第一篇：執(zhí)行型組織-規(guī)則文化后感

這次的培訓(xùn)對我感觸最深的地方就是執(zhí)行力的打造：過程“緊盯”，出現(xiàn)問題“死盯”，直到解決“盯死”。我們的執(zhí)行力與這個相差還深遠(yuǎn)，我們是過程沒有“緊盯”，問題沒“死盯”，更不用說解決的“盯死”了。雖然大家都明白這個道理，也知道執(zhí)行力的重要性，就不做到這樣。不然還會有問題的發(fā)生嗎？還會有同樣的問題重復(fù)發(fā)生嗎。執(zhí)行力的核心：滴水石穿。就是堅持下去就可以了，可是人都是有惰性的。這里就涉及到了人性問題，我感覺我是個非常懶惰的人。養(yǎng)成一個習(xí)慣需要100天的時間。從現(xiàn)在開始我就要養(yǎng)成一個不懶惰的習(xí)慣。這將對我的做事能力有大大的提高，執(zhí)行力也同樣是。

第二篇：執(zhí)行文化

執(zhí)行文化

一、公司需要企業(yè)文化

目前，春天集團(tuán)全面開始實現(xiàn)了由原防盜門、鋼木門、以工程渠道為主，向?qū)嵞鹃T與地板以終端品牌建設(shè)發(fā)展合并轉(zhuǎn)型，正處于新的起步和發(fā)展時期，但現(xiàn)在的春天集團(tuán)，與原來的集團(tuán)其運作方式和理念均不同，我們不能“穿新鞋、走老路”。根據(jù)馬克斯·韋伯的社會學(xué)假設(shè)：“任何一項偉大事業(yè)的背后，都存在著一種支撐這一事業(yè)并維系這一事業(yè)成敗的無形的時代文化精神，當(dāng)一種全新的事業(yè)在制度安排和實際運行中停滯不前時，很可能是原有的文化模式阻礙了新文化精神和文化模式的生成”，因此，就需要用文化的手段將原有文化進(jìn)行集中、提煉、整合形成公司的企業(yè)文化，并貫透到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的各個層面，以體現(xiàn)公司企業(yè)的意志，升華為企業(yè)精神、企業(yè)價值觀。

企業(yè)文化是當(dāng)今時髦的詞語，卻也可能被濫用，變成可笑的“口號式”、“標(biāo)語式”、“希望式”的形式主義，缺乏針對性，并沒有真正被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及員工認(rèn)同、接受，貫透力弱、貫透力差，沒有形成強(qiáng)大一致的企業(yè)文化，使企業(yè)凝聚力及戰(zhàn)斗力較弱，沒有強(qiáng)盛的生命力。

人的行為是由其觀念決定的，企業(yè)文化能通過影響執(zhí)行者的意識進(jìn)而改變其心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為。若企業(yè)文化貫透力強(qiáng)，企業(yè)中任何一個人都認(rèn)同一致的價值觀、行為觀，執(zhí)行力就強(qiáng)，企業(yè)就越發(fā)展；再者，執(zhí)行力愈強(qiáng)，可以進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)文化的貫透，產(chǎn)生良性循環(huán)。這樣，企業(yè)文化可以轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的生產(chǎn)力，同時還可以加強(qiáng)提高執(zhí)行力的提升。執(zhí)行文化揭開了日本在第二次世界大戰(zhàn)后創(chuàng)造出世界經(jīng)濟(jì)奇跡之密?？傊?，執(zhí)行力誕生于企業(yè)文化，反作用于企業(yè)文化，并且成為企業(yè)文化的一部分，沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力。

二、企業(yè)執(zhí)行力文化

執(zhí)行力原創(chuàng)美國，通俗地說執(zhí)行就是完成任務(wù)，執(zhí)行力就是執(zhí)行并完成任務(wù)的能力，執(zhí)行力是一個概括性很強(qiáng)的概念，有兩個不同的層次，一個是個人執(zhí)行力，另一個是企業(yè)執(zhí)行力，要求企業(yè)員工在每個階段都一絲不茍，在每一個環(huán)節(jié)都一絲不茍，執(zhí)行力要求由上而下貫穿每一個環(huán)節(jié)。個人執(zhí)行力增強(qiáng)，才能提升企業(yè)執(zhí)行力，提高企業(yè)的生命力及競爭力。

春天集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)為：積極開展資本運作、構(gòu)建融資平臺、逐步發(fā)展成為具有較強(qiáng)投融資能力、國際化企業(yè)。如何在有限的時間內(nèi)達(dá)到春天集團(tuán)發(fā)展的總目標(biāo)，不只是靠相關(guān)的規(guī)章制度，也不只是有好的技術(shù)、設(shè)備，在樹立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的順序之后，需要領(lǐng)導(dǎo)者及職工執(zhí)行力實際具體的表現(xiàn)和結(jié)果。

在成功的企業(yè)中，探尋其中的要素組成可知，決策占30%，而執(zhí)行占60%，其他因素占10%，可見執(zhí)行系統(tǒng)的重要性。可以說，執(zhí)行力是企業(yè)核心競爭力的前提和保證，是衡量一個企業(yè)運作優(yōu)劣的關(guān)鍵，一旦在執(zhí)行環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題而失去執(zhí)行力，就導(dǎo)致失去了企業(yè)長久生存和成功的必要條件。

因此，造就完美忠誠的員工，致力于建立執(zhí)行文化，培養(yǎng)、提高公司企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)者及職工的執(zhí)行力，充分利用集團(tuán)的人力及設(shè)備資源是集團(tuán)的當(dāng)務(wù)之急、迫在眉睫。

企業(yè)執(zhí)行力文化是把執(zhí)行力作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過企業(yè)文化塑造和影響企業(yè)所有員工的行為，進(jìn)而提升企業(yè)的執(zhí)行力。企業(yè)的競爭就是執(zhí)行力的競爭，而執(zhí)行力的有效性需要良好的企業(yè)執(zhí)行力文化做支持，這是區(qū)別于其他企業(yè)的不可被模仿的關(guān)鍵成功因素，也是強(qiáng)化執(zhí)行力的必要條件。

1、企業(yè)執(zhí)行力文化的重要性

企業(yè)執(zhí)行力文化是新經(jīng)濟(jì)時代特征對企業(yè)管理的影響，是企業(yè)戰(zhàn)略管理思想發(fā)展的要求，是對管理人員素質(zhì)變化的需要，也是培植與保護(hù)核心競爭力的驅(qū)使。執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的組織工作，也必須成為組織文化的核心部分。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在通過各種手段強(qiáng)化執(zhí)行力的過程中，營造好的企業(yè)文化，潛移默化將執(zhí)行者的意識改變，與管理者達(dá)成一種共識。企業(yè)執(zhí)行力文化的魅力就在于能透過無形中的滲透力和感染力，影響企業(yè)全體員工的行為，創(chuàng)造共同信念，引導(dǎo)執(zhí)行者向一致的目標(biāo)努力。

2、增強(qiáng)執(zhí)行力文化

面對日趨激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭的各種價值文化的沖擊，在春天集團(tuán)更需要增強(qiáng)構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力文化。

執(zhí)行力文化是團(tuán)隊文化，集團(tuán)管理涵蓋了執(zhí)行文化所要求的企業(yè)管理的各個層面，為執(zhí)行力文化搭建了一個施展本領(lǐng)的平臺，轉(zhuǎn)變?nèi)w員工的行為，使之將目標(biāo)和任務(wù)落實到本職崗位與日常工作中，形成追求集體價值超過個人價值的價值觀，發(fā)揚團(tuán)隊精神的執(zhí)行力文化推動企業(yè)執(zhí)行文化再造。

