合教學(xué)來促進(jìn)學(xué)習(xí)（借助技術(shù)采用聯(lián)合教學(xué)的模式來強(qiáng)化教師的教學(xué)技能）

主要內(nèi)容包括：教學(xué)：通過聯(lián)合教學(xué)來促進(jìn)學(xué)習(xí)；21世紀(jì)專業(yè)教育者的資源和工具；籌備新的教育者并開展持續(xù)的專業(yè)學(xué)習(xí)；聯(lián)合教學(xué)在面向所有學(xué)習(xí)者中扮演的角色。

（4）基本架構(gòu)：人、過程和支持學(xué)習(xí)的技術(shù)（對(duì)所有的學(xué)生和教師提供隨時(shí)隨地可用的人、技術(shù)和過程）

主要內(nèi)容包括：轉(zhuǎn)變的革命性機(jī)遇；面臨的挑戰(zhàn)解讀；開放教育資源；聯(lián)邦政府扮演的角色。

（5）生產(chǎn)力：控制成本以及改善學(xué)習(xí)效果（借助技術(shù)優(yōu)勢(shì)，控制學(xué)習(xí)成本，改善學(xué)習(xí)效果）

主要內(nèi)容包括：生產(chǎn)力悖論；以持續(xù)改善為中心；減少中學(xué)后期教育的障礙；轉(zhuǎn)向有意義的技術(shù)應(yīng)用。

（6）R&D：解決存在巨大挑戰(zhàn)的問題

主要內(nèi)容包括：一種面向教育的R&D新模式；聚焦存在巨大挑戰(zhàn)的問題。

奧巴馬政府對(duì)NCLB政策的改革

1.規(guī)劃概要

2010年3月以來，奧巴馬政府著手修訂《不讓一個(gè)孩子掉隊(duì)》（No Child LeftBehind，NCLB）法，提出一系列均衡發(fā)展美國教育的措施。奧巴馬政府修訂NCLB法的提案在受教育機(jī)會(huì)均等、教育資源配置均衡、教育過程均衡、教育質(zhì)量和教育結(jié)果均衡四方面提出了改進(jìn)措施。

（1）革新目標(biāo)、提高標(biāo)準(zhǔn)、更新評(píng)價(jià)，追求教育質(zhì)量和教育結(jié)果均衡

為使各州教育獲得均衡發(fā)展，使學(xué)生獲得全面發(fā)展的教育，奧巴馬政府在修訂的提案中發(fā)展了目標(biāo)——“通過責(zé)任制、彈性化和教育選擇彌合學(xué)生成績(jī)差異，確保不讓一個(gè)孩子掉隊(duì)”。即：“到2020年，不論收入、性別、種族、語言背景和殘疾狀況，每個(gè)學(xué)生均應(yīng)該高中畢業(yè)并做好升學(xué)或就業(yè)準(zhǔn)備”。以此為導(dǎo)向，奧巴馬政府號(hào)召各州力爭(zhēng)上游，通過提高教育標(biāo)準(zhǔn)來改善學(xué)業(yè)成績(jī)，支持各州制定和實(shí)施以升學(xué)和就業(yè)為導(dǎo)向的教育評(píng)價(jià)制度，以評(píng)價(jià)學(xué)生使用技術(shù)、開展研究、解決問題、提供解答，以及自我辯護(hù)等方面的水平。（2）改善責(zé)任制，促進(jìn)教育過程均衡

奧巴馬政府在提案中提出的新責(zé)任制除，將學(xué)校列為責(zé)任主體以外，還將追究沒有給學(xué)校提供所需支持的學(xué)區(qū)乃至州的責(zé)任；除將對(duì)教育失敗進(jìn)行問責(zé)外，該責(zé)任制還肩負(fù)著鑒別、獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步和成功的使命。新責(zé)任制不僅要為高中學(xué)生設(shè)置高標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)那些成功提高學(xué)生學(xué)業(yè)水平的學(xué)校，還要支持那些在彌合教育鴻溝方面取得成績(jī)的各州，獎(jiǎng)勵(lì)那些取得較大進(jìn)步的貧困學(xué)區(qū)和學(xué)校，并對(duì)其他學(xué)校也給予適當(dāng)?shù)闹С?。新修正提案?hào)召各州建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，以收集決定學(xué)校和學(xué)區(qū)在學(xué)生升學(xué)和就業(yè)方面取得進(jìn)展的關(guān)鍵信息。

（3）確保優(yōu)秀教師和卓越校長(zhǎng)等關(guān)鍵性教育資源配置均衡

為學(xué)生和學(xué)校均衡地?fù)碛袃?yōu)秀教師、卓越校長(zhǎng)這些關(guān)鍵教育資源，奧巴馬政府提出以下措施：通過學(xué)生發(fā)展和課堂觀察等指標(biāo)界定“優(yōu)秀教師”和“卓越校長(zhǎng)”，建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)，促進(jìn)關(guān)鍵教育資源配置均衡；聯(lián)邦政府繼續(xù)為各州和學(xué)區(qū)增發(fā)“公式撥款”，以此支持它們自愿采取措施，擴(kuò)增高需求學(xué)校優(yōu)秀教師和領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)量，并均衡地提高其效率；通過完善學(xué)區(qū)教育評(píng)價(jià)，各個(gè)學(xué)區(qū)要與教師、校長(zhǎng)和其他學(xué)校教職員工合作，根據(jù)學(xué)校和學(xué)生的需要使用所受資助，制定和實(shí)施公平、有效的學(xué)區(qū)教育評(píng)價(jià)制度，促進(jìn)關(guān)鍵教育資源的均衡發(fā)展。

（4）關(guān)注弱勢(shì)群體，確保受教育機(jī)會(huì)均等

奧巴馬政府修訂提案促進(jìn)受教育機(jī)會(huì)均等，主要以改善薄弱學(xué)校的教育為突破口：繼續(xù)通過“小型農(nóng)村學(xué)校成就”和“農(nóng)村低收入學(xué)校”對(duì)“農(nóng)村教育”實(shí)施“公式撥款”，滿足農(nóng)村學(xué)生的具體需求；將新責(zé)任制要求與農(nóng)村教育項(xiàng)目整合起來，以更有利于后者支持改進(jìn)落后學(xué)區(qū)學(xué)校的措施；為各州和學(xué)區(qū)提供資金，用于資助“高需求學(xué)?！碧岣呓處熀皖I(lǐng)導(dǎo)者的效率，以便使其能夠獲得追求卓越的公平機(jī)會(huì)，從而最終達(dá)到改善高度貧困學(xué)校和少數(shù)族裔學(xué)校學(xué)生學(xué)習(xí)狀況的目的。同時(shí)，學(xué)校必須滿足包括美國本土學(xué)生及學(xué)英語學(xué)生、殘障學(xué)生、無家可歸學(xué)生、移民學(xué)生、貧困學(xué)生、少數(shù)族裔學(xué)生和犯罪學(xué)生等所有學(xué)生的需求。

2.規(guī)劃內(nèi)容

（1）為學(xué)生升學(xué)或就業(yè)做好準(zhǔn)備

主要內(nèi)容包括：為學(xué)生升學(xué)或就業(yè)做好準(zhǔn)備；更健全的評(píng)估；完整的教育過程。

（2）各校優(yōu)秀教師和卓越校長(zhǎng)配置

均衡有效的教師和校長(zhǎng)；哪里最需要最好的老師與領(lǐng)導(dǎo)者；加強(qiáng)教師與領(lǐng)導(dǎo)的準(zhǔn)備與招聘。

（3）所有學(xué)生受教育機(jī)會(huì)均等

主要內(nèi)容包括：各層次公平責(zé)任制；滿足不同學(xué)習(xí)者的需求；更大的公平。

（4）提高標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)勵(lì)卓越

主要內(nèi)容包括：形成各州力爭(zhēng)上游的勢(shì)態(tài)；支持有效的公立學(xué)校選擇；發(fā)揚(yáng)學(xué)業(yè)準(zhǔn)備與成功的文化。

（5）促進(jìn)改革與持續(xù)提升

主要內(nèi)容包括：創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和加速成功；支持、承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)地方改革；支持學(xué)習(xí)者的成功。

注:

