第一篇：一套預(yù)防新員工離職率過高的方案

一套預(yù)防新員工離職率過高的方案

新員工在試用期內(nèi)就離職，主要原因是公司在招聘時(shí)新員工已經(jīng)對公司有一種期望，當(dāng)新員工進(jìn)入公司工作后發(fā)現(xiàn)，期望與現(xiàn)實(shí)有很大距離。這個(gè)時(shí)候新員工通常會處于矛盾狀態(tài)，努力調(diào)整自己心態(tài)適應(yīng)新的工作環(huán)境中同時(shí)萌生退意，如果公司沒有及時(shí)洞察新員工的內(nèi)心世界，經(jīng)過一個(gè)階段的思想斗爭，有些新員工就會在試用期內(nèi)離職。由于新員工的頻頻離職，造成公司招聘成本大幅上升，同時(shí)也會給原有業(yè)務(wù)骨干帶來工作壓力。

A公司是一家以知識型員工為主的企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為專利代理。在咨詢服務(wù)過程中，老板與人力資源部經(jīng)理都給我們提出人員流動率比較大，新老員工搭配不成比例，造成業(yè)務(wù)骨干工作量過大，長此以往，骨干員工頗有怨言。

針對這個(gè)問題，我們在咨詢過程中給予了特別關(guān)注，通過分析員工名冊發(fā)現(xiàn)，上一年公司流出人員34人，占當(dāng)年員工總數(shù)20%以上，其中有20位是在試用期以內(nèi)，占流出總數(shù)59%，再進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)這20位在試用期期間離職的員工基本在一個(gè)部門，這個(gè)部門是專利代理業(yè)務(wù)中的一個(gè)對外部門：申請部，該部門主要是辦理專利申請，與專利局打交道，工作比較單

一、枯燥、乏味，同是通過了解，這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人在人際關(guān)系處理上手段過于強(qiáng)硬，對下屬關(guān)懷缺乏。

通過以上的初步分析，就可以知道問題主要出在兩個(gè)方面：

1、在試用期內(nèi)的新員工離職比例過大

2、申請部的負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要轉(zhuǎn)變

對以上問題通常可以通過提高組織社會化能力來解決：

(1)期望社會化發(fā)生在一個(gè)人加入企業(yè)之前。通過期望社會化，一個(gè)人就形成了對公司、職位、工作條件以及人際關(guān)系方面的期望。這些期望是求職者在應(yīng)聘的過程中，通過與企業(yè)的招聘人員之間形成的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)向潛在的員工提供比較現(xiàn)實(shí)的工作信息，包括待遇、工作環(huán)境、條件等，確保員工形成適當(dāng)?shù)念A(yù)期，簡而言之，企業(yè)要為潛在員工提供充分的現(xiàn)實(shí)性工作預(yù)覽。對于A企業(yè)來說，在招聘的時(shí)候就需向潛在員工提供充分的工作方面的信息。

(2)新員工將自己的直接上級視為獲得關(guān)于職位以及公司信息的一個(gè)重要來源，可以說新員工與他們的上級管理人員之間所形成的關(guān)系的性質(zhì)及其質(zhì)量，很大程度上影響新員工的去留。這就需要新員工的直接領(lǐng)導(dǎo)提高人際技能，給予新員工更多的關(guān)心，在很大程度上，新員工對直接上級的感知就是對公司的感知。對于A企業(yè)來說就需要該部門的負(fù)責(zé)人接受如何做好管理者等方面的培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)來改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。

第二篇：如何看待新員工離職率

如何看待新入職員工的流失

企業(yè)員工的離職是必然的,這個(gè)毋庸置疑, 人才對市場來說就像流動的河流，不可能是停滯不前的，因?yàn)槠髽I(yè)在經(jīng)營中會根據(jù)自身的狀況,發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及市場的需要進(jìn)行及時(shí)自覺地調(diào)整,在調(diào)整的過程中,企業(yè)員工的變動就在所難免，福利待遇再好的企業(yè)都要面臨員工離職，適當(dāng)?shù)膬?yōu)勝劣汰，保持一定的員工流失率對團(tuán)隊(duì)來說是有益的，不斷有新鮮血液進(jìn)來可以保證團(tuán)隊(duì)的活力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展，外部的新想法與新經(jīng)驗(yàn)也能幫助企業(yè)提升競爭力。

通常工作一年以內(nèi)的新員工的穩(wěn)定性要比老員工差。員工離職，無外乎是公司原因和自身原因。公司原因：如工作環(huán)境、薪資福利水平、企業(yè)發(fā)展前景、個(gè)人發(fā)展空間、企業(yè)文化理念、團(tuán)隊(duì)氛圍、上司處事作風(fēng)與管理風(fēng)格等。員工自身原因：如心態(tài)和對待當(dāng)前工作的看法、個(gè)人有更好發(fā)展、家庭原因等。離職的形式也只是主動辭職或被動離職（被公司辭退）兩種。