構(gòu)建執(zhí)行力文化不是短期的事情，需要長年累月的堅守并融入到集團(tuán)所有員工的精神之中，成為一種制度化下的習(xí)慣和自然，并對此必須具備“執(zhí)行、執(zhí)行到底”的堅強(qiáng)信念和決心。

構(gòu)建執(zhí)行力文化，保障了企業(yè)有效執(zhí)行的員工的價值觀念、群體意識、行為規(guī)范和行為習(xí)慣，是企業(yè)文化在企業(yè)運作中力量表現(xiàn)形式，執(zhí)行力文化品質(zhì)決定著企業(yè)的品質(zhì)，并最終決定企業(yè)的勝敗。

3、企業(yè)執(zhí)行力文化影響的關(guān)鍵

溝通：溝通是執(zhí)行力提升的基礎(chǔ)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（特別是中層領(lǐng)導(dǎo)）應(yīng)該和員工進(jìn)行坦誠的交流和溝通，建立良好的匯報和回報的方式和習(xí)慣，把任務(wù)的完成始終處在領(lǐng)導(dǎo)者的控制中，通過反饋與溝通確保了解工作中存在的問題，及時處理。

以身作則：執(zhí)行力文化的關(guān)鍵在于最高領(lǐng)導(dǎo)者，在于最高領(lǐng)導(dǎo)者身邊的有執(zhí)行力的管理團(tuán)隊，在于整個管理層，也在于領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則。

管理制度：執(zhí)行力文化要常抓不懈，切不能虎頭蛇尾，并建立健全一套合理，可行，具有針對性、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫?，而不能朝令夕改，使員工無所事從，影響熱情和積極性。

監(jiān)督考核機(jī)制：執(zhí)行力文化還需要科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制，現(xiàn)在公司的很多工作只有安排和布置，缺少相應(yīng)的落實和檢查機(jī)制。

培訓(xùn)機(jī)制：提升執(zhí)行力文化，還要求不斷地對員工進(jìn)行思想與心態(tài)的改造培訓(xùn)，不是只流于形式。

三、集團(tuán)應(yīng)該大力提倡構(gòu)建、推進(jìn)執(zhí)行力文化

春天集團(tuán)現(xiàn)在處于合并轉(zhuǎn)型的特殊時期，根據(jù)其規(guī)模和資產(chǎn)擁有量已不可置疑地?fù)?dān)當(dāng)起了永康市企業(yè)“航母”的地位，集團(tuán)起點較高，但也面臨企業(yè)文化整合難，企業(yè)文化傳遞難，形成企業(yè)文化氛圍難的困難局面，也到了構(gòu)建和提升企業(yè)執(zhí)行力文化的最佳時機(jī)。設(shè)立有效的獎勵機(jī)制、培訓(xùn)體系，必須引起足夠重視。持續(xù)成功的企業(yè)無不在培訓(xùn)上投入巨大，而忽視培訓(xùn)工作的企業(yè)沒有一個具有持續(xù)發(fā)展力。

要從集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)做起，讓員工了解春天集團(tuán)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，充分刺激員工的工作熱情，通過上下層不斷的溝通，贏得民心，建立共同的信念。提升執(zhí)行力，大力推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)文化的構(gòu)建，在強(qiáng)健的企業(yè)文化氛圍中，讓執(zhí)行力更強(qiáng)、更有力。因此，應(yīng)該在春天集團(tuán)大力提倡構(gòu)建、推進(jìn)執(zhí)行力文化，促進(jìn)集團(tuán)持續(xù)不斷的發(fā)展，使春天集團(tuán)做大、做強(qiáng)。

第三篇：培育合規(guī)文化理念,強(qiáng)化合規(guī)制度執(zhí)行[范文模版]

培育合規(guī)文化理念，強(qiáng)化合規(guī)制度執(zhí)行

總行從2010年開始,計劃用三年時間，在全行廣泛深入地開展合規(guī)文化建設(shè)，今天是第二階段的推廣根植年，回顧農(nóng)業(yè)銀行的發(fā)展歷程，我們在加強(qiáng)內(nèi)控合規(guī)建設(shè)，防控經(jīng)營風(fēng)險方面投入了相當(dāng)大的精力，做了大量卓有成效的工作。特別是近年來,總行黨委高度重視合規(guī)文化建設(shè)，將合規(guī)文化作為企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，不斷強(qiáng)化內(nèi)控合規(guī)管理。

我們農(nóng)業(yè)銀行企業(yè)文化核心理念指導(dǎo)下的風(fēng)險理念是：違規(guī)就是風(fēng)險，安全就是效益。先進(jìn)的合規(guī)理念具有強(qiáng)烈的價值導(dǎo)向引領(lǐng)性，它不僅決定著合規(guī)文化的發(fā)展趨勢，而且也是合規(guī)文化建設(shè)追尋的最終目標(biāo)。眾所周知，像我們銀行這一特殊的行業(yè)，風(fēng)險與發(fā)展并存，我們別無選擇地要在經(jīng)營風(fēng)險、管理風(fēng)險、防控風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險的實踐中得以發(fā)展壯大。所以說合規(guī)文化建設(shè)工作是保障我們農(nóng)行始終朝著安全性、流動性、效益性的方向健康發(fā)展的必然要求，也是提高員工個人素質(zhì)，促進(jìn)員工個人與農(nóng)行共同發(fā)展的重要途徑。

雖然我們已經(jīng)通過建設(shè)合規(guī)管理機(jī)制和風(fēng)險控制體制等一系列方法預(yù)防、控制違規(guī)案件的發(fā)生，但是仍然有很多大大小小的事故出現(xiàn)，這些違規(guī)問題，歸納起來，集中反映為三大類。一類是因無知違規(guī)。一些人在主觀上沒有違規(guī)的意愿，但由于對制度學(xué)習(xí)得不夠、把握的不準(zhǔn)，在執(zhí)行過程中偏離了制度的要求，造成了違規(guī)問題的發(fā)生。有的人由于不熟悉規(guī)章制度，在實際工作中可能由于時間問題或者其他原因，憑經(jīng)驗、憑想象辦理業(yè)務(wù)，其結(jié)果不知不覺背離了制度的要求，形成了違規(guī)操作，最后受到處罰卻連違犯那一條、那一款制度都不清楚。另一類是抱有僥幸心理，明知違規(guī)。就是明知自己的行為是違規(guī)的，卻抱著“大錯不犯，小錯不斷”的態(tài)度，或者希望躲避檢查人員的檢查，撇開制度的約束，違反制度的規(guī)定。如有的人在辦理業(yè)務(wù)時為圖一時方便，沒有按照制度執(zhí)行，鉆了制度的空子；還有的人明知自己的行為與制度的要求相差甚遠(yuǎn)，但卻為了一己私利或者幫助熟人辦理業(yè)務(wù)，用感情代替制度的條規(guī)，輕者違規(guī)，重者有可能違紀(jì)和違法。另外還有一類是惡意違規(guī)。個別人為了達(dá)到不可告人的目的，想方設(shè)法繞開制度的規(guī)則，逃避制度的約束，不擇手段地采取做假賬、制假票等極其惡劣的手段嚴(yán)重侵害他人利益和農(nóng)業(yè)銀行的聲譽。這是三類違規(guī)類型中最為嚴(yán)重、危害最大的一種，此類人員膽大妄為，任意踐踏國家的法律和內(nèi)部的規(guī)章制度，行為極其惡劣，并將受到法律的制裁。

