第一篇：通過管理降低新員工離職率（寫寫幫整理）

通過管理降低新員工離職率（年終熱點）

很多企業(yè)面臨一個難題，新進員工離職率居高不下，特別是在加入企業(yè)的一兩年之內(nèi)，新人發(fā)生變動的概率很大。一項調(diào)查顯示，高離職率已經(jīng)是影響企業(yè)發(fā)展的大問題，在離職的員工中有半數(shù)以上是新進入人員，這表明針對新進入人員如何通過有效的管理降低離職率十分重要。造成新進員工離職的原因多種多樣，工資待遇是很大的因素，但針對新人群體重視不夠，缺乏有效的管理措施也是一個重要方面。本文介紹一些企業(yè)的實際做法，這些企業(yè)通過一系列的措施有效地降低了離職率，而且能夠幫助新人快速融入企業(yè)。

融科的新員工導入計劃

融科公司是北京中關(guān)村的一家高科技企業(yè)，主要為一些大型機構(gòu)提供計算機軟硬件的維修服務，自2003年以來公司發(fā)展迅速，從幾千萬的銷售額迅速增加到幾個億。公司高速發(fā)展，人員增加，每年都會引進一批新人，新人有畢業(yè)的大學生，還有跳槽或者應聘過來的有經(jīng)驗人員。令公司苦惱的是新進入人員很不穩(wěn)定，有三分之一以上的新員工一年內(nèi)就會離開公司，有時還會影響公司的老員工，使得一些老員工離職。面對這一情況，公司分析了原因，中關(guān)村一帶公司眾多，競爭激烈，較高的離職率并不為奇，公司的薪酬福利水平只在中上等，一些人員來到公司為了積累經(jīng)驗，一旦有些能力后希望較快跳到大公司去發(fā)展。除了這些短期內(nèi)難以改變的客觀因素之外，公司通過對離職人員的訪談后發(fā)現(xiàn)，還有很多人離開公司是因為感覺沒有受到重視，難以融入公司，所以選擇離開。為此，公司制定了一個新員工導入計劃，專門對新進入員工給予一定的關(guān)注，并通過一系列舉措穩(wěn)定這些員工，這些措施中最具特色的有兩種，一是“結(jié)對子”活動，二是部門入職導入?！敖Y(jié)對子”活動借鑒了日本豐田公司的“教父制”。豐田公司為新進入的員工安排企業(yè)教父，企業(yè)教父都是德高望重技術(shù)精深的專家，對于新員工，特別是剛剛步入職場的大學生來講，教父能夠很好地幫助他們成長，排解他們心理上的不適應性，帶領(lǐng)他們慢慢發(fā)展職業(yè)能力和專業(yè)能力。融科公司受此啟發(fā)，結(jié)合本公司的實際，產(chǎn)生了自己的結(jié)對子活動。高科技公司都是年輕人，40歲之上的人很少，從稱呼上，從人際關(guān)系上都很難直接實行豐田的教父制，于是經(jīng)過改進，對每位新進入的員工都安排一名企業(yè)的專業(yè)人士與之結(jié)對子，所選的專業(yè)人士都是在公司任職時間較長、有工作經(jīng)驗、有一定職位和善于溝通的人，一名專業(yè)人士可以帶2～3名新人。這種安排類似于我國早期國有企業(yè)的師傅帶徒弟，也類似于豐田的教父帶新人，但是這種結(jié)對子活動沒有那么正式，最長一年之后結(jié)對子活動取消，或者當新人已經(jīng)完全適應了企業(yè)環(huán)境后就自然停止。結(jié)對子一旦形成，老員工會通過各種方式讓新人熟悉企業(yè)，老員工會定期約新人談話，介紹企業(yè)的發(fā)展歷史，企業(yè)里有名人物的情況，幫助其解決工作中的難題，或者回答一些職場的困惑問題，有時老員工會下班后請幾位新人吃飯，談到的話題遠遠超過工作內(nèi)容。例如，該公司的總經(jīng)理每年都會與兩位新人結(jié)對子，有時候一起吃飯，總經(jīng)理和新人甚至都會討論有一天員工離開了公司如何更好發(fā)展的問題。通過這種方法，每一位進入公司的新人都能較快地適應公司的環(huán)境，新員工感覺到自己在單位有人關(guān)注，能夠較快融入公司圈子，新員工的穩(wěn)定性提高了。

