第一篇：表單：第一洲際銀行公司-工作分析問卷調(diào)查表-5頁(yè)

問鼎HR總監(jiān)殿堂的《人力資源操作大全》系列

工作分析問卷調(diào)查表

工作分析問卷調(diào)查表范本：

第一洲際銀行公司

工作分析問卷

姓名____________

職位名稱___________________________

隸屬于_____________________________

部門/組/單位_______________________

城市和洲___________________________

直接領(lǐng)導(dǎo)___________________________

總體說明___________________________

這份問卷是為了提供你目前職位的有關(guān)信息而設(shè)計(jì)的，其目的不是衡量你的業(yè)績(jī)和生產(chǎn)率，它只是分析和描述你工作的一個(gè)工具。

這份問卷由六個(gè)部分組成。

·第Ⅰ部分涉及構(gòu)成你工作的任務(wù)和活動(dòng)；

·第Ⅱ部分請(qǐng)你比較若干組類似任務(wù)的工作范圍；

·第Ⅲ部分包括完成崗位任務(wù)與活動(dòng)所需的知識(shí)、技能；

·第Ⅳ部分衡量你崗位的具體范圍；

·第Ⅴ部分著重于由于你個(gè)人因素而給工作帶來的影響；

·第Ⅵ部分包括可能對(duì)崗位產(chǎn)生影響的其他因素。

由于這份問卷涉及的機(jī)構(gòu)和工作范圍較廣，因此許多問題可能不適用于你現(xiàn)在的崗位。如果你所完成的任務(wù)不在問卷涉及的范圍內(nèi)，請(qǐng)將內(nèi)容填在預(yù)留的空白處。你承擔(dān)任務(wù)的多少并不重要，重要的是你應(yīng)回答問卷提出的所有問題（例如，你可能從事某種財(cái)務(wù)管理工作，但卻在營(yíng)銷部門任職），并且以一種最能體現(xiàn)你崗位特點(diǎn)的方式來回答這些問題。

在回答問題時(shí)，請(qǐng)使用下列定義--

·隸屬于是指屬于哪個(gè)私人銀行（如：亞利桑那第一州際銀行（First Interstate Bank of Arizona））或非銀行的子公司（如：第一州際服務(wù)公司（First Interstate Services Company））。

·顧客是指公司內(nèi)外的、作為你的客戶或顧客性質(zhì)對(duì)待的任何個(gè)人或團(tuán)體。如，一家銀行的分行可能是一個(gè)信息處理單位的顧客；一家小企業(yè)可能是某投資集團(tuán)的顧客；一個(gè)人或一家公司可能是銀行的顧客。

·單位是指一個(gè)你必須向其報(bào)告或?qū)ζ湄?fù)責(zé)的組織。它可能是一個(gè)職能小組，一個(gè)部門或公司的分部。例如，對(duì)于一個(gè)出納員的職位來說，單位可能是一個(gè)出納部門；對(duì)于一個(gè)VP操作員來說，單位可能是一個(gè)操作部門；對(duì)

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VP管理者來說，則單位可能是管理分部；對(duì)一個(gè)總裁來說，單位將是整個(gè)銀行。

這份問卷將直接反饋給托爾斯，佩林，福斯特和克羅斯比（Towers, Perrin, Forster & Crosby）（TPF&C），所以關(guān)于這份表格的回答將是保密的。但是，為了確保有關(guān)你崗位信息的正確性和一致性，你和你的直接上司要檢查一下TPF&C對(duì)問卷做出的分析結(jié)果。

請(qǐng)按照每部分開頭列出的說明，在填寫問卷之前閱讀全部?jī)?nèi)容，以保證回答盡可能準(zhǔn)確。非常感謝你對(duì)這項(xiàng)研究的參與。

A

．

計(jì)劃

根據(jù)上述計(jì)劃任務(wù)，請(qǐng)依次列出三項(xiàng)最重要的任務(wù)

1________________________________________ 2________________________________________ 3________________________________________

B.原則和程序

根據(jù)上述計(jì)劃任務(wù)，請(qǐng)依次列出三項(xiàng)最重要的任務(wù)_________________________________________2_________________________________________3_________________________________________

第三部分 職位技能與知識(shí)