針對目前的主要違規(guī)情況，我個人覺得主要應(yīng)該實施主動與被動相結(jié)合的方式，將合規(guī)理念深入人心，員工自覺防范風(fēng)險，另外就是需要落實相關(guān)規(guī)章制度，通過被動的約束控制風(fēng)險事故的發(fā)生。主要有以下可行性策略：

1、大力培育優(yōu)秀的具有農(nóng)行特色的合規(guī)文化理念，提高員工合規(guī)意識。

合規(guī)文化理念是銀行聯(lián)系自身業(yè)務(wù)經(jīng)營和合規(guī)管理的實際，傳承優(yōu)良文化精髓，適應(yīng)時代發(fā)展要求，與時俱進(jìn)，對合規(guī)文化元素不斷進(jìn)行提煉、揚棄、升華，逐步形成全體員工自愿接受，自覺追尋，不斷創(chuàng)造，共同受益的發(fā)展愿景。從這個意義上講，合規(guī)理念是構(gòu)建合規(guī)文化的基礎(chǔ)，更是合規(guī)文化建設(shè)的靈魂――倘若不是這樣認(rèn)識和理解理念，很容易讓人產(chǎn)生以偏概全的錯覺，導(dǎo)致合規(guī)文化建設(shè)走進(jìn)只見樹木，不見森林的誤區(qū)。所以說，建設(shè)具有農(nóng)行特色的合規(guī)文化，首先應(yīng)從培育深植先進(jìn)的合規(guī)文化理念開始。

先進(jìn)的合規(guī)理念具有強(qiáng)烈的價值導(dǎo)向引領(lǐng)性，它不僅決定著合規(guī)文化的發(fā)展趨勢，而且也是合規(guī)文化建設(shè)追尋的最終目標(biāo)。如將違規(guī)當(dāng)成了習(xí)慣，無疑就埋下了發(fā)案的定時炸彈，所以說，要通過加強(qiáng)合規(guī)文化建設(shè)，時刻提高警惕，將那些可能發(fā)生的案件消滅在萌芽狀態(tài)。

2、強(qiáng)化執(zhí)行力，將合規(guī)制度落實到實處。

要加強(qiáng)制度學(xué)習(xí)，讓全員了解并且知道制度規(guī)定。我們工作內(nèi)容比較繁多而且雜亂，相對應(yīng)的制度規(guī)定就比較繁瑣，再由于崗位變動等原因，需要我們理解的規(guī)章制度就更加復(fù)雜，面對種情況，想要在第一時間全面了解掌握所有規(guī)章是不太實際的事情，所以就需要我們在日常公共中，伴隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展而不斷健全和完善制度了解。如果對一些新制度提出的新要求，理解不深，把握不準(zhǔn)，就有可能在操作中出現(xiàn)違規(guī)的行為，這種屬于不知道而違規(guī)的行為。為此，我們必須從加強(qiáng)全員的制度學(xué)習(xí)入手，通過廣泛、深入持久地開展合規(guī)文化建設(shè)教育，真正使廣大員工將合規(guī)制度熟記于心，融入于腦，并運用到實際工作中去，逐步形成執(zhí)行制度、不愿違規(guī)的良好習(xí)慣，以執(zhí)行力的提高來努力推動全行各項制度的有效落實。要加強(qiáng)員工的制度教育，強(qiáng)力灌輸制度意識，通過大力開展合規(guī)文化建設(shè)教育、宣傳制度建設(shè)中涌現(xiàn)出來的敢于堅持制度的優(yōu)秀員工，不但使廣大員工充分認(rèn)識到違規(guī)帶來的危害性，而且逐步形成人人倡導(dǎo)合規(guī)、人人不愿違規(guī)的良好習(xí)慣。

制度執(zhí)行從小事抓起，賞罰分明，使制度執(zhí)行有力，不給任何想違規(guī)的人有可乘之機(jī)，提高制度的威懾力，讓明知而違規(guī)的人不能為。不同的制度有著不同的作用，相同的制度對各條線有著不同的要求，制度發(fā)揮效力的大小在于制度落實程度的高低和制度執(zhí)行力的強(qiáng)弱。實踐證明，凡是那些制度執(zhí)行好的支行，全行的凝聚力就強(qiáng)，違規(guī)案件就少，從而經(jīng)營效益也比較好；凡是制度執(zhí)行不力的支行，其管理措施就難落實，違規(guī)的事情就比較多，這樣的單位非但經(jīng)營效益難上去，而且員工們凝聚力也不強(qiáng)，企業(yè)文化氛圍差。如何讓制度的作用在全行的經(jīng)營管理中得到充分的發(fā)揮和釋放，并讓明知而違規(guī)的人自覺意識到制度的規(guī)定不能違呢？要根植合規(guī)執(zhí)行的全新理念，讓制度的鐵律根植于全員之心，有強(qiáng)大的威懾力。任何案件的發(fā)生都不是偶然的，大案件是由一個個小違規(guī)累積而成，如果我們平時落實制度不到位，對單位、個別人員執(zhí)行上的小違規(guī)、操作上的小毛病視而不見，或?qū)`規(guī)的處理避重就輕，懲治不嚴(yán)，小違規(guī)就會累積成大禍患，最終不但可能會貽害個人，還會給單位和組織帶來難以挽回的損失。因此，在制度落實上決不能因為小事而不抓，應(yīng)該遵循農(nóng)業(yè)銀行對違規(guī)責(zé)任人員的處理原則，實事求是，客觀公正，視行為情節(jié)輕重，過錯歸責(zé)，保障員工合法權(quán)益的同事不能姑息感情，教育與懲戒相結(jié)合，視違規(guī)后果，量紀(jì)適當(dāng)，將“人治”與“機(jī)治”有效地結(jié)合起來，切實使那些想違規(guī)的人因無機(jī)可乘而不能為。

合規(guī)文化建設(shè)的目標(biāo)是通過全面有效地持續(xù)推動合規(guī)文化建設(shè)，培育農(nóng)業(yè)銀行合規(guī)理念，使全行規(guī)章制度體系、內(nèi)控合規(guī)體系和案件防控機(jī)制基本完備，合規(guī)文化建設(shè)長效機(jī)制基本形成，員工主動合規(guī)意識和執(zhí)行力顯著增強(qiáng)，真正使合規(guī)文化滲透到業(yè)務(wù)操作各環(huán)節(jié)，融入到員工的思想行動中，貫穿于經(jīng)營管理的全過程。制度落實關(guān)鍵在執(zhí)行，落實制度要靠執(zhí)行力，只要大家思想上重視制度，操作上執(zhí)行制度，自覺地維護(hù)制度的嚴(yán)肅性，我們就能夠不斷提高全行員工的執(zhí)行力水平，為全行改革發(fā)展提供制度保障，齊心協(xié)力做好合規(guī)文化建設(shè)工作，全面提高員工自身素質(zhì)和全行的綜合實力。

第四篇：組織文化

組織文化（Organizational Culture）

組織文化廣義：是指企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分

組織文化狹義：組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映

具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識的總稱。

組織文化的要點

1、創(chuàng)新。當(dāng)前我們面臨的市場環(huán)境充滿了挑戰(zhàn)，我們不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓勵創(chuàng)新，鼓勵競爭，鼓勵開拓，開發(fā)新的市場，開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