一個(gè)企業(yè)因?yàn)樽陨斫?jīng)營原因，其工作環(huán)境、薪資福利、公司文化理念、團(tuán)隊(duì)氛圍等不是說想改變就能馬上改變的，向來都不是一朝一夕的事情，也不是光有HR就能解決的問題，需要團(tuán)隊(duì)一起努力，共同打造和完善。我們對員工的離職訪談進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析后發(fā)現(xiàn)，員工離職的原因無論是公司還是其自己，無論是其主動請辭還是被勸退，絕大多數(shù)的本質(zhì)原因都是其心理使然，即其心態(tài)問題。尤其是入職一年內(nèi)的新員工離職，更是如此。因?yàn)樗麄?/p>

對企業(yè)和團(tuán)隊(duì)還不夠全面熟悉，對企業(yè)和團(tuán)隊(duì)管理問題有一些片面的理解或錯(cuò)誤的認(rèn)識，通常就會抱怨較多，產(chǎn)生消極心理和不良心態(tài)，工作行為表現(xiàn)和業(yè)績結(jié)果就不理想，最終走向流失。因此，除了員工自身的內(nèi)心想法以外，外在的其它問題都是一些影響他們離職的次要因素。降低他們的流失率，管“心”才是關(guān)鍵。

一個(gè)很明顯的例子是當(dāng)初吵著嚷著公司這不好那不好，嫌這嫌那的員工離職后，在外面轉(zhuǎn)一圈后，又覺得我們這里其實(shí)還挺好，許多人還很想再回來，但我們往往都不會再要了。

一個(gè)事物的好壞評價(jià)關(guān)鍵在于你怎么來看待它，你用什么樣的心態(tài)來對待就會有什么樣的結(jié)果，因?yàn)樾膽B(tài)決定行動，行動決定結(jié)果。管人的核心就是管心。員工離職預(yù)防和流失率管控也是一樣的道理。我們通過觀察和感知員工的行為和情緒變化，來洞察其真實(shí)的內(nèi)心想法，采取溝通、提醒、培訓(xùn)和心理輔導(dǎo)等手段和方式，提前加予干預(yù)和管理，糾正員工對當(dāng)前問題的片面理解和錯(cuò)誤認(rèn)識，讓其懷著積極、包容、謙遜、務(wù)實(shí)的良好心態(tài)來正確看待自己離職的問題，管住了他的心，其它一切問題都將不再重要，都比較容易解決和認(rèn)同。

企業(yè)的管理問題和員工離職原因是多樣的，而改善資源往往又是有限的，優(yōu)秀的HR往往會比較注重員工心態(tài)的管理，讓員工從心理上獲得認(rèn)同和心態(tài)改觀，從源頭上解決其離職問題，值得我們借鑒。

第三篇：如何降低新員工離職率

如何降低新員工離職率

工作環(huán)境, 內(nèi)心世界, 一個(gè)階段, 空間, 心態(tài)

員工離職率居高不下是很多企業(yè)面臨的一個(gè)難題，一項(xiàng)調(diào)查顯示，高離職率已經(jīng)是影響企業(yè)發(fā)展的大問題，在離職的員工中有半數(shù)以上是新進(jìn)入人員。每個(gè)企業(yè)都在討論新員工離職率問題，但是首先要明確一個(gè)問題，離職率多少算是正常的?離職率只要低于10%就是正

常。

新員工離職原因分析

一、針對新人群體重視不夠，缺乏有效的管理措施。

新員工在試用期內(nèi)就離職，主要原因是公司在招聘時(shí)新員工已經(jīng)對公司有一種期望，當(dāng)新員工進(jìn)入公司工作后發(fā)現(xiàn)，期望與現(xiàn)實(shí)有很大距離。這個(gè)時(shí)候新員工通常會處于矛盾狀態(tài)，努力調(diào)整自己心態(tài)適應(yīng)新的工作環(huán)境中同時(shí)萌生退意，如果公司沒有及時(shí)洞察新員

工的內(nèi)心世界，經(jīng)過一個(gè)階段的思想斗爭，有些新員工就會在試用期內(nèi)離職。

二、工作比較單

一、枯燥、乏味。

由于職業(yè)類別原因，有點(diǎn)工作性質(zhì)比較單一，或者企業(yè)在職業(yè)發(fā)展設(shè)置上存在不足，導(dǎo)致員工晉升空間小，發(fā)展有限。新員工入職后發(fā)現(xiàn)如果干的事情不能學(xué)到新的東西，工