1.本文作者為華東師范大學(xué)教育信息技術(shù)系碩士研究生。

2.感謝祝智庭教授的指導(dǎo)和賀斌博士的組織協(xié)調(diào)工作。

第三篇：戴爾公司的差異化戰(zhàn)略

戴爾公司的差異化戰(zhàn)略

一、產(chǎn)生背景

戴爾公司創(chuàng)建之初，電腦界已經(jīng)形成群雄紛爭(zhēng)之勢(shì)，論技術(shù)、規(guī)模、實(shí)力，戴爾公司遠(yuǎn)不是IBM、康柏、惠普等業(yè)界“大鱷”的對(duì)手。為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，獲得自己的一席之地，戴爾公司在創(chuàng)建以后采用了差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。? 戴爾公司發(fā)展外部分析研究

（一）宏觀環(huán)境分析

1、消費(fèi)者的消費(fèi)心理日趨成熟，美國作為世界上經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國家，公民消費(fèi)能力大幅提高。

2、美國一系列稅制改革，稅收減免。

3、經(jīng)濟(jì)政策：里根的振興經(jīng)濟(jì)政策、克林頓刺激經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的新經(jīng)濟(jì)政策、4、外交政策上：門戶開放式。

5、信息產(chǎn)業(yè)為代表的高科技產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展。

6、全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)，消費(fèi)者消費(fèi)的擴(kuò)張，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的強(qiáng)化。

7、計(jì)算機(jī)行業(yè)其他廠商的經(jīng)銷商銷售模式，有利于戴爾的直銷模式。

通過宏觀環(huán)境分析結(jié)果顯示，宏觀環(huán)境對(duì)于戴爾公司的發(fā)展有很好的經(jīng)濟(jì)宏觀環(huán)境基礎(chǔ)。

（二）、五力分析

1、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。供應(yīng)商核心零件、供應(yīng)商產(chǎn)品存在較小替代品，但供應(yīng)商與本企業(yè)強(qiáng)勢(shì)聯(lián)盟。

2、進(jìn)入威脅較強(qiáng)。潛在進(jìn)入者高新技術(shù)帶來的利潤豐厚，手機(jī)產(chǎn)業(yè)等可能向計(jì)算機(jī)行業(yè)擴(kuò)張，存在很多潛在進(jìn)入者。

3、替代品替代能力逐漸增強(qiáng)。替代品3G手機(jī)，以及智能化手機(jī)將形成對(duì)電腦的替代效應(yīng)。

4、購買者的討價(jià)還價(jià)能力弱。購買者數(shù)量多單分散，規(guī)模小，購買者沒有充分的信息。

5、同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)。競(jìng)爭(zhēng)者最大的競(jìng)爭(zhēng)者惠普發(fā)展勢(shì)頭迅猛，其他競(jìng)爭(zhēng)者也急追不舍，不斷推出新產(chǎn)品。

（三）、外部SWOT分析

1、機(jī)會(huì)。全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)一步加強(qiáng)中國加入WTO，產(chǎn)品在中國市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力增強(qiáng)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展加速，電腦的銷售空間更廣闊。

2、優(yōu)勢(shì)。戴爾產(chǎn)品已深入海外，并在170多個(gè)國家和地區(qū)建立了銷售渠道分工配置戰(zhàn)略。

3、威脅。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的激烈競(jìng)爭(zhēng)，潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，替代品的出現(xiàn)。

4、劣勢(shì)。在一些信用制度不夠完善的國家，戴爾的直銷模式受到極大的限制，戴爾的低價(jià)優(yōu)勢(shì)保持不容易。? 戴爾公司發(fā)展的內(nèi)部分析研究

1、由戴爾公司的價(jià)值鏈可以清楚地看到，戴爾的直銷模式與傳統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈的差異。

2、戴爾公司所建立起來的供應(yīng)鏈中沒有分銷、批發(fā)商和零售商，而是直接由生產(chǎn)廠商（戴爾）把產(chǎn)品賣給顧客。這就是戴爾所引以為豪的“把電腦直接銷售到使用者手上，去除零售商的利潤剝削，把這些省下的錢回饋給消費(fèi)者”。

3、多出了“代理服務(wù)商”這一環(huán)節(jié)，這使得戴爾公司既能夠?yàn)橄M(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)支持，同時(shí)又避免了公司面臨的“過度龐大的組織機(jī)構(gòu)”。

4、戴爾公司實(shí)施電子商務(wù)化物流。

通過上面的戴爾公司的內(nèi)外部的環(huán)境分析，我們可以清楚的知道戴爾選擇差異化的原因。在面臨來自蘋果、惠普、IBM、康柏等國際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅時(shí)，戴爾通過運(yùn)用自己本身的基本技能和資源，實(shí)現(xiàn)資源整合，通過實(shí)施差異化戰(zhàn)略來獲取自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、具體實(shí)施方案

戴爾公司創(chuàng)建后即實(shí)施差異化戰(zhàn)略，真正按照顧客的要求來設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品，并在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，以低廉的價(jià)格，將產(chǎn)品直接送到客戶手上，形成了震撼全球商界的“戴爾模式”。戴爾公司在實(shí)施差異化戰(zhàn)略的過程中，主要是通過建立起“防御陣地”來對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，從而在行業(yè)中獲得較高利潤水平的。戴爾公司在實(shí)施差異化戰(zhàn)略方面的舉措主要包括以下五個(gè)方面：

（一）、在處理供應(yīng)商關(guān)系方面的差異化

1、實(shí)現(xiàn)低庫存：主要是精確預(yù)測(cè)客戶需求；評(píng)選出具有最佳專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)及品質(zhì)的供應(yīng)商；保持暢通、高效的信息系統(tǒng)；最關(guān)鍵的還是保持戴爾對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生強(qiáng)勢(shì)影響力。

2、自己不制造零部件：要求零件供應(yīng)商必須在其周圍設(shè)廠或倉庫，這樣，戴爾就能超越供給和需求不匹配的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)常態(tài)的限制，打造出自己的低庫存。

3、合理的利潤分配機(jī)制的整合，與供應(yīng)商聯(lián)盟：首先，在利潤上，戴爾除了要補(bǔ)償供應(yīng)商的全部物流成本（包括運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、包裝等費(fèi)用）外，還要讓其享受供貨總額3%~5%的利潤，這樣供貨商才能有發(fā)展機(jī)會(huì)。其次，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，要避免因零庫存導(dǎo)致采購成本上升，戴爾向供應(yīng)商承諾長(zhǎng)期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購額［3］。一旦采購預(yù)測(cè)失誤，戴爾就把消化不了的采購額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應(yīng)商的壓力，保證其利益。

4、用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時(shí)更新的資料：戴爾公司的需求量是由顧客需求決定的，前置期通常在5天之內(nèi)，而其手邊的原料只有幾天的庫存。通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，雙方可以始終知道庫存情況與補(bǔ)貨的實(shí)際需求［1］。

5、推行標(biāo)準(zhǔn)化的零部件：不僅降低了電子零部件的成本，使那些在技術(shù)上曾經(jīng)擁有優(yōu)勢(shì)的公司失去了競(jìng)爭(zhēng)力，提高了客戶的使用價(jià)值，而且，使戴爾不必依賴于供應(yīng)商。

（二）、在處理顧客關(guān)系方面的差異化

1、繞過中間商、直接面對(duì)顧客的直銷的營銷方式：戴爾的直銷方式有三種：一是現(xiàn)場(chǎng)銷售，由公司的技術(shù)人員直接到政府、銀行、企業(yè)介紹推銷產(chǎn)品和服務(wù)。二是電話銷售，通過被叫付費(fèi)電話向中小企業(yè)等有經(jīng)驗(yàn)的用戶銷售。當(dāng)客戶撥通

戴爾公司電話時(shí)，一個(gè)電腦聲訊會(huì)自動(dòng)應(yīng)答，并且指導(dǎo)打電話者進(jìn)行服務(wù)內(nèi)容的選擇，顧客就可以進(jìn)行電腦訂購。三是因特網(wǎng)上銷售。

2、顧客細(xì)分。戴爾公司將顧客細(xì)分為如下：大型集體顧客，全球性企業(yè)客戶和大型公司、中型公司、聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)；小型分散顧客，小型公司和一般消費(fèi)者［2］。隨著對(duì)每一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加深，對(duì)于它們所代表的購買潛力更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過評(píng)估和分析每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的投資回報(bào)率，即可制定出日后的績(jī)效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。