2、協(xié)作。企業(yè)是一個全程全網(wǎng)的工作系統(tǒng)，任何一項工作都是由一個系統(tǒng)，而不是個人完成的，因此一種協(xié)作的精神對企業(yè)來講就顯得更加重要。協(xié)作的文化就是要求企業(yè)與企業(yè)之間、員工與員工之間，創(chuàng)造一種合作、協(xié)調(diào)、溝通、互助的氛圍，通過團(tuán)隊精神的開發(fā)和利用，充分發(fā)揮企業(yè)人、財、物的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢，達(dá)到“１＋１＞２”的目的。

3、嚴(yán)謹(jǐn)。企業(yè)的工作看似簡單，但任何一項細(xì)微的差錯都會造成無法補救的過失。所以在企業(yè)文化中要提倡一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，這里牽涉到質(zhì)量，而質(zhì)量管理的一個重要方面就是員工的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣绞健?/p>

4、忠誠。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要有一支有能力、有實力、穩(wěn)定可靠的員工隊伍，尤其是一支對企業(yè)忠誠的隊伍。

5、誠信。誠信是忠誠的另一面，這里是針對客戶的。信用經(jīng)濟(jì)時代對企業(yè)誠信提出了越來越高的要求，也使誠信成為了企業(yè)發(fā)展中一種不可或缺的資源。

6、溫情。包括員工之間的人際關(guān)系，企業(yè)的客戶關(guān)系，企業(yè)的信譽和形象以及企業(yè)對員工的關(guān)系上，都應(yīng)該體現(xiàn)這種溫情。

組織文化的特征

1、組織文化的意識性

大多數(shù)情況下，組織文化是一種抽象的意識范疇，它作為組織內(nèi)部的一種資源，應(yīng)屬于組織的無形資產(chǎn)之列。它是組織內(nèi)一種群體的意識現(xiàn)象，是一種意念性的行為取向和精神觀念，但這種文化的意識性特征并不否認(rèn)它總是可以被概括性地表述出來。

2、組織文化的系統(tǒng)性

組織文化由共享價值觀、團(tuán)隊精神、行為規(guī)范等一系列內(nèi)容構(gòu)成一個系統(tǒng)，各要素之間相互依存、相互聯(lián)系。因此，組織文化具有系統(tǒng)性。同時，組織文化總是以一定的社會環(huán)境為基礎(chǔ)的，是社會文化影響滲透的結(jié)果，并隨社會文化的進(jìn)步和發(fā)展而不斷地調(diào)整。

3、組織文化的凝聚性

組織文化總可以向人們展示某種信仰與態(tài)度，它影響著組織成員的處世哲學(xué)和世界觀，而且也影響著人們的思維方式。因此，在某一特定的組織內(nèi)，人們總是為自己所信奉的哲學(xué)所驅(qū)使，它起到了“粘合劑”的作用。良好的組織文化同時意味著良好的組織氣氛，它能夠激發(fā)組織成員的士氣，有助于增強(qiáng)群體凝聚力。

4、組織文化的導(dǎo)向性

組織文化的深層含義是，它規(guī)定了人們行為的準(zhǔn)則與價值取向。它對人們行為的產(chǎn)生有著最持久最深刻的影響力。因此，組織文化具有導(dǎo)向性。英雄人物往往是組織價值觀的人格化和組織力量的集中表現(xiàn)，它可以昭示組織內(nèi)提倡什么樣的行為，反對什么樣的行為，使自己的行為與組織目標(biāo)的要求相互匹配。

5、組織文化的可塑性

某一組織，其組織文化并不是生來具有的，而是通過組織生存和發(fā)展過程中逐漸總結(jié)、培育和積累而形成的。組織文化是可以通過人為的后天努力加以培育和塑造的，而對于已形成的組織文化也并非一成不變，是會隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而加以調(diào)整的。

6、組織文化的長期性

長期性指組織文化的塑造和重塑的過程需要相當(dāng)長的時間，而且是一個極其復(fù)雜的過程，組織的共享價值觀、共同精神取向和群體意識的形成不可能在短期內(nèi)完成，在這一創(chuàng)造過程中，涉及到調(diào)節(jié)組織與其外界環(huán)境相適應(yīng)的問題，也需要在組織內(nèi)部的各個成員之間達(dá)成共識。

組織文化的結(jié)構(gòu)[1]

組織文化的結(jié)構(gòu)劃分有多種觀點，組織文化劃分為四個層次，即物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層。

1．物質(zhì)層。是組織文化的表層部分，它是組織創(chuàng)造的組織的物質(zhì)文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層組織文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。優(yōu)秀的組織文化是通過重視產(chǎn)品的開發(fā)、服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品的信譽和組織生產(chǎn)環(huán)境、生活環(huán)境、文化設(shè)施等物質(zhì)現(xiàn)象來體現(xiàn)的。

2．行為層。即組織行為文化，它是組織員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化。包括組織經(jīng)營活動、公共關(guān)系活動、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。組織行為文化是組織經(jīng)營作風(fēng)、精神風(fēng)貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是組織精神、核心價值觀的折射。

3．制度層。是組織文化的中間層次，把組織物質(zhì)文化和組織精神文化有機(jī)地結(jié)合成一個整體。主要是指對組織和成員的行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，是具有組織特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和。它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層和精神層對成員和組織行為的要求。制度層規(guī)定了組織成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，主要包括組織領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)和組織管理制度等三個方面。

4．精神層。即組織精神文化，它是組織在長期實踐中所形成的員工群體心理定勢和價值取向，是組織的道德觀、價值觀即組織哲學(xué)的總和體現(xiàn)和高度概括，反映全體員工的共同追求和共同認(rèn)識。組織精神文化是組織價值觀的核心，是組織優(yōu)良傳統(tǒng)的結(jié)晶，是維系組織生存發(fā)展的精神支柱。主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和成員共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德和精神風(fēng)貌。精神層是組織文化的核心和靈魂。[編輯] 組織文化的形式[1]

其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。

1.顯性組織文化

所謂顯性組織文化就是指那些以精神的物化產(chǎn)品和精神行為為表現(xiàn)形式的，人通過直觀的視聽器官能感受到的、又符合組織文化實質(zhì)的內(nèi)容。它包括組織的標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為等幾部分。

（1）組織標(biāo)志。是指以標(biāo)志性的外化形態(tài)，來表示本組織的組織文化特色，并且和其它組織明顯地區(qū)別開來的內(nèi)容，包括廠牌、廠服、廠徽、廠旗、廠歌、商標(biāo)、組織的標(biāo)志性建筑等。

（2）工作環(huán)境。是指職工在組織中辦公、生產(chǎn)、休息的場所，包括辦公樓、廠房、俱樂部、圖書館等。

（3）規(guī)章制度。并非所有的規(guī)章制度都是組織文化的內(nèi)容，只有那些以激發(fā)職工積極性和自覺性的規(guī)章制度，才是組織文化的內(nèi)容，其中最主要的就是民主管理制度。

