第一篇：MBA人力資源管理案例1-M銀行的年終考核（本站推薦）

M銀行的年終考核

這是劉行長(zhǎng)上任以來(lái)的第一次年終考核。因?yàn)榻衲赉y行的效益比較好，按照慣例，所有員工都盼著這次考核后能拿到一筆可觀的獎(jiǎng)金。前任行長(zhǎng)都是采用同級(jí)別平均發(fā)放獎(jiǎng)金的方法，即在同一級(jí)別里，所有的員工拿到同樣數(shù)額的獎(jiǎng)金，年終考核只是走走過(guò)場(chǎng)。劉行長(zhǎng)決定改一改規(guī)矩，參考其他銀行的做法，先考核，然后，根據(jù)考核結(jié)果確定獎(jiǎng)金數(shù)額。本來(lái)這是劉行長(zhǎng)的一招好棋，但是，在具體實(shí)施過(guò)程中卻出現(xiàn)了不少問(wèn)題，結(jié)果不少意見(jiàn)反映到劉行長(zhǎng)。內(nèi)容主要由四條意見(jiàn)組成。

第一條意見(jiàn)是這次考核打分過(guò)于籠統(tǒng)，每個(gè)人對(duì)別人的打分只有兩個(gè)，一是綜合等級(jí)分（劃分為ABCD四個(gè)級(jí)別），只要?jiǎng)澮粋€(gè)鉤就完成了；二是排名次分，這一項(xiàng)很容易以主觀影響判定結(jié)果。因此在打分的過(guò)程中實(shí)際上是根據(jù)評(píng)分人對(duì)被評(píng)人的整體印象打分，很容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)，主觀因素可能會(huì)嚴(yán)重影響評(píng)價(jià)的客觀性。

第二條意見(jiàn)，對(duì)處級(jí)干部或總經(jīng)理級(jí)干部來(lái)說(shuō)，處級(jí)干部要在全部門(mén)同級(jí)之間打分，總經(jīng)理要在全行同級(jí)之間打分。但有的處室之間根本無(wú)業(yè)務(wù)往來(lái)，平常沒(méi)有接觸，打分時(shí)缺乏根據(jù)，有人簡(jiǎn)直就是閉著眼睛打分。

第三條意見(jiàn)，考核結(jié)果沒(méi)有公布，考核辦法中明確規(guī)定考核結(jié)果為D的人要離崗，但是至今誰(shuí)也不知道自己得分到底是多少，也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)有誰(shuí)離開(kāi)崗位。

第四條意見(jiàn)，部門(mén)最后還要推薦一定比例的人選，享受行長(zhǎng)頒發(fā)的特殊獎(jiǎng)勵(lì)，這被用作平衡木。各部門(mén)的總經(jīng)理都在試圖做一個(gè)平衡，比如有人今年出過(guò)國(guó)，那就評(píng)出那些沒(méi)有出國(guó)的、工作也不錯(cuò)人當(dāng)優(yōu)秀了?！?/p>

四條之中，尤其以排序分的計(jì)算方法問(wèn)題最大。根據(jù)考核細(xì)則中的計(jì)分方法（見(jiàn)附錄），當(dāng)N趨于無(wú)窮大時(shí)，排序分的極限值為0.5。整個(gè)銀行處室人員的編制一般不超過(guò)30人，?30?如果某人在一個(gè)30人的處里排名第一，他的排序分為??1??30?0.467，而排名第30的?2?

?30?人排序分為??30??30??0.5，兩人只相差0.967分。但是等級(jí)分差一個(gè)檔次就差20分，?2?

可見(jiàn)等級(jí)分值起著關(guān)鍵作用，排序分的作用微乎其微。

參與打分的人之中只要有一個(gè)人惡意打分，被評(píng)人的等級(jí)分就會(huì)急劇下降，換句話說(shuō)，如果想使綜合得分是A，就必須讓所有的人都給自己打A，只要有一個(gè)人不是A，被評(píng)者就只能是B或者更低。

比如寫(xiě)信的員工所在的處室，參與一般員工這個(gè)系列的共有6人，如果某人在互評(píng)時(shí)被4個(gè)人評(píng)為A，但有一人惡意打分為D，則他的互評(píng)平均分為（90×5+30）/6=80，其綜合等級(jí)分充其量只能是B，往往就因?yàn)檫@一個(gè)D，使他無(wú)法得到上浮20%-50%的獎(jiǎng)金，這是不公平的。而且惡意打分的人是無(wú)法得到懲戒的，因?yàn)槭菬o(wú)記名打分，而且每人只是劃一個(gè)鉤而已。

有的處室參與一般員工這個(gè)序列的只有一個(gè)人，只要他的處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給他A，他的綜合得分一定是A（我們假設(shè)他總給自己打A）。而對(duì)于人數(shù)較多的處室來(lái)說(shuō)，很難有某個(gè)人的綜合得分是A，所以各個(gè)處室的第一名之間缺乏可比性，但是在獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)，卻把他們置于同樣的檔次上，這也存在不公平的現(xiàn)象。

信的末尾總結(jié)說(shuō)，這次考核設(shè)計(jì)缺乏公平性，員工認(rèn)為與平均發(fā)放獎(jiǎng)金的效果差不多，并沒(méi)有起到激勵(lì)的作用。

討論：

1、分析排序分計(jì)算方法，如何改進(jìn)？關(guān)于考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)，如何改進(jìn)？

2、公開(kāi)、公正的原則，考核辦法有沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)？同級(jí)互評(píng)的辦法的優(yōu)和缺點(diǎn)各是什么？

第二篇：MBA人力資源管理案例1-M銀行的年終考核.24940974

M銀行的年終考核

這是劉行長(zhǎng)上任以來(lái)的第一次年終考核。因?yàn)榻衲赉y行的效益比較好，按照慣例，所有員工都盼著這次考核后能拿到一筆可觀的獎(jiǎng)金。前任行長(zhǎng)都是采用同級(jí)別平均發(fā)放獎(jiǎng)金的方法，即在同一級(jí)別里，所有的員工拿到同樣數(shù)額的獎(jiǎng)金，年終考核只是走走過(guò)場(chǎng)。劉行長(zhǎng)決定改一改規(guī)矩，參考其他銀行的做法，先考核，然后，根據(jù)考核結(jié)果確定獎(jiǎng)金數(shù)額。

本來(lái)這是劉行長(zhǎng)的一招好棋，但是，在具體實(shí)施過(guò)程中卻出現(xiàn)了不少問(wèn)題，結(jié)果不少意見(jiàn)反映到劉行長(zhǎng)。于是，劉行長(zhǎng)找來(lái)主管這次考核的人力資源部部長(zhǎng)商討問(wèn)題的原由。

張部長(zhǎng)拿著考核細(xì)則來(lái)到了行長(zhǎng)辦公室，這個(gè)細(xì)則是參照其他銀行的考核制度制訂，并經(jīng)劉行長(zhǎng)批準(zhǔn)的。

“我感覺(jué)員工和中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這次考核的意見(jiàn)不少，當(dāng)初公布草案的時(shí)候，為什么沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題呢？”行長(zhǎng)問(wèn)道。

“行長(zhǎng)，這個(gè)考核制度是從兄弟單位借鑒過(guò)來(lái)的，我看人家搞得不錯(cuò)，又和咱們的情況差不多，于是，差不多全盤(pán)端來(lái)了，沒(méi)想到實(shí)施起來(lái)問(wèn)題這么多?！毙虚L(zhǎng)說(shuō)：“上周，我在講話中提到，要以這次考核的結(jié)果作為外派、培訓(xùn)和選拔的基礎(chǔ)，感覺(jué)下面亂哄哄的，當(dāng)時(shí)沒(méi)在意，誰(shuí)知道這次竟然把意見(jiàn)信遞到我這里來(lái)了。你先看一下這封信，明天寫(xiě)一個(gè)報(bào)告給我。”

回到辦公室，張部長(zhǎng)打開(kāi)信仔細(xì)讀起來(lái)，內(nèi)容主要由四條意見(jiàn)組成。

第一條意見(jiàn)是這次考核打分過(guò)于籠統(tǒng)，每個(gè)人對(duì)別人的打分只有兩個(gè)，一是綜合等級(jí)分（劃分為ABCD四個(gè)級(jí)別），只要?jiǎng)澮粋€(gè)鉤就完成了；二是排名次分，這一項(xiàng)很容易以主觀影響判定結(jié)果。因此在打分的過(guò)程中實(shí)際上是根據(jù)評(píng)分人對(duì)被評(píng)人的整體印象打分，很容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)，主觀因素可能會(huì)嚴(yán)重影響評(píng)價(jià)的客觀性。

第二條意見(jiàn)，對(duì)處級(jí)干部或總經(jīng)理級(jí)干部來(lái)說(shuō)，處級(jí)干部要在全部門(mén)同級(jí)之間打分，總經(jīng)理要在全行同級(jí)之間打分。但有的處室之間根本無(wú)業(yè)務(wù)往來(lái)，平常沒(méi)有接觸，打分時(shí)缺乏根據(jù)，有人簡(jiǎn)直就是閉著眼睛打分。

第三條意見(jiàn)，考核結(jié)果沒(méi)有公布，考核辦法中明確規(guī)定考核結(jié)果為D的人要離崗，但是至今誰(shuí)也不知道自己得分到底是多少，也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)有誰(shuí)離開(kāi)崗位。

第四條意見(jiàn)，部門(mén)最后還要推薦一定比例的人選，享受行長(zhǎng)頒發(fā)的特殊獎(jiǎng)勵(lì)，這被用作平衡木。各部門(mén)的總經(jīng)理都在試圖做一個(gè)平衡，比如有人今年出過(guò)國(guó)，那就評(píng)出那些沒(méi)有出國(guó)的、工作也不錯(cuò)人當(dāng)優(yōu)秀了?！?/p>

四條之中，尤其以排序分的計(jì)算方法問(wèn)題最大。根據(jù)考核細(xì)則中的計(jì)分方法（見(jiàn)附錄），當(dāng)N趨于無(wú)窮大時(shí)，排序分的極限值為0.5。整個(gè)銀行處室人員的編制一般不超過(guò)30人，如果某人在一個(gè)30人的處里排名第一，他的排序分為?30??30???1??30?0.467，而排名第30的人排序分為??30??30??0.5，兩人只?2??2?