作就會變得枯燥乏味，只好通過離職來保證自己能獲得水平方向上的職業(yè)發(fā)展。

三、管理、溝通不暢

溝通大致可以分為三類：直接上司和下級員工之間、高層管理者和基層員工之間、平

級員工之間。

1、新員工將自己的直接上級視為獲得關(guān)于職位以及公司信息的一個(gè)重要來源，員工們

如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很難對企業(yè)產(chǎn)生依附感;

2、高層管理者與基層員工的溝通也很重要。高層管理者往往站在戰(zhàn)略的角度看待公司的發(fā)展問題，提出的方針、政策、計(jì)劃具有前瞻性，但是基層員工多數(shù)看到的是現(xiàn)在怎么

樣，如果缺乏溝通，將導(dǎo)致基層員工不理解高層的做法，對企業(yè)的前景不看好;

3、平級員工之間溝通不暢體現(xiàn)在部門與部門之間員工的溝通不夠。很多員工存在這樣的現(xiàn)象：大家同處一個(gè)企業(yè)，但是相互之間卻缺乏一些最基本的了解。員工在企業(yè)的人際

圈子常常陷于一個(gè)小團(tuán)體，感受不到公司的氣氛。

四、工資待遇是新進(jìn)員工離職的很大一部分原因。

薪酬的主要壓力來自于外部。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，對于新入職基層員工來說，離職成本小，生存需要是主要的，所以對薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪資待遇比不

上同等職位的其他企業(yè)，員工離職的概率將會很大。

降低新員工離職率方案

一、從招聘抓起

在招聘的操作中，向求職者提供實(shí)際工作預(yù)覽(Realistic Job Previews)，讓求職者了解工作和公司的實(shí)際信息，這些信息應(yīng)當(dāng)包含公司的正面信息和負(fù)面信息。當(dāng)求職者被告知工作或公司不好的信息時(shí)，他能夠做出是否愿意再這樣的公司接受這樣的工作。

通過坦率的介紹實(shí)際工作預(yù)覽，真正有興趣、有能力、有符合公司職業(yè)規(guī)劃的求職者

會被吸引，而那些只想找份工作的往往被這些信息嚇倒。

二、關(guān)懷新員工

學(xué)會穩(wěn)固員工的思想，了解他們的真實(shí)想法，從而關(guān)心他們，給予他們支持。當(dāng)然，同時(shí)我們還要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，讓他們牚握技能技巧，提升自己的能力，使之實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，讓他們看到希望。從而在本崗位做出成績。

三、良好的工作環(huán)境

員工把一天生命的三分之一給了公司，想得到的當(dāng)然不僅是溫飽問題。應(yīng)根據(jù)不同員工的需求層次進(jìn)行不同的滿足。如前些年，一些企業(yè)在年終時(shí)發(fā)年貨一律是大米、食油等，結(jié)果員工不但不領(lǐng)情，反而說很多風(fēng)涼話?，F(xiàn)在這種現(xiàn)象已很少了。同理，現(xiàn)一些單位對

員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。

四、良好的職業(yè)發(fā)展前景

企業(yè)要為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)的價(jià)值觀與員工盡量保持一致，對相同的問題

有不一樣的看法是正常的，員工的權(quán)力欲、參與欲本沒有錯(cuò)，關(guān)鍵是引導(dǎo)。

五、制定人性化薪酬福利政策

以人性化管理為指導(dǎo)思想，在公司總體分配框架內(nèi)，能夠向員工提供多種福利組合，使福利的效用最大化，以最終實(shí)現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵(lì)功能。

第四篇：如何減少新員工離職率

降低新員工離職率

———新員工入職培訓(xùn)出現(xiàn)的問題及對策研究

一、導(dǎo)致新員工離職率高的原因分析

1、企業(yè)入職培訓(xùn)中常見的問題

2、新員工自身出現(xiàn)的問題

二、構(gòu)建合理的入職培訓(xùn)體系

1、前提

2、新員工的特點(diǎn)

3、構(gòu)建新員工入職培訓(xùn)體系的目標(biāo)

4、新員工入職培訓(xùn)體系的流程及內(nèi)容

5、新員工入職培訓(xùn)結(jié)果評估

公司的發(fā)展取決于每一個(gè)員工的成功。新員工招進(jìn)來以后, 沒干多久就走了, 給企業(yè)帶來的損失可想而知。企業(yè)不僅耗費(fèi)了大量的招聘、培訓(xùn)、人員重置等直接成本, 還耗費(fèi)了因?yàn)槁毼坏目杖倍鸬臋C(jī)會成本。對于新員工, 企業(yè)如何能讓其快速融入團(tuán)隊(duì)? 通過什么手段為新員工創(chuàng)造更好的成長環(huán)境? 如何通過培訓(xùn), 使員工技能更完善,潛力最大限度地發(fā)揮。