3、建立服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)和顧客信息數(shù)據(jù)庫。確保有足夠數(shù)量的工程師來接聽顧客服務(wù)電話，如果顧客打電話過來，只需把計(jì)算機(jī)的序列號(hào)告訴服務(wù)的工程師，他們把序列號(hào)輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購計(jì)算機(jī)的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問題時(shí)就更為方便、快捷。

4、每周在全公司范圍內(nèi)舉辦“關(guān)心客戶會(huì)”，直接傾聽顧客的聲音。通過“戴爾設(shè)備目錄”向顧客提供多種外圍硬件設(shè)備和軟件產(chǎn)品。戴爾為客戶定制電腦過程中，針對(duì)特殊需求的軟件設(shè)計(jì)、安裝方式就留在客戶電腦里。戴爾的影響力和控制力通過電腦保留到客戶電腦里，形成了獨(dú)一無二的長(zhǎng)期的客戶關(guān)系。

5、精確的個(gè)性化服務(wù)：可以提升客戶忠誠度，讓客戶感受到“戴爾是一家為您著想的公司”。

（三）、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化競(jìng)爭(zhēng)

1、直銷的銷售模式?，F(xiàn)代的多數(shù)企業(yè)主要是依靠分銷體系，利用經(jīng)銷商的力量在做大自己的業(yè)務(wù)的同時(shí)，也把自己和終端客戶隔開了，而且讓經(jīng)銷商過多的在渠道環(huán)節(jié)分食薄利，而戴爾公司采取直銷的模式則能獲得更多的利潤。

2、堅(jiān)持“零庫存”，零庫存的實(shí)質(zhì)是低庫存。戴爾公司可以生產(chǎn)出客戶需要的任何產(chǎn)品，而大多數(shù)情況下不會(huì)造成產(chǎn)品積壓，避免了積壓造成的任何損失。摒棄庫存不僅意味著減少資金的占用，還意味著減少作為PC行業(yè)一直存在的巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

3、按需定制。戴爾公司將自己的目標(biāo)顧客定義為對(duì)計(jì)算機(jī)有一定了解的有經(jīng)驗(yàn)的用戶。直銷模式適應(yīng)了一大批機(jī)構(gòu)客戶的個(gè)性化需求，這樣有特殊需求的客戶群恰恰是高端的。戴爾采取“按需定制”來獲取這批人的需求。縱觀整個(gè)電腦行

業(yè)，提供這樣服務(wù)的企業(yè)幾乎是微乎其微的，那么戴爾就獲得了相對(duì)于其他電腦提供商差異性的優(yōu)勢(shì)。另外，戴爾也增加了一些專有技術(shù)，客戶一旦采購其產(chǎn)品，后續(xù)的服務(wù)就綁定在一起，增加了客戶的轉(zhuǎn)換成本，減少了流失客戶的可能性。

4、服務(wù)外包，這又降低了一部分運(yùn)營成本。代理服務(wù)商只向客戶提供技術(shù)服務(wù)和支持。這樣戴爾公司既能夠提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，同時(shí)又避免了公司面臨過度龐大的組織架構(gòu)［4］。

（四）、在潛在進(jìn)入者和替代品方面的差異化

建立產(chǎn)品服務(wù)差異和用戶的忠誠還有一定的轉(zhuǎn)換成本提高了潛在進(jìn)入者的進(jìn)入門檻，降低了潛在進(jìn)入者的進(jìn)入壓力。

三、采用差異化戰(zhàn)略后的結(jié)果和影響

在IBM、康柏、惠普等巨型企業(yè)占據(jù)大份額市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)下，戴爾憑借其出色的差異化戰(zhàn)略取得了非常突出的成就。

（一）發(fā)展歷程

1984年邁克爾·戴爾創(chuàng)立戴爾計(jì)算機(jī)公司

1985年推出首臺(tái)自行設(shè)計(jì)的個(gè)人電腦--Turbo。Turbo采用英特爾 8088處理器，運(yùn)算速度為8MHz

1987年成為首家提供下一工作日上門產(chǎn)品服務(wù)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司,在英國設(shè)

立辦事處，開始拓展國際市場(chǎng)

1988年戴爾公司正式上市，首次公開發(fā)行350萬新股，每股作價(jià)8.5美元

1989年推出首部戴爾筆記本電腦

1990年在愛爾蘭Limerick建立生產(chǎn)廠房，以供應(yīng)歐洲、中東及非洲市場(chǎng)

1992年首次被《財(cái)富》雜志評(píng)為為全球五百強(qiáng)企業(yè)

1993年成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一,在澳大利亞和日本設(shè)立辦事處，正式進(jìn)軍亞太區(qū)市場(chǎng)

1995年最初售價(jià)8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元

1996年在馬來西亞檳城開設(shè)亞太區(qū)生產(chǎn)中心,開始通過網(wǎng)站銷售戴爾計(jì)算機(jī)產(chǎn)品,開始主攻網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場(chǎng),成為標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)成分股之一

1997年第1,000萬臺(tái)戴爾電腦下線,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首臺(tái)戴爾工作站系統(tǒng),網(wǎng)上營業(yè)額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元

1998年擴(kuò)建在美國及歐洲的生產(chǎn)廠房，并在中國廈門開設(shè)生產(chǎn)及客戶服務(wù)中心,推出Power Vault儲(chǔ)存系統(tǒng)產(chǎn)品

1999年在美國田納西州那什維爾（Nashville, Tenn）增設(shè)辦事處，拓展美洲業(yè)務(wù),在巴西Eldorado do Sul開設(shè)生產(chǎn)工廠，滿足拉丁美洲市場(chǎng)需求,推出“E-Support-Direct from Dell”網(wǎng)上技術(shù)支持服務(wù)

2000年網(wǎng)上營業(yè)額達(dá)到每天5,000萬美元,按工作站付運(yùn)量計(jì)算，戴爾首次名列全球榜首,推出Power App應(yīng)用服務(wù)器,第一百萬臺(tái)戴爾Power Edge服務(wù)器下線

2001年首次成為全球市場(chǎng)占有率最高的計(jì)算機(jī)廠商,按標(biāo)準(zhǔn)英特爾架構(gòu)服務(wù)器付運(yùn)量計(jì)算，戴爾在美國位居第一,推出Power Connect網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)

2002年戴爾將其奧斯汀工業(yè)園區(qū)命名為Topfer制造中心,以贊揚(yáng)Mort Topfer在1994年至2002年的任期內(nèi)對(duì)戴爾和社會(huì)的貢獻(xiàn),戴爾推出首個(gè)“刀片式”服務(wù)器，推出Axim X5進(jìn)入手持設(shè)備市場(chǎng)，在美國針對(duì)零售業(yè)客戶推出基于標(biāo)準(zhǔn)的收款機(jī)，推出3100MP投影儀,進(jìn)入投影儀市場(chǎng),戴爾售出第二百萬臺(tái)PowerConnect網(wǎng)絡(luò)交換機(jī),美國客戶選擇戴爾為他們首選的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)供應(yīng)商

2003年戴爾面向企業(yè)用戶和個(gè)人用戶推出打印機(jī),戴爾推出戴爾回收計(jì)劃使

客戶能夠?qū)⑷魏螐S商的計(jì)算機(jī)設(shè)備回收或者捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu),正式更名為戴爾公司，反映了公司已經(jīng)發(fā)展成為技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商,戴爾進(jìn)入家電市場(chǎng)，公司產(chǎn)品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案

2004年凱文 羅林斯成為戴爾下一任首席執(zhí)行官,戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠

2005年戴爾被“財(cái)富雜志”評(píng)為“美國最受贊賞企業(yè)”的首位,位于北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕

2006年戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬臺(tái)系統(tǒng)（2006財(cái)年第4季度）

（二）差異化戰(zhàn)略給戴爾帶來的成功除了上述表象所展示的財(cái)富、利潤的大幅增加外，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也帶來巨大的影響，積極方面：