相差0.967分。但是等級(jí)分差一個(gè)檔次就差20分，可見(jiàn)等級(jí)分值起著關(guān)鍵作用，排序分的作用微乎其微。

參與打分的人之中只要有一個(gè)人惡意打分，被評(píng)人的等級(jí)分就會(huì)急劇下降，換句話說(shuō)，如果想使綜合得分是A，就必須讓所有的人都給自己打A，只要有一個(gè)人不是A，被評(píng)者就只能是B或者更低。

比如寫(xiě)信的員工所在的處室，參與一般員工這個(gè)系列的共有6人，如果某人

在互評(píng)時(shí)被4個(gè)人評(píng)為A，但有一人惡意打分為D，則他的互評(píng)平均分為（90×5+30）/6=80，其綜合等級(jí)分充其量只能是B，往往就因?yàn)檫@一個(gè)D，使他無(wú)法得到上浮20%-50%的獎(jiǎng)金，這是不公平的。而且惡意打分的人是無(wú)法得到懲戒的，因?yàn)槭菬o(wú)記名打分，而且每人只是劃一個(gè)鉤而已。

有的處室參與一般員工這個(gè)序列的只有一個(gè)人，只要他的處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給他A，他的綜合得分一定是A（我們假設(shè)他總給自己打A）。而對(duì)于人數(shù)較多的處室來(lái)說(shuō)，很難有某個(gè)人的綜合得分是A，所以各個(gè)處室的第一名之間缺乏可比性，但是在獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)，卻把他們置于同樣的檔次上，這也存在不公平的現(xiàn)象。

信的末尾總結(jié)說(shuō)，這次考核設(shè)計(jì)缺乏公平性，員工認(rèn)為與平均發(fā)放獎(jiǎng)金的效果差不多，并沒(méi)有起到激勵(lì)的作用。

看完這封信，張部長(zhǎng)開(kāi)始發(fā)愁。信寫(xiě)的有理有據(jù)，言辭懇切，確實(shí)反映出了這次考核制度中潛在問(wèn)題。張部長(zhǎng)放下信，又拿起考核辦法，這個(gè)報(bào)告該怎么寫(xiě)？

附：

該銀行考核辦法簡(jiǎn)介

一、考核原則

（一）全方位原則：每一位被考核者均進(jìn)行自我總結(jié)，同時(shí)接受來(lái)自下級(jí)、同

事和主管的考核。

（二）公開(kāi)、公正的原則：考核程序、方法公開(kāi)，接受員工監(jiān)督。

（三）注意實(shí)績(jī)的原則：在考核內(nèi)容中，工作業(yè)績(jī)所占比重應(yīng)該高于其他考核

內(nèi)容。

二、考核的組織

各部門(mén)都成立本部門(mén)的考核小組，組長(zhǎng)由各部門(mén)總經(jīng)理?yè)?dān)任，組員由各部門(mén)考核小組組長(zhǎng)根據(jù)需要自行安排，各部門(mén)考核小組負(fù)責(zé)本部門(mén)考核的具體組織和實(shí)施。

三、考核內(nèi)容

主要包括思想品德，工作態(tài)度，工作能力，和工作業(yè)績(jī)四個(gè)部分。

思想品德，主要對(duì)員工的思想品德和職工的操守等方面考核，權(quán)重掌握在10%左右。

工作態(tài)度：被考核人的工作積極性，主動(dòng)性、責(zé)任心和工作紀(jì)律。權(quán)重20%。工作能力：主要包括與被考核人所任職位相關(guān)的知識(shí)要求、經(jīng)驗(yàn)要求、性格要求和管理能力要求，權(quán)重20%

工作業(yè)績(jī)，主要考核履行職責(zé)情況，完成任務(wù)情況、盈利情況、成本控制情況等，權(quán)重50%

四、考核方法

本次考核主要采取個(gè)人述職、群眾評(píng)議、直接領(lǐng)導(dǎo)考核三個(gè)步驟進(jìn)行，將考核對(duì)象分為4個(gè)考核序列：各部門(mén)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、處級(jí)干部和一般員工。

總經(jīng)理的考核包括：主管行長(zhǎng)考核、同級(jí)互評(píng)、副總經(jīng)理評(píng)議。

副總經(jīng)理的考核包括：總經(jīng)理考核，跨部門(mén)同類(lèi)副總經(jīng)理互評(píng)，副處級(jí)以上干部評(píng)議。

處級(jí)干部的考核包括：主管總經(jīng)理或副總經(jīng)理考核，本部門(mén)同級(jí)互評(píng)，處內(nèi)干部評(píng)議。

一般員工考核方法：主管處長(zhǎng)或副處長(zhǎng)考核，處內(nèi)同事互評(píng)。

五、考核結(jié)果及參考評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

領(lǐng)導(dǎo)干部的考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職4個(gè)等級(jí)。一般員

工的考核結(jié)果分為：優(yōu)、良、中、差4個(gè)等級(jí)。4個(gè)等級(jí)都用ABCD表示。

A等：在被考核中工作績(jī)效能夠超出崗位的基本要求（或年初所設(shè)定的目標(biāo)），并且明顯優(yōu)于其它人的工作績(jī)效，對(duì)本單位的工作產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用。

B等：工作表現(xiàn)或績(jī)效有時(shí)超出崗位或工作的基本標(biāo)準(zhǔn)、要求及期望，工作質(zhì)量、數(shù)量、效率比較令人滿意。工作也能有一定的改進(jìn)和創(chuàng)新。

C等：能夠達(dá)到工作的基本要求及期望，工作質(zhì)量和效率處于一般的水平，沒(méi)有突出成績(jī)，但也能完成本職工作，較少犯錯(cuò)誤。

D等：距工作基本要求和期望有很大差距，工作質(zhì)量、數(shù)量有較嚴(yán)重的問(wèn)題或有較明顯的失誤，不能很好的履行職責(zé)，短期內(nèi)難有較大的提高。

六、考核評(píng)分計(jì)分方法

按照考核結(jié)果，一般員工在處內(nèi)進(jìn)行排序，處級(jí)干部在部?jī)?nèi)進(jìn)行排序，副總經(jīng)理在全行進(jìn)行分類(lèi)排序，總經(jīng)理在全行進(jìn)行排序。

計(jì)分方法如下：

1、副處長(zhǎng)以上（含）干部考核計(jì)分辦法

綜合得分=綜合等級(jí)分+綜合排序分

其中：綜合等級(jí)分=直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)定等級(jí)分×40%+同級(jí)互評(píng)平均等級(jí)分×30%+下屬評(píng)議平均等級(jí)分×30%

綜合排序分=直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)排序分+互評(píng)平均排序分+下屬民主評(píng)議平均排序分

2、員工考核計(jì)分方法

員工綜合得分=綜合等級(jí)分+綜合排序分

其中：綜合等級(jí)分=直接主管評(píng)定等級(jí)分×60%+互評(píng)平均等級(jí)分×40% 綜合排序分=直接主管排序分+互評(píng)平均排序分

等級(jí)分計(jì)分方法：A：90，B： 70，C：50，D：30。

排序分計(jì)分方法：N表示參加排名的人數(shù)X 為排名次序

?N?1?N為基數(shù)時(shí) 排序分=??X??N ?2?

?N?N為偶數(shù)時(shí)，排序分=??X??N ?2?

七、考核結(jié)果的運(yùn)用

考核結(jié)束后，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與自己分管的員工進(jìn)行考核談話，肯定優(yōu)點(diǎn)，指出不足，并共同制定改進(jìn)措施。

對(duì)考核結(jié)果為A或者B的并且排名在前三分之一的員工，比同級(jí)的員工的獎(jiǎng)金上浮20%-50%。對(duì)考核結(jié)果排名在后三分之一的員工，比同級(jí)人員的獎(jiǎng)金下浮20%-50%，考核結(jié)果為D的員工不能參加獎(jiǎng)金分配?？己私Y(jié)果為C的并且排名在后三分之一的員工，應(yīng)視情況對(duì)其工作崗位進(jìn)行調(diào)整。

考核結(jié)果為D的員工離崗等待分配。

討論：

1、分析排序分計(jì)算方法，如何改進(jìn)？

2、關(guān)于考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)，如何改進(jìn)？

3、公開(kāi)、公正的原則，考核辦法有沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)？

4、同級(jí)互評(píng)的辦法的優(yōu)和缺點(diǎn)各是什么？

5、

第三篇：2010最新版MBA《人力資源管理》案例集

2010最新版

MBA《人力資源管理》 案例集

MBA導(dǎo)師親自編寫(xiě)并附案例解析指導(dǎo)

大公司針對(duì)“人”的人力資源開(kāi)發(fā)利用措施

人力資源薪酬制度設(shè)計(jì)

1999年9月27-29日，由美國(guó)時(shí)代華納集團(tuán)所屬《財(cái)富》雜志主辦的’99《財(cái)富》全球論壇年會(huì)在上海浦東新區(qū)新落成的國(guó)際會(huì)議中心隆重開(kāi)幕。國(guó)家主席江澤民以及來(lái)自300多家跨國(guó)公司的首席執(zhí)行官、500多位中外財(cái)界人士出席了這場(chǎng)以“中國(guó)：未來(lái)50年”為主題的全球論壇。然而，這場(chǎng)以有關(guān)全球商業(yè)和經(jīng)濟(jì)為本屆論壇最具緊迫性重要議題的年會(huì)，卻出人意料地將“人才的尋找、培養(yǎng)和保持”作為本次年會(huì)二十幾個(gè)議題中的其中之一展開(kāi)了廣泛熱烈的討論，并引起了與會(huì)者的極大興趣。