部門入職導入也是一個很有特點的管理方法。下面是一個新員工部門入職流程表示例：上面這張表格需要新員工按照要求自己填寫清楚。這個表格只是一個工具，設(shè)計思路是每位入職到具體崗位的員工，由于不熟悉崗位工作，不熟悉這個崗位要和哪些崗位發(fā)生聯(lián)系，會感到迷惑，甚至受挫，同時也影響工作效率。部門入職導入整個周期為半個月，這個過程中新員工在人力資源部的安排下會與多個部門的很多關(guān)聯(lián)崗位工作人員進行交流。這樣按照表格要求，由人力資源部門人員陪同，新員工到所有相關(guān)崗位走一圈，了解雙方如何相互配合工作、需要哪些文件、人員的情況等。交流的內(nèi)容由相關(guān)崗位的老員工介紹，新員工學習并記住，反復溝通，當了解清楚基本情況后，雙方會簽字。通過這個過程，新員工很快了解了工作中的協(xié)作問題，而且與很多人熟悉起來，人力資源部門的人也介紹一些情況幫助新員工熟悉，這樣新員工由于不了解工作、受挫、人際關(guān)系等問題造成的離職問題減少了。

聯(lián)想的“入模子”培訓

很多企業(yè)都很重視培訓，也很重視新員工培訓，但像聯(lián)想這樣采取一系列有效措施，針對新員工認真設(shè)計和安排培訓的企業(yè)并不多。前些年聯(lián)想發(fā)展還沒達到現(xiàn)在規(guī)模的時候，高層人員就十分重視“入模子”培訓，柳傳志經(jīng)常親自上課，為了培養(yǎng)人，留住新人，聯(lián)想下的功夫很大。

入模子培訓從名稱上即可理解，新員工到了聯(lián)想先要“入模子”，熟悉聯(lián)想，理解聯(lián)想對員工的要求，通過這個培訓過程，使得員工的行為形成某種預期的規(guī)范。入模子培訓定期舉辦，聯(lián)想新進入的人員比較多，培訓也就循環(huán)進行，一般來講培訓周期較長，長的一周左右，短的3～4天，形式以上課為主，新人集中在一起，提供培訓的是聯(lián)想內(nèi)部的師資，參加培訓的是新員工。培訓從內(nèi)容上劃分大概分為兩種：一部分內(nèi)容是介紹聯(lián)想，包括聯(lián)想的發(fā)展歷史、制度文化等，例如柳傳志、楊元慶等創(chuàng)業(yè)元老有時會親自參與培訓，給新進員工講老聯(lián)想的故事，講聯(lián)想當初遇到過多少困難，是怎么克服的，一些創(chuàng)業(yè)者付出了哪些努力，直到今天聯(lián)想是怎樣一步步走過來的，很多加入聯(lián)想的人都是在這個環(huán)節(jié)被深深打動的。再如講師會介紹聯(lián)想的文化，聯(lián)想內(nèi)部自己創(chuàng)造的很多土話是什么含義，聯(lián)想人早期的責任心、上進心和事業(yè)心等。另一部分內(nèi)容是管理和專業(yè)培訓，包括如何進行時間管理，如何進行溝通，如何具備符合聯(lián)想要求的職業(yè)素養(yǎng)等，這部分培訓旨在提升新員工的能力。按照一位入模子培訓的負責人來講，入模子培訓早就超出了培訓的范圍，新人集中在一起相互交流，老領(lǐng)導、現(xiàn)任領(lǐng)導、培訓師和新人在一起很長時間，新人對公司可以建立一個基本概念，新人之間相互熟悉了，老員工與新員工之間也建立了交流的紐帶，這樣新人就能很快地了解聯(lián)想。一些參加過入模子培訓后來又離開聯(lián)想的人說，參加了這個培訓，感覺受到很大影響，一兩年之內(nèi)極少有想離開的。