一、導(dǎo)致新員工離職率高的原因分析

1、企業(yè)入職培訓(xùn)中常見的問題

（1）高素質(zhì)的培訓(xùn)講師缺乏

新員工培訓(xùn)對講師的素質(zhì)要求很高,不僅要具有深厚的理論功底與語言表達(dá)能力,還要有豐富的本行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),更重要的是必須具備理論與實(shí)際相結(jié)合的能力,能夠深入淺出地用公司發(fā)生過的事件闡釋深奧、枯燥的企業(yè)理念與管理理論。很多企業(yè)無法在企業(yè)內(nèi)尋找到這樣的講師,不得不采取其他辦法。

（2）培訓(xùn)內(nèi)容枯燥，培訓(xùn)內(nèi)容不相關(guān)，對以后的工作沒有幫助

培訓(xùn)內(nèi)容枯燥是新員工對入職培訓(xùn)抱怨最多的方面,但這只是表面現(xiàn)象,其真正的原因在于培訓(xùn)基礎(chǔ)薄弱。管理規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓居捎谄浠A(chǔ)好,因而培訓(xùn)的內(nèi)容也豐富多彩。青島澳柯瑪集團(tuán)將新員工的入職培訓(xùn)分為基礎(chǔ)性培訓(xùn)與專業(yè)性培訓(xùn)兩個(gè)部分,前者包括公司的發(fā)展史、價(jià)值觀、企業(yè)文化、競爭策略等,后者包括專業(yè)技能培訓(xùn),由專門的導(dǎo)師具體負(fù)責(zé)。而且公司在講授價(jià)值觀、企業(yè)文化等時(shí),是以生動的企業(yè)故事為輔助。

（3）培訓(xùn)形式單一

培訓(xùn)形式單一是新員工入職培訓(xùn)中存在的另一個(gè)問題點(diǎn)。絕大多數(shù)公司還停留在傳統(tǒng)的講授法層次上。

（4）價(jià)值觀與實(shí)際行為沖突

新員工可以根據(jù)老員工的行為推斷出企業(yè)的文化,一旦新員工發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)時(shí)宣揚(yáng)的價(jià)值觀與公司老員工或高層主管的行為沖突,將在幾分鐘內(nèi)使培訓(xùn)時(shí)的努力付諸東流。比如有的企業(yè)在培訓(xùn)時(shí)宣揚(yáng)企業(yè)的社會責(zé)任,認(rèn)為企業(yè)存在的目的是為員工謀福利,為社會造福,因此經(jīng)常為各種慈善機(jī)構(gòu)捐款,但在處理內(nèi)部員工的工傷問題上,為了提高安全率,千方百計(jì)隱瞞事實(shí),而且對受傷員工不予補(bǔ)助,那么新員工就會立即對公司的價(jià)值觀產(chǎn)生懷疑。因此,企業(yè)的理念必須與行為相一致,而如果企業(yè)的理念是咨詢公司炮制出來的,根本沒有反映企業(yè)的真正價(jià)值觀,那么,無論前期培訓(xùn)怎樣努力,最終也難以達(dá)到好的效果。

（5）培訓(xùn)的時(shí)效性欠佳

新員工入職培訓(xùn)的本意，是幫助新員工盡快熟悉企業(yè)的基本情況，并迅速進(jìn)入工作角色。如果隨意拖延培訓(xùn)時(shí)間，就失去了入職引導(dǎo)的意義。但是一些企業(yè)由于種種原因，比如業(yè)務(wù)繁忙、培訓(xùn)師不到位、新員工人數(shù)少不能開班，遲遲不能進(jìn)行入職培訓(xùn)，有時(shí)新員工都已經(jīng)變成老員工了，才等來令人哭笑不得的培訓(xùn)通知。筆者曾參加某公司的新員工培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)班級的二十幾人中，有五個(gè)人已經(jīng)進(jìn)公司一年以上了，他們在工作中經(jīng)歷了長期的摸索，多走了很多彎路。

3、新員工自身可能出現(xiàn)的問題

新員工責(zé)任心不強(qiáng)，工作缺乏工作熱情。通常來說，一個(gè)新員工加入，都會使出渾身解數(shù)來表現(xiàn)自己，證明自己的工作能力，獲得直接領(lǐng)導(dǎo)和單位管理層的認(rèn)可。但有些新員工加盟設(shè)計(jì)院后，初期的表現(xiàn)尚符合常情，但幾個(gè)月后，工作熱情普遍下降，這在一定程度上導(dǎo)致了工作的低效率和離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。

二、構(gòu)建合理的入職培訓(xùn)體系

1、減少新員工離職率的前提

不可否認(rèn)，在進(jìn)行新員工培訓(xùn)前人力資源職能模塊招聘對于減少新員工離職率十分重要，不合理的招聘流程所誕生的新員工使得入職培訓(xùn)對其作用十分有限，研究顯示，80%的員工流失來源于招聘工作的失誤。