其實(shí)，這絕非偶然。沿著世界500強(qiáng)這些有著幾十年、甚至上百年歷史的世界企業(yè)霸主走過(guò)的發(fā)展軌跡，人們便不難看出，這些在汽車(chē)、通訊、機(jī)電、家電、石化、鋼鐵等支柱產(chǎn)業(yè)以及計(jì)算機(jī)、生物、材料等高科技產(chǎn)業(yè)雄踞一方的特大企業(yè)，在竭盡全力不斷開(kāi)拓全球市場(chǎng)的同時(shí)，始終殫思竭慮地進(jìn)行著人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。

一、人才選拔與培養(yǎng)重于一切

美國(guó)通用電氣公司是全球?qū)嵙κ亲钚酆竦目鐕?guó)企業(yè)之一。這家在世界500強(qiáng)中名列第9位，年銷(xiāo)售收入1000億美元，年純利潤(rùn)突破100億美元，資本利潤(rùn)率達(dá)到25%，財(cái)務(wù)狀況被評(píng)為“三A”的跨國(guó)企業(yè)，其成功的秘訣之一就是十分注重選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。在這方面，通用電氣董事長(zhǎng)韋爾奇的決心以及付出的努力是常人難以想象的。

通用電氣公司有一個(gè)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)研究所，完全可以稱(chēng)得上是一所培訓(xùn)干部的大學(xué)校。據(jù)說(shuō)，公司每年向該研究所撥款不少于10億美元，每年在此接受培訓(xùn)的人員多達(dá)1萬(wàn)人，占公司人數(shù)的3.3%。從高級(jí)干部到新任經(jīng)理，人人都要接受培訓(xùn)。董事長(zhǎng)韋爾奇直接聽(tīng)取研究所的培訓(xùn)匯報(bào)，并同研究所一起制定研修計(jì)劃。不僅如此，他每月還要親自擔(dān)任一次講師，對(duì)參訓(xùn)干部進(jìn)行授課。為了訓(xùn)練干部的領(lǐng)導(dǎo)才能，公司安排高級(jí)管理人員都要經(jīng)過(guò)在陸軍軍校進(jìn)行的軍訓(xùn)體驗(yàn)。公司領(lǐng)導(dǎo)人如此潛心于干部人才的培養(yǎng)，這在全世界也是罕見(jiàn)的。

在意識(shí)形態(tài)方面，通用公司要求所有干部都必須具備本公司的經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)值觀。公司人事部的最大作用在于保持公司全體員工的統(tǒng)一性，增強(qiáng)其作為公司一員的歸屬感。通用公司在全世界擁有30萬(wàn)名員工，每人平時(shí)必須隨身攜帶一張卡片，這張名為“通用電氣價(jià)值觀”卡對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部所下的定義是：“痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、勇敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇、適應(yīng)全球化”。而這些價(jià)值都是公司對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

二、以人為本，尊重個(gè)性，拒絕平均

冷戰(zhàn)結(jié)束后，世界正越來(lái)越呈現(xiàn)出無(wú)國(guó)界的狀態(tài)，世界經(jīng)濟(jì)一體化的格局也已逐漸形成。與此并存的生活方式的個(gè)性化也日益凸顯出來(lái)。因此，在21世紀(jì)這個(gè)將更具個(gè)性化的時(shí)代，無(wú)論從事何種行業(yè)，只有那些能夠獲得具有個(gè)性和才能的員工的企業(yè)，才能在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中生存與發(fā)展。

針對(duì)這一國(guó)際環(huán)境和由此引發(fā)的人文特點(diǎn)，在世界500強(qiáng)中排名第26位的日本松下電器產(chǎn)業(yè)公司，對(duì)人事管理制度進(jìn)行了根本性的改革，其主要做法是：

提前發(fā)放退職金。松下公司決策者認(rèn)為，象過(guò)去那樣把公司當(dāng)作一棵大樹(shù)，把自己完全綁在這棵樹(shù)上的人已經(jīng)不存在了。作為公司，不僅歡迎希望在退休前把一生獻(xiàn)給一個(gè)公司的人，同時(shí)也接納雖不能將畢生獻(xiàn)給公司自身卻擁有專(zhuān)業(yè)技術(shù)的特殊人才。為此，松下實(shí)行“全額工資支付型員工制度”，將退職金 退休時(shí)一次性發(fā)放的資金 加到工資中，提前發(fā)放。只要員工申請(qǐng)?zhí)崆鞍l(fā)放，每年就可分兩次領(lǐng)取一定數(shù)額的退職金。松下自1998年4月開(kāi)始對(duì)新職員實(shí)行這一制度，申請(qǐng)?zhí)崆邦I(lǐng)取退職金的人高達(dá)40%左右。

延長(zhǎng)員工退休時(shí)間。隨著生活質(zhì)量的不斷提升，人們的壽命延長(zhǎng)，可工作年限也在提高。誠(chéng)如現(xiàn)任松下總經(jīng)理森下洋一所言：“很多人到了60歲看上去依然很年輕。”針對(duì)許多人在本公司退休后又到其它公司就職的實(shí)際狀況，為使那些多年在松下電器工作的人充分發(fā)揮他們長(zhǎng)期積累的豐富的專(zhuān)業(yè)職能，盡可能長(zhǎng)期地讓他們工作下去，松下公司準(zhǔn)備從2001年開(kāi)始實(shí)行雇傭延長(zhǎng)制度，允許員工可以工作到65歲。而對(duì)那些認(rèn)為自己已經(jīng)干夠了的人則安排他們高高興興地退休，這完全取決于個(gè)人的選擇。

讓員工上“自我重塑大學(xué)”。對(duì)公司富余人員，為更有效地促進(jìn)共適應(yīng)崗位的轉(zhuǎn)變，松下公司于1996年創(chuàng)辦了“自我重塑大學(xué)”，已有500余名職員在此接受了為期半年至一年的培訓(xùn)。員工通過(guò)拓展自己的專(zhuān)業(yè)技能，可以在公司內(nèi)調(diào)換工作崗位，在公司內(nèi)部促進(jìn)人才配置的轉(zhuǎn)變，以此確保就業(yè)的長(zhǎng)久實(shí)現(xiàn)。

三、工齡和年齡不再具有實(shí)際意義

工齡和年齡，歷來(lái)是企業(yè)考評(píng)職工、決定其工薪收入、福利待遇的基本依據(jù)。而今天在世界500強(qiáng)中，這一傳統(tǒng)的分配原則已被徹底摒棄。

在世界500強(qiáng)中排名第5l位的日本富士通公司，因適應(yīng)與新世紀(jì)同時(shí)到來(lái)的“網(wǎng)絡(luò)革命”，提出了“因特網(wǎng)的富士通”的嶄新概念，以所有職員都能使用個(gè)人電腦和因特網(wǎng)為前提進(jìn)行管理。公司為加速“因特網(wǎng)的富士通”這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至苛刻規(guī)定，所有事務(wù)聯(lián)絡(luò)都必須通過(guò)電子郵件進(jìn)行。假若有哪個(gè)職員不會(huì)使用電子郵件，對(duì)不起，那么他連出差的旅費(fèi)都不能報(bào)銷(xiāo)，而且不能調(diào)整住房，以不能領(lǐng)取津貼。一句活，不管是否愿意，都要毫不留情地把不能加入到網(wǎng)絡(luò)中的人攆出去。

同時(shí)，這些著名企業(yè)都普遍地將一種被稱(chēng)為“成果主義”的思想引入公司的分配制度。這種思想根本不同于原來(lái)的以生活費(fèi)為基準(zhǔn)。按資歷決定工資多少的生活工資制度，而是鑒于勞動(dòng)合同的本質(zhì)，把工資始終與對(duì)公司的貢獻(xiàn)聯(lián)系在一起。一句話，通過(guò)努力取得成果而使公司獲利的人會(huì)在收入上得到回報(bào)，不能取得成果的人就沒(méi)有回報(bào)。僅僅拼命工作是不行的，工齡和年齡本身都不具有太大的意義。

四、目標(biāo)管理考評(píng)與工資掛鉤

無(wú)論是通用電氣，還是松下公司以及富士通，都在公司內(nèi)部實(shí)行嚴(yán)格的目標(biāo)管理與考評(píng)制度，以此激勵(lì)員工不斷進(jìn)取，勝任愉快地完成公司賦予的任務(wù)。

著名的“360度評(píng)價(jià)”可謂通用電氣的一大特色。在這里，每個(gè)員工都要接受上司、同事、部下以及客戶(hù)的全方位評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)由大約15個(gè)人分五個(gè)不同階段做出；富士通公司則實(shí)行每個(gè)職員與上司面談、審查季度初申報(bào)目標(biāo)的完成情況、季度末通知本人、與上司談話后，把最終決定的五個(gè)等級(jí)的絕對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)反映到工資上，從而取代原來(lái)在公司里的資格，把每個(gè)人劃分為與職務(wù)和職責(zé)的重要性相對(duì)應(yīng)的等級(jí)，以等級(jí)為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估；對(duì)于一些專(zhuān)職人員，則通過(guò)建立以酌情衡量勞動(dòng)制為主的制度，不實(shí)施上下班時(shí)間管理等機(jī)制，以他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小支付工資，這一制度主要適用于白領(lǐng)階層。

松下公司為體現(xiàn)注重工作成果和個(gè)人能力的原則，從1998年起對(duì)約1.1萬(wàn)名課長(zhǎng)以上的管理職位實(shí)行完全全年薪制。年薪標(biāo)準(zhǔn)是按通過(guò)與上司面談來(lái)確定的。一年后則對(duì)其工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并結(jié)合公司的效益情況，確定一個(gè)雙方都能夠接受的下一的薪金標(biāo)準(zhǔn)，公司還將逐步把這種注重能力的工資體系擴(kuò)大到管理層以外的普通員工，以逐漸減少資歷收入部分所占的比重。而公司員工，尤其是年輕人更傾向于公司對(duì)自己的工作進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，以求按照評(píng)價(jià)的結(jié)果來(lái)決定工資標(biāo)準(zhǔn)，公司這樣做的目的是讓那些努力在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值并取得實(shí)際業(yè)績(jī)的人獲得豐厚的報(bào)酬，從而最大限度地調(diào)動(dòng)工作積極性、創(chuàng)造性。公司總經(jīng)理森下一洋說(shuō)得好：“這種新的人事制度和工資制度，能夠改變以往對(duì)員工要求的單一模式，使每個(gè)人的特點(diǎn)和才能都充分地展示出來(lái)”。