（4）經(jīng)營管理行為。再好的組織哲學(xué)或價值觀念，如果不能有效地付諸實施，就無法被職工所接受，也就無法成為組織文化。組織在生產(chǎn)中以“質(zhì)量第一”為核心的生產(chǎn)活動、在銷售中以“顧客至上”為宗旨的推銷活動、組織內(nèi)部以“建立良好的人際關(guān)系”為目標(biāo)的公共關(guān)系活動等等，這些行為都是組織哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范的具體實施，是他們的直接體現(xiàn)，也是這些精神活動取得成果的橋梁。

2.隱性組織文化

隱性組織文化是組織文化的根本，是最重要的部分。隱性組織文化包括組織哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神幾個方面。

(1)組織哲學(xué)。是一個組織全體職工所共有的對世界事物的一般看法。組織哲學(xué)是組織最高層次的文化，它主導(dǎo)、制約著組織文化其他內(nèi)容的發(fā)展方向。從組織管理史角度看，組織哲學(xué)已經(jīng)經(jīng)歷了“以物為中心”到“以人為中心”的轉(zhuǎn)變。

(2)價值觀念。是人們對客觀事物和個人進(jìn)行評價活動在頭腦中的反映，是對客觀事物和人是否具有價值以及價值大小的總的看法和根本觀點，包括組織存在的意義和目的，組織各項規(guī)章制度的價值和作用，組織中人的各種行為和組織利益的關(guān)系等等。

(3)道德規(guī)范。組織的道德規(guī)范是組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的，人們自覺遵守的道德風(fēng)氣和習(xí)俗，包括是非的界限、善惡的標(biāo)準(zhǔn)和榮辱的觀念等等。

(4)組織精神。是指組織群體的共同心理定勢和價值取向。它是組織的組織哲學(xué)、價值觀念、道德觀念的綜合體現(xiàn)和高度概括，反映了全體職工的共同追求和共同的認(rèn)識。組織精神是組織職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，在組織哲學(xué)、價值觀念和道德規(guī)范的影響下形成的。

組織文化的類型[1]

根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)和不同的用途，理論界目前對組織文化有著不同的劃分方法，其中，最常見的劃分方法有以下幾種：

（一）按照組織文化的內(nèi)在特征

艾莫瑞大學(xué)的杰弗里?桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，它有助于我們認(rèn)識組織文化之間的差異，認(rèn)識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認(rèn)了4種文化類型：

1.學(xué)院型組織文化

學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。在這里他們能不斷地成長、進(jìn)步。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認(rèn)為，學(xué)院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。

2.俱樂部型組織文化

俱樂部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗都至關(guān)重要。與學(xué)院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊等。

3.棒球隊型組織文化

棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經(jīng)驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對工作出色的員工給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。

4.堡壘型組織文化

棒球隊型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數(shù)是學(xué)院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現(xiàn)在盡力來保證企業(yè)的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有一定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。

（二）按照組織文化對其成員影響力的大小

哈佛商學(xué)院的兩位著名教授約翰?科特（John P.Kotter）和詹姆斯?赫斯科特(James L.Heskett)于1987年8月至1991年1月，先后進(jìn)行了四個項目的研究，依據(jù)組織文化與組織長期經(jīng)營之間的關(guān)系，將組織文化分為三類：

1.強(qiáng)力型組織文化

在具有強(qiáng)力型組織文化的公司中，員工們方向明確，步調(diào)一致，組織成員有共同的價值觀念和行為方式，所以他們愿意為企業(yè)自愿工作或獻(xiàn)身，而這種心態(tài)又使得員工們更加努力。強(qiáng)力型組織文化提供了必要的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，從而避免了組織對那些常見的、窒息組織活力和改革思想的官僚們的依賴，因此，它促進(jìn)了組織業(yè)績的提升。

2.策略合理型組織文化

具有這種組織文化的企業(yè)，不存在抽象的、好的組織文化內(nèi)涵，也不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)、適合所有企業(yè)的“克敵制勝”的組織文化。只有當(dāng)組織文化“適應(yīng)”與企業(yè)環(huán)境時，這種文化才是好的、有效的文化。不同的組織，需要不同的組織文化，只有文化適應(yīng)于組織，才能發(fā)揮其最大的功能，改善企業(yè)經(jīng)營狀況。

3.靈活適應(yīng)型組織文化

市場適應(yīng)度高的組織文化必須具有同時在公司員工個人生活中和公司企業(yè)生活中都提倡信心和信賴感、不畏風(fēng)險、注重行為方式等特點，員工之間相互支持，勇于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。員工有高度的工作熱情，愿意為組織犧牲一切。

（三）按照組織文化所涵蓋的范圍

組織作為一個系統(tǒng)，是由各種子系統(tǒng)構(gòu)成的，各個子系統(tǒng)又是由單個的具有文化創(chuàng)造力的個體組成。在一個組織中，除了整個組織作為一個整體外，各種正式的、有嚴(yán)格劃分的子系統(tǒng)，或非正式群體，相對于組織來說也都能夠作為一個小整體。從這個角度來說，組織文化又可以分化兩類：

1.主文化

主文化(dominant culture)體現(xiàn)的是一種核心價值觀，它為組織大多數(shù)成員所認(rèn)可。當(dāng)我們說組織文化時，一般就是指組織的主文化。正是這種宏觀角度的文化，使組織具有獨特的個性。

2.亞文化

亞文化是某一社會主流文化中一個較小的組成部分。在組織中，主文化雖然為大多數(shù)成員所接受，但是，它不能包含組織中所有的文化。組織中有各種小整體，在認(rèn)同組織主文化的前提下，它們也有自己的獨特的亞文化。亞文化或者是對組織主文化更好的補充，或者是與主文化相悖的，或者雖然與主文化有區(qū)別，但對組織來說是無害的，在一定條件下又有可能替代組織的主文化。

（四）按照組織的有效性

許許多多的組織文化標(biāo)準(zhǔn)被提出來的一個原因是組織文化真是范疇太廣了，太包羅萬象了。它包含了一系列復(fù)雜、相互關(guān)聯(lián)、廣泛而又關(guān)系不明的要素。在如何決定最重要的要素時需要一個理論的構(gòu)架。這就是用對立價值構(gòu)架分析組織文化的目的，這個構(gòu)架由經(jīng)驗推出，有理論依據(jù)又有實踐經(jīng)驗，同時可以整合其他作者提出的文化要素。

經(jīng)過對39個所有可能出現(xiàn)的組織效率的指標(biāo)的整合，最后指標(biāo)被劃分為四組。左下圖闡述了它們之間的關(guān)系。這些指標(biāo)反映了人們對組織效率的評價。這四個象限的組合，換句話說，就是代表了做出不同評估的價值取向所在。

對立價值構(gòu)架

四個象限最明顯的特點就是它們代表了完全對立或者具有競爭關(guān)系的假設(shè)，每一個坐標(biāo)的兩端都代表著一個極端。這是一個對角線完全對立的四象限。部落式這種組織表示其重視內(nèi)部管理和靈活而又有生機(jī)，在這樣的組織內(nèi)，人們可以互相共享，可以簡單地看成一個友善的工作場所。臨時體制式組織表示組織重視外部競爭同時又希望能有機(jī)管理，它的特點就是動態(tài)的、創(chuàng)業(yè)式的并且充滿創(chuàng)意的工作場所。等級森嚴(yán)式組織重視內(nèi)部管理以及所有的控制權(quán)，它代表一個高度制度化和機(jī)構(gòu)化的工作場所。市場為先式組織則比較關(guān)注外部事物和喜歡控制一切，這種組織的核心價值觀就是競爭力和生產(chǎn)力，是一個以業(yè)績?yōu)橹攸c的文化。對他們而言，超越對手和成為市場主宰是最重要的指標(biāo)。