2、新員工的特點(diǎn)

大部分新員工可能具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）孤獨(dú)感。由于新員工大都來自五湖四海,首先,大環(huán)境的變化、新面孔的出現(xiàn)、溝通障礙,使新員工陷入了孤獨(dú)的境地;其次,新員工進(jìn)入企業(yè)后,面對不同的處理問題的方式,時(shí)常會感覺到自己是新人,而他們是老員工或領(lǐng)導(dǎo),這之間有著明顯的分界,自己孤立自己。

（2自卑感。新員工進(jìn)入企業(yè)后,一切都是生疏的,在這種情況下,會感覺自己一下子變笨了,什么都不會,什么都要?jiǎng)e人教。害怕犯錯(cuò)也容易犯錯(cuò)。因?yàn)樾聠T工對業(yè)務(wù)不熟,做事總是前怕狼,后怕虎的。害怕犯錯(cuò)誤,挨批評。長此以往的結(jié)果是導(dǎo)致進(jìn)步很緩慢。

（3）有一定的流失傾向。一些新員工由于在加入企業(yè)后，沒有迅速找準(zhǔn)定位，工作期望與現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生了強(qiáng)烈反差，受挫感較強(qiáng)，人心不穩(wěn)，直接的結(jié)果是加盟后短期內(nèi)離職。

（4）新老員工之間交流匱乏。主要體現(xiàn)在新員工之間交流比較火熱，而新老員工之間的交流很少。

3、構(gòu)建新員工入職培訓(xùn)體系的目標(biāo)

企業(yè)應(yīng)該明確入職培訓(xùn)的目的：

（1）降低員工流失率。培訓(xùn)越好,員工越愿意留在你的企業(yè)工作。

（2）讓員工適應(yīng)工作,以便減少錯(cuò)誤、節(jié)省時(shí)間。把新員工需要做的、那些規(guī)章制度等都告訴他,他以后能少犯錯(cuò)誤,節(jié)省時(shí)間,企業(yè)效率就相應(yīng)地提高了。

（3）展現(xiàn)清晰的職位及組織對個(gè)人的期望。要告訴新員工的職位,他是干什么的,你希望他做

什么。

（4）最重要的是讓新員工融入企業(yè)的文化。

4、新員工入職培訓(xùn)體系的流程及內(nèi)容

(1)

制定有吸引力正式入職

（2）關(guān)于新員工入職培訓(xùn)內(nèi)容：

———組織方面的設(shè)置。首先你要介紹企業(yè)歷史、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)物力環(huán)境及企業(yè)文化。然后給他一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖,標(biāo)出他在組織中站的那一塊,上面是誰,下面是誰,他一目了然,組織方面馬上就清楚了。然后給他員工手冊、企業(yè)制度及政策、他要接觸的產(chǎn)品的綜述或者是生產(chǎn)線及服務(wù)介紹之類、試用期的規(guī)定等等,這些都是組織方面要包括的內(nèi)容。

———人力資源政策。我們應(yīng)該告訴員工發(fā)薪的日期、假期及法定節(jié)假日是什么,培訓(xùn)及教育和福利是什么,他的保險(xiǎn)有哪些,還有企業(yè)給他提供什么特殊的服務(wù),比如有的企業(yè)有買房、買車的貸款或者給員工提供心理咨詢服務(wù),這些都是企業(yè)的一些特殊項(xiàng)目。一定告訴員工發(fā)薪的日期,新員工進(jìn)你的企業(yè)擔(dān)心的事情非常多而最擔(dān)心的就是跟錢有關(guān)系的事情,這個(gè)月發(fā)多少天的工資呀,是打在存折里還是借記卡里,他老在琢磨這些事情,那你還不如順理成章地告訴他:企業(yè)會每個(gè)月15日發(fā)薪,如果碰到法定節(jié)假日則順延到多少多少日,你可以在多少日領(lǐng)到你的工資,工資條在什么地方領(lǐng)。員工一下子就踏實(shí)了,這些疑慮都解除了,員工自然會更關(guān)注工作。

———工作職責(zé)。工作職責(zé)包括工作的地點(diǎn)、任務(wù)、安全要求等都是什么,最重要的和其他部門的關(guān)系是什么,把這些都明明白白地寫下來,以免他不知道每一件事該找誰、找哪個(gè)部門?！研聠T工介紹給別人并帶領(lǐng)他參觀廠區(qū)或企業(yè)。把新員工介紹給部門主管、同部門的人別的部門相關(guān)的人、財(cái)務(wù)部、人力資源部的人;介紹辦公室里的復(fù)印區(qū)、產(chǎn)品陳列室等等。最后,在新員工入職培訓(xùn)過程中應(yīng)該注意的就是一些細(xì)節(jié)方面的問題,比如說:舉行新員工歡迎儀式、及時(shí)配置辦公用品等等。從這些方面員工可以感受到企業(yè)對新員工的重視程度,讓員工有一個(gè)家的感覺,這樣就更加有利于新員工的穩(wěn)定。