這部分著重1）完成你的工作所必需的；和2）你自身所具備的技能和知識(shí)的種類及程度。

對(duì)于列出的每項(xiàng)技能，請(qǐng)你對(duì)下面兩項(xiàng)內(nèi)容做出評(píng)價(jià)：所要求的水平和你具備的水平。根據(jù)下列等級(jí)，在相應(yīng)的方格中填上最能反映你的知識(shí)和技能水平的數(shù)字符號(hào)：

0=工作不要求，我也不具備的技能/知識(shí)

1=熟悉的技能/知識(shí)

2=一般性工作技能/知識(shí)

3=高級(jí)的技能/知識(shí)

4=特別擅長(zhǎng)的技能/知識(shí)

在第一欄里，確認(rèn)你能成功完成目前工作所必需的技能/知識(shí)水平。

在第二欄方格中，確認(rèn)無論工作是否需要，你本身已具備的技能/知識(shí)水平。

在第三欄中，確認(rèn)技能/知識(shí)的來源，說明你在什么地方獲得了完成目前工作所需的各項(xiàng)技能/知識(shí)，所確認(rèn)的來源不得超過兩個(gè)。在方框中標(biāo)出“1”代表最初來源，“2”代表第二來源。

A.

第二篇：工作分析問卷調(diào)查表

職務(wù)（工作）分析問卷調(diào)查表

姓名：職位與職稱：部門：工號(hào)：主管姓名：主管職位：

1．工作內(nèi)容綜述（請(qǐng)簡(jiǎn)單說明你的主要工作，由重到輕排列）

2．特定資格要求（說明完成由你承擔(dān)的職務(wù)需要什么學(xué)歷、證書或許可）

3．工作設(shè)備（列舉為完成本職工作，需要使用的什么設(shè)備或工具等，設(shè)備名稱，平均每周使用小時(shí)數(shù)等。）

4．日常工作任務(wù)（請(qǐng)你盡可能多地描述日常工作，并根據(jù)工作的重要性和每項(xiàng)

工作所花費(fèi)的時(shí)間由高到低排列。）

5．與組織其它部門的協(xié)調(diào)（請(qǐng)你列出在公司或公司外所有因工作而發(fā)生聯(lián)系的部門和人員，并依接觸頻率由高到低排列）

6．工作中的獨(dú)立決策（請(qǐng)說明你的日常工作中包含哪些決策）

7．工作文件記錄責(zé)任（請(qǐng)列出需要由你準(zhǔn)備的報(bào)告或保存的文件，并說明文件

交給誰。）

10．工作環(huán)境與條件（請(qǐng)描述你的工作環(huán)境與條件）

11．工作資歷要求（請(qǐng)描述勝任本工作的人，最低應(yīng)達(dá)到什么要求）

最低教育程度：

專業(yè)或?qū)ｉL(zhǎng)：

工作經(jīng)歷：

工作年限：

特殊培訓(xùn)與資格：

特殊技能：

12．其它工作信息（請(qǐng)寫出前面各項(xiàng)中沒有涉及的，但你認(rèn)為對(duì)本職務(wù)很重要的其他信息。）

填表人（簽名）：核閱人（簽名）：

日 期：

第三篇：表單：工作分析與設(shè)計(jì)調(diào)查問卷

工作分析與設(shè)計(jì)調(diào)查問卷

為了完善公司的工作分析與設(shè)計(jì)工作，希望各位員工認(rèn)真填寫如下的工作診斷調(diào)查問卷，填完后交給本部門經(jīng)理。

一．基本信息

姓名：

填寫日期：——年——月——日

工作名稱：

工作編號(hào)：

所屬部門：

部門經(jīng)理姓名：

二．工作內(nèi)容調(diào)查

1． 請(qǐng)準(zhǔn)確、簡(jiǎn)潔地列舉出你的主要工作內(nèi)容：

上述內(nèi)容與職務(wù)描述中的內(nèi)容是否有差異？如果有，有哪些？產(chǎn)生的原因是什么？

2． 請(qǐng)列舉你有決策權(quán)的工作項(xiàng)目：

上述內(nèi)容與職務(wù)描述中的內(nèi)容是否有差異？如果有，有哪些？產(chǎn)生的原因是什么？

3． 請(qǐng)列舉你沒有決定權(quán)的工作項(xiàng)目：

上述內(nèi)容與職務(wù)描述中的內(nèi)容是否有差異？如果有，有哪些？產(chǎn)生的原因是什么？

三．職業(yè)發(fā)展調(diào)查

1． 請(qǐng)描述你為自己設(shè)定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)：

2． 你認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)和企業(yè)為你制定的發(fā)展目標(biāo)一致嗎？如果不一致，差別在什么地方？