國有企業(yè)的特殊性

國有企業(yè)引進新人一般都是新畢業(yè)的大學生，制度限制下直接引進已經(jīng)工作的人員很少。大型國有企業(yè)具有很多優(yōu)勢，穩(wěn)定的職位，較高的收入，豐厚的福利，因此新員工的離職率并不高，但在制造、工程等部分競爭較為激烈的行業(yè)，新員工離職率高也是一個大問題。例如，中船公司的各大船廠近年都面臨新分配來的大學生紛紛跳槽出走的難題，下面就以某船廠為例介紹如何穩(wěn)定新入職大學生。

該船廠每年引進50～80名大學生，近年，在各種因素作用下，大學生半年內(nèi)跳槽的最高比例達到30%。以前，新入職大學生并沒有受到特別關(guān)注，入職以后，開始既定的程序，領(lǐng)導見見面、談談話，安排幾個活動，經(jīng)過入職培訓之后就分配到各個車間現(xiàn)場鍛煉，車間和班組的領(lǐng)導像對待一般員工一樣安排工作。自從大學生離職率增高之后，該船廠開始重視，導入了管理舉措。

人力資源部經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，很多大學生辭職是由于不適應造船現(xiàn)場的條件，到處都閃光

冒煙的電焊，大型的起重設(shè)備，嘈雜的現(xiàn)場，外包工滿身的油污，看到這些，很多入職鍛煉的大學生感到害怕、感到灰心，第一印象對大學生產(chǎn)生了負面影響。為此，人力資源部調(diào)整了策略，現(xiàn)場鍛煉必不可少，一點苦都不能吃的也不必留下，同時也要讓大學生全面了解船舶制造工作，具體做法就是多次帶領(lǐng)大學生參觀總部大樓、研發(fā)中心、銷售中心等辦公場所，同時現(xiàn)場鍛煉之余也安排一定的行政活動、辦公活動讓大學生參與，例如，新船交接儀式，新辦公場所竣工儀式，外賓接待，總部領(lǐng)導接見等。這樣新來的大學生全方位認識企業(yè)，愿意留下來的人多了。

國有企業(yè)還有一個特殊“優(yōu)勢”，其黨組、工會組織的作用不可小視，這對于很多民營企業(yè)來講有一定借鑒作用，民營企業(yè)雖然機制靈活，效率高，可在很多組織功能的發(fā)育上嚴重不足。該企業(yè)還發(fā)現(xiàn)了一個導致新來大學生離職的原因，造船廠地處較為偏遠，距離市中心50多公里，而且女大學生少，搞對象、結(jié)婚是個大問題，這類看似是員工的個人私事，但當影響員工隊伍穩(wěn)定的時候，就需要采取管理措施。企業(yè)黨組書記發(fā)現(xiàn)此情況后與工會進行了磋商，一方面安排一些年輕人相互接觸的活動，讓廠內(nèi)的年輕人相互熟識創(chuàng)造機會，另一方面與船廠距離不遠的一家醫(yī)院和護士學校聯(lián)系，舉辦兩個單位之間的“聯(lián)姻”活動，這個辦法起到了大作用，很多年輕人找到了合適的對象結(jié)婚，并在當?shù)卦赂鶃?，這種“聯(lián)姻”活動已經(jīng)搞了五年，每年都會收到很大成效，新進大學生的離職率降到很低。

上面介紹了一些企業(yè)為了留住新員工所做的管理努力，這些實際的管理方法容易借鑒，但是在面對新員工群體的時候，管理者如果不抱著對這一群體的深刻理解，如果不是真心實意地解決管理問題，如果不能辨析紛繁復雜現(xiàn)象之下的種種動因，只是單純的將新員工視為掙錢工具，視為領(lǐng)工資的成本，視為博弈的對象，那么，無論多少可以靈活應用的工具方法都不會起作用，表面化地借鑒其他企業(yè)的做法不會產(chǎn)生鮮活的靈魂。