1、明確了企業(yè)的定位

實(shí)施差異化戰(zhàn)略首先要找準(zhǔn)企業(yè)的定位，通過顧客需求和企業(yè)能力的匹配來確定企業(yè)的定位，即為顧客提供與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的服務(wù)與服務(wù)水平，并以此定位作為差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)標(biāo)志。在決定整體定位差異化的時(shí)候，必須要把顧客的需求、企業(yè)自身能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平三個(gè)要素綜合考慮。要做到三者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。要有一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值訴求。就是企業(yè)做的事情和其他競(jìng)爭(zhēng)者相比有很大差異。價(jià)值訴求主要有三個(gè)重要的方面：企業(yè)準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會(huì)尋求什么樣的相應(yīng)價(jià)格？這三點(diǎn)構(gòu)成了獨(dú)特的價(jià)值訴求。要有一個(gè)不同的、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈。營銷、制造和物流都必須和對(duì)手不同，這樣才能形成差異和特色。在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的。戴爾公司的差異化戰(zhàn)略，重要體現(xiàn)在“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結(jié)盟”。

2、提升了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

戴爾公司的成功是實(shí)施差異化戰(zhàn)略的成功，而不僅僅是通常所講的“直銷模式”。決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵因素往往不是競(jìng)爭(zhēng)雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運(yùn)用力量或資源的方式，即采取何種戰(zhàn)略。實(shí)施差異化戰(zhàn)略，必須建立起“防御陣地”來對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，從而在行業(yè)中獲得較高利潤水平。戴爾公司創(chuàng)建之初，電腦界已經(jīng)形成群雄紛爭(zhēng)之勢(shì)，論技術(shù)、規(guī)模、實(shí)力，戴爾公司遠(yuǎn)不是IBM、康柏、惠普等業(yè)界“大鱷”的對(duì)手。邁克爾·戴爾從切身體驗(yàn)中找到

了“改變?yōu)轭櫩头?wù)方式”的新路，在決定企業(yè)服務(wù)范圍與服務(wù)水平時(shí)，努力尋求顧客服務(wù)方式和服務(wù)水平方面的差異，形成了構(gòu)建和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的“著力點(diǎn)”，實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，成為業(yè)界新秀，成就為“IT新霸主”。

3、打造出專有的戴爾模式

概括起來即為：直接面對(duì)顧客，堅(jiān)持直銷；按顧客訂單生產(chǎn)，摒棄庫存；關(guān)注顧客，與客戶結(jié)盟。［5］

（三）差異化戰(zhàn)略所帶來的消極影響：

1、銷售模式容易被模仿，對(duì)公司創(chuàng)新的要求更大。任何一件優(yōu)秀的事物都容易被別人模仿，因此戴爾面臨著被模仿被超越的威脅，所以他們需要保持對(duì)自身產(chǎn)品、技術(shù)、營銷模式等各方面的不斷發(fā)展和創(chuàng)新。

2、差異化戰(zhàn)略中采取的銷售模式對(duì)戴爾公司的服務(wù)提出了巨大的挑戰(zhàn)。戴爾公司售出的每5臺(tái)電腦中就有 l臺(tái)是非標(biāo)準(zhǔn)配置，若沒有完善的售后服務(wù)保障，很難打消顧客的后顧之憂。公司另有15%到20%的產(chǎn)品是通過網(wǎng)絡(luò)賣掉的。網(wǎng)絡(luò)銷售意味著顧客不與商家直接見面，這就對(duì)服務(wù)提出了更高的要求。

四、戴爾公司對(duì)采取差異化戰(zhàn)略后的戰(zhàn)略調(diào)整

戴爾是世界著名的計(jì)算機(jī)企業(yè)，其首創(chuàng)的電腦直銷模式使其躋身世界各電腦企業(yè)的前列。然而，戴爾在2007年宣布通過沃爾瑪?shù)冗B鎖店銷售個(gè)人電腦，其發(fā)展戰(zhàn)略由直銷轉(zhuǎn)向直銷、零售兼顧，該戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型幫助戴爾妥善應(yīng)對(duì)了發(fā)展困境。

1、根據(jù)電腦產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)環(huán)境的變化實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整。在2004年以前，電腦行業(yè)的主流是臺(tái)式機(jī)，主要買家是企業(yè)級(jí)客戶，這讓依靠網(wǎng)絡(luò)直銷的戴爾公司如魚得水。但從2005年開始，美國的筆記本電腦首度超越了臺(tái)式機(jī)的市場(chǎng)份額，此后電腦產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)點(diǎn)從“企業(yè)級(jí)用戶+美國市場(chǎng)”轉(zhuǎn)向了“個(gè)人消費(fèi)者+新興市場(chǎng)”根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化而改變不適應(yīng)新環(huán)境的習(xí)慣做法。

2、更加把握客戶的個(gè)性化服務(wù)需求。戴爾實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，公司變成了一個(gè)內(nèi)部分工更為專業(yè)和更加貼近個(gè)人消費(fèi)者的公司，從設(shè)計(jì)之初就嚴(yán)格區(qū)分商用產(chǎn)品和消費(fèi)類產(chǎn)品，每類產(chǎn)品之間的精確區(qū)別有助于渠道銷售的價(jià)格管理，并為中國市場(chǎng)特別定制了大紅色的筆記本電腦、為印度市場(chǎng)推出了低價(jià)的Vostro系列產(chǎn)品等。戴爾在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，并不是對(duì)全部市場(chǎng)進(jìn)行一刀切地實(shí)行同樣的策略，而

是根據(jù)不同市場(chǎng)的實(shí)際特點(diǎn)采取相應(yīng)最有效的運(yùn)作方法，比如，戴爾在印度和巴西對(duì)大部分客戶采用直銷模式，而在中國則采用混合模式，既有直接業(yè)務(wù)，也通過渠道和零售合作伙伴開展業(yè)務(wù)，對(duì)中國市場(chǎng)的中小企業(yè)客戶，戴爾有針對(duì)性地采用了總代理制與區(qū)域代理制混合銷售的模式，讓總代理銷售一些性價(jià)比較好的特殊產(chǎn)品，其余產(chǎn)品則均讓區(qū)域分銷商分銷。

3、根據(jù)成本運(yùn)作實(shí)際狀況推進(jìn)管作分離。戴爾實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，一方面突出產(chǎn)品設(shè)計(jì)以加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求的把握，另一方面逐步將位于美國、歐洲等地的組裝廠出售給一些大型合約制造商，按照邁克·戴爾的說法，就是“如果想讓事情更有效率，就要在其得不到價(jià)值時(shí)適時(shí)停止”。

總結(jié)：戴爾的再次轉(zhuǎn)型是環(huán)境變化的需要，“變則通”，不變就意味著滅亡，戴爾看到了人們消費(fèi)方式大轉(zhuǎn)變：更加個(gè)性化，進(jìn)行了有效轉(zhuǎn)變，繼續(xù)做電腦行業(yè)的龍頭老大。

五、個(gè)人對(duì)戴爾公司采取差異化戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)、建議

由于成功實(shí)施了差異性戰(zhàn)略，戴爾公司在個(gè)人電腦行業(yè)中獲得了超過其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的巨大優(yōu)勢(shì)。憑借這一優(yōu)勢(shì)，戴爾公司得以在技術(shù)變革迅速、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、供應(yīng)商和購買者強(qiáng)勢(shì)地位的個(gè)人電腦行業(yè)中迅速發(fā)展，市場(chǎng)份額不斷增加，盈利能力不斷增強(qiáng)。但同時(shí)，戴爾差異化戰(zhàn)略的具體實(shí)施方案中仍然存在問題。

（一）、存在的問題

1、戴爾直銷模式在四、五級(jí)城市及中小企業(yè)等新興市場(chǎng)銷售乏力

2、直銷模式不適應(yīng)于新興市場(chǎng)、中小企業(yè)市場(chǎng)、消費(fèi)市場(chǎng)

3、戴爾中國內(nèi)部：一直希望渠道變革；戴爾總部：一直猶豫未決；第四任總裁麥大偉：堅(jiān)決否認(rèn)將改變戴爾中國的直接模式。

4、產(chǎn)品過了保修期后遇到問題無法得到快捷方便的解決方法。

5、網(wǎng)站的頁面過于單一，產(chǎn)品簡(jiǎn)介不夠詳細(xì)不夠系統(tǒng)化，明了化。

（二）、個(gè)人建議

1、成立解決方案部門,對(duì)一些渠道提供支持,使他們發(fā)揮資金平臺(tái)的作用,同時(shí)又能幫助戴爾公司拓展最終用戶

2、戴爾適應(yīng)家庭消費(fèi)者市場(chǎng)的戰(zhàn)斗已經(jīng)打響,一些針對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的設(shè)計(jì)和改動(dòng)也