3． 為了達(dá)到你個(gè)人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該為你做些什么？

4． 在當(dāng)前的職位情況下，你是如何向你的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)邁進(jìn)的？

四．適應(yīng)性調(diào)查

1． 你是否還具有工作的熱情？如果沒有，原因是什么？

2． 你是否對(duì)現(xiàn)在的狀態(tài)感到滿意？如果不滿意，你希望什么樣的狀態(tài)？

3． 你是否能在沒有工作熱情時(shí)，同樣做好自己的工作？

4． 你是否認(rèn)為工作和興趣相結(jié)合很重要？

五．相關(guān)問題調(diào)查

1． 你自己在工作中最大的困難和苦惱是什么？

2． 你是否喜歡為自己的事做計(jì)劃？

3． 你認(rèn)為直接上級(jí)應(yīng)該再給你哪方面的權(quán)力？

4． 你對(duì)目前的職位描述和職務(wù)資格要求有什么看法？

5． 你希望對(duì)職位描述和職位資格的哪些內(nèi)容進(jìn)行修改？如何修改？

6． 你對(duì)職位資格要求有哪些建議和意見？

7． 請(qǐng)對(duì)你目前的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)？

第四篇：南京銀行公司治理分析

南京銀行公司治理分析

【摘要】本文在介紹南京銀行的公司治理架構(gòu)中各部分職能的基礎(chǔ)上，闡明了各組織結(jié)構(gòu)部分之間的服務(wù)與制衡機(jī)制。從董事會(huì)治理、內(nèi)部控制、信息披露、激勵(lì)約束機(jī)制等方面分析南京銀行的公司治理所采取的措施以及取得的效果?！娟P(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 公司治理 南京銀行

一、組織結(jié)構(gòu)與制衡機(jī)制

南京銀行的公司治理架構(gòu)中，包含了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層這幾個(gè)必要構(gòu)成。

董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層及各部門、機(jī)構(gòu)均在各自職責(zé)范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。董事會(huì)負(fù)責(zé)保證本行建立并實(shí)施充分有效的內(nèi)部控制體系，保證高級(jí)管理層對(duì)內(nèi)部控制體系的充分性和有效性進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)估。

監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)、高級(jí)管理層完善本行內(nèi)部控制體系、履行內(nèi)部控制職責(zé)。

高級(jí)管理層負(fù)責(zé)制定內(nèi)部控制政策，負(fù)責(zé)建立和完善內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，保證內(nèi)部控制的各項(xiàng)職責(zé)得到有效履行，并對(duì)內(nèi)部控制體系的充分性與有效性進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)估。

審計(jì)稽核部負(fù)責(zé)組織檢查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的健全性和有效性，督促各業(yè)務(wù)部門、分支機(jī)構(gòu)糾正內(nèi)部控制存在的問題。

風(fēng)險(xiǎn)控制部負(fù)責(zé)對(duì)本行內(nèi)部控制體系的充分性、有效性進(jìn)行持續(xù)監(jiān)測(cè)、檢查和評(píng)估，并提出完善建議，負(fù)責(zé)對(duì)本行各類風(fēng)險(xiǎn)管理制度和內(nèi)部控制制度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)審查。

各業(yè)務(wù)事務(wù)主管部門負(fù)責(zé)本及主管業(yè)務(wù)、事務(wù)條線的內(nèi)控管理，制訂相關(guān)內(nèi)控制度并監(jiān)督執(zhí)行。

高管層根據(jù)董事會(huì)的要求，通過組織架構(gòu)、內(nèi)外部審計(jì)、內(nèi)部控制要點(diǎn)等安排，對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估、計(jì)量、監(jiān)測(cè)和控制，通過每半年一次的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告形式向董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)報(bào)告信用風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和水平，主要涵蓋了頭寸狀況、風(fēng)險(xiǎn)水平、風(fēng)險(xiǎn)管理狀況特別是報(bào)告期內(nèi)重大的風(fēng)險(xiǎn)管理狀況，并針對(duì)性提出相應(yīng)的管理建議。