五、讓員工都持有公司股份

在世界500強(qiáng)中排名第14位的美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官格斯特納認(rèn)為，“持有股票是激活員工積極性的最好杠桿。我希望國(guó)際商用機(jī)器公司的大量員工都持有股票。這樣就可以促使他們對(duì)企業(yè)有一個(gè)總體的考慮。他們將會(huì)考慮整個(gè)公司應(yīng)該怎樣做。而不是只考慮自己工作的那個(gè)部門(mén)該如何做?！边@與松下公司總經(jīng)理森下一洋要讓所有員工都持有松下電器的股份，讓他們對(duì)公司整體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)具備更多的敏感意識(shí)”的想法是相同的，而這其中的核心指導(dǎo)思想便是世界500強(qiáng)普遍奉行的“全員經(jīng)營(yíng)”的理念，即公司的所有員工都是經(jīng)營(yíng)者。

分析：這是當(dāng)今世界若干家最負(fù)盛名的大公司基于員工的能力、個(gè)性和行為狀況，依據(jù)現(xiàn)代理念對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)利用的案例。這些案例反映了各公司人力資源政策對(duì)“人”的重視和人力資源管理的針對(duì)性。（1）美國(guó)通用電氣（GE）高度注重培養(yǎng)人才，其董事長(zhǎng)著名企業(yè)家韋爾奇每月親自培訓(xùn)干部。（2）松下電器針對(duì)員工的人事改革措施，給予了員工極大的個(gè)人選擇權(quán)，這對(duì)我國(guó)的借鑒意義很大。（3）重視業(yè)績(jī)、重視工作成果、實(shí)行目標(biāo)管理，是各公司的共同思路，這是對(duì)人的行為所導(dǎo)致的結(jié)果的重視和調(diào)節(jié)，是力圖解決好人的行為鏈條問(wèn)題。（4）充分立足于員工，是許多大公司的經(jīng)營(yíng)管理宗旨，IBM和松下對(duì)員工持股的認(rèn)識(shí)就是典型代表。這種“全員經(jīng)營(yíng)”思想是對(duì)人的能力的充分發(fā)揮和對(duì)人的動(dòng)機(jī)的極大調(diào)動(dòng)。抓住高科技企業(yè)的靈魂――紫光公司的留才與用才 張本正在1991年率先提出了“人才工程”，當(dāng)時(shí)可以說(shuō)是“杜撰”吧。張本正是學(xué)理工出身，覺(jué)得人才也可以當(dāng)成一項(xiàng)工程來(lái)做。當(dāng)時(shí)公司創(chuàng)建不久，資金缺乏，我們這些從大學(xué)出來(lái)的“教書(shū)匠”既不懂經(jīng)營(yíng)之道，又沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)，我們只有揚(yáng)長(zhǎng)避短，依托清華大學(xué)在人才資源方面的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，以人才為先。實(shí)踐證明，人才才是高科技企業(yè)的靈魂。人才工程的成功，才是紫光成功的根本保證。

做企業(yè)就是做一種文化，具有感召力的文化足以號(hào)召有識(shí)之士為之奮斗。企業(yè)文化不是表面文章，照搬美國(guó)、日本或其它企業(yè)都不行，因?yàn)槟遣皇亲约旱母?。“大紫光”意識(shí)是集團(tuán)企業(yè)文化的核心。大事業(yè)的追求，大舞臺(tái)的胸懷，大艦隊(duì)的體制，大家庭的感受，紫光人以強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感誠(chéng)實(shí)做人，勇于創(chuàng)新，成為紫光文化的體現(xiàn)者、傳播者，也成為紫光文化的一部分。

辦公司就是樹(shù)立一面旗幟，書(shū)寫(xiě)自己的宗旨。我們這些文化人下海，考慮的不僅僅是賺錢(qián)，更多的是一種使命感。作為國(guó)內(nèi)一流學(xué)府創(chuàng)辦的高科技產(chǎn)業(yè)，我們肩負(fù)著發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)的歷史責(zé)任?！按笫聵I(yè)的追求”我們放在首位，“事業(yè)心”也是我們選拔人才的基本要求。宏觀選拔，微觀培育，是紫光在人才工程上采取的基本戰(zhàn)略，不從宏觀角度（即基本素質(zhì)和基本功能）挑選，永遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)不了人才；不注重微觀（具體行為和工作）培育，被發(fā)現(xiàn)的人才也難成熟。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的生命力在于知識(shí)不斷更新，我們定期請(qǐng)專(zhuān)家講授最新技術(shù)發(fā)展情況，并送一部分員工到清華參加MBA短訓(xùn)。新員工進(jìn)公司后都要參加拓展訓(xùn)練，通過(guò)三天訓(xùn)練，使員工不斷戰(zhàn)勝自我，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和集體凝聚力。

張本正把人才分為四種：“帥才”、“將才”、“兵才”、“閑才”。只要提供舞臺(tái)和基本條件就能為企業(yè)帶來(lái)豐厚利潤(rùn)者為“帥才”，他們應(yīng)該是企業(yè)的挑頭人，也是目前企業(yè)最缺的人才；提出主攻方向并提供基本條件能完成任務(wù)者為“將才”；在指導(dǎo)下能完成具體工作者為“兵才”；什么都干不好者為“閑才”。這幾種人才結(jié)構(gòu)搭配要合理，“精英”太多企業(yè)不穩(wěn)定，無(wú)“精英”的企業(yè)沒(méi)有作為，閑才太多則會(huì)斷送企業(yè)，合理配置“三才”才會(huì)使企業(yè)成功?，F(xiàn)在我們也講究“文理滲透，合理搭配”，不僅從清華招募技術(shù)人才，也從北大等院校招收一些文職人才，這樣才能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)?，F(xiàn)在紫光員工中博士占3%，碩士占30%，本科生占46%，專(zhuān)科生占13%，人才結(jié)構(gòu)還是比較合理的。

有伯樂(lè)之才可用“慧眼”，無(wú)伯樂(lè)“慧眼”應(yīng)靠實(shí)踐，實(shí)踐是人才工程成功的根本保證。人才不是全才。張本正主張“用人不疑，疑人不用”。人都會(huì)有失手的時(shí)候，一時(shí)打敗仗不是好將軍，但將來(lái)可能是很好的將軍；一時(shí)失手賠了錢(qián)，交了學(xué)費(fèi)，可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，但如果對(duì)其采取處罰措施，讓他去了公司的對(duì)立面，那企業(yè)就等于賠了兩次了。提拔人才不能求全責(zé)備，要聽(tīng)取各方意見(jiàn)，但是要能排除雜音。人無(wú)完人，什么都不干才不會(huì)犯錯(cuò)誤。下屬把錢(qián)騙跑了，那是你領(lǐng)導(dǎo)無(wú)能，可能是選人選錯(cuò)了，或者沒(méi)有完善的規(guī)章制度來(lái)制約與防范，當(dāng)然合理的規(guī)章制度是建立在信任的基礎(chǔ)之上。員工在實(shí)踐中不斷磨合，修煉，才能不斷成長(zhǎng)。任何人在企業(yè)的位置不是一成不變的。優(yōu)勝劣汰，合理分流，群眾評(píng)議才能做到“適時(shí)適才適所”。集團(tuán)每周一晚都要開(kāi)例會(huì)，并且都作詳細(xì)記錄。我們主張“公開(kāi)”，開(kāi)會(huì)不是唱“贊歌”，不是統(tǒng)一意見(jiàn)。無(wú)論贊成還是反對(duì)都要提出意見(jiàn)，附上理由。這樣才能真正有效率。

紫光在留住人才和使用人才方面采取的方針是提供適合其創(chuàng)造發(fā)展的舞臺(tái)；創(chuàng)造良好的工作條件和環(huán)境，提供少后顧之憂直到無(wú)后顧之憂的服務(wù)。紫光給每個(gè)加盟者提供施展才華的空間，給年輕人留出位置，并提供相應(yīng)的服務(wù)技術(shù)支持和較理想的人際環(huán)境，使人盡其才。紫光集團(tuán)完善的后勤保障也讓員工無(wú)后顧之憂，大部分員工能安居樂(lè)業(yè)。

張本正去美國(guó)硅谷考察，覺(jué)得硅谷成功的原因有三個(gè)方面：一是人才市場(chǎng)化，通過(guò)人才合理流動(dòng)使其充分發(fā)揮潛質(zhì)。二是美國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資和上市機(jī)制比較靈活。三是企業(yè)資本運(yùn)作與人才緊密結(jié)合，我們目前考慮在第三個(gè)方面努力，使員工持股，與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益掛鉤，因?yàn)楦呖萍计髽I(yè)的魅力在未來(lái)！

分析：這是對(duì)高質(zhì)量人力資源進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性開(kāi)發(fā)利用和管理的案例。（1）企業(yè)的員工有質(zhì)量差別，分為四種。（2）人才資源是稀缺的人力資源。紫光公司重視人力投資，采取了“宏觀選拔、微觀培育”的戰(zhàn)略，以提高自身員工素質(zhì)，實(shí)際上起到了增加人力資源供給的作用。（3）人力資源需求也很重要，講求供求關(guān)系均衡才能達(dá)到好的效果。紫光除認(rèn)為“閑才無(wú)用”，還指出過(guò)多的精英也不好，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不穩(wěn)定，所以講究“合理搭配”。

1、美國(guó)工人如何參與企業(yè)管理

美國(guó)的工人參與企業(yè)管理的形式主要有以下五種：

1、建立質(zhì)量控制小組以及解決各種問(wèn)題的小組，工作小組的形式有很多，每個(gè)小組一般由本部門(mén)的4-10名雇員組成，主要解決浪費(fèi)、設(shè)備損壞和維護(hù)、工作設(shè)施和配合等問(wèn)題，西屋電器公司裝配線上的工人曾經(jīng)發(fā)明了一種方法使次品率從16%降低到1%，從而使這個(gè)小組的生產(chǎn)率提高了30%。