已展開。Dell.com直銷網(wǎng)站正在被一再修改,希望能越發(fā)自動(dòng)化,從而不需要人為干預(yù)就可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上支付、下單。服務(wù)方面應(yīng)為打入電話的不同地方消費(fèi)者提供同一方言類的溝通方式,比如用上海話和上海人溝通,以粵語和廣東的消費(fèi)者交流。而為了適應(yīng)個(gè)人消費(fèi)者白天上班家中無人的狀況,戴爾還需要將物流系統(tǒng)改進(jìn)到足夠智能化,以使之能在最合適的時(shí)間將電腦運(yùn)到客戶家中。

3、組織良好的團(tuán)隊(duì)，不斷的提高工作人員的協(xié)作能力，及相關(guān)的個(gè)人素質(zhì)和工作專業(yè)能力，合理的調(diào)動(dòng)配置，實(shí)現(xiàn)人才最優(yōu)化，工作效率更高，不斷進(jìn)行系統(tǒng)整合。終端系統(tǒng)和內(nèi)部各環(huán)節(jié)，進(jìn)行合理有效的整合，減輕工作量和公司運(yùn)營資金以降低成本創(chuàng)造更大效益。

4、有效的進(jìn)行企業(yè)資源的規(guī)劃并進(jìn)行相關(guān)資金的配置，不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和提供更加的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以更加牢固自己的競(jìng)爭(zhēng)地位，繼續(xù)充當(dāng)全球工廠行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色。

參考文獻(xiàn)：

［1］企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)典案例?美國篇---戴爾：差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主”.［2］企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)典案例?美國篇---戴爾：差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主”.［3］張世國, 戴爾帝國：微利時(shí)代的鐵血贏家, 中國商業(yè)出版社, 2004.［4］樊立沙, 戴爾直銷戰(zhàn)略研究, 中國商界, 2009.7 ［5］差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主” ――美國戴爾公司核心競(jìng)爭(zhēng)力探析

第四篇：企業(yè)形象調(diào)研報(bào)告——戴爾公司

企業(yè)形象調(diào)研報(bào)告

——戴爾公司

公司簡(jiǎn)介

作為世界最大的PC機(jī)直銷商，自1992營業(yè)以來平均每年的銷售額增長(zhǎng)率超過50%的戴爾公司之所以能在短短的時(shí)間里在全球市場(chǎng)范圍內(nèi)取得如此巨大的成功，其成功的核心并不是簡(jiǎn)單的一對(duì)一直銷和“按需定制”，而是以自身特有的直銷模式為基準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化、摒棄庫存、把客戶需求作為企業(yè)發(fā)展的最高追求，這也是戴爾公司的黃金三法則。戴爾致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創(chuàng)新技術(shù)與服務(wù)。受益于獨(dú)特的直接經(jīng)營模式，戴爾作為全球領(lǐng)先的系統(tǒng)與服務(wù)公司，2010年在財(cái)富500強(qiáng)中名列第131位。企業(yè)形象是社會(huì)公眾和企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的印象，是企業(yè)的行為和特征在人們心目中的反映，樹立良好的企業(yè)形象對(duì)企業(yè)的發(fā)展也有很重要的作用。

（一）企業(yè)理念識(shí)別

理念識(shí)別是CIS的靈魂。企業(yè)經(jīng)營理念的完善與明確，是整個(gè)企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)的關(guān)鍵，是企業(yè)內(nèi)涵的集中表現(xiàn)，也是建立整個(gè)企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)運(yùn)作的原動(dòng)力和實(shí)施基礎(chǔ)。

良好的企業(yè)形象和較高的企業(yè)知名度，是當(dāng)今企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵。戴爾公司強(qiáng)調(diào)“戴爾靈魂”以樹立企業(yè)形象。

客戶第一：相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價(jià)值的客戶體驗(yàn)。力求與客戶保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來非凡的客戶體驗(yàn)。

戴爾團(tuán)隊(duì)：相信持續(xù)的成功來自團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。在全球市場(chǎng)力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關(guān)系：在公司業(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。力求遵循職業(yè)道德，及時(shí)并合理地響應(yīng)客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商開誠布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機(jī)構(gòu)及官僚作風(fēng)。

由于采取了直銷，使得戴爾不必花費(fèi)過多的精力處理與批發(fā)商、零售商的關(guān) 1

系，而是將最大的精力放在如何于顧客建立起有效的溝通渠道、提供更有價(jià)值的服務(wù)上面，在直銷的模式下，企業(yè)與顧客直接打交道，可以直接聽取顧客對(duì)產(chǎn)品的意見與建議，顧客可以直接對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、包裝、定價(jià)及服務(wù)提出各種看法，直接反饋給公司的設(shè)計(jì)人員。在戴爾計(jì)算機(jī)公司，顧客的意見始終貫穿于設(shè)計(jì)、制造及銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)，以顧客作為自己產(chǎn)品的宗旨。

全球公民：在全球主動(dòng)承擔(dān)起社會(huì)義務(wù)。力求理解并尊重市場(chǎng)所涉及的本土法律、價(jià)值觀及文化，力求在各市場(chǎng)取得利潤增長(zhǎng)，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個(gè)人或公司均力求為社會(huì)作貢獻(xiàn)。

致勝精神：對(duì)所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。力求達(dá)到卓越的運(yùn)營管理，提供非凡的客戶體驗(yàn)，領(lǐng)先于全球市場(chǎng)，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場(chǎng)所。企業(yè)的發(fā)展都必須依靠和立足于自身，在從直接市場(chǎng)活動(dòng)，到直銷銷售活動(dòng)，再到建立牢固的客戶關(guān)系，戴爾形成了一套任何人都無法復(fù)制的完備的直銷模式：舍去中間商、追求零庫存、精細(xì)化運(yùn)作。

（二）企業(yè)行為識(shí)別

當(dāng)企業(yè)的理念確定之后，就要通過一切方式把信息傳遞出去，讓社會(huì)公眾來了解企業(yè)，而行為識(shí)別就是信息傳遞的渠道之一，用全體員工自己的行為樹立起良好的企業(yè)形象。

戴爾的人事經(jīng)理的基本職責(zé)有：

一、強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)員工的業(yè)績(jī)考核來增加內(nèi)部的壓力。

二、不停地從外部一流的跨國公司那里挖掘優(yōu)秀的人才。

戴爾公司倡導(dǎo)坦率、真誠、求實(shí)的態(tài)度。嚴(yán)格要求員工，尊重他人的知識(shí)、才能、成績(jī)和人格；理解他人的思想感情、處境和難處，在互相尊重、互相體諒、互相信任。在戴爾，戴爾每年在公司內(nèi)部舉行兩次員工調(diào)查，請(qǐng)員工評(píng)估對(duì)公司及相關(guān)管理層的看法。

直銷在戴爾的概念，絕不是顧客需要某個(gè)產(chǎn)品，戴爾就將它送到客戶手上那么簡(jiǎn)單。戴爾公司提供了安裝服務(wù)：可以幫助顧客提前規(guī)劃，節(jié)省世界與成本，以最快捷的方式為用戶安裝新系統(tǒng)；技術(shù)支持服務(wù)：戴爾通過在線、電子郵件、電話及傳真為用戶提供技術(shù)支持，此外，戴爾還有取送及上門服務(wù)；財(cái)務(wù)服務(wù)：包括極具競(jìng)爭(zhēng)性的財(cái)務(wù)管理，從硬件的租賃到完備的財(cái)務(wù)解決方案，戴爾本著為客戶省錢的原則，為客戶想得更多、更周到。

近期戴爾又推出了針對(duì)中小企業(yè)市場(chǎng)的服務(wù)器、存儲(chǔ)以及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品甚至相配套的服務(wù)，也成立了戴爾中小企業(yè)渠道部門，戴爾通過認(rèn)證培訓(xùn)，及渠道商的溝通，讓他們了解戴爾的產(chǎn)品，進(jìn)而在銷售業(yè)績(jī)上有所突破。

企業(yè)視覺識(shí)別

視覺識(shí)別是企業(yè)通過一定的形式，把抽象的企業(yè)理念加以形象化、視覺化。犯的錯(cuò)誤愈多，學(xué)得就愈快。——戴爾

在不斷犯錯(cuò)誤的同時(shí)，企業(yè)也在不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步，企業(yè)形象也會(huì)有所變化，重要的是要在變化中提升品牌形象。