（五）按照權(quán)力的集中或分散

卡特賴特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四種文化類型。這四種組織文化的區(qū)別在于權(quán)力是集中的還是分散的，以及政治過程是以關(guān)鍵人物還是以要完成的職能或人物為中心的。

1.權(quán)力型組織文化

也叫獨裁文化，由一個人或一個很小的群體領(lǐng)導(dǎo)這個組織。組織往往以企業(yè)家為中心，不太看重組織中的正式結(jié)構(gòu)和工作程序。隨著組織規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，權(quán)力文化會感到很難適應(yīng)，開始分崩離析。

2.作用型組織文化

也叫角色型組織文化。在這樣的組織里，你是誰并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比較近，做每件事情都有固定的程序和規(guī)矩，人們喜歡的是穩(wěn)重、長期和忠誠，有的甚至是效忠。這種文化看起來安全和穩(wěn)定，但是當(dāng)組織需要變革的時候，這種文化則會受到較大的沖擊。

3.使命型組織文化

也叫任務(wù)文化。在這種文化中，團(tuán)隊的目標(biāo)就是要完成設(shè)定的任務(wù)。成員之間的地位是平等的，這里沒有領(lǐng)導(dǎo)者，唯一的老板就是任務(wù)或者使命本身。有人認(rèn)為這是最理想的組織模型之一，但這種文化要求公平競爭，而且當(dāng)不同群體爭奪重要的資源或特別有利的項目時，很容易產(chǎn)生惡性的政治紊亂。

4.個性型組織文化

這是一種既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的文化。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點，允許每個人按照自己的興趣工作，同時保持相互有利的關(guān)系。在這樣的組織里，組織實際上服從個人的意愿，但是很容易被個人左右。

(五)按照流程標(biāo)準(zhǔn)

也有人以流程為標(biāo)準(zhǔn)將組織文化分為四種類型：

1.功能型組織文化

在過去的一百多半年直道二十幾年前，組織的結(jié)構(gòu)基本上屬于單一的功能型結(jié)構(gòu)。其核心是制度化，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和可靠性。許多傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵企業(yè)、汽車制造業(yè)都具有較強(qiáng)的功能性組織文化特征。

2.流程型組織文化

近年來，許多大中型企業(yè)，為了消除部門間的壁壘，能以最快的速度為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品，開始強(qiáng)調(diào)部門間的合作和團(tuán)隊合作，于是就出現(xiàn)了以客戶為導(dǎo)向的強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神的流程型文化。它的最大特點是使客戶滿意最大化，強(qiáng)調(diào)客戶滿意和穩(wěn)定的回報。

3.基于時間型組織文化

90年代以來，出現(xiàn)了一批基于時間型文化的企業(yè)，他們不僅僅滿足于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意，還想辦法以最快的速度將新產(chǎn)品和服務(wù)推向市場。因此，對于組織來講，速度是第一位的，其次才是產(chǎn)品和服務(wù)。其主要特點是強(qiáng)調(diào)高增長和新市場進(jìn)入。

4.網(wǎng)絡(luò)型組織文化

這種類型的組織內(nèi)部沒有嚴(yán)密的層級關(guān)系，它承認(rèn)個人特殊性貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)以合伙方式為共同目標(biāo)服務(wù)。其主要特點是以合伙人方式分配權(quán)力，核心是敢冒風(fēng)險，捕捉機(jī)會，關(guān)注市場的開拓與滲透。

（六）按照文化、戰(zhàn)略與環(huán)境的配置

對文化和有效性的研究認(rèn)為，文化、戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適當(dāng)配置與文化的四種類型相關(guān)聯(lián)。從而形成組織文化的四種類型，如左下圖所示。這四種文化都有可能很成功，但要依賴于外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略的需要。

組織文化的四種類型

1.適應(yīng)性型組織文化或企業(yè)家精神型組織文化

以通過實施靈活性和適應(yīng)顧客需要的變革，把戰(zhàn)略重點集中在外部環(huán)境上為特點。這種文化鼓勵那些支持公司去探尋、解釋和把環(huán)境中的信息轉(zhuǎn)化成新的反應(yīng)性能夠為能力的準(zhǔn)則和信念。持有這種文化的企業(yè)并不只是快速的對環(huán)境做出反應(yīng)，而且能夠積極地創(chuàng)造文化，改革、創(chuàng)造性和風(fēng)險行為被高度評價并得到激勵。

2.使命型組織文化

對于那些關(guān)注與外部環(huán)境中的特定顧客而不需要迅速改變的組織，適于采用使命型文化。使命型文化的特征在于管理者建立一種共同愿景，使成員都朝著一個目標(biāo)努力。

3.小團(tuán)體式型組織文化

主要強(qiáng)調(diào)組織成員的參與、共享，還有外部環(huán)境的快速變化的期望。這種文化類型強(qiáng)調(diào)企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)異績效對員工的依賴性。

4.官僚制型組織文化

具有內(nèi)向式的關(guān)注中心和對穩(wěn)定環(huán)境的一致性定位，其有一種支持商業(yè)運作的程式化方法的文化，遵循傳統(tǒng)和隨之確定的政策和實踐是達(dá)到目標(biāo)的一種方式。

(七)按照組織實踐和價值

弗恩斯?特朗皮納斯（Fonts Trompenaars）根據(jù)他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族文化、保育器文化、導(dǎo)彈文化、埃菲爾鐵塔文化。

1.家族型組織文化

家族文化可能是最古老的一種文化，這是一種與人相關(guān)的文化，而不是以任務(wù)為導(dǎo)向的。在這種文化中，組織的領(lǐng)導(dǎo)者就像是組織的“父親”，有較高的權(quán)威和權(quán)利。組織更傾向于直覺的學(xué)習(xí)而不是理性的學(xué)習(xí)，更重視組織成員的發(fā)展而不是更好的利用員工。當(dāng)組織出現(xiàn)危機(jī)，通常都不會被公布出來，所以盡管在組織內(nèi)部溫暖、親密和友好，但是這種內(nèi)部一體化是以較差的外部適應(yīng)性為代價的，他們能夠在相互擁抱和親吻之中破產(chǎn)倒閉。屬于這類型組織文化的國家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律賓。

2.保育器型組織文化

這是一種既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的文化，典型的代表就是在硅谷。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點。由于強(qiáng)調(diào)平等，所以這種文化的組織結(jié)構(gòu)是最精簡的，等級也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔(dān)責(zé)任并尋求解決辦法。

3.導(dǎo)彈型組織文化

這是一種平等的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化。在這種文化中，任務(wù)通常都是由小組或者項目團(tuán)隊完成的，但是這種小組都是臨時性的，任務(wù)完成，小組就會解散。成員們所做的工作都不是預(yù)先設(shè)定好的，當(dāng)有需要完成的任務(wù)時，便必須去做。屬于這類型組織文化的國家有：美國、英國、挪威、愛爾蘭。