第二篇：如何降低新員工離職率

如何降低新員工離職率

工作環(huán)境, 內(nèi)心世界, 一個階段, 空間, 心態(tài)

員工離職率居高不下是很多企業(yè)面臨的一個難題，一項調(diào)查顯示，高離職率已經(jīng)是影響企業(yè)發(fā)展的大問題，在離職的員工中有半數(shù)以上是新進入人員。每個企業(yè)都在討論新員工離職率問題，但是首先要明確一個問題，離職率多少算是正常的?離職率只要低于10%就是正

常。

新員工離職原因分析

一、針對新人群體重視不夠，缺乏有效的管理措施。

新員工在試用期內(nèi)就離職，主要原因是公司在招聘時新員工已經(jīng)對公司有一種期望，當新員工進入公司工作后發(fā)現(xiàn)，期望與現(xiàn)實有很大距離。這個時候新員工通常會處于矛盾狀態(tài)，努力調(diào)整自己心態(tài)適應新的工作環(huán)境中同時萌生退意，如果公司沒有及時洞察新員

工的內(nèi)心世界，經(jīng)過一個階段的思想斗爭，有些新員工就會在試用期內(nèi)離職。

二、工作比較單

一、枯燥、乏味。

由于職業(yè)類別原因，有點工作性質(zhì)比較單一，或者企業(yè)在職業(yè)發(fā)展設(shè)置上存在不足，導致員工晉升空間小，發(fā)展有限。新員工入職后發(fā)現(xiàn)如果干的事情不能學到新的東西，工

作就會變得枯燥乏味，只好通過離職來保證自己能獲得水平方向上的職業(yè)發(fā)展。

三、管理、溝通不暢

溝通大致可以分為三類：直接上司和下級員工之間、高層管理者和基層員工之間、平

級員工之間。

1、新員工將自己的直接上級視為獲得關(guān)于職位以及公司信息的一個重要來源，員工們

如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很難對企業(yè)產(chǎn)生依附感;

2、高層管理者與基層員工的溝通也很重要。高層管理者往往站在戰(zhàn)略的角度看待公司的發(fā)展問題，提出的方針、政策、計劃具有前瞻性，但是基層員工多數(shù)看到的是現(xiàn)在怎么

樣，如果缺乏溝通，將導致基層員工不理解高層的做法，對企業(yè)的前景不看好;

3、平級員工之間溝通不暢體現(xiàn)在部門與部門之間員工的溝通不夠。很多員工存在這樣的現(xiàn)象：大家同處一個企業(yè)，但是相互之間卻缺乏一些最基本的了解。員工在企業(yè)的人際

圈子常常陷于一個小團體，感受不到公司的氣氛。

四、工資待遇是新進員工離職的很大一部分原因。

薪酬的主要壓力來自于外部。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，對于新入職基層員工來說，離職成本小，生存需要是主要的，所以對薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪資待遇比不

上同等職位的其他企業(yè)，員工離職的概率將會很大。

降低新員工離職率方案

一、從招聘抓起

在招聘的操作中，向求職者提供實際工作預覽(Realistic Job Previews)，讓求職者了解工作和公司的實際信息，這些信息應當包含公司的正面信息和負面信息。當求職者被告知工作或公司不好的信息時，他能夠做出是否愿意再這樣的公司接受這樣的工作。

通過坦率的介紹實際工作預覽，真正有興趣、有能力、有符合公司職業(yè)規(guī)劃的求職者

會被吸引，而那些只想找份工作的往往被這些信息嚇倒。

二、關(guān)懷新員工

學會穩(wěn)固員工的思想，了解他們的真實想法，從而關(guān)心他們，給予他們支持。當然，同時我們還要加強對員工的培訓，讓他們牚握技能技巧，提升自己的能力，使之實現(xiàn)自己的目標，讓他們看到希望。從而在本崗位做出成績。