（南京銀行公司治理架構(gòu)圖）

南京銀行原來的董事會(huì)下設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)、提名及薪酬委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和關(guān)聯(lián)交易控制委員會(huì)四個(gè)專門委員會(huì)，為了加強(qiáng)治理控制，在2007 年股東大會(huì)上，審議通過了增設(shè)審計(jì)委員會(huì)，專門行使審計(jì)職能。對(duì)涉及重大人事、薪酬、組織機(jī)構(gòu)、關(guān)聯(lián)交易、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)外部審計(jì)等相關(guān)事項(xiàng)通過召開相應(yīng)專門委員會(huì)預(yù)備會(huì)議等形式進(jìn)行審議，并向董事會(huì)提出審議意見。各專門委員會(huì)積極高效地發(fā)揮職能作用，為董事會(huì)決策提供有利的支持。

監(jiān)事會(huì)下設(shè)提名委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，對(duì)董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)管理層進(jìn)行監(jiān)督。為切實(shí)履行監(jiān)事會(huì)職責(zé)，更好地開展監(jiān)事會(huì)工作，監(jiān)事會(huì)下設(shè)監(jiān)事會(huì)辦公室，負(fù)責(zé)與高管層、董事會(huì)之間建立制度化的日常聯(lián)系，并按《公司章程》及相關(guān)監(jiān)管部門要求，收集、傳遞、溝通、反饋、整理、保管有關(guān)監(jiān)督信息，加強(qiáng)了信息溝通。

通過“三會(huì)一層”相互制約、相互制衡，增強(qiáng)公司治理機(jī)制的有效性，構(gòu)成協(xié)調(diào)統(tǒng)一、合理制衡的管理機(jī)制，建立了較為科學(xué)高效的公司治理結(jié)構(gòu)。

在健全的治理架構(gòu)基礎(chǔ)上，南京銀行又采取了一系列措施，建立了科學(xué)有效的決策、執(zhí)行、監(jiān)督、激勵(lì)和約束機(jī)制，提升了南京銀行的整體公司治理水平。

二、董事會(huì)治理

（一）董事會(huì)履職評(píng)價(jià)。

南京銀行2007年上市后，董事會(huì)開始實(shí)行每的董事會(huì)履職自評(píng)價(jià)報(bào)告制度，報(bào)告著重在公司治理、發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)、金融創(chuàng)新、審計(jì)監(jiān)督等方面按照自身實(shí)際情況，實(shí)事求是地進(jìn)行自評(píng)價(jià)。南京銀行董事會(huì)在自評(píng)價(jià)過程中，發(fā)現(xiàn)自己的風(fēng)險(xiǎn)量化管理工作存在缺陷，就及時(shí)科學(xué)地制定了《風(fēng)險(xiǎn)限額管理體系建設(shè)規(guī)劃》，并于每年初制定的風(fēng)險(xiǎn)限額，將風(fēng)險(xiǎn)量化管理嵌入到日常風(fēng)險(xiǎn)管理工作中去。對(duì)于董事的評(píng)價(jià)著重從履職的時(shí)間充分性、工作規(guī)范性和工作質(zhì)量三方面進(jìn)行，并啟動(dòng)了不合格認(rèn)定條款機(jī)制。在具體考評(píng)方式上，采取在董事會(huì)上述職的基礎(chǔ)上，通過自評(píng)和互評(píng)打分的方式來實(shí)施，保證考核的公允。對(duì)于獨(dú)立董事，還須親自向股東大會(huì)做述職報(bào)告，接受大會(huì)股東的監(jiān)督，并將其納入到考核評(píng)價(jià)體系中。

（二）董事會(huì)軟環(huán)境建設(shè)

一般來說，董事會(huì)只關(guān)注議案的表決情況和決策的效率，而不太關(guān)心董事提出的各式各樣與公司治理緊密相關(guān)的問題。但南京銀行董事會(huì)認(rèn)為，公司治理的不斷提高就是在于細(xì)節(jié)，所以對(duì)董事無論是在各類會(huì)議中、實(shí)地調(diào)研中還是與經(jīng)營(yíng)層溝通中提出的好的建議和方法，都及時(shí)歸總并強(qiáng)化落實(shí)，具體到相關(guān)責(zé)任人和完成時(shí)間，并定期在董事會(huì)上進(jìn)行反饋，使董事感到自己的建議得到了尊重和重視。比如：針對(duì)南京銀行一位外籍董事提出的注重同業(yè)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、表外資產(chǎn)中的理財(cái)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的建議，董事會(huì)立即讓經(jīng)營(yíng)層予以調(diào)查落實(shí)，經(jīng)營(yíng)層迅速展開專項(xiàng)管理工作，并及時(shí)向董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)進(jìn)行了詳細(xì)的書面報(bào)告，并在下次董事會(huì)會(huì)議上向全體董事會(huì)成員做了通報(bào)。正是這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴的良性循環(huán)，在潛移默化中提升了公司治理水平，也提高了董事履職的主動(dòng)性和積極性。