———對員工的期望。人力資源經(jīng)理要明確地告訴新員工,公司對他們的期望是什么。只有讓新員工明確了自己的目標(biāo),才有可能使他們在工作中取得更好的成績。除了要讓新員工明白公司對他們的期望以外,還應(yīng)該告訴他們?nèi)绾尾拍苓_(dá)到這些期望,這一點(diǎn)也非常重要。當(dāng)然,這些內(nèi)容都與公司的績效考評政策有關(guān),而不應(yīng)該只是泛泛而談。

（3）幫助新員工了解自己

交談是了解員工心里所想最常采用的手段之一，也是最有效的溝通手段。大多數(shù)剛參加工作的新員工不太清楚自身的興趣愛好是否適合將要從事的職業(yè)，而我國的企業(yè)很少去傾聽新員工的心聲，了解他們的發(fā)展愿望，一般是直接讓新員工參加工作，個(gè)人發(fā)展問題則看個(gè) 人自己的努力程度，企業(yè)一般不予過問。

其實(shí)，要發(fā)揮每一位員工的潛能，挖掘其潛在的創(chuàng)造力，企業(yè)必須首先要了解他們。企業(yè)應(yīng)與每一位新員工談心，了解員工的職業(yè)興趣的現(xiàn)狀和可能發(fā)生的變化，弄清他喜歡做什么、了解他的職業(yè)人格，適合做的工作。同樣，也應(yīng)了解其職業(yè)能力的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢，并讓新員工對自己的工作能力有個(gè)清醒的認(rèn)識，在與新員工談完心后，應(yīng)建立一份個(gè)人的職

業(yè)愛好檔案，以便在企業(yè)職位變化時(shí)發(fā)現(xiàn)適合的人才。

（4）制定一份有吸引力的新員工職業(yè)規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃對調(diào)動員工積極性、提高忠誠度的作用,已經(jīng)是眾所周知的了。但是當(dāng)我們提起職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí),大家想到的便是企業(yè)的資深員工,對新員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃也許并不被很多人所認(rèn)可。但是,職業(yè)生涯規(guī)劃對于新員工來說同樣重要,這就要求我們的企業(yè)在新員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面進(jìn)行積極的探索,研究出各種新員工職業(yè)規(guī)劃的方法。

對新員工的職業(yè)規(guī)劃方法是:提供一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的最初工作。大多數(shù)專家都認(rèn)為,企業(yè)能夠做的最重要的事情之一,就是爭取為新雇員提供一份富有挑戰(zhàn)性的工作。

企業(yè)除了要給新員工提供一份富有挑戰(zhàn)性的工作外,還應(yīng)給員工提供多種職業(yè)發(fā)展渠道。公司提供職業(yè)發(fā)展通道,是新員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的必要條件。員工職業(yè)發(fā)展道路可以概括為“縱向發(fā)展”、”橫向發(fā)展”、“綜合發(fā)展”三種類型。

（5）心理契約的建立

入職培訓(xùn)之前的三方面工作所要達(dá)到的目標(biāo)是與新員工建立心理契約，減少新員工的離職傾向。

心理契約是指雇員與組織之間對于雙方的權(quán)利和義務(wù)的主觀信念。不同于有形的、書面明確寫出的契約,如勞動合同、組織制度、規(guī)章守則等等,心理契約是根據(jù)這些有形契約以及其他因素所形成的,主觀上對組織與自己各自應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)什么樣的責(zé)任,及享有什么權(quán)利的一種信念。顯然,書面契約約定了雙方的權(quán)利義務(wù),但如何感知、理解它們則是決定員工的行為及判斷的決定因素。而且,正式的協(xié)議不可能涉及雇傭關(guān)系的方方面面,對于正式協(xié)議未盡的工作及事宜,正是由心理契約發(fā)揮作用。