三、良好的工作環(huán)境

員工把一天生命的三分之一給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應根據(jù)不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業(yè)在年終時發(fā)年貨一律是大米、食油等，結(jié)果員工不但不領(lǐng)情，反而說很多風涼話。現(xiàn)在這種現(xiàn)象已很少了。同理，現(xiàn)一些單位對

員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。

四、良好的職業(yè)發(fā)展前景

企業(yè)要為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)的價值觀與員工盡量保持一致，對相同的問題

有不一樣的看法是正常的，員工的權(quán)力欲、參與欲本沒有錯，關(guān)鍵是引導。

五、制定人性化薪酬福利政策

以人性化管理為指導思想，在公司總體分配框架內(nèi)，能夠向員工提供多種福利組合，使福利的效用最大化，以最終實現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵功能。

第三篇：降低離職率

降低離職率

1入職控制:把好入職關(guān),規(guī)范入職流程,強化制度培訓,在入職時讓員工建立信心，注重培訓剛來就上崗不利新人發(fā)展，同時造成公司成本浪費。

2離職控制:控制新員工離職,手續(xù)定時辦理(次周)，離職原因分析。3長期控制措施：改善員工工作生活環(huán)境，提高特殊崗位補貼.4做好人崗匹配減少離職

5關(guān)心員工：從思想上重視員工，從態(tài)度上關(guān)愛員工，從技能上培養(yǎng)員工，從人際上友愛新員工為新員工營造一個成長的空間和環(huán)境。員工的抱怨及時處理不然會影響到其他人，經(jīng)常與員工溝通。

6制度留人，待遇留人：老員工待遇應適當提高

7人性化管理讓員工舍不得離開

8提高加班率

第四篇：淺談降低員工離職率

淺談企業(yè)降低員工離職率的——有效措施

21世紀是信息時代，而人力資源作為我國進入21世紀以來的新型概念，正不斷的在我國各個企業(yè)中不斷的發(fā)展和完善。與此同時，我們可以清楚的看到人力資源已成為企業(yè)不可或缺的重要資源。隨著信息時代的來臨，作為經(jīng)濟的重要支柱，現(xiàn)代企業(yè)在知識經(jīng)濟時代以人為本的管理原則已經(jīng)成為企業(yè)公認的準則，相應地，人力資源管理在企業(yè)管理中越來越突現(xiàn)出它的重要性，如何使員工在企業(yè)中發(fā)揮最大的潛能，各盡所能為企業(yè)帶來更大效益和作用，以及降低員工的離職率都已經(jīng)成為各級管理者，尤其是企業(yè)高層管理者共同關(guān)注的一個重要問題。

人力資源作為一種資源來講，它是一種最具有活力和創(chuàng)造力的資源。同物質(zhì)資源和自然資源相比，人力資源是以自身為載體，具有目的性、主觀能動性和社會性。人能夠根據(jù)事物的發(fā)展狀況，進行自我控制，使事物的發(fā)展、變化達到目的，并且能夠根據(jù)外部可能性和自然條件、愿望，有目的地確定經(jīng)濟活動的方向，在這一活動中，使其他資源獲得增值。