4.埃菲爾鐵塔型組織文化

之所以稱之為埃菲爾鐵塔文化就是因為具有這種類型文化的組織結(jié)構(gòu)看起來很像埃菲爾鐵塔，等級較多，且底層員工較多，越到高層人數(shù)越少。每一層對于其下的一層都有清晰的責(zé)任，所以組織員工都是小心謹(jǐn)慎的。對組織的任何不滿都要通過一定的章程和實情調(diào)查才有可能反映到高層管理者。在這種文化的組織中，組織成員都相信需要必需的技能才能保住現(xiàn)在職位，也需要更進(jìn)一步的技能才能升遷。屬于這類型組織文化的國家有：德國、法國、蘇格蘭、澳大利亞、加拿大。[編輯] 組織文化的功能 [1]

組織文化的功能是指組織文化發(fā)生作用的能力，也就是組織這一系統(tǒng)在組織文化導(dǎo)向下進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中的作用。但是任何事物都有兩面性，組織文化也不例外，它對于組織的功能可以分為正功能和負(fù)功能。組織文化的正功能在于提高組織承諾，影響組織成員，有利于提高組織效能。同時，不能忽視的是潛在的負(fù)效應(yīng)，它對于組織是有害無益的，這也可以看作組織文化的負(fù)功能。

（一）組織文化的正功能

具體來說有以下六種正功能：

（1）組織文化的導(dǎo)向功能。組織文化的導(dǎo)向功能，是指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。組織文化只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活動。

（2）組織文化的約束功能。組織文化的約束功能，是指組織文化對每個組織員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種軟約束等于組織中彌漫的組織文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。

（3）組織文化的凝聚功能。組織文化的凝聚功能，是指當(dāng)一種價值觀被該組織員工共同認(rèn)可之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團(tuán)結(jié)起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。而這正是組織獲得成功的主要原因，“人心齊，泰山移”，凝聚在一起的員工有共同的目標(biāo)和愿景，推動組織不斷前進(jìn)和發(fā)展。

（4）組織文化的激勵功能。組織文化的激勵功能，是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進(jìn)取精神的效應(yīng)，它能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性和首創(chuàng)精神。組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法。它對人的激勵不是一種外在的推動而是一種內(nèi)在引導(dǎo)，它不是被動消極地滿足人們對實現(xiàn)自身價值的心理需求，而是通過組織文化的塑造，使每個組織員工從內(nèi)心深處為組織拼搏的獻(xiàn)身精神。

（5）組織文化的輻射功能。組織文化的輻射功能，是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。組織文化向社會輻射的渠道是很多的，但主要可分為利用各種宣傳手段和個人交往兩大類。一方面，組織文化的傳播對樹立組織在公眾中的形象有幫助；另一方面，組織文化對社會文化的發(fā)展有很大的影響。

（6）組織文化的調(diào)適功能。組織文化的調(diào)適功能，是指組織文化可以幫助新近成員盡快適應(yīng)組織，使自己的價值觀和組織相匹配。在組織變革的時候，組織文化也可以幫助組織成員盡快適應(yīng)變革后的局面，減少因為變革帶來的壓力和不適應(yīng)。

（二）組織文化的負(fù)功能

盡管組織文化存在上述種種正功能，組織文化對組織潛在的負(fù)面作用。

1.變革的障礙

如果組織的共同價值觀與進(jìn)一步提高組織效率的要求不相符合時，它就成了組織的束縛。這是在組織環(huán)境處于動態(tài)變化的情況下，最有可能出現(xiàn)的情況。當(dāng)組織環(huán)境正在經(jīng)歷迅速的變革時，根深蒂固的組織文化可能就不合時宜了。因此，當(dāng)組織面對穩(wěn)定的環(huán)境時，行為的一致性對組織而言很有價值。但組織文化作為一種與制度相對的軟約束。更加深入人心，極易形成思維定勢，這樣，組織有可能難以應(yīng)付變化莫測的環(huán)境。當(dāng)問題積累到一定程度，這種障礙可能會變成組織的致命打擊。

2.多樣化的障礙

由于種族、性別、道德觀等差異的存在，新聘員工與組織中大多數(shù)成員不一樣，這就產(chǎn)生了矛盾。管理人員希望新成員能夠接受組織的核心價值觀，否則，這些新成員就難以適應(yīng)或被組織接受。但是組織決策需要成員思維和方案的多樣化，一個強(qiáng)勢文化的組織要求成員和組織的價值觀一致，這就必然導(dǎo)致決策的單調(diào)性，抹煞了多樣化帶來的優(yōu)勢，在這個方面組織文化成為組織多樣化、成員一致化的障礙。

3.兼并和收購的障礙

以前，管理人員在進(jìn)行兼并或收購決策時，所考慮的關(guān)鍵因素是融資優(yōu)勢或產(chǎn)品協(xié)同性。近幾年，除了考慮產(chǎn)品線的協(xié)同性和融資方面的因素外，更多的則是考慮文化方面的兼容性。如果兩個組織無法成功的整合，那么組織將出現(xiàn)大量的沖突、矛盾乃至對抗。所以，在決定兼并和收購時，很多經(jīng)理人往往會分析雙方文化的相容性，如果差異極大，為了降低風(fēng)險則寧可放棄兼并和收購行動。

組織文化的作用[1]

由于組織文化涉及分享期望、價值觀念和態(tài)度，它對個體、群體及組織都有影響。組織文化除了提供組織的身份感之外，還有穩(wěn)定感。具體來說有以下幾個方面：

1.整合作用

傳統(tǒng)的科學(xué)管理法或科學(xué)管理職能約束住員工的行為，但不能贏得員工的心。而強(qiáng)有力的組織文化，卻能成為激發(fā)員工積極性、使員工全心全意工作的動力。在一個富有凝聚力的組織文化中，組織價值觀念深入人心，員工把組織當(dāng)成自己的家，愿意為了組織目標(biāo)共同努力，貢獻(xiàn)自己的力量，使得員工和組織融為一體。

組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應(yīng)組織正常實踐活動的需要。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被接受和認(rèn)同，成員就會做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反了組織規(guī)范，就會感到內(nèi)疚、不安或者．自責(zé)，會自動修正自己的行為。從這個意義上說，組織文化具有很強(qiáng)的整合作用。

2.提升績效作用

管理學(xué)大師彼得?德魯克（Peter F.Drucker）說過：“企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)的最重要的原則，是經(jīng)濟(jì)績效?！比绻M織文化不能對企業(yè)績效產(chǎn)生影響，那么也就凸顯不出它的重要性了，我們知道組織文化在組織內(nèi)部整合方面確實發(fā)揮著積極作用，但是它是否能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益呢？答案是肯定的。

瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）對企業(yè)國際競爭力的研究顯示，組織文化與企業(yè)管理競爭力的相關(guān)系數(shù)最高，為0.946。

科特和赫斯科特（1992）經(jīng)過研究認(rèn)為：

(1)組織文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用；

(2)組織文化在下一個10年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素；

(3)對企業(yè)良好的長期經(jīng)營業(yè)績存在負(fù)面作用的組織文化并不罕見，這些組織文化容易孳延，即便在那些匯集了許多通情達(dá)理、知識程度高的人才的企業(yè)中也是如此；

(4)組織文化盡管不易改變，但他們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的組織文化。

3.完善組織作用

組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化積淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，會不斷地隨著實踐的發(fā)展而更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進(jìn)。也就是說，組織文化不斷的深化和完善一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)地推動組織本身的上升發(fā)展，反過來，組織的進(jìn)步和提高又會促進(jìn)組織文化的豐富、完善和升華。國內(nèi)外成功組織和企業(yè)的事實表明，組織的興旺發(fā)達(dá)總是與組織文化的自我完善分不開的。