戴爾這一名字來源于創(chuàng)始人邁克爾·戴爾，本意是山谷。舊版的戴爾標(biāo)志擁有很多不一致不協(xié)調(diào)的重復(fù)。戴爾的logo成為了一個(gè)不停變化的設(shè)計(jì)元素——有時(shí)候是深藍(lán)色、有時(shí)候由彩點(diǎn)組成、有時(shí)候在一個(gè)圓圈里面、有時(shí)候是傾斜的帶有金屬感的樣子等等。為了統(tǒng)一品牌戴爾賦予了戴爾品牌新的形象及感覺，在原來的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了一套標(biāo)準(zhǔn)字體，并把戴爾的標(biāo)準(zhǔn)色定義為更加明亮的藍(lán)色。同時(shí)，戴爾的標(biāo)志也得到了完善：原來字體標(biāo)志的外圍加了一個(gè)圓圈，這使得標(biāo)志在任何復(fù)雜的情況下都能變得清晰。戴爾這次的品牌設(shè)計(jì)不是一種突變，而在原來的基礎(chǔ)上作些適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，新標(biāo)志充分體現(xiàn)了戴爾的新品牌定位。藍(lán)色背景下的新標(biāo)識(shí)，口號(hào)變?yōu)椤癟he power to do more”，意為去做更多的事，表現(xiàn)了企業(yè)為了追求更高的品質(zhì)而不斷努力。將企業(yè)的精神口號(hào)向外界傳播，給社會(huì)公眾一種信任感和親切感。

“你買了戴爾計(jì)算機(jī)，真棒啊！”

這是戴爾的一個(gè)電視宣傳片里的一句化，這個(gè)廣告片的主角是一個(gè)名叫“斯蒂文”的年輕人，他在片中除了宣傳戴爾的產(chǎn)品、服務(wù)外，還不斷提到“直接接觸”這個(gè)詞。隨著這個(gè)片子在電視上的熱播，“直接接觸”也成了人們口中的一個(gè)流行詞匯。斯蒂文熱忱憨厚，笑容可掬地對(duì)片中其他人及所以電視關(guān)注說的那句話，也讓大家對(duì)戴爾印象深刻。

除了努力開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)之外，戴爾還充分利用中國的社交網(wǎng)站顯著提升戴爾品牌在消費(fèi)者中的知名度。借助網(wǎng)絡(luò)，戴爾仔細(xì)聆聽全球客戶的心聲、與他們進(jìn)行良好溝通并積極響應(yīng)他們的需求。戴爾的網(wǎng)絡(luò)廣告形式多種多樣，包括全橫幅、條幅、按鈕以及通欄廣告。此外，戴爾還擁有與眾不同的商業(yè)理念，在2000年，當(dāng)高科技向娛樂界大局滲透時(shí)，戴爾就將產(chǎn)品打進(jìn)了美國大片，顯示了其非凡的策略才能，由于在007系列電影中的出色特技效果，它還贏得了奧斯卡最佳特技效果大獎(jiǎng)，而為這部影片營造出如此出色的視覺效果的正是戴爾的工作站，因此，人們也越來越關(guān)注戴爾這一品牌。

結(jié)論與建議：

戴爾公司在發(fā)展中也面臨著考驗(yàn)，隨著戴爾擴(kuò)張步伐的加快，公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不斷增加，當(dāng)直銷模式不斷延伸，繼續(xù)拓展時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)者也改變商業(yè)模式，戴爾公司如何適應(yīng)？當(dāng)企業(yè)的品牌形象受到?jīng)_擊時(shí)，戴爾公司如何繼續(xù)立足？

如今消費(fèi)者的選擇更趨理性與多樣化，這就為商家們提出了更高的要求。顧客就是上帝，任何一個(gè)品牌想要立足，就必須取得顧客的認(rèn)可，讓顧客滿意是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。戴爾公司仍然需要加大服務(wù)力度，提高顧客的滿意程度，為本品牌的良好發(fā)展打下基礎(chǔ)。

戴爾公司內(nèi)部文化優(yōu)勢(shì)很明顯，但也有不足的地方，在長(zhǎng)期高壓的工作環(huán)境下，員工容易產(chǎn)生厭煩的抵觸情緒，不利于公司的運(yùn)作，過度強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的重要性也會(huì)產(chǎn)生反作用，致使大量人才的流失，也導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的忠誠度降低，企業(yè)可以設(shè)立相關(guān)部門關(guān)心員工的生活及工作，可以的話，在一定程度上幫忙解決一些工作乃至生活問題，為員工解決后顧之憂，使得員工對(duì)企業(yè)有歸屬感，這樣企業(yè)的凝聚力才會(huì)真正加強(qiáng)，縮短員工與管理人員之間的聯(lián)系，管理層與員工之間建立一種直接互動(dòng)、開誠布公的交流關(guān)系，悉心聽取員工的反饋，不斷完善管理，為公司在市場(chǎng)的獲勝打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。給員工一個(gè)相對(duì)寬松的工作環(huán)境，完善激勵(lì)機(jī)制，努力保障員工的利益，調(diào)動(dòng)員工積極性。

戴爾公司在一些廣告上可以多加改進(jìn)，融入創(chuàng)新元素，吸引顧客目光，在廣告中以先進(jìn)的科技作為亮點(diǎn)，將這一品牌與科技創(chuàng)新緊密結(jié)合起來，向外界傳播，從而增加顧客的購買。戴爾的所有廣告都不光是向人們介紹戴爾的產(chǎn)品與服務(wù)，同時(shí)也要向顧客傳達(dá)著自己的理念。要讓顧客相信，戴爾是一個(gè)值得信賴的品牌，能給人帶來個(gè)性化的服務(wù)與質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品。

塑造企業(yè)形象雖然不一定會(huì)馬上給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，但良好的企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產(chǎn)，在企業(yè)的發(fā)展過程中起著至關(guān)重要的作用。

戴爾公司的SWOT分析

SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（strength）、劣勢(shì)（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅（threats）。SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)與威脅卻可能完全不同，因此，兩者間之間又有緊密的聯(lián)系。

優(yōu)勢(shì)——Strength1、隨著戴爾品牌在國內(nèi)的樹立，越來越多的個(gè)人客戶信賴直銷模式。調(diào)查顯示，客戶對(duì)購買程序的方便、快捷和價(jià)格方面青睞戴爾。

2、DELL的直銷模式使用戶更直接的了解產(chǎn)品，同時(shí)還可獲得更好的價(jià)格，購買更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時(shí)反饋給廠商，從而改進(jìn)產(chǎn)品。這種全新生產(chǎn)經(jīng)營方式徹底揚(yáng)棄了“廠商生產(chǎn)、顧客選擇”的傳統(tǒng)銷售形式，將主動(dòng)權(quán)交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。

3、戴爾公司優(yōu)質(zhì)的銷售服務(wù)（售前、售中、售后）給顧客留下了良好的印象。被認(rèn)為是在顧客滿意、售后服務(wù)方面的行業(yè)領(lǐng)袖之一。

4、第三方物流。戴爾的物流完全外包給第三方物流公司，主要由DHL、BAX、等跨國性物流企業(yè)承擔(dān)。降低了物流成本，提高了物流效率，改善了客戶服務(wù)水平。

5、戴爾公司有一套成熟的、先進(jìn)的ERP企業(yè)管理軟件以及優(yōu)秀的內(nèi)部管理系統(tǒng)。包括：一流的基礎(chǔ)設(shè)施；科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程和模塊化的產(chǎn)品管理；信息化的內(nèi)部管理。

6、與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。戴爾將供應(yīng)商視作公司體系中的一環(huán)，以維系緊密的供應(yīng)關(guān)系。通過互聯(lián)網(wǎng)，戴爾公司與供應(yīng)商間建立了緊密的虛擬整合關(guān)系。帶動(dòng)供應(yīng)商共同發(fā)展直銷模式，依靠訂單進(jìn)行制造，實(shí)現(xiàn)公司與供應(yīng)商雙贏的合作關(guān)系。

7、產(chǎn)品零庫存，無預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)，無跌價(jià)損失。出色的供應(yīng)鏈管理并實(shí)現(xiàn)零庫存，最終為客戶創(chuàng)造價(jià)值。訂單都是真實(shí)需求而不是預(yù)估，不會(huì)造成預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)。