人力資源也有數(shù)量質(zhì)量之分。人力資源的數(shù)量，只能代表擁有人員的多少，數(shù)量再多質(zhì)量較低的人力資源，是不能使企業(yè)的經(jīng)濟得到發(fā)展的，這一點已被現(xiàn)代的許多不發(fā)達地區(qū)及國家證實，他們擁有大量的低水平的過剩人員，卻造成貧窮落后。人力資源是經(jīng)濟增長的直接推動力量，這不僅因為物質(zhì)資源需要人力資源去加以運用和推動，更重要的是人力資源可以改變或提高物質(zhì)資源的效能。然而，人力資源的作用不是通過它的質(zhì)量方面表現(xiàn)出來的。在一個生產(chǎn)企業(yè)里，擁有了先進的廠房、設(shè)備及高科技，這只能說，它具備了創(chuàng)造高價值的條件。如果沒有高素質(zhì)、高知識的人會使用那些設(shè)備、高科技術(shù)，那么，設(shè)備和先進技術(shù)就是一堆廢物，它不僅不能創(chuàng)造價值，反而還浪費了資本。馬克思在“資本論”中曾經(jīng)指出，物質(zhì)資源只有在人的力量的驅(qū)動下，只有“被勞動的火焰籠罩著，被當作勞動自己的軀體”時，才能被賦予活力，才能在生產(chǎn)過程中發(fā)揮自己的職能和作用。任何一個企業(yè)的生產(chǎn)過程不但需要人的力量來引發(fā)、調(diào)整、控制，而且必須是有知識、有水平、有能力的人的操縱過程，只有使物質(zhì)資源同人力資源有機地結(jié)合，才能完成生產(chǎn)過程中人們期盼的價值增值過程。所以，企業(yè)要想獲得經(jīng)濟增長，首先要具備高知識、高素質(zhì)的人力資源。

實習單位簡介

我所在的實習單位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，經(jīng)營范圍包括包裝食品、飲料、酒水、煙、餐飲、書和報刊的銷售等，以特許加盟的方式經(jīng)營便利店?？偣疚挥谔袞|客站以西，總面積約10000平方米，在職員工約400多人，分設(shè)人力資源部，財務部，審計部，盤點組，營運中心，采購部，資財部，物流部等，現(xiàn)有餐飲早早便利、語果生鮮便利、金虎便利三大營運中心。金虎便利發(fā)展至今，在太原已開設(shè)近500家分店，公司于2009

年9月成立語果事業(yè)部，經(jīng)過一個半月的市場調(diào)研與實際考察決定在太原市長風街長風小區(qū)成立語果第一家門店，命名為語果8001號語果生鮮便利超市，至今已發(fā)展到11家語果分店。公司本著“客戶導向，持續(xù)改進，堅守承諾的價值觀，和全心全意為顧客的服務理念不斷的改進和不斷的創(chuàng)新，力求完美。

公司人力資源的現(xiàn)狀

金虎公司采用培訓與工作同步的模式，

第五篇：如何降低實習生離職率

活躍在職場求職期的人群，絕大多數(shù)是剛畢業(yè)的應屆生以及畢業(yè)1、2年之后依然沒有穩(wěn)定工作的求職者。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展，公司給予的平臺能否突顯自己的價值。而能否得到發(fā)展空間主要體現(xiàn)在以下兩點：

（1）企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉升制度，能否為員工量身打造職業(yè)發(fā)展之路；

（2）企業(yè)能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質(zhì)。當下知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。打造和諧的企業(yè)文化

很多應屆生是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇匆匆離開，主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立、不受大家歡迎。

與人之間并不存在真正意義上的“代溝”，而更多的是因為缺乏一定的溝通而產(chǎn)生的一個誤解。企業(yè)HR在抱怨現(xiàn)在應屆生不靠譜、任性、沒有足夠的職業(yè)素養(yǎng)的同時，是否捫心自問過產(chǎn)生的原因到底是什么？其實主要的原因在于企業(yè)和個人之間沒有搭建好溝通的橋梁，沒有真正走進應屆生的心里探尋他們的真實想法。

他們其實很簡單，對于工作沒有更多詳細的規(guī)劃，更多的是希望企業(yè)能給予一定的指引，老員工在工作中能給予一定的幫助，而非一味地排斥和壓榨。任何人都有自我保護的意識，如果企業(yè)無法為員工打造和諧的工作氛圍，那么就難怪現(xiàn)在的應屆生展現(xiàn)他們叛逆的一面。試問，如果企業(yè)HR能夠及時的扮演連接彼此之間紐帶的角色，給予關(guān)懷和幫助的話，又會有誰愿意離開企業(yè)溫暖的懷抱呢？