（三）董事會(huì)與高管團(tuán)隊(duì)的溝通機(jī)制

董事會(huì)專門委員會(huì)建立了與經(jīng)營(yíng)層相關(guān)部門的工作聯(lián)系機(jī)制，這種機(jī)制有效運(yùn)行的保證是《高管層信息報(bào)告制度》。經(jīng)營(yíng)層按照制度要求，定期或不定期地向董事會(huì)專門委員會(huì)遞交書面報(bào)告，專門委員會(huì)認(rèn)為有必要讓全體董事了解的，會(huì)及時(shí)發(fā)送各位董事查閱，使董事會(huì)能夠及時(shí)了解重大經(jīng)營(yíng)管理信息。如：法國(guó)巴黎銀行是南京銀行的第二大股東，也是南京銀行的戰(zhàn)略投資者，雙方在風(fēng)險(xiǎn)、零售、人力、財(cái)務(wù)等八個(gè)方面開展交流，通過這個(gè)信息報(bào)告制度，堅(jiān)持定期由經(jīng)營(yíng)層向董事會(huì)報(bào)告詳細(xì)合作進(jìn)展信息，使董事會(huì)成員對(duì)合作的信息有了全面的了解，為會(huì)議的科學(xué)決策奠定了基礎(chǔ)。

三、內(nèi)控機(jī)制

在完善內(nèi)部控制體系中，南京銀行雖然較早建立了《內(nèi)部控制體系框架與要求》制度，制定了很多的內(nèi)部控制制度，但內(nèi)部控制執(zhí)行情況如何，董事會(huì)難以詳細(xì)完整地了解。2007年底，董事會(huì)要求經(jīng)營(yíng)層報(bào)告內(nèi)部控制開展情況，并出具內(nèi)部控制自評(píng)估報(bào)告，這項(xiàng)機(jī)制的形成，使董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的整體情況和突出問題有了把握，為制定正確的整改措施打下了基礎(chǔ)。

南京銀行高管層每年都進(jìn)行內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)并形成報(bào)告，其中涵蓋了各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)內(nèi)容，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系各個(gè)組成部分和環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確性、可靠性、充分性和有效性進(jìn)行獨(dú)立的審查和評(píng)價(jià)。在加強(qiáng)內(nèi)部控制上，南京銀行還制定了《盡職問責(zé)與違規(guī)積分管理方法》，此方法的貫徹施行有利于從細(xì)節(jié)加強(qiáng)單位內(nèi)部和各級(jí)人員的控制。

四、信息披露

南京銀行在信息披露的內(nèi)容、信息披露的執(zhí)行主體與職責(zé)、信息披露的程序和渠道等方面做了較為全面細(xì)致的研究，對(duì)信息披露的范圍、方式和時(shí)間進(jìn)行了規(guī)定，制訂了《南京銀行股份有限公司信息披露管理制度》，并下發(fā)全行。上市之后，又按照法律、法規(guī)的要求，制定了《南京銀行股份有限公司報(bào)告編制實(shí)施辦法》、《南京銀行股份有限公司半報(bào)告編制實(shí)施辦法》、《南京銀行股份有限公司季度報(bào)告編制實(shí)施辦法》、《南京銀行股份有限公司臨時(shí)報(bào)告實(shí)施辦法》、《南京銀行董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員所持公司股份及其變動(dòng)管理規(guī)定》等符合其實(shí)際情況的制度辦法，并嚴(yán)格按照監(jiān)管部門的法律、法規(guī)和原有制度辦法，真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、及時(shí)地披露信息，較好地履行了信息披露義務(wù)，保證了所有股東和存款人有平等機(jī)會(huì)獲得信息，不斷提高透明度，進(jìn)一步促進(jìn)了銀行穩(wěn)健運(yùn)行和自律管理。