劣勢(shì)——Weakness1、對(duì)于直銷，有些用戶剛開始比較懷疑，因?yàn)橛X得購買電腦等IT產(chǎn)品要眼見為實(shí)。

2、戴爾在國內(nèi)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)想集團(tuán)擁有非常強(qiáng)大的代理銷售渠道，然而他們也在積極開展對(duì)大客戶的直銷業(yè)務(wù)，靈活運(yùn)用兩種模式的長(zhǎng)處；而且比起聯(lián)想，DELL在中國市場(chǎng)上沒有價(jià)格和市場(chǎng)占有率的優(yōu)勢(shì)。

3、由于沒有產(chǎn)品庫存，萬一短時(shí)間內(nèi)需求量突然增大，有可能很難得到滿足。

4、大多數(shù)消費(fèi)者還沒有網(wǎng)絡(luò)訂購的消費(fèi)水平，采取網(wǎng)絡(luò)營銷的銷售模式，會(huì)使消費(fèi)者產(chǎn)生一定的消費(fèi)屏障。

5、售后服務(wù)體系是否完善。由于很多地方?jīng)]有代銷商，所以在顧客發(fā)現(xiàn)問題時(shí)很難在短時(shí)間內(nèi)得到解決。

6、邁克爾·戴爾被批評(píng)缺乏耐心，并不能傾聽其它管理人員的意見。一些產(chǎn)業(yè)觀察家們質(zhì)疑隨著公司的發(fā)展和成熟，邁克爾·戴爾是否還有能力繼續(xù)運(yùn)用他的管理手段。

7、戴爾公司的員工構(gòu)成反映出組織的潛在的弱勢(shì)，即缺乏有經(jīng)驗(yàn)的員工和對(duì)企業(yè)的所有權(quán)。

8、戴爾在對(duì)產(chǎn)品的宣傳和新產(chǎn)品的導(dǎo)入方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，戴爾沒有抓住其它的渠道進(jìn)行促銷活動(dòng)。

機(jī)會(huì)——Opportunity1、個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)前景依然十分誘人。隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們生活水平的提高，對(duì)于技術(shù)產(chǎn)業(yè)的關(guān)注度也在上升，促使電腦行業(yè)不斷發(fā)展。

2、尖端技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)作業(yè)、顧客服務(wù)與支持以及成本是企業(yè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)購置的基本決定因素，顧客更換過時(shí)系統(tǒng)的數(shù)量將超過首次購買者。

3、歐洲和亞洲市場(chǎng)尚未飽和，個(gè)人電腦的美國市場(chǎng)飽和度相對(duì)還很低。

4、國內(nèi)首部“直銷法”出臺(tái)，不僅起到規(guī)范市場(chǎng)來促進(jìn)DELL直銷發(fā)展的作用，而且使dell能在更為廣闊的范圍內(nèi)打造一個(gè)虛擬整合的業(yè)務(wù)平臺(tái)。

5、中國加入WTO后，將為DELL在中國市場(chǎng)創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)。

6、正是因?yàn)榇鳡枔碛幸粋€(gè)專

一、專業(yè)的龐大的全球直銷系統(tǒng)，戴爾不再滿足于僅僅銷售PC產(chǎn)品，進(jìn)而生產(chǎn)銷售更多自主品牌的IT產(chǎn)品。DELL的業(yè)務(wù)范圍將得到擴(kuò)大。

7、Dell公司的直銷網(wǎng)站向海外擴(kuò)展。Dell公司的在線國際銷售額可因此得到增加。

威脅——Threat1、戴爾直銷模式在被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿，直銷不再成為唯一的優(yōu)勢(shì)。

2、個(gè)人電腦行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，其中包括IBM、惠普、聯(lián)想等，以及一些山寨克隆產(chǎn)品，對(duì)戴爾的產(chǎn)品也有所沖擊。

3、對(duì)零部件制造商的依賴使得組裝再銷售者對(duì)價(jià)格的變化與零部件可獲得性非常脆弱。

4、零售計(jì)算機(jī)商店通常不會(huì)固定地忠誠于他們商店內(nèi)所出售的某一特定品牌的系統(tǒng)。

5、大型、資源充裕的競(jìng)爭(zhēng)者的研究與開發(fā)可能使得一些專利技術(shù)很快過時(shí)，如果不及時(shí)進(jìn)行技術(shù)革新就會(huì)被淘汰。

6、一些行業(yè)分析家們認(rèn)為個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)率隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率的放慢而變得不確定，一旦經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢，電腦產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也不容樂觀。

7、當(dāng)戴爾充分發(fā)揮并依靠全球直銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，開始銷售幾乎所有的IT產(chǎn)品，包括自有品牌的打印機(jī)、投影儀、存儲(chǔ)及硬盤、路由器、高端服務(wù)器等等，以至于原有的此類轉(zhuǎn)銷產(chǎn)品供貨商比如惠普、思科、3COM等紛紛終止了戴爾的轉(zhuǎn)銷合作。

第五篇：戴爾公司的低成本策略

戴爾公司的低成本策略

戴爾是如何實(shí)現(xiàn)低成本

21世紀(jì)初的幾年對(duì)整個(gè)電腦行業(yè)的打擊很大，為了維持剛剛獲得全球頭號(hào)個(gè)人電腦制造商地位，戴爾公司在2001年第一季度把每臺(tái)電腦的平均價(jià)格降低了300美元左右，公司的利潤也隨之從21%降至18%。戴爾公司的毛利率雖然低于他的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IBM和惠普，但凈利潤卻大大高于二者，最主要的原因是直接面對(duì)客戶的戴爾模式節(jié)約了大量成本。本文就淺析戴爾公司如何開源和節(jié)流，而實(shí)現(xiàn)低成本的。

開源篇

公司要增加收入，主要的還是靠銷售部門廣開銷售渠道，提升銷售額和利潤率。戴爾公司也就從銷售方面煞費(fèi)苦心。

一．戴爾采用網(wǎng)絡(luò)直銷，大大降低成本，并能很好的掌握消費(fèi)者的需求，產(chǎn)品的客戶化。

電腦軟硬件產(chǎn)品是十分適用于網(wǎng)絡(luò)直銷的，這是因?yàn)椋菏紫龋W(wǎng)絡(luò)用戶大多數(shù)是電腦發(fā)燒友，對(duì)于這類信息最為熱衷，再加上電腦產(chǎn)品的升級(jí)換代快，使得這一市場(chǎng)有著永不衰退的增長(zhǎng)點(diǎn)。戴爾充分利用這點(diǎn)，利用互聯(lián)網(wǎng)推廣其直銷訂購模式，憑借著出色網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展模式，一舉超越所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為全球銷售第一的計(jì)算機(jī)公司。進(jìn)入中國市場(chǎng)之后，戴爾以“直效營銷Be Direct”的網(wǎng)絡(luò)營銷模式為基礎(chǔ)，加以強(qiáng)大的營銷推廣，在中國市場(chǎng)上起得了迅猛的發(fā)展，僅次聯(lián)想、方正之后，成為中國PC市場(chǎng)第三大巨頭。在價(jià)格方面，直銷具有明顯的優(yōu)勢(shì)。直銷免除了中間各個(gè)層面的傳遞，沒有中間商，大大削減了不必要的成本，而這些成本最后是反映到產(chǎn)品價(jià)格上的。同時(shí)，由于網(wǎng)絡(luò)溝通的費(fèi)用通常是極低的，出了專線聯(lián)接的費(fèi)用和上網(wǎng)的電話費(fèi)，以及基本的連線和設(shè)備外，不需額外支付費(fèi)用，因此，整體營銷費(fèi)用的低廉就會(huì)反映到產(chǎn)品的價(jià)格上，而是戴爾電腦更具價(jià)格領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。在網(wǎng)絡(luò)營銷中，由于用戶的資源空前豐富，所有的產(chǎn)品及其價(jià)格都會(huì)出現(xiàn)在同一個(gè)平面，用戶可以隨意比較同類產(chǎn)品的價(jià)格。有了老牌質(zhì)量的保證，再加上價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者當(dāng)然更傾向與戴爾。直銷的另一個(gè)好處就是能充分了解到客戶的需求并對(duì)其作出快速響應(yīng)。通過網(wǎng)絡(luò)營銷，商家的產(chǎn)品從定位、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等階段就能充分吸納用戶的要求和觀點(diǎn)，而用戶的使用心得也能通過網(wǎng)絡(luò)很快的在產(chǎn)品的定位、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)中反映出來。戴爾公司設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個(gè)人計(jì)算機(jī)顯然，每一個(gè)系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個(gè)別要求量身定制的。這樣戴爾就在市場(chǎng)上搶占先機(jī)，抓住一批忠誠的顧客。