研究表明,員工心理契約的產(chǎn)生和維持主要受三個(gè)因素的影響:①雇傭前的談判;②工作過程中對心理契約的再定義;③保持契約的公平和動態(tài)平衡。由此可見,新員工在即將進(jìn)入組織之前,就已經(jīng)建立了某種程度的心理契約,而契約的內(nèi)容主要來自于招聘人員。如招聘人員在招聘時(shí)聲稱:“這個(gè)部門的員工一般在二年內(nèi)會有外派的機(jī)會?！币苍S他的原意只是一種描述,但在雇員眼里則是一種隱含的承諾。但不幸的是,影響員工今后承諾是否能實(shí)現(xiàn)的往往并不是招聘者,而是員工的直接主管,而他們的主管往往不清楚其同事在招聘中都許下了什么樣的承諾。這樣,當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的承諾根本無法實(shí)現(xiàn)時(shí),就會產(chǎn)生失落感。解決的辦法主要有在招聘時(shí)要提供工作的真實(shí)情況,并有主管的積極參與。以便使新員工在進(jìn)入組織之前,盡可能地對組織的義務(wù),主要是能提供的回報(bào)及自己的義務(wù),如需要做哪些工作等,建立正確的認(rèn)識。當(dāng)人們剛開始從事一項(xiàng)新工作時(shí),通常是比較興奮和理想化的,對剛剛畢業(yè)的學(xué)生尤其如此。他對于要從事的工作沒有全面的認(rèn)識,信息主要來自于自己的觀察和別人的評論。但實(shí)際工作之后,發(fā)現(xiàn)了理想和現(xiàn)實(shí)之間的差距,此時(shí)需要對新員工的心理契約進(jìn)行重新定義。主要采取的方式就是加強(qiáng)溝通。新員工進(jìn)入組織之后,組織應(yīng)該提供在日常工作之外交流的機(jī)會。比如一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人員進(jìn)行工作交流,或者是組織一次講座;也可以是外出參觀,小規(guī)模、小范圍的出游等等,讓新老員工有私下交流的機(jī)會,使新員工能盡快調(diào)整與組織的心理契約。

5、新員工入職培訓(xùn)結(jié)果評估

作為公司培訓(xùn)的一個(gè)固定項(xiàng)目,新員工入職培訓(xùn)在實(shí)際操作中易流于形式,或形式與內(nèi)容缺乏創(chuàng)新,而入職培訓(xùn)的評估則可以有效的解決這一問題。良好的培訓(xùn)評估體系則可通過對可量化的部分進(jìn)行整理,分析前后變化,針對存在的問題進(jìn)行及時(shí)調(diào)整,使企業(yè)培訓(xùn)進(jìn)入良性循環(huán),真正服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。培訓(xùn)評估最后要提出包括培訓(xùn)項(xiàng)目概況、受訓(xùn)員工的培訓(xùn)結(jié)果與培訓(xùn)項(xiàng)目的評估結(jié)果及處置的培訓(xùn)評估報(bào)告。在報(bào)告確定后,要及時(shí)在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行

傳遞和溝通,并跟蹤反饋。培訓(xùn)評估報(bào)告應(yīng)傳遞到受訓(xùn)員工、其直接領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)主管及組織管理層,使員工了解自己的同時(shí)保證企業(yè)不斷改進(jìn)入職培訓(xùn)。新員工入職培訓(xùn)是系統(tǒng)化的過程,追求員工增值和企業(yè)卓越是雙贏。成功的培訓(xùn)可以使得員工逐步適應(yīng)組織背景并開始職業(yè)生涯規(guī)劃,增強(qiáng)員工的滿意度和對企業(yè)的忠誠度,實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

第五篇：降低離職率方案

制造業(yè)的競爭，好像已經(jīng)變成了「人力爭奪戰(zhàn)」，誰有人，誰就能生存

降低員工離職率策略方案

當(dāng)一名員工遞出辭呈后，公司需要付出的代價(jià)究竟有多大？

除了重新招募，訓(xùn)練員工熟悉公司作業(yè)等成本，如果再計(jì)算無形的損失（例如：員工來來去去，破壞公司對外的形象與內(nèi)部的士氣；作業(yè)不熟，不良品增加，客戶退貨投訴，降低效率、、、、、、），一名員工離職，公司需要付出的代價(jià)，可能遠(yuǎn)比公司想象的大的多。

為了減少這種流失人才和錢財(cái)?shù)氖虑榘l(fā)生，現(xiàn)采取如下的策略措施：

一、收集資料

了解原因是解決問題的第一步。當(dāng)公司的員工離職率偏高時(shí)，公司首先要做的是系統(tǒng)性收集相關(guān)數(shù)據(jù)，了解公司留不住員工的主因?yàn)楹巍?/p>

目前收集的數(shù)據(jù)報(bào)括員工座談會、員工離職訪談記錄、人員流動統(tǒng)計(jì)表，以及日常員工反應(yīng)等（以上見附件 1~3）。

許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進(jìn)缺點(diǎn)。事實(shí)上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點(diǎn)，對公司一樣有幫助。因此，內(nèi)部數(shù)據(jù)的收集主要區(qū)分為欲離職及在職兩種；此外，亦透過外界信息了解同業(yè)資訊息。（附件4）