除按照規(guī)定的要求進(jìn)行信息披露外，南京銀行還注重從投資者的角度，主動(dòng)、及時(shí)地披露一些為投資者所關(guān)心的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和信息，以及可能對(duì)股東、債權(quán)人和其他利益相關(guān)者決策產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響的經(jīng)營(yíng)信息，比較充分地保證了債權(quán)人和投資者的知情權(quán)，加強(qiáng)了社會(huì)監(jiān)督和公司自律。

五、激勵(lì)約束機(jī)制

在建立激勵(lì)約束機(jī)制上，南京銀行按照財(cái)政部的要求和銀監(jiān)會(huì)的《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬指引》，修訂了《高級(jí)管理人員考評(píng)和薪酬激勵(lì)管理辦法》，增加了風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的考核和部分薪酬延期支付制度，使考核更加全面、科學(xué)、有效。在具體考核上，實(shí)行民主測(cè)評(píng)、董事考評(píng)以及監(jiān)事會(huì)綜合評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)高級(jí)管理人員履職的科學(xué)考評(píng)，較好地做到了個(gè)人業(yè)績(jī)與公司可持續(xù)發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一。

高級(jí)管理人員考評(píng)包括個(gè)性部分和共性部分兩項(xiàng)。考核的程序依照民主測(cè)評(píng)、個(gè)人述職、組織考核、確定結(jié)果的程序進(jìn)行。考核結(jié)果由提名及薪酬委員會(huì)告知本人，并作為董事會(huì)、監(jiān)管部門和有關(guān)部門職務(wù)聘任、資薪等級(jí)調(diào)整及薪酬考核的重要依據(jù)，也作為監(jiān)事會(huì)對(duì)高級(jí)管理人員考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。

南京銀行的薪酬及績(jī)效評(píng)價(jià)的決定過程是根據(jù)考評(píng)結(jié)果，由提名及薪酬委員會(huì)拿出初步方案報(bào)董事會(huì)決策，在整個(gè)過程中均嚴(yán)格遵循本人回避原則。對(duì)于考核結(jié)果，均在董事會(huì)工作報(bào)告中做出評(píng)價(jià)。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：A公司的工作分析

A公司的工作分析

A公司是我國(guó)中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐漸凸顯出來。

公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時(shí)間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵(lì)機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力，人力資源部經(jīng)常可以聽到大家對(duì)薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。

面對(duì)這樣嚴(yán)峻的形勢(shì)，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源管理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值開始。職位分析、職位評(píng)價(jià)究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評(píng)價(jià)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要課題。

首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國(guó)內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個(gè)部門經(jīng)理手中，同時(shí)他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。

據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱臵在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時(shí)才把問卷發(fā)放到每個(gè)人手中。同時(shí)，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時(shí)間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語(yǔ)，何為職責(zé)、何為工作目的，許多人對(duì)此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進(jìn)行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時(shí)只能憑借自己個(gè)人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。

一個(gè)星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。

與此同時(shí)，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因?yàn)?，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時(shí)，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實(shí)在不容易。因此，兩個(gè)星期時(shí)間過去之后，只訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。

人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理級(jí)以下的人員進(jìn)行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時(shí)間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時(shí)，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對(duì)人力資源部這次訪談不太信任。訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對(duì)該職位的認(rèn)識(shí)還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談了大概1／3的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時(shí)間不能拖延下去了，因此決定開始進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè)階段——撰寫職位說明書。

可這時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。

在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專門負(fù)責(zé)起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)，因此，寫起來都感覺很費(fèi)勁。規(guī)定的時(shí)間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。

最后，職位說明書終于出臺(tái)了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時(shí)，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對(duì)，很多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實(shí)際情況。

于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會(huì)議來推動(dòng)職位說明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會(huì)議來說服各部門支持這次項(xiàng)目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會(huì)上，人力資源部遭到了各部門的一致批評(píng)。同時(shí)，人力資源部由于對(duì)其他部門不了解，對(duì)于其他部門所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁，因此，會(huì)議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項(xiàng)目不了了之。

人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后，對(duì)職位分析徹底喪失了信心。他們開始認(rèn)為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實(shí)際上卻沒有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對(duì)西方國(guó)家那些管理先進(jìn)的大公司，拿到中國(guó)的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對(duì)這次失敗耿耿于懷，對(duì)項(xiàng)目失敗的原因也是百思不得其解。

那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項(xiàng)目為什么會(huì)失敗呢？

討論題：

1、該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

2、在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，該公司存在著哪些問題？

3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？