2、勞資雙方合作。組成勞資委員會(huì)，以使勞資雙方求大同存小異，防止矛盾發(fā)生或升級(jí)。在美國(guó)，勞資合作是提高員工工作生活質(zhì)量的制度基礎(chǔ)。

3、參與工作設(shè)計(jì)和新工廠設(shè)計(jì)。參與式工作設(shè)計(jì)對(duì)那些工作任務(wù)具有高度的獨(dú)立性，同時(shí)雇員具有強(qiáng)烈的個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展要求的小組特別有效，這些小組對(duì)工作的計(jì)劃、操作和質(zhì)量控制負(fù)責(zé)。

4、實(shí)現(xiàn)收益分享和利潤(rùn)分享以及斯坎隆計(jì)劃，這種參與方式在工人的行為對(duì)決定經(jīng)濟(jì)效益的因素（工時(shí)、材料損耗等）具有很大影響的情況下非常有效。增益分享計(jì)劃的含義是指建立以時(shí)間一動(dòng)作研究為基礎(chǔ)的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于生產(chǎn)率提高獲得的收益部分由公司和雇員各自分享50%。

5、實(shí)行企業(yè)的雇員所有制，這種參與方式通常是在企業(yè)處于危機(jī)的情況下產(chǎn)生的，雇員通過(guò)購(gòu)買(mǎi)公司股票而部分地或全部地獲得業(yè)主權(quán)比較適合于規(guī)模比較小的企業(yè)，現(xiàn)有的實(shí)踐結(jié)果表明，通過(guò)工作獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)提高生產(chǎn)率和通過(guò)工作內(nèi)容的改革來(lái)增加工人的責(zé)任心和自覺(jué)性是最有效的參與形式。

分析：重視員工社會(huì)性的案例。（1）“員工參與管理”是一種合作式的、和諧的勞動(dòng)關(guān)系；（2）“員工參與管理”使員工與組織同心同德，有利于組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的整合；（3）“員工參與管理”使人力資源的效能大大發(fā)揮出來(lái)；（4）“員工參與管理”是管理者對(duì)員工人性的承認(rèn)，是其持有“社會(huì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)人”觀點(diǎn)的反映。

2、企業(yè)的人力資源與管理文化

1、決定企業(yè)人力資源管理的公司宗旨

中國(guó)正在完成著企業(yè)轉(zhuǎn)型的艱巨任務(wù)，華紡公司正是這樣的一家與時(shí)俱進(jìn)的大型國(guó)有企業(yè)。據(jù)該公司人力資源部總經(jīng)理王曉梅（化名）介紹，該公司的口號(hào)是“團(tuán)結(jié)、開(kāi)拓、堅(jiān)韌、務(wù)實(shí)”。這一口號(hào)已經(jīng)提出很多年了，但現(xiàn)在感覺(jué)這一口號(hào)已經(jīng)體現(xiàn)不出本公司的特色，所以在最近設(shè)計(jì)組織發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程中，正在逐漸明確和提出新的公司背景。這一背景從根本上決定了企業(yè)的人力資源管理。

2、企業(yè)的用人文化與吸引人才

眾所周知，價(jià)值規(guī)律是“看不見(jiàn)的手”，企業(yè)的活動(dòng)受價(jià)值規(guī)律導(dǎo)向。實(shí)際上，還有另外一只“看不見(jiàn)的手”，這就是企業(yè)文化。這種導(dǎo)向和影響作用更直接，也更持久、更深遠(yuǎn)、更根深蒂固。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度，文化至少對(duì)以下方面產(chǎn)生深刻而綜合的影響：（1）影響企業(yè)的市場(chǎng)觀念和經(jīng)營(yíng)行為；（2）影響到顧客的購(gòu)買(mǎi)心理、行為和習(xí)慣；（3）影響到企業(yè)中的所有人對(duì)事業(yè)的態(tài)度；（4）影響到企業(yè)的組織關(guān)系和人際關(guān)系；（5）影響到企業(yè)的資本、經(jīng)營(yíng)和員工對(duì)相互關(guān)系的判斷；（6）企業(yè)文化的外觀等等。

王總認(rèn)為，人才加入企業(yè)一般有三個(gè)原因：第一是企業(yè)形象，第二是工作氣氛，第三是待遇。華紡公司在薪酬方面的優(yōu)勢(shì)不太明顯，公司在這方面正在加快改革，水平有所提高。而來(lái)華紡工作的人，看重的是它主要是比較穩(wěn)定的工作氛圍，比較重要的還有一點(diǎn)，即華紡在變革轉(zhuǎn)型，可以發(fā)揮個(gè)人才能的空間很大，能找到適合自己的舞臺(tái)，充分展現(xiàn)個(gè)人才華。這是很有吸引力的。

華紡公司也有其弱點(diǎn)。作為國(guó)企公司，它對(duì)員工的團(tuán)結(jié)、忠誠(chéng)度和員工的自我實(shí)現(xiàn)方面還沒(méi)有給予足夠的重視，這也是國(guó)企現(xiàn)在普遍存在的問(wèn)題。其主要原因是它從國(guó)營(yíng)體制走過(guò)來(lái)，原來(lái)行政干預(yù)的手段比較多，自由發(fā)揮的程度不夠，這些正是國(guó)企改革要逐步解決的問(wèn)題。

3、人力資源管理部門(mén)的角色與工作

王總指出，人力資源部門(mén)在這個(gè)企業(yè)里所扮演的是一個(gè)“企業(yè)改革和發(fā)展的推動(dòng)者”這樣一種角色。通過(guò)制度建設(shè)重塑以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，因此公司把人力資源體系的重新設(shè)計(jì)定為企業(yè)新戰(zhàn)略實(shí)施的切入點(diǎn)。現(xiàn)在有一種比較流行的說(shuō)法是人力資源部是“企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴”，但我國(guó)現(xiàn)階段，人力資源工作還剛剛起步，這么比喻有點(diǎn)為時(shí)過(guò)早，或者說(shuō)在大多數(shù)企業(yè)中還不適用。

王總認(rèn)為，人力資源管理工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)很多，而這些環(huán)節(jié)又密不可分，無(wú)所謂誰(shuí)輕誰(shuí)重。直接反映個(gè)人利益的肯定是薪酬；但進(jìn)一步來(lái)看，薪酬要來(lái)自于公平、規(guī)范的績(jī)效考核體系，而績(jī)效考核體系又源自對(duì)每個(gè)人工作的崗位的準(zhǔn)確分析。這要用工作分析、職位等級(jí)評(píng)估，來(lái)描述出職位對(duì)“人”的要求和導(dǎo)致薪酬差異的崗位差異。這些都是一步步、一環(huán)環(huán)緊密相扣的，每個(gè)環(huán)節(jié)都必須做好。華紡公司以前也做過(guò)薪酬方面的改革，但是因?yàn)闆](méi)有工作分析、職位評(píng)估作為基礎(chǔ)，薪酬改革就缺乏科學(xué)依據(jù)，有失內(nèi)部公平性，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。王曉梅認(rèn)為在人力資源管理中比較難做的是公平合理的績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定，人力資源部提供一套工具和平臺(tái)，公司里所有的管理者、一線經(jīng)理以至每一個(gè)員工都要參與進(jìn)去。在管理中，管理者是最重要的因素。一個(gè)人力資源管理者不但應(yīng)具有人力管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)、還要有相當(dāng)豐富全面的外圍知識(shí)，做一個(gè)合格的人力資源管理者是很難的。

分析：這是組織環(huán)境與人力資源管理關(guān)系方面的案例，它反映了人力資源的“小”的、直接的社會(huì)氛圍。（1）公司宗旨或企業(yè)口號(hào)從根本上決定了人力資源定時(shí)思想；（2）企業(yè)的用人文化是人力資源管理行為的靈魂；（3）人才追求好的企業(yè)氛圍，包括企業(yè)形象、工作氣氛和薪酬待遇；（4）人力資源管理部門(mén)在企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略方面有重要作用。

美的機(jī)構(gòu)與用人――按照經(jīng)營(yíng)需要配置資源

在1998年家電市場(chǎng)近乎酷烈的競(jìng)爭(zhēng)中，廣東美的集團(tuán)戰(zhàn)果碩碩：1至8月，銷(xiāo)售收入超過(guò)40億元，大大超出去年全年的銷(xiāo)售收入。以銷(xiāo)售計(jì)，1997年10月至1998年7月，空調(diào)銷(xiāo)售超過(guò)百萬(wàn)臺(tái)，同比增100%；風(fēng)扇銷(xiāo)售過(guò)千萬(wàn)臺(tái)，增50%多；微電機(jī)銷(xiāo)售310萬(wàn)臺(tái)，比上年增長(zhǎng)52%。

有專(zhuān)家稱(chēng)，20世紀(jì)80年代從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成家電巨頭的美的集團(tuán)，正進(jìn)入第二個(gè)高速增長(zhǎng)期。在外部環(huán)境并不利的時(shí)候，美的為何做到了逆勢(shì)而上呢？記者到美的集團(tuán)采訪，他們先不談市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方略，也不談比較熱門(mén)的品牌意識(shí)，而是拿出了一本“分權(quán)手冊(cè)”，談起了集團(tuán)內(nèi)部的事業(yè)部制改革。

“分權(quán)手冊(cè)”詳細(xì)得近乎煩瑣，上面一一列舉了目標(biāo)管理、規(guī)章制度、組織人事、工資福利、財(cái)務(wù)管理、投資管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)共170項(xiàng)企業(yè)業(yè)務(wù)，詳細(xì)規(guī)定了總裁、審計(jì)委員會(huì)、主管副總裁、業(yè)務(wù)主管部門(mén)、集團(tuán)部門(mén)、事業(yè)部等在其中的作用，諸如提案、裁決、審核、備案等，面面俱到。

這套規(guī)章制度就是美的正在進(jìn)行的事業(yè)部制改革的支持系統(tǒng)，是美的隨著企業(yè)的發(fā)展，在分權(quán)和集權(quán)之間尋求出的制衡點(diǎn)，而有序地分權(quán)，正是美的保持企業(yè)活力的重要原因。