二．充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，公司網(wǎng)業(yè)向客戶提供大量信息，使了解起動(dòng)向及新產(chǎn)品，起到十分好的推銷作用。

在促銷策略方面Dell網(wǎng)業(yè)也起著舉足輕重的作用。首先是廣告。廣告在Dell的網(wǎng)頁中無處不見。Dell的網(wǎng)頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購買欲望。第二是公共關(guān)系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對(duì)最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。

最后是銷售渠道策略。在DELL的網(wǎng)頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。這是因?yàn)镈ell在提供用戶自定義設(shè)計(jì)時(shí)曾經(jīng)提出了這種服務(wù)的一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)：正是由于采用了這種服務(wù)，才減少了二次安裝和二次搬運(yùn)，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計(jì)算機(jī)可以賣得很便宜，同時(shí)，也使得計(jì)算機(jī)發(fā)生故障的可能性減到最小。Dell公司以這種直接生產(chǎn)、快速交貨的直銷模式震撼著計(jì)算機(jī)行業(yè)并取得了巨大的成功。

二．利用網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)和技術(shù)支持，完善售后服務(wù)，提高顧客忠誠度。作為一個(gè)電腦業(yè)這樣的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，其服務(wù)環(huán)節(jié)是相當(dāng)重要的，可以說，是決定公司成功與否的一個(gè)關(guān)鍵因素。因?yàn)閷?duì)一個(gè)用戶來說，購買的不僅僅是機(jī)器本身，更重要的是其相關(guān)的服務(wù)。

首先，Dell提供完善的網(wǎng)上技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持。Dell公司提供的網(wǎng)上服務(wù)和技術(shù)支持十分廣泛，有用戶問題解答、Windows98的升級(jí)問題說明、2000年問題的解決方案、軟件升級(jí)的通知等等。廣泛的服務(wù)不但能夠提高其產(chǎn)品的內(nèi)在價(jià)值，也能夠獲得用戶的滿意度，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。

第二，開設(shè)網(wǎng)上在線論壇。不僅是大客戶，那些小型企業(yè)、大批的居家辦公者也被吸引在Dell品牌的周圍。從1998年秋季開始，DELL設(shè)立的高層主管與客戶的在線論壇“與Dell共進(jìn)早餐”，擴(kuò)大到小型的商業(yè)用戶，這種現(xiàn)場(chǎng)聊天的話題不僅包括2000年問題、服務(wù)器市場(chǎng)走勢(shì)等大題目，而且還設(shè)法讓一般用戶有機(jī)會(huì)提出各種各樣的問題，然后通過Dell的在線知識(shí)庫在人工智能軟件幫助下給予自動(dòng)回答。第三，提供搜索服務(wù)。Dell也提供了全方位的搜索服務(wù)。設(shè)置搜索服務(wù)可以方便用戶查找自己所想要的產(chǎn)品和技術(shù)支持。搜索的范圍很寬，既有對(duì)硬件的搜索，也有對(duì)軟件的搜索；既有對(duì)各種組裝好的整機(jī)的搜索，也有對(duì)各種零配件的搜索等等。

第四，訂單查詢?？蛻糁恍柙诰W(wǎng)上輸入六位數(shù)字的客戶編號(hào)或者購貨訂單編號(hào)，幾分鐘內(nèi)，將得到一份有關(guān)訂單進(jìn)展的詳細(xì)報(bào)告。今天的互聯(lián)網(wǎng)讓營銷力量得到了極大的釋放，網(wǎng)絡(luò)營銷如此深刻地融入企業(yè)的運(yùn)營模式之中。Dell公司的網(wǎng)絡(luò)營銷策略迎合了時(shí)代的潮流，利用了先進(jìn)科技發(fā)展其網(wǎng)絡(luò)銷售，可謂是開直銷之先河，抓住了商機(jī)。節(jié)流篇

節(jié)省開支，則要靠公司每一個(gè)部門都要從自身著手減少開支、節(jié)約成本和提高工作效率?！按鳡栰`魂”的主要內(nèi)容包涵：配合低成本戰(zhàn)略的人力資源管理措施

電腦行業(yè)失去了往日欣欣向榮的景象，電腦價(jià)格大幅下跌。對(duì)于一貫憑借低成本取得成功的戴爾來說，要想繼續(xù)保持領(lǐng)先，只能盡可能地再壓縮成本。為了配合低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，所有部門都應(yīng)該為之做點(diǎn)什么，人力資源部門也不例外。與其他公司一樣，戴爾公司壓縮人力成本的第一個(gè)舉措就是裁員。2001年上半年，公司決定要裁掉4000名工人。但辭退雇員是一件非常麻煩的事情，涉及到諸多細(xì)節(jié)，這幾乎是每個(gè)人力資源部門都感到頭疼的事兒。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應(yīng)該離開公司的制度，并有效地處理了這次解雇過程中層出不窮的細(xì)節(jié)問題。被解雇的工人較早地拿到了兩個(gè)月的薪資、獎(jiǎng)金以及離職金，生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職咨詢和相應(yīng)福利，有助于他們盡早找到新工作。通過妥善安排，戴爾公司順利地精簡(jiǎn)人員，節(jié)約了一大筆人力成本。

作為一家IT企業(yè)，戴爾公司充分利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，用先進(jìn)的手段管理大多數(shù)人力資源工作。在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上有一個(gè)管理者工具箱，其中包含了30種自動(dòng)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序，這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔(dān)部分人力資源管理工作，而這些工作過去必須由人力資源部門承擔(dān)，并且成本相當(dāng)高。雇員也可以利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)查詢?nèi)肆Y源信息、管理自己的401（K）計(jì)劃、監(jiān)控各類明細(xì)單，過去要到人力資源部才能辦到的事，現(xiàn)在只需輕輕一點(diǎn)鼠標(biāo)即可完成。有效地利用公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，用電子技術(shù)管理人力資源，簡(jiǎn)化了人力資源部門大量繁雜的工作，大大降低了管理成本。

傳統(tǒng)的人力資源部門根據(jù)工作內(nèi)容劃分成幾塊，如招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等，每塊都有相應(yīng)人員負(fù)責(zé)，不但要處理具體的工作，還要根據(jù)公司戰(zhàn)略做出相應(yīng)決策。戴爾公司摒棄舊的組織結(jié)構(gòu)，將人力資源管理部門劃分成人力資源“運(yùn)營”部門和人力資源“管理”部門。人力資源“運(yùn)營”部門主要負(fù)責(zé)福利、薪酬、勞資關(guān)系等具體工作，直接與雇員接觸，很少與其它部門的負(fù)責(zé)人打交道。這些工作雖然繁多瑣碎，但屬于日常事務(wù)性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴爾是通過集中的呼叫中心來協(xié)調(diào)這類人力資源管理職能。人力資源“管理”部門主要負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)等工作，從事這些工作的專員要向事業(yè)部的副總裁和人力資源副總裁匯報(bào)，并且要以顧問的身份參加事業(yè)部的會(huì)議，為事業(yè)部制定專門的人力資源戰(zhàn)略，并且從人力資源角度來幫助事業(yè)部實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。這種劃分方式，可以讓人力資源“運(yùn)營”部門有效地處理大量日常事務(wù)，又可以讓人力資源“管理”部門為事業(yè)部提供有效的專業(yè)支持。重新劃分工作，不但效率得到提高，而且精簡(jiǎn)了專門從事人力資源工作的人員?；谏虡I(yè)模式以低成本戰(zhàn)略著稱的戴爾公司，正想方設(shè)法地從各個(gè)環(huán)節(jié)壓縮費(fèi)用。人力資源戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略的重要組成、必要支持，必須以低成本領(lǐng)先為導(dǎo)向，配合整個(gè)公司的發(fā)展。如何把這樣一個(gè)戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)可操作的措施，是解決問題的關(guān)鍵，也正是戴爾努力的方向。