二、分析

經(jīng)過資料的收集及與員工面對面的談話后，整理出目前公司面臨的下列幾個(gè)問題：

1、車間員工的離職率特別高，主因是“工齡疲倦”，就是說做了很多年了，但工資一直停留在一個(gè)固定層次且未能有提升的機(jī)會，故喪失繼續(xù)工作的意愿。

2、公司的征員程序不佳，無法有效篩選不適合公司或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時(shí)間不長。如：健康篩選，靈活性、視力、合群性等。

3、對員工的生活不重視，如飲水問題、日常用水問題、康娛設(shè)施不足、宿舍管理空洞化等，最嚴(yán)重反應(yīng)的是伙食衛(wèi)生不佳，造成員工心理陰影不斷擴(kuò)散（已有事證，廠內(nèi)多名員工患有乙肝及其它病癥）。

4、2010年遷廠時(shí)，可能由于事前溝通不足，造成員工不滿意，導(dǎo)致大多數(shù)陸續(xù)離職，更由于自2011年8月至今，合計(jì)離職總?cè)藬?shù)為1001人。

5、公司（主管）沒有信用，所以員工再也不信任公司。這是很糟糕的情況，如：收了廠服壓金而不發(fā)廠服；福利社賣東西比人家貴沒關(guān)系，還有過期的；公司說發(fā)薪日是每月1~10日，可是永遠(yuǎn)都是10日，從來都不提前；主管帶頭作假（比如ISO）、主管的承諾永遠(yuǎn)是遙不可及或曇花一現(xiàn)。

6、公司任人唯親，從上至下，很多干部都是這樣，所以有許多員工認(rèn)為待遇不公平，連晉升也沒希望；只要是『親信』決定的事，那就是了，不能改。

7、待遇不佳。有一些作業(yè)員進(jìn)廠已經(jīng)5、6年了，領(lǐng)的薪資跟新人差不多（部分與計(jì)時(shí)不公平有關(guān)），導(dǎo)致員工心理不平衡，于是相繼離開。

8、因?yàn)樾劫Y設(shè)計(jì)及對技術(shù)性職工重視程度不足，導(dǎo)致員工被挖角、跳槽、帶動其他員工離職。

三、采行措施與建議策略

1、訂出合理、可接受的離職率：

有些員工離職是無法避免的，并非公司的問題。例如，員工因

為個(gè)人因素，無法再繼續(xù)工作。有些員工離職甚至對公司是好的，例如公司可以帶進(jìn)新血。我們必須看出數(shù)字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

所以，建議先訂出合理、可接受的離職率，并以此為目標(biāo)要求

各部門務(wù)必達(dá)成。此處建議制造部門離職率為7%~5%為第一段目標(biāo)，其他部門為1%以下。第二階段目標(biāo)為制造部門3%，其他部門0.5%以下。

2、調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)：

采取較公平合理的薪資制度，避免人為操作（如附件：薪資結(jié)

構(gòu)實(shí)行方案1），同時(shí)考慮（經(jīng)評量后）設(shè)計(jì)員工分紅制度，藉以激勵(lì)員工、感謝員工為公司的奉獻(xiàn)。

3、持續(xù)改善員工的生活照顧：

借由每月之員工座談會，每周之后勤改善會議，每月之宿舍長

會議，嚴(yán)格督導(dǎo)各個(gè)方案落實(shí)情況。同時(shí)重視員工的安全、健康、衛(wèi)生與情緒，適時(shí)提供應(yīng)該給予的協(xié)助。

4、設(shè)置溝通管道：

設(shè)置員工意見箱及副總（或林總）電子郵箱，持續(xù)收集在廠員

工之意見，盡力杜絕徇私枉法之情事。

5、建立完善的征員程序：

有效篩選不適合公司之員工與防止 『朋黨』營私對立；對于在職之員工，施以計(jì)劃性之教育訓(xùn)練，提升素質(zhì)。

6、堅(jiān)持成本控制：

更嚴(yán)格的控制成本，并要求從主管做起，任何浪費(fèi)情形均不允

許，以養(yǎng)成節(jié)約風(fēng)氣，增加企業(yè)競爭力。

7、重視人力資源：

人員應(yīng)適才適任。藉由測試、評量等工具，使員工得以發(fā)揮所

長；同時(shí)，設(shè)計(jì)、安排符合員工之教育訓(xùn)練，俾使員工能和公司一起成長并獲得正常升遷。

8、經(jīng)常性的收集外部信息，尤其是同業(yè)訊息。

9、注重管理問題：

并將上述策略與建議列入管理績效評估，做成循環(huán)式的作業(yè)模

式。

四、結(jié)語

要留人,先留心！

如果現(xiàn)有工作與其他工作機(jī)會的條件相差不多，一般人會傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng)歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有著較大的優(yōu)勢。

所以，公司必須持續(xù)不斷的努力，為公司本身留下公司想留下的員工。

提案人：