1968年，廣東順德市北窖鎮(zhèn)的何享健和23位同伴，為求生計(jì)，七拼八湊了5000元，辦起了一個(gè)生產(chǎn)藥瓶蓋的作坊，后來(lái)轉(zhuǎn)型為廣州的一家風(fēng)扇廠生產(chǎn)風(fēng)扇配件。1980年他們另立山頭，生產(chǎn)自己的美的風(fēng)扇，開(kāi)始在家電領(lǐng)域里崛起。

創(chuàng)業(yè)時(shí)的美的，需要的是雷厲風(fēng)行、當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。直線式管理簡(jiǎn)單直接，環(huán)節(jié)清晰，當(dāng)時(shí)的美的船小好調(diào)頭。如今小船變成了戰(zhàn)艦?zāi)酥梁娇漳概?，直線式管理已弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)五大種類(lèi)、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)推銷(xiāo)。企業(yè)內(nèi)部實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式。產(chǎn)銷(xiāo)脫節(jié)的矛盾必然反映到市場(chǎng)運(yùn)作上，原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。

指揮巨艦的

第四篇：萬(wàn)達(dá)--MBA高效人力資源管理案例

萬(wàn)達(dá)--MBA高效人力資源管理案例

形成統(tǒng)一的行為規(guī)范和制度規(guī)范，有助于實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的規(guī)范管理。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)不斷完善工作流程和規(guī)章制度，并且制定并發(fā)放萬(wàn)達(dá)人修養(yǎng)手冊(cè)，幫助不同的員工融入共同的萬(wàn)達(dá)管理體系。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的目標(biāo)，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)是企業(yè)的責(zé)任。集團(tuán)每年會(huì)推薦一些書(shū)籍，并統(tǒng)一采購(gòu)后發(fā)給每一位員工，鼓勵(lì)員工自己學(xué)習(xí)。同時(shí)來(lái)通過(guò)專(zhuān)家輔導(dǎo)、組織征文、研討、演講比賽等活動(dòng)引導(dǎo)員工系統(tǒng)學(xué)習(xí)。每年還在內(nèi)部收集個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的先進(jìn)事跡，匯編成萬(wàn)達(dá)故事集，發(fā)給每位員工，并組織員工一起討論，學(xué)習(xí)身邊真實(shí)的例子。企業(yè)用各種方法激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情，并幫助、指導(dǎo)員工通過(guò)知識(shí)積累不斷成長(zhǎng)。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)每年投入數(shù)百萬(wàn)元進(jìn)行員工培訓(xùn)，聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)一流專(zhuān)家、學(xué)者、企業(yè)家授課，全面提升員工綜合素質(zhì)。對(duì)中高層管理人員，還提供MBA、工商管理培訓(xùn)。對(duì)高級(jí)人才，通過(guò)與清華大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)、北京林業(yè)大學(xué)等國(guó)內(nèi)著名高校合作，簽署長(zhǎng)期合作委托培養(yǎng)碩士、博士研究生的協(xié)議，提供不斷深造的機(jī)會(huì)。對(duì)女性員工，還根據(jù)她們感興趣專(zhuān)題邀請(qǐng)全國(guó)知名的專(zhuān)家和培訓(xùn)師授課，如美容、營(yíng)養(yǎng)、健康、權(quán)益等內(nèi)容都很受女性員工歡迎。

在職業(yè)通道上，男女員工享有同樣的機(jī)會(huì)，堅(jiān)持男女平等，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的多位高層領(lǐng)導(dǎo)都是女性?！芭e賢避親”是公司的用人原則，不能通過(guò)職位便利為自己的親朋好友謀求職位，目前沒(méi)有一位高管親屬在公司內(nèi)任職。

關(guān)心員工的企業(yè)，才能讓員工關(guān)心工作。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)把對(duì)員工的關(guān)心放在了實(shí)處，通過(guò)具體的措施關(guān)心員工的安全和健康。在安全方面，定期派出安全檢查專(zhuān)項(xiàng)小組到全國(guó)各地分公司進(jìn)行安全檢查，消除可能存在的安全隱患，創(chuàng)造安全的工作環(huán)境。對(duì)于一些特殊的工種，還專(zhuān)門(mén)提供安全保障裝備，增加工作的安全性。在健康方面，定期請(qǐng)專(zhuān)家進(jìn)行健康培訓(xùn)，指導(dǎo)員工健康工作、健康生活。每年醫(yī)務(wù)室還會(huì)對(duì)員工的體檢報(bào)告進(jìn)行分析，有針對(duì)性地提出健康改善建議。女性員工在月經(jīng)期間和懷孕期間，可以得到特殊照顧，如臨時(shí)轉(zhuǎn)崗、減少工時(shí)和帶薪休假等措施。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)還通過(guò)舉辦各種活動(dòng)增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。萬(wàn)達(dá)年會(huì)是萬(wàn)達(dá)的盛大節(jié)日，每年年底舉辦，頒發(fā)各種獎(jiǎng)項(xiàng)，職工參加文藝演出，企業(yè)與員工共同慶賀一年來(lái)的收獲。每年舉辦三次各種形式的戶(hù)外娛樂(lè)活動(dòng)，以放松員工身心、促進(jìn)員工交流、增進(jìn)員工感情為目的，并且以制度的形式規(guī)定下來(lái)。為了了解員工的真實(shí)想法，公司人力資源部每年組織專(zhuān)門(mén)小組到全國(guó)各地的公司，與員工充分溝通，專(zhuān)門(mén)對(duì)員工的滿意度進(jìn)行調(diào)查，收集相關(guān)意見(jiàn)，以便改進(jìn)。

“共創(chuàng)財(cái)富、公益社會(huì)”是萬(wàn)達(dá)堅(jiān)定的信念，并為之不懈努力，17年中萬(wàn)達(dá)集團(tuán)投入公益事業(yè)的資金已累計(jì)超過(guò)8億元。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)不但以實(shí)際行動(dòng)回報(bào)社會(huì)，還號(hào)召全體員工參與公益事業(yè)。2006年10月21日，大連市慈善總會(huì)義工分會(huì)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)義工站宣告成立，萬(wàn)達(dá)是全國(guó)第一個(gè)成立義工站的企業(yè)。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)總部300多名員工宣誓成為義工，與此同時(shí)，分布在全國(guó)近30個(gè)城市的分公司也正式宣布成立義工站，5000多名萬(wàn)達(dá)員工一起加入義工行列。在“共創(chuàng)財(cái)富、公益社會(huì)”的倡導(dǎo)下，很多員工自愿參加公司的訪貧問(wèn)苦活動(dòng)，每年都到周邊困難的地區(qū)進(jìn)行考察，并以實(shí)際行動(dòng)給予幫助。在公司的影響下，三年中，員工自發(fā)捐助錢(qián)物累計(jì)達(dá)200多萬(wàn)元，員工自發(fā)資助失學(xué)兒童52人。有愛(ài)心的企業(yè)，才能凝聚有愛(ài)心的員工。

問(wèn)題：

1、非正式學(xué)習(xí)和正式學(xué)習(xí)都是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的重要途徑，兩者可以互補(bǔ)，但也存在一定的替代作用。您認(rèn)為哪些內(nèi)容適合非正式學(xué)習(xí)？哪些內(nèi)容適合正式學(xué)習(xí)？

2、投入高昂的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，聘請(qǐng)一流的專(zhuān)家、學(xué)者、企業(yè)家，雖然可以幫助員工提高績(jī)效，但是不是培訓(xùn)費(fèi)用越高、培訓(xùn)師資力量越強(qiáng)，收效就越顯著呢？您對(duì)此有何看法？

3、萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在用人方面采用“舉賢避親”原則，而中國(guó)有祁奚“舉賢不避親”的典故。您

認(rèn)為企業(yè)在選用人才時(shí)，應(yīng)采取“舉賢避親”原則，還是應(yīng)采取“舉賢不避親”原則？請(qǐng)說(shuō)明原因。

4、“有愛(ài)心的企業(yè)，才能凝聚有愛(ài)心的員工”，您認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)嗎？為什么？

第五篇：中國(guó)科技大學(xué)MBA中心人力資源管理教學(xué)案例（范文）

中國(guó)科技大學(xué)MBA中心人力資源管理教學(xué)案例

[案例]1

錦程集團(tuán)公司

位于華浦高科技工業(yè)園區(qū)的錦程集團(tuán)公司，創(chuàng)建六年以來(lái)，無(wú)論在績(jī)效，還是在擴(kuò)展速度與規(guī)模上都取得了驕人的業(yè)績(jī)。該公司從一家小型軟件開(kāi)發(fā)公司，迅速成長(zhǎng)為一家業(yè)務(wù)幾乎覆蓋信息產(chǎn)業(yè)所有主要領(lǐng)域的集團(tuán)公司，發(fā)展之快，令人目不暇接。這自然引起企業(yè)界及傳媒的關(guān)注。在最近該集團(tuán)舉行的有關(guān)其跨世紀(jì)發(fā)展規(guī)劃的新聞發(fā)布會(huì)上，集團(tuán)董事長(zhǎng)任俊奇先生接受了多家媒體的采訪。當(dāng)被問(wèn)及集團(tuán)成功的訣竅時(shí)，這位不到40歲的電子工程師博士，莞爾一笑，侃侃而談。

任董事長(zhǎng)說(shuō)，我們的秘訣無(wú)它，無(wú)非就是“重才”二字。本企業(yè)管理的核心，就是視其人力資源為其成功之本，尤其是其中被稱(chēng)為人才的那些具有超常潛質(zhì)與才能的人，他們是企業(yè)的精英與骨干。這里所說(shuō)的才能，既可是專(zhuān)業(yè)技術(shù)性的，也可是綜合管理性的。任先生指出，重才本是我國(guó)的傳統(tǒng)，用賢養(yǎng)士，古已有之，孟嘗君門(mén)客三千，劉備三顧茅廬，千古美談。具體說(shuō)來(lái)，重才體現(xiàn)在我們的“八才”方針上，這就是：引才、識(shí)才、容才、用才、育才、信才、護(hù)才和獎(jiǎng)才。