4.塑造產(chǎn)品作用

組織文化作為一種人類的創(chuàng)造物，它最好的表現(xiàn)形態(tài)是企業(yè)的產(chǎn)品。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品都浸潤了組織文化時，其產(chǎn)品的生命力將會是其它任何企業(yè)不可以相提并論的。組織文化對于塑造企業(yè)產(chǎn)品有極為重要的作用，企業(yè)依據(jù)組織文化進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和銷售，只有符合企業(yè)文化的產(chǎn)品才能在市場上立足立穩(wěn)。反過來，企業(yè)產(chǎn)品的暢銷則會使消費者進(jìn)一步了解企業(yè)的組織文化，這是一種相互促進(jìn)和發(fā)展的關(guān)系。

組織文化建設(shè)

所謂組織文化建設(shè)，是指組織有意識地發(fā)揚其積極的、優(yōu)良的文化，克服其消極的、劣性的文化過程，亦即使組織文化不斷優(yōu)化的過程。[編輯](一)組織文化建設(shè)的原則 [2]

1、立足民族傳統(tǒng)文化，注重吸收外來先進(jìn)文化

2、全員與專家參與相結(jié)合的原則

3、普遍性與特殊性相結(jié)合的原則

4、形式與內(nèi)容相結(jié)合的原則 [編輯]

（二）組織文化建設(shè)的方向 [3]

?

1、構(gòu)筑組織文化的靈魂

o（1）宗旨 o（2）精神 ?

2、確定組織文化的導(dǎo)向

o（1）文化動機(jī) o（2）價值取向 ?

3、搭建組織文化的三大模塊

o（1）構(gòu)筑組織的物質(zhì)文化 o（2）建立組織的制度文化 o（3）規(guī)范組織文化 o（4）企業(yè)識別系統(tǒng) [編輯]

（三）組織文化建設(shè)的步驟[2]

1、制定組織文化系統(tǒng)的核心內(nèi)容

企業(yè)價值觀和企業(yè)精神是組織文化的核心內(nèi)容。

首先，企業(yè)價值觀體系的確立應(yīng)結(jié)合本企業(yè)自身的性質(zhì)、規(guī)模、技術(shù)特點、人員構(gòu)成等因素。

其次，良好的價值觀應(yīng)從企業(yè)整體利益的角度來考慮問題，更好地融合全體員工的行為，第三，一個企業(yè)的價值觀應(yīng)該凝聚全體員工的理想和信念，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，成為鼓勵員工努力工作的精神力量。

第四，企業(yè)的價值觀中應(yīng)包含強(qiáng)烈的社會責(zé)任感，使社會公眾對企業(yè)產(chǎn)生良好的印象。

2、進(jìn)行組織文化表層的建設(shè)

主要指組織文化的物質(zhì)層和制度層的建設(shè)。

組織文化的表層建設(shè)主要是從企業(yè)的硬件設(shè)施和環(huán)境因素方面入手，包括制定相應(yīng)的規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則，設(shè)計公司旗幟、徽章、歌曲，建造一定的硬件設(shè)施等，為組織文化精神層的建設(shè)提供物質(zhì)上的保證。

3、組織文化核心觀念的貫徹和滲透

（1）員工的選聘和教育。

（2）英雄人物的榜樣作用。

（3）禮節(jié)和儀式的安排和設(shè)計

（4）組織的宣傳口號的設(shè)計傳播 [編輯]

（四）組織文化建設(shè)的階段性[4]

(1)識別與規(guī)劃階段。

(2)變革與發(fā)展階段。

(3)確立與鞏固階段。

(4)培育與強(qiáng)化階段。[編輯]

（五）組織文化建設(shè)的方法[4]

1、正面灌輸法

2、規(guī)范法

3、激勵法

4、示范法

5、實踐法

6、暗示法

7、感染法

第五篇：組織文化

淺談組織文化

組織文化廣義：是指企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分。

組織文化狹義：組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映。

具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識的總稱。

我們舉一個美國的沃爾特·迪士尼公司組織文化的事例。員工在進(jìn)入迪斯尼公司之前，必須經(jīng)過層層的甄選過程。一旦被聘用，員工就要經(jīng)歷正規(guī)化程度較高，集體性、連續(xù)性的入門訓(xùn)練過程。同時，新成員需要了解公司的歷史、公司的經(jīng)營哲學(xué)、公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。為了加強(qiáng)員工行為的一致性，公司為員工創(chuàng)造了多種具有迪斯尼文化特征的社交場合。因此，你從每一位迪斯尼員工身上，都可以領(lǐng)略到那種“像是一個盡興游樂的孩子”一樣的激情。正是這種“先進(jìn)的”又合乎企業(yè)實際的文化賦予了迪斯尼公司發(fā)展的源動力，并使之生生不息。為什么要創(chuàng)建先進(jìn)的組織文化？我們認(rèn)為，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，企業(yè)改革的不斷深化，我們郵政企業(yè)的組織文化，也應(yīng)該與時俱進(jìn)，建立一套銳意進(jìn)取的滿足企業(yè)發(fā)展要求的先進(jìn)的企業(yè)文化和價值觀體系。

通過先進(jìn)的價值觀體系和組織文化的建立，我們可以在幾方面發(fā)揮文化在企業(yè)運作中的功能：一是強(qiáng)化組織成員對企業(yè)的認(rèn)同感；二是組織成員不僅僅注重自身利益，更考慮組織利益；三是增強(qiáng)整個組織的穩(wěn)定性，文化像一種黏合劑，通過為組織成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)，把整個組織聚合起來；四是文化作為一種意義形成和控制系統(tǒng)，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。對任何一家企業(yè)或公司，特別需要一種強(qiáng)文化提供共同的價值觀體系，從而保證組織中的每一個人都朝同一個方向努力。這是組織文化最重要也是最有用的一個功能。

只有構(gòu)建了先進(jìn)的組織文化，才能塑造企業(yè)的核心競爭力，而這種競爭力的塑造是企業(yè)在今后相當(dāng)長的時期里賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和源動力。從某種意義上來說，先進(jìn)組織文化的構(gòu)建，對業(yè)來講是一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，他確認(rèn)了四種文化類型：

①學(xué)院型（如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司）；

②俱樂部型（如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊等）；

③棒球隊型（會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域）；④堡壘型（大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司）。

學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專才。俱樂部型公司重視適應(yīng)、忠誠感和承諾，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素。棒球隊型組織鼓勵冒險和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉(zhuǎn)強(qiáng)、小轉(zhuǎn)大是個過程。要認(rèn)識到：作為企業(yè)家，你永遠(yuǎn)是弱勢；如果你真能認(rèn)識到自己是弱勢，你就會朝目標(biāo)執(zhí)著前進(jìn)，也就會成功?！庇幸淮?，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學(xué)吧！” 張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠(yuǎn)是企業(yè)衰敗之源。

就現(xiàn)在目前我國的情況來說，我覺得對員工的激勵手段比較單一，對企業(yè)文化的塑造也不夠重視。很多員工基本上就了解到準(zhǔn)時上班，不早退，先拿工資再等獎金，干完一年等明年，日復(fù)日，年復(fù)年，干到退休也不知道企業(yè)文化是什么東西。希望更多的企業(yè)向海爾學(xué)習(xí)，向百度等國際知名公司學(xué)習(xí)，開放思維，解放員工，發(fā)揮員工主觀能動性，這樣一定可以讓員工上班有歸屬感，工作有成就感。