任先生進(jìn)一步解釋道：引才就是通過(guò)一切渠道來(lái)吸引人才；識(shí)才就是要有伯樂(lè)的眼力。我們決不能單憑學(xué)歷、證書(shū)來(lái)定取舍。應(yīng)聘者都要經(jīng)過(guò)認(rèn)真的測(cè)試和考評(píng)，進(jìn)行初選，然后還要經(jīng)歷半年的試用實(shí)習(xí)期，才能做出錄用決定；容才就是要有容人的雅量，不做“武大郎”，不忌避賢者，懷公正之心；用才就是指用人之長(zhǎng)，以盡其才，不致埋沒(méi)、誤用而浪費(fèi)；育才就是對(duì)人才不僅要使用，還要教育培養(yǎng)，使其長(zhǎng)處和潛能得到進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)和開(kāi)發(fā)，弱點(diǎn)得以補(bǔ)足和糾正；信才就是要充分信任人才，做到用人不疑，放手讓人發(fā)揮其創(chuàng)造性。任先生說(shuō)，既然錄用時(shí)篩選甚嚴(yán)，就應(yīng)充分信任。他特別提到他十分欣賞的美國(guó)成功企業(yè)之一的惠普公司，作為使用說(shuō)明書(shū)中的第一要意：“我們堅(jiān)信我們的每一位員工，都是會(huì)自覺(jué)地盡力做好自身的工作的”；護(hù)才則是指愛(ài)護(hù)人才，保護(hù)其合法權(quán)益不受損害，并慎于懲罰，教育鼓勵(lì)為主，允許犯錯(cuò)誤，改了就好；最后是獎(jiǎng)才，這不僅指本公司對(duì)員工所付薪酬要維持在全行業(yè)最高水平，而且敢于重賞確有成就者，不惜重金，使人才所獲確能與其所指與所獻(xiàn)一致。任先生含笑說(shuō)道：能廣納天下之英才而用之，此實(shí)人生之至樂(lè)也。

為了強(qiáng)調(diào)人力資源，即員工隊(duì)伍對(duì)企業(yè)的重要性，任董事長(zhǎng)舉出20世紀(jì)60年代美國(guó)電機(jī)業(yè)兩大巨頭，即“通用電氣”（GE）與“西屋”（WH）公司同時(shí)進(jìn)入噴氣航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造業(yè)而結(jié)果迥異的例子。通用電器公司是購(gòu)并了一家現(xiàn)成的發(fā)動(dòng)機(jī)制造公司，在資金、設(shè)備上給予大量投入，但人力上卻基本使用原班人馬，結(jié)果取得巨大成功，迄今仍是全球三家最大噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)制造商之一。西屋公司也未吝資本，在一新址上另建新廠，招收人馬，企圖開(kāi)啟新機(jī)，結(jié)果卻血本無(wú)歸，鎩羽而退。這說(shuō)明了一支訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富的人才隊(duì)伍之重要。

見(jiàn)多識(shí)廣的任董事長(zhǎng)在結(jié)束其經(jīng)驗(yàn)之談時(shí)，引用了美國(guó)一位很成功的大企業(yè)家所說(shuō)過(guò)的一句壯語(yǔ)，給人以極其深刻的印象與啟迪：“你把我公司全部財(cái)產(chǎn)全拿走吧，可是得把我的人才留下。那么，只要5年，就準(zhǔn)能把所失去的一切完全恢復(fù)”。

[案例]2

福臨汽車(chē)配件股份有限公司

福臨汽車(chē)配件股份有限公司位于珠江三角洲，是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理喬國(guó)棟于10年前創(chuàng)辦的，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、氣門(mén)之類(lèi)成品，為華南的汽車(chē)制造與修理服務(wù)。

喬國(guó)棟本來(lái)在北方一家國(guó)有大型汽車(chē)制造廠的銷(xiāo)售部門(mén)工作，20世紀(jì)80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車(chē)制造公司仍搞銷(xiāo)售工作，干了近10年后，覺(jué)得自己干銷(xiāo)售得心應(yīng)手，又已建立了一個(gè)不小的用戶(hù)聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，并攢了一筆錢(qián)，覺(jué)得與其給洋老板打工，不如自己干，于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起辭去現(xiàn)職，辦起了一家一共才10人的福臨汽車(chē)修配站。老傅懂技術(shù)，有手藝，喬自己管公關(guān)，干供銷(xiāo)，生意紅火，很快發(fā)展了起來(lái)。三年后，又拉了一位會(huì)計(jì)出身的女強(qiáng)人關(guān)迪瓊?cè)牖镛k起了這家汽車(chē)配件股份有限公司，喬、傅、關(guān)各占總股本的40%、30%和30%。喬國(guó)棟是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，干營(yíng)銷(xiāo)是他的拿手本領(lǐng)，堅(jiān)持自己兼營(yíng)銷(xiāo)副總。關(guān)迪瓊?cè)呜?cái)務(wù)副總，傅立朝任生產(chǎn)副總，他手下還有位生產(chǎn)廠長(zhǎng)，叫劉志仁，是老傅自己找來(lái)的。事實(shí)上，創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車(chē)間設(shè)備、工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，直至四位車(chē)間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產(chǎn)工人中的不少人也是由他招考進(jìn)來(lái)的。老喬并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少1／4的精力花在他愛(ài)干也擅長(zhǎng)的營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)和公關(guān)上。好在當(dāng)時(shí)公司規(guī)模不大，市場(chǎng)也有利，這么干下來(lái)，效益相當(dāng)不錯(cuò)。

從一開(kāi)始，公司的做法就是大膽放權(quán)，各車(chē)間主任和科室負(fù)責(zé)人都各自包下自己?jiǎn)挝坏娜耸侣毮?，?duì)自己手下人，從招聘、委派、考核、升遷、獎(jiǎng)懲都由他們自己說(shuō)了算，公司領(lǐng)導(dǎo)基本不過(guò)問(wèn)。

七年發(fā)展，公司規(guī)模擴(kuò)大到340來(lái)人，業(yè)務(wù)也復(fù)雜起來(lái)。喬總發(fā)現(xiàn)當(dāng)初那幾年全公司“一個(gè)和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。班子開(kāi)會(huì)研究，一致決定，該專(zhuān)門(mén)設(shè)一個(gè)管人事的職能辦公室了。但這個(gè)辦公室該設(shè)在哪一級(jí)，班子意見(jiàn)起先是不一致的。爭(zhēng)辯再三，才決定設(shè)在生產(chǎn)廠長(zhǎng)之下，辦公地點(diǎn)在生產(chǎn)廠進(jìn)門(mén)左邊一間小房間內(nèi)。該辦公室有主任一名，并配一名秘書(shū)。

公司財(cái)務(wù)科有位成本會(huì)計(jì)師，叫郭翰文。他六年前從北方一所大學(xué)工商管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，經(jīng)他的父親，喬總的一位親戚推薦，來(lái)公司財(cái)務(wù)科工作，那時(shí)公司還小，工作分工不細(xì)，他聰明能干，科長(zhǎng)讓他管成本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)兩方面的人都有接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺(jué)得這小伙子工作自覺(jué)，受到大家喜愛(ài)。但他常說(shuō)，我并不喜歡干財(cái)會(huì)，其實(shí)我愛(ài)搞人事工作，跟人打交道，不愛(ài)跟數(shù)字打交道。有一天在食堂，正巧跟總經(jīng)理秘書(shū)小周同桌吃飯，從小周處聽(tīng)到公司要設(shè)“人事辦”的消息，于是他聞風(fēng)而動(dòng)，馬上遞上書(shū)面申請(qǐng)，要求當(dāng)“人事辦”主任。又分頭向喬、傅、關(guān)“三巨頭”口頭匯報(bào)，軟磨硬纏，終于如愿以?xún)?，?dāng)上了“人事辦公室主任”。上任前，喬總關(guān)照他說(shuō)：“你這人事辦公室主任干得好壞，對(duì)全廠工作很重要”。

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車(chē)間主任發(fā)出書(shū)面通知說(shuō)；“為適應(yīng)公司的擴(kuò)展，公司領(lǐng)導(dǎo)決定對(duì)全廠員工的人事權(quán)實(shí)行集權(quán)，為此成立本辦公室。今后各車(chē)間一切人事方面的決定，未經(jīng)本主任批準(zhǔn)，一概不得擅自執(zhí)行”。

通知發(fā)下后，各車(chē)間主任們對(duì)此政策變化的不滿便接踵而來(lái)，都說(shuō)：“小郭這小子太狂了，一朝權(quán)在手，便把令來(lái)行，手太長(zhǎng)了?！睆S長(zhǎng)開(kāi)始聽(tīng)到主任們的抱怨，說(shuō)：“工人們已經(jīng)跟剛招來(lái)時(shí)不同，難管多了。”廠長(zhǎng)有一回見(jiàn)到一位車(chē)間主任，問(wèn)為什么生產(chǎn)下降了，主任答到：“我手腳給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、招聘、辭退，我都沒(méi)權(quán)了，叫我怎么控制得了他們？怎么讓他們出活？”

有一天，有位女工闖進(jìn)人事辦公室氣沖沖地說(shuō)，她被車(chē)間主任無(wú)緣無(wú)故地辭退了。郭主任說(shuō)：“別急，讓我先搞清楚情況?！本徒o那車(chē)間主任掛了電話：“喂，三車(chē)間張主任嗎？我是郭翰文，你們車(chē)間林達(dá)芬是怎么回事？”“我抄了她魷魚(yú)。”“這我知道，但為什么？”“很簡(jiǎn)單，我不喜歡她?！薄澳阒?，沒(méi)有人事辦批準(zhǔn)，你是不能隨便辭退工人的。”“是嗎？可是我已經(jīng)辭退她了?！薄袄蠌?，你不能這么辦。你總得有個(gè)站得住的理由才??”“我不喜歡她——這就夠了?！彪娫挼酱私o掛斷了。

郭主任把這事向劉廠長(zhǎng)作了匯報(bào)。是劉廠長(zhǎng)做了不少工作，并堅(jiān)持讓小林復(fù)職，這事才平息下來(lái)。但主任們關(guān)于招的工人質(zhì)量差，自己沒(méi)有人事權(quán)，管不了的抱怨缺有增無(wú)減。主任們主張人事辦應(yīng)當(dāng)管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出差去走訪用戶(hù)了。劉廠長(zhǎng)對(duì)傅總說(shuō)，看來(lái)，現(xiàn)在這廠的規(guī)模還不算大，用不著設(shè)一個(gè)專(zhuān)門(mén)的人事職能部門(mén)。他建議還是用行之有效的老辦法，讓各車(chē)間主任自己管本單位的人事工作，郭主任還是回財(cái)務(wù)科去做原來(lái)的成本會(huì)計(jì)工作為好。

老傅左思右想，覺(jué)得恐怕只好按劉廠長(zhǎng)的意見(jiàn)辦了。但他說(shuō)還是等幾天喬總回來(lái)后，請(qǐng)示了再定。

思考題

1、福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車(chē)間主任的？為什么看來(lái)這套辦法還算有效？

2、你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？為什么？

3、郭翰文請(qǐng)求改行去干人事，是否正確？為什么說(shuō)正確，或?yàn)槭裁凑f(shuō)不正確？

4、你若是喬總，回來(lái)聽(tīng)了老傅的匯報(bào)，會(huì)怎樣決定？為什么？

5、福臨公司實(shí)行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這個(gè)案例的研討中得到些什么教益？

[案例]3

蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃

近年來(lái)蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動(dòng)局面。蘇澳公司最近進(jìn)行人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對(duì)生產(chǎn)部、市場(chǎng)與銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、人事部四個(gè)職能部門(mén)的管理人員和專(zhuān)業(yè)人員的需求情況，以及勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給情況，并估計(jì)在預(yù)測(cè)，各職能部門(mén)內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。

上述結(jié)果用來(lái)作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。但是，在這四個(gè)職能部門(mén)里制定和實(shí)施行動(dòng)方案的過(guò)程（如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等）是比較復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過(guò)程會(huì)涉及到不同的部門(mén)。需要各部門(mén)的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門(mén)A員工的工作輪換到市場(chǎng)與銷(xiāo)售部的方案，需要市場(chǎng)與銷(xiāo)售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)（如財(cái)務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等）。職能部門(mén)制定和實(shí)施行動(dòng)方案過(guò)程的復(fù)雜性給人事部門(mén)進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因?yàn)?，有些因素（如職能部門(mén)間合作的可能性與程度）是不可預(yù)測(cè)的，它們將直接影響到預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性。

蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對(duì)經(jīng)理層的管理人員的職位空缺作出了較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，制定了詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次人員空缺減少了50%，跨地區(qū)的人員調(diào)動(dòng)也大大減少。另外，從內(nèi)部選拔任職者人選的時(shí)間也減少了50%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人選的漏選率大大降低，使人員配備過(guò)程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。

蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅得力于人力資源規(guī)劃的制訂，還得力于公司對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)。在每個(gè)季度，高層管理人員會(huì)同人事咨詢(xún)專(zhuān)家共同對(duì)上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。這一過(guò)程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員逢會(huì)均要在以下14個(gè)方面作出書(shū)面報(bào)告：各職能部門(mén)現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動(dòng)率；招聘人數(shù)；勞動(dòng)力其他來(lái)源；工作中的問(wèn)題與難點(diǎn)；組織問(wèn)題；其他方面（如決算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等）。同時(shí)，他們必須指出上述14個(gè)方面與預(yù)測(cè)（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過(guò)檢查，一般能夠?qū)ο录径雀髀毮懿块T(mén)應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見(jiàn)。

在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對(duì)他們分管的職能部門(mén)進(jìn)行檢查，在此過(guò)程中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動(dòng)方案，當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見(jiàn)分歧時(shí)，往往通過(guò)協(xié)商來(lái)解決。行動(dòng)方案上報(bào)上級(jí)主管審批。

[案例]4 綠色化工公司人力資源計(jì)劃

白士鏑三天前才調(diào)入人力資源部當(dāng)經(jīng)理，雖然他進(jìn)入這家專(zhuān)門(mén)從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有三年了。

白士鏑面對(duì)桌上那一大堆文件、報(bào)表，有點(diǎn)暈頭轉(zhuǎn)向：我哪知道我要干的是這種事。原來(lái)副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司五年人力資源計(jì)劃。

其實(shí)白士鏑已經(jīng)把任務(wù)仔細(xì)看過(guò)好幾遍了。他覺(jué)得要編好這計(jì)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：

首先是本公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷(xiāo)售人員23人。

其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近五年來(lái)員工的平均離職率為4%，沒(méi)理由預(yù)計(jì)會(huì)有什么改變。不過(guò)，不同類(lèi)的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和管理干部則為3%。

再則，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷(xiāo)售員要新增10%—15%，工程技術(shù)人員要新增5%—6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。

有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗員工。本公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗員工，只要他們來(lái)申請(qǐng)，就會(huì)按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無(wú)歧視，但也未予以特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，幾乎全部銷(xiāo)售員都是男的，只有一位女銷(xiāo)售員；中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三位是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%是婦女或下崗員工，而且都集中在最底層的勞動(dòng)崗位上。

白助理還有七天就得交出計(jì)劃，其中得包括各類(lèi)干部和員工的人數(shù)，要從外界招收的各類(lèi)人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。

此外，綠色化工公司剛開(kāi)發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，預(yù)計(jì)公司銷(xiāo)售額五年內(nèi)會(huì)翻一番，他還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以備應(yīng)付這種快速增長(zhǎng)。

思考題

1、白助理在編制計(jì)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素？

2、他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？

3、在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采用哪些計(jì)算技術(shù)？

[案例]5

工作職責(zé)分歧

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在機(jī)床周?chē)牡匕迳?，?chē)間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說(shuō)明書(shū)里并沒(méi)有包括清掃的條文。車(chē)間主任顧不上去查說(shuō)明書(shū)，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，理由是任職說(shuō)明書(shū)里也沒(méi)有包括這一類(lèi)工作，這個(gè)工作應(yīng)由勤雜工來(lái)完成，因?yàn)榍陔s工的責(zé)任之一是做好清掃工作。車(chē)間主任威脅服務(wù)工說(shuō)要解雇他，因?yàn)?，這種服務(wù)工是分配到車(chē)間來(lái)做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完以后立即向公司投訴。

有關(guān)部門(mén)人員看了投訴以后，審閱了這三類(lèi)人員的任職說(shuō)明書(shū)：機(jī)床操作工、服務(wù)工、勤雜工。機(jī)床操作工的任職說(shuō)明書(shū)規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務(wù)工的任職說(shuō)明書(shū)規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，及時(shí)服務(wù)，但也沒(méi)有包括清掃工作；勤雜工的任職說(shuō)明書(shū)確實(shí)包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時(shí)間是從正常工人下班以后開(kāi)始。

[案例]6

面試“怪招”

盡管你名校畢業(yè)，機(jī)智過(guò)人，外語(yǔ)流利并精通電腦，但你在應(yīng)聘過(guò)程中，如同你考GRE時(shí)遇到了一輩子也不會(huì)遇到的單詞一樣，你會(huì)遇到想也想不到的情況。以下是上海一些公司為測(cè)試應(yīng)聘者而精心設(shè)計(jì)出的“怪招”。

“怪招”之一：這是一家國(guó)有企業(yè)在招聘管理人員。面試的情景是這樣的：在一間非常寬大的辦公室內(nèi)，桌后坐著幾位進(jìn)行面試的考官，在考官面前約5米遠(yuǎn)處放了一把椅子，供面試人員面試時(shí)使用，一把掃帚從門(mén)后“倒”在了面試房間門(mén)口的旁邊。應(yīng)聘者中不乏名牌大學(xué)畢業(yè)的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活。在他們面試時(shí)對(duì)考官提出的問(wèn)題侃侃而談，顯示出名牌大學(xué)學(xué)生的能力與“素質(zhì)”。最后進(jìn)來(lái)一位學(xué)生衣著不如前面任何一位體面，且畢業(yè)于普通高校，面對(duì)考官的問(wèn)題，他回答雖不盡如人意，但顯得從容不迫。然而，就是這位被眾人譏笑為“鄉(xiāng)巴佬”的人被考官錄用了?！班l(xiāng)巴佬”問(wèn)考官究竟，考官答道：“在眾多應(yīng)聘人員中，唯獨(dú)你在進(jìn)門(mén)時(shí)把掃帚扶起來(lái)并放到了門(mén)后，也只有你，在面試開(kāi)始前將你的椅子移到了離我們更近的地方，所以就錄用了你?！?/p>

“怪招”之二：這是一家美商獨(dú)自企業(yè)，需要招聘一位副總經(jīng)理秘書(shū)。一位某師范大學(xué)文秘專(zhuān)業(yè)的女大學(xué)生前來(lái)面試。女大學(xué)生長(zhǎng)相和知識(shí)在眾多面試者中均屬上乘，在面試過(guò)程中，對(duì)考官的問(wèn)題也對(duì)答如流?？脊偎坪跻磺芯硎緷M意。最后，考官請(qǐng)女大學(xué)生到考官桌前確認(rèn)自己的個(gè)人資料，女大學(xué)生走近桌前時(shí)，考官“不慎”將杯子碰倒了，水灑了一桌子，弄的桌上文件沾滿了水，女大學(xué)生漠然地站在一邊等待考官將一切收拾完，可考官似乎不要她確認(rèn)個(gè)人資料了，對(duì)她說(shuō)：“你現(xiàn)在可以走了?！敝螅髮W(xué)生并沒(méi)有收到錄用通知。

“怪招”之三：這是一家美商獨(dú)自企業(yè)，坐落在上海浦東金橋。面試是在一個(gè)大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必須經(jīng)過(guò)一個(gè)一塵不染卻無(wú)處放置雨傘的大廳，大門(mén)邊站著一位笑容可掬的接待小姐，你是徑自走進(jìn)去還是和旁人一樣面面相噓地站著？接著，請(qǐng)你用電腦打字，中英文各一份，上面有許多十分明顯的錯(cuò)誤，你是否需要糾正？但要求你在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成。